Estrategias - Material de Apoyo

EL BALANCED
SCORECARD
ESTRATEGIAS
EL BALANCED SCORECARD
Los expertos en JIT dicen con

frecuencia: Lo que no generan valor, es
un desperdicio, por lo tanto elimnelo
EL BALANCED SCORECARD
Es un sistema de administracin que
traduce la estrategia en un conjunto de
indicadores, con el propsito de ponerla
en prctica, dirigirla, controlarla, medir
su efectividad y ajustarla en funcin del
futuro.
Cul es el gran problema de la

Gerencia Estratgica?
En sus dos grandes engranajes:
La formulacin (el Qu) y
La implantacin (el Cmo),
es la falta de marcadores de su
eficiencia y eficacia.
Cul es el gran problema de la

Gerencia Estratgica?
Por lo general, la Administracin
estratgica se ha atrapado en la
propuesta de frase bien
intencionadas, pero sin mtricas.
En qu momento se desafa a la imaginacin y se

toma en cuenta la magnitud de la estrategia
adoptada?
cuando se busca la forma de medirla

La cuestin est como medirla y ajustar el
qu y en cmo medir y ajustar el cmo
EL BSC(CMI) COMO PUENTE Y SEAL DE LA

GERENCIA ESTRATEGICA
EVOLUCION DE LAS ESTRUCTURA DEL

VALOR DE MERCADO DE LAS EMPRESAS
120
100
80
Activos Tangibles
60
Activos Intangibles
40
20
0
20-70 's
80 's
90 's
2000
Las desigualdades entre el valor del

mercado y el valor formal de las
empresas, se debe a que hoy en da la
riqueza organizacional es resultado la
perspectiva de su xito presente y
futuro
Ejemplo: Microsoft u Oracle.
EL OBJETO DEL BALANCED

SCORECARD
La razn del BSC, son las

estrategias, y las estrategias se
formulan en respuesta a un
objetivo y de las metas.
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y
FACTORES INVOLUCRADOS
a)
ESTRATEGIAS ELEMENTALES
Consiste en elegir la ventaja competitiva con
la cual la UE saldr al mercado. Esta ser un
arma poderosa si es distintiva, sostenibles,
percibida y valorada por los clientes.
Comprende:
ESTRATEGIAS ELEMENTALES
POSICION ESTRATEGICA
FACTORES CLAVES
INVOLUCRADOS
Novedad
Nivel de Stocks, tiempo de desarrollo,

costo de obsolescencia, porcentaje de
fracasos
Intimidad con el cliente
Utilidad por cliente, flexibilidad operativa,

cultura de calidad en el servicio
Precio inferior
Productividad, costos relevantes, margen

unitario esperado
Calidad Superior
Beneficios claves, percepcin de las

caractersticas de calidad, relacin
calidad/precio.
Rapidez (menor tiempo)
Tiempos con y sin valor, ciclo operativo,

actividades claves, rentabilidad de rapidez.
b)
DECISIONES PMP
Se constituye en el marco dentro del cual
actuar la UE. Responde a las preguntas:
Qu productos ofrecer?, A quines y en
qu lugares? y Cmo distinguiremos los
productos en la mente de los clientes?.
DECISIONES PMP
POSICION ESTRATGICA
FACTORES CLAVES
INVOLUCRADOS
PRODUCTO
Rentabilidad por producto, relacin

volumen de ventas/costo total
unitario.
MERCADO
Valor futuro o por cliente, rentabilidad

por cliente.
POSICIONAMIENTO
Singularidad, especialidad, relevancia,

consistencia.
c)
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTENSIVO
Con este modelo se moviliza las ventajas
competitivas para aprovechar las oportunidades de
incrementar los beneficios de la UE, en el mismo
sector donde acta, especialmente en relacin a los
clientes actuales y a los segmentos potenciales a
quienes se les podra ofrecer los productos actuales.
INTENSIVO
FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS
Penetracin va mayor frecuencia
Ventas de productos actuales, venta en los segmentos actuales, cantidad consumida por ocasin, variacin
de cantidad de ocasiones por unidad de tiempo
Penetracin va mayor cantidad
Venta de productos actuales, venta en los segmentos actuales, variacin de cantidad consumida por
ocasin, cantidad de ocasiones.
Penetracin va nuevos productos
Venta de productos actuales, venta en los segmentos actuales, variacin de la cantidad consumida en la
satisfaccin de nuevas necesidades
Desarrollo de productos va aumento de

atributos
Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales, venta total (para medir la incidencia de la
adicin de atributos).
Desarrollo de productos va ampliacin de

gama
Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales, venta por presentaciones, venta total (para
medir la incidencia de la ampliacin de gama).
Desarrollo de productos va producto mejorado
Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales, venta total (para medir la incidencia de los
productos mejorados).
Desarrollo de segmentos va nuevos canales
Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos.

Ventas por canal, venta total (para medir la incidencia de utilizar nuevos canales)
Desarrollo de segmentos va nuevos medios
Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos, ventas por medios, venta total ( para medir la
incidencia de utilizar nuevos medios)
Desarrollo de segmentos va expansin

geogrfica
Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos, ventas por segmento geogrfico, venta total
(para medir la incidencia de la expansin geogrfica)
Desarrollo de segmentos va refinanciamiento
Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos refinados, venta total (para medir la incidencia
de ingresar a segmentos refinados)
INTENSIVO
PENETRACION
Mayor
Frecuencia
Mayor
Cantidad
Nuevos
usos
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Aumentar
atributos
Ampliar
gama
Producto
Mejorado
DESARROLLO DE SEGMENTOS
Nuevos canales
Comercializacin
Nuevos medios
comercializacin
Expansiones
geogrficas
Refinamientos en
Segmentacin
d)
ESTRATEGIAS GENERICAS
Segn este modelo, las posiciones

estratgicas se deducen de la
combinacin de dos ejes: La ventaja
competitiva en toda la cadena de valor
de la organizacin y la amplitud del
mercado.
POSICIN ESTRATEGICA
Liderazgo en Costos
Costos centrados
Diferenciacin
Diferenciacin centrada
Participacin de mercado, costo total

unitario, productividad, margen
unitario.
Posicin en participacin de mercado,
costo total unitario, productividad,
margen unitario.
Percepcin de la calidad distintiva,
utilidad de la calidad adicional
Percepcin de la cantidad distintiva,
utilidad de la calidad adicional,
posicin en participacin de mercado.
M
B
I
T
O
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O
Objetivo
Amplio
LIDERAZGO EN
COSTOS
DIFERENCIACION
Objetivo
Reducido
CENTRADO EN
COSTOS
DIFERENCIACION
CENTRADA
Costo Inferior
Diferenciacin
VENTAJA COMPETITIVA
e)
EL MODELO DE PHILIP KOTLER
PHILIP KOTLER, sugiere que las

estrategias de la posicin que ocupa un
negocio en cuanto a su participacin de
mercado. Consecuentemente, se notar dos
grandes grupos de posicin: los lderes y los
no lderes. En este segundo conjunto se
consideran a los retadores, los seguidores y a
los especialistas.

Lder y modalidad de expansin del mercado total
Variacin de las ventas del sector, participacin de mercado
Lder y modalidad de defensa de la participacin

de mercado
Participacin de mercado, utilidad de la defensa de participacin de Mercado
Lder y modalidad de expansin de la

participacin de mercado
Participacin de mercado, variacin de costo total unitario
Retador con ataque frontal
Productividad de la inversin en el ataque frontal, variacin de la participacin de mercado
Retador con ataque de flanco
Productividad de la inversin en el ataque de flanco, variacin de la participacin de mercado
Retador con ataque de envolvimiento
Productividad de la inversin en el ataque de envolvimiento, variacin de la participacin de

mercado, variacin del costo total unitario (para evaluar la probable prdida de economas de escala
y al probable obtencin de economas de alcance)
Retador con ataque desviado
Utilidad del ataque desviado, variacin de la participacin de mercado
Retador con ataque de guerrilla
Costo de entrar, costo de salir, utilidad de entrar y salir a segmentos de poca importancia para
lderes, participacin de mercado.
Seguidor clonador
Percepcin de la diferencia entre el original y la copia, costo beneficio del actor de copiar.
Seguidor a distancia
Percepcin de la diferenciacin, costo beneficio del acto de copias con diferenciacin.
Seguidor adaptador
Percepcin de la adaptacin o mejorar, participacin de mercado
Especialista o nicho diferenciado
Posicin en participacin de mercado, percepcin de la calidad distintiva
Especialista o nicho de precio bajo
Posicin en participacin de marcado, costo total unitario

a)
LDER
b)
c)
Expansin mercado total

Defensa de participacin de mercado
Expansin de participacin de mercado.
RETADOR
a)
NO LDERES
b)
c)
d)
e)
Frontal
Flanco
Envolvimiento
Desviado
Guerrilla
SEGUIDOR
a)
b)
c)
Clonador
A distancia
Adoptador
ESPECIALISTA
a)
b)
Diferenciado
De precio bajo
Preferible ser
cabeza de
raton que
cola de
len
f)
EL CUADRO ESTRATEGICO
Al Ries y Jack Trout, complementan las respuestas de Philip
Kotler y plantean tambin que las estrategias emanan del
nivel de participacin de mercado ostentando por
determinada UE. As tenemos que, a los lderes se les
corresponder adoptar la guerra defensiva; a los segundos o
terceros, la guerra ofensiva, a los terceros, cuartos y dems
competidores fuertes, la guerra de flanqueo; y a las UE
pequeas que se alejan de los competidores grandes, la
guerra de guerrillas.
EL CUADRO ESTRATEGICO
POSICION
ESTRATEGICA
Guerra defensiva
Tamao del mercado total, participacin de mercado,

relacin beneficio costo de los que se mantiene o gana
frente a lo que se perdera de no invertir en defenderse.
Guerra Ofensiva
Productividad de la inversin en guerra ofensiva, variacin

de la participacin del mercado.
Guerra de
flanqueo
Productividad de la inversin en la guerra de flanqueo,

variacin de la participacin de mercado, balance de xitos
y fracasos en la guerra de flanqueo.
Guerra de
Guerrillas
Comparativo de costos relevantes unitarios con lderes,

variacin de los costos de entrar, variacin de los costos de
salir, utilidad de entrar y salir a segmentos de poca
importancia para lderes, participacin de mercado.
g)
CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA

ESTRATEGICA
Kenichi Ohmae, desde una perspectiva selectiva,
ms que rivalizadora o determinista, recomienda:
concentrarse en los factores claves de xito,
expresados en trminos de segmentos o procesos
relevantes; adoptar iniciativas agresivas
encaminadas a romper las reglas de juego
convencionales; explotar la superioridad relativa de
la UE en relacin a sus competidores claves; y
aprovechar los grados de libertad estratgica
ofrecidos por el sector donde se compite.

ESTRATEGICA
POSICIN ESTRATEGICA FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS
Concentrarse en los
factores claves de xito
Procesos claves, productos claves, segmentos o

nichos claves, activos en factores claves.
Construir una
superioridad relativa
Caractersticas nicas, percepcin de

caractersticas nicas, demora en la reaccin de
competidores.
Buscar iniciativas
agresivas
Reglas de juego convencionales, durabilidad

futura de las reglas de juego, vulnerabilidad de la
regla de juego a desquiciar, probabilidad de
obtener resultados favorables.
Aprovechar los grados de

libertad estratgica
Segmentos desatendidos, necesidades no

atendidas, futuras barreras a la entrada, tiempo de
reaccin de los competidores.

ESTRATEGICA
Compite
Con
Sabidura
FCE
Intensifica diferencia
Funcional
INICIATIVAS
AGRESIVAS
Va a la raz del problema
Evita la
Competencia
directa
SUPERIORIDAD
RELATIVA
Explota las debilidades de
los competidores
GRADOS DE LIBERTAD
ESTRATEGICA
Lleva al mximo los
beneficios para el usuario
Antiguo / Existente
Nuevo / Creativo
NEGOCIO / PRODUCTO QUE SE OFRECE
h)
ESTRATEGIAS DE INNOVACION
Constantinos Markides, pone a disposicin de los
ejecutivos un modelo eminentemente creativo. Este
modelo no da por sentado. Por el contrario, advierte
que se debe redefinir: el negocio; el segmento de
clientes elegidos (el Quin) o el alcance de
mercado; los productos o el alcance de stos (el
Qu); y la forma de explotar las competencias
claves (el Cmo).
ESTRATEGIAS DE INNOVACION
POSICIN ESTRATGICA FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS
Redefinir el negocio
Productos claves, beneficios claves, capacidades claves,

amplitud de productos, amplitud de mercado, complejidad del
proceso de negocio.
Redefinir el quin
Atractivo o rentabilidad futura de segmentos claves,

oportunidades y amenazas futuras, competencias futuras.
Redefinir el qu
Productos claves, beneficios claves, aceptacin de productos

claves, importancia de beneficios claves para el cliente,
percepcin de beneficios claves.
Redefinir el cmo, modalidad de

compartir competencias
Procesos claves; valor agregado o eficacia en procesos claves

por transferencia combinada, reciproca y simultnea de
experiencias

reutilizar las competencias.
Procesos claves; valor generado o eficacia en procesos claves

por transferencia no combinada, unidireccional y gradual de
experiencias.

expandir las competencias.
Nuevas capacidades; eficacia de las nuevas capacidades (medida

en funcin de su utilizacin en el aprovechamiento de nuevas
oportunidades)
i)
ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN EL VALOR

Dependiendo de la durabilidad en el tiempo, de un
determinado valor o beneficio esencial para el
cliente; y de la eficacia de una UE entregando tal
valor; se decidir si se contina ofreciendo dicho
valor o si se despliega esfuerzos para enfocarse en
otro valor. La eficacia ofreciendo un valor en
particular, se deduce comparndose con el
desempeo de un competidor importante,
entregando tal beneficio.

POSICION ESTRATEGICA FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS
Utilizar buen posicionamiento
para concentrar en valor futuro.
Consolidar procesos o desarrollar

nuevas soluciones.
Durabilidad de determinado valor, eficacia en la entrega

de determinado valor, inversin en percepcin de valor
actual, inversin en percepcin de nuevo valor,
evolucin del nivel de prestigio.
de determinado valor, consistencia de la estructura
organizacional, confianza y compromiso del personal,
costo de actividades que no agregan valor, nivel de
lealtad del personal clave.
Concentrarse en valor futuro.

de determinado valor, tiempo de la desinversin en la
percepcin del valor actual, inversin en el
posicionamiento del valor futuro.
Impulsar valores acompaantes o

desarrollar nuevas soluciones o
elegir otro valor y posicionarse
all.

de determinado valor, retorno de la inversin en valores
acompaantes o retorno de la inversin en aumento de la
eficacia del valor actual o retorno de la inversin en otro
valor clave.

DURABILIDAD DEL VALOR
E
F
I
C
A
C
I
A
Baja
Alta
Alta
I
Utilizar buen
posicionamiento para
centrarse en valor futuro
II
Consolidar proceso o
desarrollar nuevas soluciones
Baja
III
Concentrarse en valor
futuro
IV
Impulsar valores
acompaantes o desarrollar
nuevas soluciones o elegir
otro valor y posicionarse all.
j)
POSTURAS Y MANIOBRAS ESTRATEGICAS

SEGN NIVELES DE INCERTIDUMBRE
El presente modelo satisface la pregunta Qu hacer
o Qu decisiones estratgicas sern consistentes con
el nivel de incertidumbre del entorno?. Los niveles
de incertidumbre que aqu se manejan son:
Futuro suficientemente claro,
Futuros alternativos,
Un abanico de futuros,
Autentica ambigedad.

FUTURO SUFICIENTEMENTE CLARO

Cuando despus de una prediccin
concienzuda, el nivel de incertidumbre que
queda sobre el contexto, es casi cero.

FUTURO ALTERNATIVOS
Caracterizado porque despus de una seria
estimacin del futuro, el saldo de
incertidumbre puede agruparse en caminos
especficos son sus respectivas probabilidades
de ocurrencia.

ABANICO DE FUTUROS
Esto es, se sabe de manera general qu va a
ocurrir, pero no se sabe cuales seran los
resultados posibles.
Los resultados posibles tiene similar
probabilidad de ocurrencia o cualquiera
podra ocurrir.

AUTENTICA AMBIGEDAD
Es decir lo contrario al futuro suficientemente
claro, y por tanto en un contexto futuro as no
se puede prever qu escenario se presentar.

I
N
C
E
R
T
I
D
U
M
B
R
E
Autntica
Ambigedad
Control
del rumbo del mercado

(intervencin en la evolucin)
Grandes apuestas
Maniobras que no se lamentan
Invertir
en capacidades
organizativas
Invertir
Abanico de
Futuros
Control

Grandes apuestas
Percatarse
y responder
rpidamente
Sistema efectivo de informacin
Estructura flexible
Invertir
Futuros
Alternativos
Control

Grandes apuestas
Maniobras
Invertir
Restauracin
Elegir
Suficientemente
claros
de sectores
Grandes apuestas
Inversin inicial moderada
Configurar el futuro
que no se lamentan
progresivamente
Compromisos pequeos y
anticipados
Maniobras que no se
lamentan
progresivamente
Compromisos pequeos y
anticipados
Maniobras que no se
lamentan
progresivamente
Invertir inicialmente
cantidades moderadas
Maniobras que no se
lamentan
posicionamiento
estratgico
Adaptarse al futuro
POSTURAS ESTRATEGICAS
Reservarse el derecho a
participar
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UNIDADES

ESTRATEGICAS Y FACTORES INVOLUCRADOS
k)
INNOVACION COCEPTUAL DE LOS

NEGOCIOS
Es ms que reemplazar lo existente, pues abre
nuevas posibilidades y adems evita la rivalidad.
No es entonces si lo tradicional se hace de la
manera A, la innovacin consistir en hacerlo de la
forma B; sino que adicionalmente, el modo B
debe permitir el aprovechamiento de oportunidades
no explotadas, as como escapar de la
confrontacin.
EL QU INNOVAR: LOS COMPONENTES DEL MODELO

DE NEGOCIO
Componentes claves de un concepto de negocios
ESTRATEGIA BASICA
Misin del Negocio
Alcance del producto y del mercado
Bases de la diferenciacin
RECURSOS ESTRATEGICOS
Competencias bsicas
Activos estratgicos
Procesos bsicos
Configuracin
INTERFAZ CON EL CLIENTE

Ejecutivo y apoyo
Informacin y recepcin
Dinmica de relaciones
Estructura de precios
Fronteras
Beneficios RED DE VALOR
Proveedores
Socios
Coaliciones
EL QU INNOVAR: LOS COMPONENTES DEL MODELO

DE NEGOCIO
Componentes puentes o de contacto
La estrategia bsica y los La configuracin
recursos estratgicos
Manera nica de
combinar y relacionar
las capacidades, activos
y procesos con la
estrategia
La estrategia bsica y la
interfaz con el cliente
El qu y la manera de
satisfacer lo que
realmente quiere el
cliente
Los beneficios para el

cliente
Los recursos estratgicos Las fronteras de la

y la red de valor
organizacin
Se refiere a lo que la
organizacin hace por si
misma y lo que contrata
por fuera de su red de
valor
EL CMO CONVENCER SOBRE LA EFICACIA DE LA

INNOVACION CONCEPTUAL: AL POTENCIAL DE CREAR
RIQUEZA
FACTOR
EN QU CONSISTE?
EFICIENCIA
Lograr que el valor concedido por los clientes a los beneficios recibidos, sea
superior al costo de producir dichos beneficios.
EXCLUSIVIDAD
Lograr que el modelo sea nico en su concepcin y en su ejecucin, entregando

productos y servicios valiosos para los clientes.
AJUSTE
Alinear a todos los elementos del modelo de negocios, en torno al concepto

elegido
Rendimientos torno al creciente. Es la bsqueda del xito perpeto. Puede
lograrse a travs de los efectos de red, los efectos positivos de retroalimentacin y
los efectos de aprendizaje
IMPULSORES DE
UTILIDADES
Cerrando el camino a los competidores. Es aprovechar una oportunidad y

constituir barreras hermticas para impedir que los competidores ingresen. Se
puede hacer a travs de derecho de prioridad, puestos de peaje y clientes cautivos.
Economa estratgica. Son eficiencias derivadas del concepto. Son de tres tipos:
de escala, de enfoque y de alcance.
Flexibilidad estratgica. Es la reduccin del tiempo de respuesta a los cambios.
Proviene de la amplitud del portafolio, la agilidad operativa y del bajo punto de
equilibrio.
SIGNIFICADO DE LOS IMPULSORES

DE UTILIDADES
IMPULSOR DE UTILIDAD
SIGNIFICADO
EFECTOS DE RED
A mayor cantidad de opciones, de transacciones y de aceptacin, mayores ventas. Ejemplo: Centros

Comerciales, Cajeros, Tarjetas de Crdito.
EFECTOS POSITIVOS DE
RETROALIMENTACION
Una mayor base de clientes correspondida con un eficaz sistema de informacin, se traducir en mejores
productos o servicios. Ejemplo: Supermercados.
EFECTOS DE
APRENDIZAJE
A mayor acumulacin y aplicacin de conocimientos, ms nuevos conocimientos y por ende mayor

productividad. Ejemplo: Desarrollo de hardware.
DERECHO DE PRIORIDAD
Madrugar siendo los primeros y explorar eso para estar siempre adelante. Ejemplo: Desarrollo de
Software.
PUESTOS DE PEAJE
CLIENTES CAUTIVOS
Es apropiarse de una oportunidad y luego cobrar por el uso de esta. Ejemplo: Telecomunicaciones. Atar
sutilmente a los clientes. Ejemplo: Contratos para uso de celulares.
ECONOMIAS DE ESCALA
Es ganar eficiencia consolidando procesos, negocios o empresas. Ejemplo: Logstica de cadena de

farmacuticas.
ECONOMIAS ENFOCADAS
Es la eficiencia obtenida como resultado de la concentracin en la misin. Ejemplo: BMW
ECONOMIAS DE ALCANCE
Es la eficiencia obtenida como resultado de utilizar los mismos recursos en varios procesos, negocios,
empresas o pases. Ejemplo: Sony.
AMPLITUD DE
PORTAFOLIO
Es Ampliar la cartera de productos, capacidades o de clientes para cubrirse de los riesgos en un solo
producto, capacidad o cliente. Ejemplo: Sembrios agrcolas.
AGILIDAD OPERATIVA
Es basarse en bajos niveles de activos y de compromisos, para responder rpidamente a los cambios.
Ejemplo: Citibank Per.
BAJO PUNTO DE
EQUILIBRIO
Es la flexibilidad derivada de la mayor prontitud para obtener ganancias. Ejemplo: Escuela de Post Grado
dirigidas a estratos A y B.
PROCESO DE INOVACION
CONCEPTUAL DEL NEGOCIO
Revise los componentes y sub-componentes del

concepto tradicional de negocio.
Revise las conexiones existentes entre los
componentes y sub-componentes del concepto
tradicional de negocio.
Construya su nuevo concepto e negocio, sin
descuidar sus componentes y sub-componentes
claves.
Evale si el nuevo modelo generar excelentes
utilidades.
Ajuste del modelo.
DIMENSION DE LOS OBJETIVOS Y METAS

A NIVEL CORPORATIVO
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Como resultado de la confrontacin de las variables externas

claves frente a las competencias claves; y por consiguiente,
identificando aquellas capacidades comunes y necesarias
para afrontar con xito las variables externas claves.
En relacin al flujo monetario organizacional: ingresos,
gastos e inventarios.
En relacin al enemigo o enemigos comunes.
Dirigidas a romper las reglas de juego tradicionales.
En relacin a ser los primeros en llegar al futuro.
Creacin de nuevas fuentes de ingresos.
En relacin a la cultura organizacional corporativa.
ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO Y

Es oportuno destacar que los modelos que
explicaremos por extensin, deben utilizarse
complementariamente o posterior a la
eleccin de estrategias dirigidas en funcin de
los factores involucrados y de los cuellos de
botella limitantes del alcance de determinada
meta estrategica corporativa.
a)
ESTRATEGIAS EN RELACION
A LA VISION Y A LA MISION
MISION DE UNIQUE
FACTORES CLAVES
INVOLUCRADOS
Brindar la mejor oportunidad

de desarrollo profesional y
econmica a todas las mujeres
de Latinoamrica. Para lograrlo
le ofrecemos lo mejor:
Productos de alta calidad,
desarrollados con la ms alta
tecnologa de vanguardia y el
mejor de los servicios.
En la primera parte: Perfil de las

mujeres objetivo, oportunidades de
desarrollo profesional de mas mujeres
meta, costo de oportunidad de las
mujeres meta. En el segundo
prrafo: Caractersticas de calidad
superiores de los productos, elementos
blandos y duros de la tecnologa, nivel
de calidad de los elementos de
tecnologa, servicios ofrecidos,
caractersticas de calidad superiores
de los servicios ofrecidos.
b)
ESTRATEGIA DE CARTERA Y
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
A nivel de toda la organizacin se tiene que

decidir qu UE impulsar y al mismo tiempo,
qu estrategias emplear en cada tipo de UE.
Existen tres maneras de elegir las UE a impulsar,
mantener, descontinuar o seleccionar:
i.
La matriz del BCG
ii.
Redefinicin de la Matriz del BCG
iii. Estrategias dinmicas de cartera.
c)
INTEGRATIVO VERTICAL HACIA DELANTE
Supervit econmico, vigorosidad de las ventajas competitivas,

consistencia entre las actividades internas y las actividades cercanas al
cliente, satisfaccin del cliente.
INTEGRATIVO VERTICAL HACIA ATRS
Supervit econmico, nivel de aseguramiento de las ventajas

competitivas, estabilidad en el aprovisionamiento de in puts.
INTEGRATIVO HORIZONTAL
Supervit econmico, eficacia de las barreras a la entrada, costo

futuro de la salida.
Riesgos de capital; eficiencia en costos, tiempo y productividad;
consistencia de nuevos productos con actividades claves comunes;
relacin crecimiento de ingresos frente a crecimiento de recursos.
DISERSIFICADO CONCENTRICO
DISERSIFICADO HORIZONTAL
Riesgos de capital; eficiencia en costos, tiempo y productividad;

eficacia de ingresos de nuevos en mercados relacionados, nivel de
conocimiento de los nuevos mercados.
DIVERSIFICADO CONGLOMERADO
Riesgos de capital; eficiencia en costos, tiempo y productividad; nivel

de apalancamiento de infraestructuras y capacidades gerenciales
corporativas, nivel de diversificacin del riesgo de la cartera de
negocios, variacin absoluta de la riqueza.
d) EL ARTE DE LA GUERRA
Evasin
Mercados no atractivos a competidores fuertes, suficiencia de los mercados no

atractivos a competidores fuertes.
Desviacin
Ejecutivos claves de competidores, planes de competidores, debilidades de

ejecutivos claves de competidores.
Extenuacin de fortalezas
Fortalezas importantes de competidores, eficacia de la estrategia de debilitamiento

de fortalezas.
Oposicin
Posicin del competidor, eficacia de hacer lo contrario.
Flanqueo
Debilidades del competidor como efecto de fortalecer algo, eficacia del ataque de
flanco.
Sorpresa
Tiempo de reaccin del competidor a un ataque inesperado, nivel de imitabilidad o

de accesibilidad al tipo de ataque sorpresa.
Flanqueo sorpresa
Debilidades del competidor como efecto de fortalecer algo, eficacia del ataque de
flanco, tiempo de reaccin del competidor a un ataque inesperado
Toma de recursos prestados

Emboscada
Recursos claves, disminucin de gastos y ahorro de tiempo de toma de recursos

prestados, trato al personal sonsacado.
Rentabilidad o tamao del anzuelo, eficacia estimada de la emboscada.
Ataque ofensivo
Correlacin de fuerzas o nivel comparativo de recursos de la organizacin frente al

competidor objetivo, posicin en participacin de mercado.
e)
APLANCAMIENTO DE RECURSOS
Concentrar
Objetivos claves, actividades claves, relacin de actividades claves con la

creacin de valor para la organizacin, fondos asignados a actividades
claves, duplicidad de funciones en torno a similares objetivos.
Acumular
Causas del xito o fracaso, predisposicin a evadir responsabilidades,

productividad de recursos claves, activos obtenidos de terceros, conflictos de
poder.
Complementar
Tecnologas particulares, tecnologas integrales, grado de coordinacin de

tareas, grado desintegracin de personas, equilibrio de recursos, equilibrio de
capacidades, equilibrio entre el mercado y los procesos claves internos.
Conservar
Reciclar: reutilizacin de los recursos claves, economas de alcance,

economas de escala, variacin del poder de penetracin de la mente de los
clientes. Captar intereses comunes, trabajos colectivos, eficacia de reunir
fuerzas con otros a favor de objetivos comunes.
Proteger: evasiones a la confrontacin, prdida o ganancia de la evasin,
ataque a debilidades, prdida o ganancia del ataque a las debilidades del
competidor.
Recuperar
Inversin, tasa de descuento, flujo neto de ingresos y gastos.
f)
ESTRATEGIAS FRENTE AL
ENTORNO FUTURO
Construir posicionamiento
estratgico futuro
Estructura futura del sector, ventajas y

desventajas futuras segmentos atractivos,
ventajas competitivas futuras, retorno de
la inversin en la construccin del
posicionamiento estratgico futuro.
Responder a las oportunidades

y amenazas futuras
Oportunidades futuras, amenazas futuras,

metas en relacin a oportunidades y
amenazas futuras, variables explicativas
de las oportunidades y amenazas futuras,
competencias claves futuras, costo del
desarrollo de las competencias claves
futuras, tiempo de desarrollo de las
competencias claves futuras.
f)
ESTRATEGIAS FRENTE AL
ENTORNO FUTURO
Cuestionar y romper las reglas

de juego
Reglas de juego actuales, factores claves

de xito actuales, situacin de la
organizacin respecto a los FCE, costos de
romper reglas de juego, tiempo de romper
reglas de juego.
Competir para configurar el

futuro
Beneficios o funcionalidades subyacentes

futuras, nuevas competencias esenciales,
cambios en las relaciones con los nuevos
clientes y proveedores, nivel de influencia
en la evolucin del sector, costo de
traducir lo imaginado en realidad, tiempo
de traducir lo imaginado en realidad,
liderazgo en el establecimiento de las
reglas de juego.
g)
LA COMPETENCIA POR EL
DESARROLLO DE CAPACIDADES
DIMENSIN
Creacin y desarrollo de
competencias claves
Variables externas claves futuras, distintividad, de las

competencias claves, flexibilidad de las competencias
claves, participacin de mercado de productos claves.
Variacin de la vulnerabilidad, prdida de fuerza para

Creacin de redes
mundiales de distribucin e penetrar las mentes de los clientes, evolucin de las
economas de escala, evolucin de las economas de
infraestructura de marca
alcance, inversin en sistemas mundiales de
distribucin, activos adquiridos por alianzas
estratgicas, eficacia de la marca global, inversin en
la marca global
Desarrollo de disciplinas
que aumentan la integridad
del producto
Valores o beneficios claves; efectividad de los

procesos claves; rentabilidad de la inversin en la
consolidacin, mejora, rediseo, creacin de nuevos
procesos o en la creacin de nuevos negocios;
satisfaccin de los clientes.

Estrategias - Material de Apoyo

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EL BALANCED

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Intimidad con el cliente

Utilidad por cliente, flexibilidad operativa,

Productividad, costos relevantes, margen

Beneficios claves, percepcin de las

Rapidez (menor tiempo)

Tiempos con y sin valor, ciclo operativo,

Rentabilidad por producto, relacin

Valor futuro o por cliente, rentabilidad

Singularidad, especialidad, relevancia,

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS

Penetracin va mayor frecuencia

Penetracin va mayor cantidad

Penetracin va nuevos productos

Desarrollo de productos va aumento de

Desarrollo de productos va ampliacin de

Desarrollo de productos va producto mejorado

Desarrollo de segmentos va nuevos canales

Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos.

Desarrollo de segmentos va nuevos medios

Desarrollo de segmentos va expansin

Desarrollo de segmentos va refinanciamiento

Segn este modelo, las posiciones

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS

Participacin de mercado, costo total

EL MODELO DE PHILIP KOTLER

PHILIP KOTLER, sugiere que las

EL MODELO DE PHILIP KOTLER

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS

Lder y modalidad de expansin del mercado total

Variacin de las ventas del sector, participacin de mercado

Lder y modalidad de defensa de la participacin

Participacin de mercado, utilidad de la defensa de participacin de Mercado

Lder y modalidad de expansin de la

Participacin de mercado, variacin de costo total unitario

Retador con ataque frontal

Productividad de la inversin en el ataque frontal, variacin de la participacin de mercado

Retador con ataque de flanco

Productividad de la inversin en el ataque de flanco, variacin de la participacin de mercado

Retador con ataque de envolvimiento

Productividad de la inversin en el ataque de envolvimiento, variacin de la participacin de

Retador con ataque desviado

Utilidad del ataque desviado, variacin de la participacin de mercado

Retador con ataque de guerrilla

Percepcin de la diferenciacin, costo beneficio del acto de copias con diferenciacin.

Percepcin de la adaptacin o mejorar, participacin de mercado

Especialista o nicho diferenciado

Posicin en participacin de mercado, percepcin de la calidad distintiva

Especialista o nicho de precio bajo

Posicin en participacin de marcado, costo total unitario

EL MODELO DE PHILIP KOTLER

Expansin mercado total

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS