Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
en equipo. No es exclusiva ni debe ser realizada por un solo profesional, puesto que incluye
mltiples aspectos de la persona y del trabajo. Quienes participan en la evaluacin ocupacional
deben tener conocimientos sobre anlisis ocupacional, diferentes discapacidades, sobre el mundo
del trabajo y sobre las posibilidades de formacin.
Frank Persons, enfatiza la importancia de la comparacin exacta de la evaluacin ocupacional
con los requerimientos del trabajo. Considerar la evaluacin ocupacional desde la persona y el
trabajo, permitir garantizar en alguna medida:
Que los procesos y procedimientos aplicados para la evaluacin de una persona permitan
allegar informacin sobre ella, vlida y confiable, para determinar los oficios y las alternativas de
ubicacin que ms se adecuen a sus caractersticas.
Que los instrumentos de recoleccin, ordenamiento y valoracin de la informacin, relativa
tanto a la persona como al trabajo, sean compatibles entre s y por tanto permitan su
comparacin.
Que la informacin obtenida sobre la persona, sea la necesaria para establecer su diagnstico y
pronstico ocupacional y para disear planes de rehabilitacin profesional, que realmente
respondan a sus caractersticas y necesidades y a las exigencias del medio.
Como es un proceso en s misma, la evaluacin ocupacional no puede considerarse como un
momento nico, sino que debe estar sometida a revisiones durante todo el proceso de formacin
y ajustarse a los cambios en la persona o en las alternativas disponibles. La evaluacin no debe
ser solamente relacionada con la formacin profesional del candidato y sus aptitudes potenciales
para emplearse, sino tambin con los factores conexos mdicos, sociales, psicolgicos y
pedaggicos que influyen en su capacidad y en sus posibilidades de trabajo. Por este motivo, no
slo implica visualizar la preparacin o potencial que la persona tiene para desempear un oficio,
sino que tambin determina, de acuerdo con sus caractersticas y necesidades, en qu alternativa
laboral puede lograr un mejor desempeo.
Deben ser tomados en cuenta aspectos relativos al desarrollo vocacional del evaluado, como son
los intereses, motivaciones, niveles de logro, aptitudes, habilidades y motivaciones hacia el
trabajo.
De lo anterior puede deducirse que la integralidad es una caracterstica fundamental de la
evaluacin ocupacional, puesto que desconocer alguno o algunos de los aspectos mencionados
puede significar la parcializacin del individuo o el desconocimiento de factores del contexto que
pueden ser determinantes para el logro de la integracin. De igual manera, esto exige su
realizacin a travs de un equipo interdisciplinario. En la evaluacin ocupacional cada una de las
disciplinas aporta informacin desde su perspectiva y sta es complementada y a su vez
complementa la de los dems.
Los evaluadores necesitan ir ms all de lo que se mide con pruebas e instrucciones especficas.
Deben desarrollar la habilidad para percibir y analizar factores de actitud y de comportamiento
de la persona con discapacidad, que no siempre se hacen evidentes y pueden constituir una
importante fuente de informacin.
Durante la evaluacin ocupacional la persona con discapacidad debe tener la oportunidad de
recibir retroalimentacin acerca de su desempeo, con el fin de aprovecharla para la toma de
conciencia acerca de sus capacidades y limitaciones personales, as como de las oportunidades
del medio. Esto le brindar elementos para la toma de decisiones y le permitir asumir su propio
proceso de rehabilitacin profesional.
Finalidad de la evaluacin ocupacional:
Cualquiera sea el apoyo que se brinde en la etapa de formacin para el trabajo el fin es ampliar
las oportunidades de trabajo para las personas con discapacidades. La evaluacin y la orientacin
deben dar respuesta a los siguientes problemas que ellos pueden estar experimentando:
No haber tenido acceso al mundo del trabajo.
Haber desempeado anteriormente un trabajo, pero tener problemas de ubicacin inmediata,
por su discapacidad.
Estar empleado, pero no existir concordancia entre su capacidad de trabajo y los
requerimientos del puesto o su salud se ve afectada por tres condiciones: enfermedad
profesional, enfermedad general agravada por el trabajo o enfermedad de origen comn que
interfiere en su posibilidad de responder a las exigencias del puesto.
Estar empleado, pero requerir una reubicacin laboral por causa de la discapacidad y por lo
tanto es necesario estudiar alternativas de reubicacin.
Haber sufrido enfermedad o accidente que lo han separado temporalmente de su actividad y se
reintegrar a su trabajo, por lo tanto es necesario definir las condiciones de reintegro y la
necesidad de apoyos o adaptaciones para realizarlo.
Para apreciar estos factores se pueden elaborar instrumentos, fundamentalmente con el fin de
registrar y apoyar las observaciones sistemticas.
Aunque la evaluacin ocupacional se desarrolla en el mbito de la rehabilitacin, para ser
aplicada a personas con discapacidad, los conceptos y procedimientos bsicos son aplicados
tambin en evaluaciones para el empleo. Se realizan en el mbito de la seleccin de recursos
humanos y contribuyen a las acciones de salud ocupacional en las empresas.
Aplicar los conceptos y mtodos de evaluacin ocupacional para este fin contribuye a una mejor
adaptacin trabajo-trabajador (exigencias-habilidades-experiencia) y a la prevencin de
alteraciones de salud en el trabajo o como consecuencia de l. Es de esperar que en un futuro
cercano, estos procedimientos se utilicen en forma generalizada, en todos los casos de seleccin
de recursos humanos. Ser til el incremento en retroalimentacin continua entre el mbito de la
discapacidad y el mbito empresarial en la aplicacin de estos procedimientos.
Concebir la evaluacin ocupacional de esta forma, presupone el establecimiento de un
diagnstico y pronstico ocupacional, basados en el conocimiento y anlisis de los logros
alcanzados en las etapas anteriores, en la desventaja profesional de la persona, en sus
potencialidades y capacidades para el trabajo y en las diferentes ocupaciones y alternativas de
ubicacin existentes en su contexto socioeconmico. Ello implica adems, tener claridad con
respecto a que la evaluacin ocupacional est orientada hacia la futura ubicacin laboral de la
persona. La responsabilidad respecto al futuro laboral del usuario implica que el diagnstico y
pronstico ocupacional sean confiables y objetivos, de tal manera que se pueda garantizar al
mximo el xito en las decisiones tomadas, ya que el costo de las imprecisiones y equivocaciones
es excesivamente alto.
Aportes de la evaluacin ocupacional a la formacin laboral:
Los resultados de la evaluacin ocupacional constituyen un insumo para la formacin laboral en
relacin con:
Los tipos de ocupacin que puede desempear la persona y por lo tanto el anlisis de las
caractersticas de la formacin y el tiempo que deber invertir en ella.
El potencial de la persona en relacin con las ocupaciones de su inters, teniendo en cuenta
que aquella en la que se decida realizar formacin le permita obtener, conservar y promoverse en
un empleo.
Los requisitos mnimos de ingreso exigidos por la Institucin de Formacin Profesional: en
Artculo 85: Multa por incumplimiento del registro: en este caso las sanciones varan entre
treinta (30) y sesenta (60) Unidades Tributarias
DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS
La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y
competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa con el recurso humano que
en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. Son herramientas que
permiten la eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para la misma.
Una descripcin y anlisis de cargos consiente dan como resultado la simplificacin en otras
tareas propias de este sector de la organizacin.
La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos
humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y
la administracin salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que
lo diferencian de los dems cargos que existen en una empresa; es la enumeracin detallada de
las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin
(cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo
hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es hacer un inventario de los
aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas
las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunin de
todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo
concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir desviaciones
individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l, y cuando el supervisor se
percata de problemas de coordinacin entre empleados tendr que saber cules son las funciones
que corresponden a cada uno.
La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de
cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe
semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad puede emplear su
discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus
orgenes y posibles medidas correctivas en la lnea de productos.
En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir,
hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el
cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la
base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr variaciones segn
se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems. Las principales categoras de
anlisis que se podran incluir son:
a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes
tpicas que recibir.
b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control".
c) Normas sobre desempeo y carga de trabajo.
puede afectar psicolgicamente las posiciones de poder y autoridad en un grupo, a esto los
empleados pueden ser muy sensibles.
La funcin que tiene el departamento de recursos humanos en la administracin de sueldos y
salarios es:
1. El sistema debe ayudar y atraer el nmero y la clase de empleados necesarios para operar en
la institucin en trminos de excelencia.
2. El sistema tiene que jugar un papel positivo para motivar a los empleados a trabajar lo mejor
que sus habilidades les permitan.
3. Tiene que dar a los empleados la oportunidad de lograr sus aspiraciones dentro de un marco de
imparcialidad y equidad.
4. Debera ofrecer a los empleados un incentivo para mejorar sus destrezas y habilidades.
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda
comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer,
vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems necesidades.
En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los
empleadores.
A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente
social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y la
inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente
para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos.
Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los
trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales.
Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su conjunto, pues
en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y adems estimulan el
aumento de la productividad.
Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la
demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin,
y el resultado es la inflacin.
Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases, pero difieren los
procedimientos de solucin y los mtodos de reglamentacin. En algunos pases es frecuente que
el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios estn
reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los pases con
economas planificadas las autoridades centrales fijan la suma total disponible para salarios con
arreglo al programa econmico nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial
y a cada empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles
relativos a la remuneracin de las diferentes categoras de los trabajadores.
En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de trabajadores,
empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.
Su puesto
Su eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa
programa de incentivo que est operando, la proyeccin debe tener en cuenta los niveles de
desempeo previstos; as mismo, debe dar margen para ausentismo y enfermedad.
Requerimientos de Horas Mquina u Horas Proceso: Si el ritmo de su produccin est determinado
por mquinas o procesos, primero tendr que calcular las horas mquina o proceso
correspondientes a la cada rea de produccin presupuestada. Si puede acometerse produccin
extra prescindiendo de las mquinas o de la capacidad de la lnea de produccin, los estndares
actuales de trabajo directo indicarn cuntos trabajadores extras se van a necesitar.
Mano de Obra Indirecta: La mano de obra indirecta de un departamento de produccin, que
usualmente se incluye en el presupuesto de gastos directos del mismo, tiende a variar con la
produccin total del departamento y no con la de los centros de costos particulares que haya en
l. La fuerza laboral indirecta es difcil de medir y generalmente no se cuenta con estndares de
trabajo. Es ms, los quehaceres de los trabajadores indirectos a menudo son impredecibles o
irregulares. En consecuencia., suele asignrsele a un departamento un determinado nmero de
ese tipo de trabajadores, dejando en manos del gerente de ese departamento y de su supervisor
la responsabilidad de mantenerlos totalmente ocupados. Esto es evidentemente indeseable.
Personal de Oficina: El exceso de personal en las oficinas es cosa corriente. Los consultores
gerenciales que se especializan en la medicin del trabajo de oficina casi pueden garantizar que
es posible reducir este tipo de personal, sin que se afecte el rendimiento ni la calidad. Las
razones de esto son bastante obvias e incluyen:
Falta de estndares en los cuales basar las proyecciones de recursos humanos.
Contratacin de personal para atender los recargos de trabajo en lugar de tomar medidas para
eliminarlos o bien para responder a ellos con trabajo adicional por medios distintos al de
contratar funcionarios adicionales.
Sistemas de documentacin descoordinados que conducen a la duplicacin de trabajo.
Procedimientos intiles o ineficientes.
Supervisin inefectiva.
Personal mal entrenado.
Estos problemas son suficientemente comunes en la mayora de las organizaciones, como para
alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir justificaciones para los niveles
existentes de oficinistas, as como las razones para querer ms.
Personal de Gerencia y Profesional: Esta es el rea donde es ms difcil producir presupuestos
satisfactorios. Este equipo depende muchsimo del juicio crtico, especialmente en los
departamentos tcnicos y financieros.
Conversin de las Proyecciones Presupuestarias en Programas de Empleo
El presupuesto de recursos humanos no debe ser simplemente un mecanismo que nos permita
controlar la cantidad de personas que se empleen, tambin debe proporcionarle informacin
esencial para la planeacin del reclutamiento o la preparacin de programas para reducir la
cantidad de trabajadores.
Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganche de personal
y, as mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. Los anuncios pueden programarse
para aprovechar tarifas de descuento, y puede hacerse el esfuerzo de eliminar los recargos de
trabajo en el programa para evitar incrementar los costos de dotar de recursos humanos al
departamento de personal.
Para la formulacin del presupuesto de gastos de personal, se debe tener en cuenta el plan de
1.
Introduccin
2.
Anlisis Ocupacional
3.
4.
Conclusin
5.
Bibliografa
Introduccin
En la realizacin de este trabajo, vamos a enfocar el estudio del anlisis ocupacional, en la Repblica
Bolivariana de Venezuela y Repblica de Chile.
En la investigacin de este anlisis en el cual fueron consultadas varias bibliografas, donde Edinio Gonzlez,
aporto definicin sobre anlisis y ocupacin y Marcelina Flete aporto, definicin sobre anlisis ocupacional, de
una vez realizada estas definiciones nos reunimos e hicimos un investigacin general del anlisis ocupacional,
de la Repblica Bolivariana de Venezuela y de la Repblica de Chile.
- Anlisis:
Es la accin y el efecto de separar un todo en los elementos, que conforman con el objeto de estudiar
su naturaleza, definicin o significado.
Es la accin de identificar, distinguir y clasificar diferentes aspectos integrantes de un campo de estudio,
examinado que relaciones guardan ellas y como quedara modificado, el conjunto si se eliminara o se
aadiera algn aspecto a los identificados.
Documento que revisa, separa o hace un resumen de los elementos o principios o temor de una obra.
- Ocupacin:
La ocupacin, se describe como un conjunto de definiciones, obligaciones o tareas, que desempean
un individuo en sus trabajo, oficio o puesto de trabajo, independientemente de la rama de actividad, donde se
llevan a cabo y las relaciones que establezca, con los dems agentes productivos y sociales determinados por
la posicin en el trabajo.
Es una actividad profesional que se concreta en un conjunto de puesto, donde se realiza un trabajo similar,
siendo el bien que se produce de identificar caractersticas, se requieren para su desempao una formacin,
conocimientos capacidades y experiencia similares, esto responde a un perfil profesional, y engloba la
totalidad de los modo que constituyen itinerario formativo.
- Anlisis de Cargos:
Es el estudio y determinacin de todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones
que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. Este analisis es la base para
la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de compensacin.
Por lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatros reas de requisitos, aplicable casi siempre a cualquier
tipo o nivel de cargo, los cuales son:
1- Requisitos Intelectuales: Instruccin bsica, experiencias, adaptabilidad al cargo, iniciativa y
aptitudes.
2- Requisitos fsicos: Esfuerzo fsico, concentracin visual.
3- Responsabilidad implica: supervisin de personal, dinero e informacin confidencial.
4- Condiciones de trabajo: ambiente de trabajo y riesgos.
- Los mtodos ms utilizados en el anlisis de cargos son:
1- Observacin directa.
2- Cuestionario.
3- Entrevista directa.
4- Mtodos mixtos.
- Etapas en los analisis de cargos:
Etapa de planeacin, se planea cuidadosamente todo el trabajo, del analisis de cargos.
Se determina los cargos que van a describirse.
1- Se elabora el organigrama de cargo.
2- Se elabora el cronograma de trabajo.
3- Se elige los mtodos de analisis que se van aplicar.
- Etapa de preparacin: se prepara todo el personal y material de trabajo.
- Etapa de ejecucin: se recolecta los datos relativos a los cargo que van
a analizar, y se redacta el anlisis y el objetivos de los cargos.
- Objetivos de la descripcin y el analisis de cargos.
1- Ayudar a la elaboracin de los anuncios, a la demarcacin del mercado de mano de obra, elegir
dnde debe reclutarse, etc., pomo base para el reclutamiento de personal.
2- Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicarn
las pruebas adecuadas, como base para la seleccin de personal.
3- Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de capacitacin del
personal.
4- Determinar, mediante la evaluacin y clasificacin de cargos, las franjas salariales, segn la
posicin de los cargos de la empresa y el nivel de los salarios en le mercado, como base para
la administracin de salarios
5- Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del desempeo verificar el merito
de funcional.
6- Servir de gua del supervisor en ele trabajo con sus subordinados, y gua del empleado para el
para el desempeo de sus funciones.
7- Suministrar datos relacionado con higiene y seguridad industrial, en el sentido de minimizar la
insalubridad de peligrosidades comunes a ciertos campos.
Anlisis Ocupacional
Esta tcnica ha sido aplicada en Chile, desde fundacin Chile, es un programa basado en programas de
competencias laboral, en las siguientes reas de trabajos:
1- reas certificacin de competencias laborales, en la identificacin de las competencias laborales
de los sectores de construccin, turismo, minera, agrcola entre otras, actualmente se trabaja, en el
levantamiento de competencias en otros 4 sectores productivos y de servicios.
2- reas gestin por competencias, en el levantamientos y desarrollo de modelos competencias
especificas, para la gestin en empresas de distintos sectores y de servicios.
3- rea de formacin y capacitacin para el trabajo, actualmente se esta trabajando, en el desarrollo
de estas capacidades en 40 centros de formacin tcnicas, que forman parte de una experiencia
demostrativas de la discusin de educacin, para orientar el diseo de modelo de formacin, debe tomarse en
cuenta este tipo de trabajador, ya que este tipo trabajador debe desempearse funciones especiales, y hay
que tener en cuenta que la descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con
la productividad y competitividad de las empresas, ya que implica una relacin directa con el recurso humano,
que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier empresa.
Conclusin
Con la realizacin de esta investigacin, aprendimos y comparamos los procesos de trabajos, de acuerdo el
anlisis ocupacional en la Republica Bolivariana de Venezuela y la Republica de Chile, se hace notar que
ambos pases, estn en la formacin de programas para el desarrollo y determinar el perfil ideal del
trabajador, para el cargo laboral que va a desempear, dentro de la empresa le sea agradable y acorde con su
conocimiento, garantizndole a la organizacin, productividad y competencias de sus actividades, y lograr que
el trabajador se identifique con la misin y visin de la institucin.
Bibliografa
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos93/analisis-ocupacional/analisisocupacional.shtml#ixzz3E0vIAY4D
Descargar
publicidad
CURSOS DESTACADOS
Ver ms informacin
Ver ms informacin
publicidad
ndice
INTRODUCCIN
Este trabajo trata acerca del proceso de seleccin en las empresas y especialmente en los
tests psicolgicos utilizados para dicho reclutamiento.
En la actualidad en las empresas se ha hecho necesario contar con un mecanismo o proceso
que permita dotarse de gente capacitada y que rena lo ms cercanamente posible
losrequisitos indispensables para ocupar un puesto, por tal motivo fue necesario definir el
proceso de personal y los pasos a seguir para su realizacin.
PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL
Antecedentes
Desde pocas primitivas vemos que el hombre se vio en la necesidad de seleccionar aquellos
animales que reunieran las mejores caractersticas para satisfacer sus necesidades
alimenticias.
Posteriormente, en etapas ms cercanas, tambin podemos observar que el hombre de nuevo
vuelve a elegir, pero en este caso las personas, segn su raza, su fuerza, entre otras
caractersticas. Esto se ve reflejado en la etapa del esclavismo, puesto que, necesitaban
hombres que pudieran resistir varias horas de trabajo, sin descanso, adems que fueran
fciles de someterse a todas las disposiciones que el esclavista dictaba.
Ms an en la actualidad estamos buscando un mayor desarrollo de nuestra sociedad basado
en un capitalismo industrial, donde la importancia para lograr una economa con mayor
liquidez y solidez, lo constituye las empresas.
El capitalismo industrial es la etapa en la cual nos encontramos en ese momento, la cual se ha
caracterizado por le gran desarrollo de las empresas. Tambin observamos que existen dos
clases sociales principalmente el empresario dueo de los medios de produccin y el
asalariado que lo nico que posee es su fuerza de trabajo que es vendida al empresario.
Vemos grandes avances tecnolgicos que son de gran ayuda a las empresas para optimizar
sus recursos al mximo.
Para lograr empresas que permitan inyectar una mejor economa en nuestro pas, es
necesario contar con gente capacitada, y con habilidades, y deseos de lograr los
objetivos de la organizacin a la cual pertenecen.
Mediante el proceso de seleccin se podr contar con la seguridad de que en las
empresas tienen el personal adecuado para lograr el xito. Est seguridad se logra
aplicando cada uno de los pasos del proceso de seleccin, adecuadamente, obteniendo as a
la persona idnea para desempear con xito las funciones de un puesto determinado.
A continuacin nos enfocaremos a definir el proceso de seleccin de personal.
la cual permite conocer de una manera ms profunda el perfil deseado; pero tambin es
necesario analizar las necesidades futuras que tiene una organizacin en cuanto empleados
se refiere y como tercer elemento distinguir las habilidades que necesita un puesto.
C. Pasos del proceso de seleccin.
El proceso de seleccin cuenta con una serie de pasos a realizar, pero nosotros slo vamos a
considerar 14 al momento de realizar dicho proceso. Estos son:
1. Puesto vacante.
2. Requisicin.
3. Anlisis de puesto.
4. Inventario de Recursos Humanos.
5. Reclutamiento.
6. Solicitud de empleo.
7. Entrevista.
8. Informe de la entrevista.
9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas.
10. Pruebas de trabajo.
11. Examen mdico.
12. Estudio socioeconmico.
13. Contratacin.
14. Control del proceso de seleccin.
Estos a su vez cuentan con una serie de variantes que veremos ms adelante.
Para que el proceso de seleccin se realice con xito se debe llevar a cabo una serie de
pasos a seguir en un orden lgico que se encuentran interrelacionados.
1. Puesto vacante.
Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso de
seleccin debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie.
2. Requisicin.
Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de
este, la cual se da por medio de la requisicin que es realizada por el jefe inmediato que
solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de
seleccin.
3. Anlisis de puesto.
El anlisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo del
proceso de seleccin. ste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta
puesto que con l se obtiene el perfil, habilidades y dems que requiere el puesto para ser
desempeado de manera efectiva.
4. Inventario de Recursos Humanos.
En la mayora de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el cual
constituye un lugar donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya
documentacin contiene datos relevantes de su desempeo que van desde la solicitud de
empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de seleccin, las incapacidades que ha
tenido, permisos, etc.
Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a est medio con el fin de
verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organizacin para ocupar el
puesto.
5. Reclutamiento.
Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores
consideran ste como un procedimiento ajeno al proceso de seleccin, sin embargo, nosotros
lo consideramos como parte importante del proceso de seleccin.
El reclutamiento es un medio o tcnica utilizado por las empresas para obtener a candidatos
que estn acordes con el perfil que la empresa desea.
7. Entrevista.
Una vez que se cuenta con un nmero determinado de solicitudes, se escoge aquellos que
estn lo ms cercanamente posible a reunir losrequisitos indispensables para el puesto.
Posteriormente se pasa a la entrevista.
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer ms datos relevantes
sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el
puesto.
i. Entrevista no estructurada.
Esta entrevista consiste en realizar preguntas de acuerdo a lo que vaya surgiendo en el
transcurso del tiempo, no existen preguntas establecidas.
Este tipo de entrevista no es 100% recomendable, debido a que no se administra
adecuadamente y, en consecuencia, provoca que se ignoren preguntas importantes del tema
a tratar. La empresa no resulta beneficiada al aplicar sta, debido a que no obtiene
informacin interesante.
ii. Entrevista estructurada.
Una entrevista estructurada es aquella que cuenta con preguntas elaboradas y no se pueden
modificar o anexar ms conforme transcurra la entrevista. No se recomienda hacer uso de
sta, debido a que no permite obtener una libertad al momento de realizarse, para el
entrevistado al no poder cuestionar las preguntas.
iii. Entrevista mixta.
La entrevista mixta la definimos como aquella en donde se cuentan con preguntas ya
elaboradas, pero al mismo tiempo se pueden anexar o modificar, al momento de llevarse a
cabo. Permitiendo as, mayor libertad al entrevistado y entrevistador y, por lo tanto, es lo que
da mayores resultados.
iv. Entrevista inicial.
La inicial en la mayora de las organizaciones es llevada a cabo para obtener datos generales
a grandes rasgos, teniendo una duracin de 10 a 15 minutos. En general, es realizada por el
encargado de realizar el proceso de la seleccin.
Usualmente en las empresas pequeas le dan gran importancia a sta para obtener
informacin.
v. Entrevista preliminar.
Otro gnero de entrevista es la preliminar la cual es aplicada a los aspirantes que pasaron
con xito la entrevista anterior y se basa en la obtencin de datos relevantes al puesto. Es
aplicada por el jefe inmediato contando de 3 a 5 prospectos.
Las empresas grandes (macroempresas) hacen buen uso de este tipo.
vi. Entrevista final.
Posteriormente, se evalan los resultados de la entrevista y de las pruebas que se aplicaron
en todo el proceso y se elige aquella persona cuya puntuacin sea mayor en comparacin de
los dems. El encargado del proceso de la seleccin notifica al seleccionado que ha sido
elegido para ocupar el puesto.
Es muy importante tambin que los que no fueron seleccionados se les d a conocer la
decisin, con el fin de que guarden una buena impresin hacia la empresa.
8. Informe de la entrevista.
Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de ello con
el objetivo de no emitir informacin dada por el candidato.
Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo general
contiene: apariencia personal, condiciones fsicas, deseo que presenta y muchos ms.
Tambin es necesario que en ese mismo reporte d una autoevaluacin del entrevistador,
puesto que la actitud que present ste ser factor que marque el transcurso de la entrevista.
Los de personalidad
Al interpretar todas las notas brutas, stas sern transformadas en notas estndares, con el
fin de obtener para cada prueba la misma ponderacin. El total de estas notas estndar ser a
su vez transformada en coeficiente intelectual (Q.I): con la ayuda de tablas escalonadas para
cada nivel.
Adems, en el interior del circulo el cuarto superior izquierdo ha sido delimitado, y por lo tanto
el cuarto superior derecho del cuadro estar delimitado.
El ms utilizado es el test d48 o el test del domin
Consejos prcticos:
- Este test no hace en absoluto ninguna referencia al juego del domin tal como es
habitualmente utilizado. Que no sepas jugar, no tiene ninguna importancia para la prueba.
- Las preguntas en general estn clasificadas por orden e dificultad creciente. No te detengas
demasiado sobre los primeros problemas; a veces es preferible saltarse una pregunta y volver
a ella ms tarde si el tiempo que se te ha impuesto no se ha agotado.
- El principio es identificar una o ms leyes y que las partes superiores o inferiores de la ficha
del domin no estn siempre regidas por las mismas leyes.
Ejemplo:
Respuesta: 0/0
Las mitades superiores constituyen una serie de nmero que aumentan en una unidad: 1-2-3.
Por otro lado, las mitades inferiores forman una serie de nmeros paren en orden decreciente
de dos unidades: 6-4-2.
La ley que regula la primera hilera tambin regula los dos primeros ejemplos de esta segunda
hilera. La cifra situada inmediatamente despus del 6 es el 0; la cifra par colocada antes del
dos tambin es el 0.
Por eso la serie queda formada por las cifras siguientes 0-1-2-3-4-5-6-0-1-2-3-4-5-6.
El test BV 53 de Bonnardel
Este test se compone de 60 ejercicios definidos por figuras geomtricas muy variadas. Cada
ejercicio comprende 9 cuadrados en el interior de los cuales estn representadas diferentes
figuras. El objeto es encontrar la ley que permita completar la serie lgica.
El pase puede ser individual o colectivo, y el tiempo impuesto a los candidatos no pasa de 15
minutos.
Test de resultados prcticos
Se llaman a las pruebas que necesitan la utilizacin de un soporte material.
Estas pruebas permiten observar: la habilidad manual, el inters, la perseverancia, la
tranquilidad, el ingenio, y la aptitud para resolver la tarea.
10
11
14
20
El tiempo otorgado es de 4 minutos para cada una de las cuatro partes, constituidas a su vez
por cien preguntas. Se concede una pausa de algunos minutos entre la segunda y la tercera
parte.
9.2 g.- Test de aptitudes sensoriales
Son test para medir la visin y la audicin. No entran directamente en las situaciones de
seleccin clsica.
Este tipo de test se utiliza para la seleccin de candidatos a puestos muy especficos, para los
cuales una deficiencia, tanto visual como auditiva, puede poner en peligro la seguridad de las
personas.
9.2. h.- Test de creatividad
La creatividad encuentra hoy sus aplicaciones en los mbitos ms diversos. Es utilizada tanto
en tcnicas de perfeccionamiento, como en mtodos de investigacin para llegar a soluciones
o a descubrimientos.
La batera de test de Guilford
Esta prueba se encarga de medir el pensamiento divergente. Se caracteriza por preguntas
que evalan al individuo a travs de la categorizacin de palabras pertenecientes a una clase
determinada. Por ejemplo: cosas que arden (gasolina, acpm, etc.).
De igual forma, se pide escribir oraciones de cuatro palabras, que comiencen por una letra
determinada; enumerar toda clase de usos para un objeto especfico como, por ejemplo, una
lata de gaseosa: candelabro, florero, cortador de galletas, alcanca, etc. Por ltimo, se solicita
escribir ttulos de cuentos cortos, realizar esquema de todos los objetos reconocibles que se
observan en una pgina llena de figuras, as como identificar toda clase de figuras
geomtricas.
A continuacin veremos una lista de los diferentes factores que se miden en este tipo de
pruebas:
- Fluidez verbal: se le pide al sujeto que escriba el mayor nmero e palabras que terminen por
un sufijo dado, ms el mximo de palabras que contengan todas la misma letra (test de las
palabras), y una lista de palabras que empiecen todas por las mismas letras (test de sufijos).
El tiempo est limitado a 10 minutos.
- Fluidez de ideas: se le pide al sujeto que de la lista ms larga de los usos de un objeto, como
por ejemplo, todo lo que es posible hacer con un ladrillo, o bien todas las consecuencias
considerables de un suceso improbable.
- Flexibilidad espontnea: todas las respuestas dadas en las pruebas de usos posibles de
objetos sern clasificadas segn diferentes categoras.
- Fluidez de asociacin: el sujeto debe buscar el mayor nmero de sinnimos de una lista de
palabras (test de asociacin controlada) y completar las frases de comparacin a las cuales
les falta un adjetivo.
- Fluidez de expresin: el candidato deber organizar frases de cuatro palabras, buscando
palabras que comiencen por la primera letra. Por ejemplo, al candidato se le presenta las
siguientes letras "P...C...U...L...":, las posibles respuestas son: Pap compra un libro, o Pedro
coger un len).
- Originalidad: a fin de medir este factor se puede, por una parte, tomar en consideracin las
respuestas originales dadas en las pruebas precedentes y servirse adems de una prueba
donde el candidato debe encontrar ttulos de historias.
- Sensibilidad a los problemas: se cita el nombre de un objeto ordinario y se le pide al
candidato que haga preguntas originales e interesantes referentes a este objeto.
9.2. i.- Test de aptitudes particulares
Esta categora de test es un poco diferente a las anteriores, en la medida en que apela a un
saber particular, a una idea o nocin de cualquier cosa. La nocin del conocimiento implica
necesariamente a la adquisicin del aprendizaje.
Podemos constatar que los test anteriores se podan pasar a cualquier candidato, sin tener en
cuenta su nivel de estudios o su especialidad. Ahora bien estos test no pueden dirigirse a
cualquiera. Veamos los ms interesantes
Test de mando de M. Bruce
Este test tiene por objetivo evaluar las aptitudes de mandos intermedios.
Es un excelente instrumento utilizado en formacin profesional como punto de partida de las
discusiones de grupo sobre los problemas del mando.
Presentacin
Este test se presenta bajo la forma de un cuestionario compuesto de 50 preguntas.
El tiempo otorgado no est de ningn modo limitado, y hacen falta alrededor de 20 minutos
para responder a todas las preguntas.
Ejemplos
Prefiero discutir antes de emitir una proposicin?: SI / NO
Prefiero ser mandado antes que dar rdenes?: SI / NO
Soy muy autoritario?: SI / NO
Respeto los pensamientos y opiniones ajenas?: SI / NO
Insisto a menudo en mis decisiones?: SI / NO
Nunca me pongo en duda?: SI / NO
Me gusta ejercer un cierto poder sobre los otros?: SI / NO
En todas las organizaciones hace falta un jefe?: SI / NO
Test de comprensin de la venta de M. Bruce
El objetivo de este test es apreciar las aptitudes comerciales de los candidatos.
Se utiliza a menudo en la seleccin de comerciales o tcnicos de venta.
13. Contratacin.
Obtener personas que se sientan satisfechas con las actividades que desempea.
Evitar costos.
Y, por ltimo, cumplir con el cliente interno el cual est constituido por los gerentes que
encabezan a la empresa, al proporcionarle la gente adecuada.
Como pudimos ver son mltiples las ventajas que obtiene la empresa al realizar el proceso.
Por consiguiente, no se pueden encontrar desventajas si el proceso de seleccin se
administra de una forma adecuada tomando en consideracin cada uno de los pasos
explicados anteriormente.
El primer punto que se trat en el desarrollo de esta trabajo tuvo como tema central Qu es
el proceso de seleccin?, as como sus objetivos, elementos que lo conforman y los pasos a
seguir al llevar a cabo el proceso de seleccin.
Tambin se habl de las principales ventajas que se obtiene en la realizacin del proceso de
seleccin, adems haciendo hincapi de que no existe ningn tipo de desventajas en su
realizacin.
Al concluir este trabajo pudimos darnos cuenta que realmente es de suma importancia realizar
el proceso de seleccin para obtener el personal capacitado que requiere una empresa.
Sin embargo, para que esta importancia se pueda notar se hace necesario cumplir con cada
uno de los pasos a seguir durante el transcurso del proceso.
Las ventajas son mltiples, debido a que la empresa resulta beneficiada por la mayor parte,
pero tambin los aspirantes al ocupar un puesto, obtienen una cercana con la empresa con el
transcurso del proceso.