FORMACION

SOCIOCULTURAL
II

Actuar con valores y

actitudes proactivas
creativas y emprendedoras
en su desarrollo personal,
social y organizacional, en
armona con su medio
ambiente

Mecnica y dinmica
de grupos

00000

Formacin Socio
Cultural II

NDICE
UNIDAD I
Mecnica de grupos de trabajo

El modelo de Gene Stanford: la formacin de un grupo

Distincin de las cinco categoras fundamentales

11

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El grupo primario o grupo pequeo.

13

Roles para la tarea del grupo

15

Equipos de trabajo

17

Funciones del trabajo en equipo

19

Diferencias entre un grupo y un equipo

22

Papeles o roles de un equipo.

23

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Grupos de trabajo

24

Definiciones de los equipos de alto rendimiento

31

Caractersticas de los equipos de alto desempeo

38

UNIDAD II
Dinmica de grupos de trabajo

50

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Caractersticas de los grupos

52

Tipos de comunicacin

57

Roles para la tarea del grupo.

66

Roles de constitucin y mantenimiento del grupo

67

Liderazgo

71

ANEXOS

77

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BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS

Objetivo de la asignatura

80

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El alumno estructura equipos de trabajo, a partir del anlisis de su mecnica y

dinmica, para el logro de los objetivos.

Competencias

Formacin Socio
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Actuar con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, en su

desarrollo personal, social y organizacional, en armona con su medio
ambiente.

Unidades temticas

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1.- Mecnica de grupos

2.- Dinmica de grupos

Total de horas: 45

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Horas tericas: 16
Horas prcticas: 29

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UNIDAD I
MECANICA DE GRUPOS DE TRABAJO

Etimologa

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El trmino francs de grupo es reciente. Viene del italiano Groppo o grupo,

trmino tcnico de las bellas artes que designa a varios individuos, pintados o
esculpidos, formando un tema.
Posteriormente, la palabra se extiende rpidamente en el lenguaje corriente y
designa una reunin de elementos, una categora de seres u objetos.
Solamente hacia mediados del siglo XVIII, es cuando grupo designa una
reunin de personas. Simultneamente, las palabras anlogas se imponen en
alemn y en ingls (gruppe, group). Hay que poner de relieve que las lenguas

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antiguas no disponen de ningn trmino para poder designar una asociacin de

personas cuyo nmero es restringido y que persiguen fines comunes. Qu es
lo que nos puede aclarar el origen de la palabra sobre las significaciones
latentes de la misma? El primer sentido italiano grupoera nudo, antes de
convertirse en reunin, conjunto.
Los lingistas lo relacionan con el antiguo provenzal grop nudo, y suponen
que se deriva del germano occidental kruppa = masa redondeada. Por otra
parte, parece que grupo y grupa tiene como origen comn la idea de algo
redondo.

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La etimologa nos proporciona as dos lneas de fuerza que encontramos a lo

largo de toda la reflexin sobre los grupos, el nudo y lo redondo. El primer
sentido de nudo se ha convertido, poco a poco en grupo hasta poner de relieve
el grado de cohesin entre los miembros.
En cuanto a redondo, desde muy pronto design, en el francs moderno, una
reunin (est ltima palabra, ms tarda, apareci en el siglo XVI) de personas,
o, para conservar la misma imagen, de un circulo de gente.

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Concepto
Entendemos entonces, por grupo una pluralidad de individuos que se
relacionan entre s, con un cierto grado de interdependencia, que dirigen su

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esfuerzo a la consecucin de un objetivo comn con la conviccin de que

juntos pueden alcanzar este objetivo mejor que en forma individual.
El grupo se caracteriza por ser una pluralidad de personas que conforma un
conjunto, una unidad colectiva vinculada por lazos reales. Es a su vez una
unidad parcial inserta en el seno de una colectividad ms amplia, y una entidad
dinmica que, sin embargo, tiende a estructurarse y a organizarse en busca de
una estabilidad relativa.

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La interaccin es la esencia del grupo. No habra grupo sin interaccin, sino

simplemente un cmulo de personas sin ms, sin sentido ni direccin ni
propsito. No estara contemplada como grupo una aglomeracin casual o
accidental, como sera el caso de un cierto nmero de personas que coinciden
en el metro. Los colectivos de mujeres, de personas mayores o de
universitarios, por ejemplo, son categoras o unidades tericas que tampoco
entraran en la consideracin de grupo.
Actualmente varios autores han definido al grupo como una reunin, ms o
menos permanente, de varias personas que interactan y se interfluyen entre

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s, con el objetos de lograr ciertas metas comunes, en donde todos los

integrantes se reconocen como miembros pertenecientes al grupo y rigen en su
conducta en base a una serie de normas y valores que todos han creado o
modificado.

Caractersticas de un grupo
*Que sus integrantes interacten frecuentemente

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*Que se reconozcan unos a otros como pertenecientes a un grupo.

*Que otras personas ajenas al grupo tambin los reconozcan como miembros
de ste.
*Acepten las mismas normas
*Se inclinen por temas de inters en comn
*Constituyan una red de papeles entrelazados.

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*Se identifiquen con un mismo modelo que rija sus conductas y que exprese
sus ideales.
*El grupo les proporcione recompensa de algn tipo.
*Las metas que buscan alcanzar sean interdependientes.

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*Todos perciban al grupo como una unidad.

*Acten en forma similar respecto al ambiente.

Razones para que las personas formen grupos

Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar
a solas". Se sienten ms fuertes, tienen menos dudas personales y resisten
mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo.

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Estatus: Entrar en un grupo que los dems consideran importante confiere a los
miembros reconocimiento y una posicin.
Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de vala; es
decir, adems de comunicar una posicin a los forneos, pertenecer a un
grupo, tambin fomenta la sensacin de valer a los propios integrantes.
Afiliacin: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta
el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos

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intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de

afiliacin.
Poder: La accin de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo
solo. Hay una fuerza en la suma.
Consecucin de metas: Hay ocasiones en las que se requiere ms de una
persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos
o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administracin recurre a un
grupo formal.

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EL MODELO DE GENE STANFORD: LA FORMACIN DE UN GRUPO

Stanford (1982) propone cinco etapas por las que atraviesa un grupo a lo largo
del tiempo en que convive. A continuacin se describen las cinco etapas para el
desarrollo de un grupo:

ETAPA 1: ORIENTACIN.

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Cuando nos encontramos ante el grupo por primera vez es cuando se inicia la
etapa de orientacin. sta etapa de orientacin se prolonga a lo largo del
desarrollo del grupo. Esta etapa, presenta como caractersticas:
-

Los participantes tienen la necesidad de saber cmo ser esa nueva

situacin

Los esfuerzos se concentrarn en describir lo que se espera que suceda

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Los esfuerzos se centran tambin en la bsqueda de familiarizacin de

los miembros entre s.

A esta primera etapa tambin se le conoce como encuadre, de acuerdo con

ZarzarCharur (1996). l sugiere que se realicen las siguientes actividades, las
cuales comulgan con las recomendaciones de Satnford:
1. Presentacin de los participantes.
2. Anlisis de las expectativas.

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3. Presentacin del programa

4. Plenario de acuerdos sobre cmo organizarse.

ETAPA 2: ESTABLECIMIENTO DE NORMAS.

Esta etapa es crucial en el desarrollo de un grupo hacia la madurez, es aqu
donde los miembros aprenden a organizarse en un equipo eficiente.

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Las responsabilidades de los miembros del grupo son definidas durante esta
etapa y los miembros aprenden que clase de conductas son premiadas por el
grupo. Si el grupo ha completado ms o menos con xito los ejercicios de
familiarizacin y confianza de la etapa de orientacin, es probable que la
cohesin en el grupo sea elevada.

Durante esta etapa se debe realizar actividades para inculcar en el grupo las
habilidades y aptitudes necesarias para el trabajo de grupo eficaz. Para tal

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logro es necesario que el grupo avance hacia la madurez, estableciendo las

siguientes normas:
1. Responsabilidad de grupo: El liderazgo emerge del grupo mismo; todos
contribuyen al trabajo colectivo.
2. Conformidad con otros. Los miembros se escuchan unos a otros en
forma profunda, engranan sus ideas para integrar una sola propuesta
grupal.

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3. Cooperacin: Los miembros se ayudan unos a otros en lugar de

competir unos contra otros.
4. Toma de decisiones por acuerdo general: Las decisiones son hechas por
el grupo sin imposiciones a la minora.
5. Afrontamiento de problemas: Los desacuerdos son afrontados, en vez
de ignoraros: se buscan soluciones.

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Se espera que como resultado de esta etapa, el grupo sepa cmo controlar su
funcionamiento, reglamentar las tensiones negativas que pudieran surgir y por
consenso intervenir activamente para modificar la situacin no deseada en
beneficio de todo el grupo y del logro de los objetivos.

ETAPA 3: CONFLICTOS.

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Es difcil en un principio entender que un grupo que se encontraba trabajando

productivamente hasta un cierto momento, de repente comience a presentar
expresiones abiertas y manifiestas de hostilidad y conflictos.
Todo grupo entra en un periodo de conflicto, si han tenido xito al pasar por las
etapas anteriores. Las causas pueden ser variadas: una posible explicacin es
que al permitir la aplicacin de la norma ltima de la etapa anterior, en donde
se busca afrontar los problemas y no ocultarlos, problemas que comnmente
no seran expresados, bajo estas condiciones, si lo son. A veces el conflicto

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que estalla despus de la etapa de establecimiento

expresin de rebelda en contra del gua.

de normas es una

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La etapa de conflictos puede ser vista como una reaccin natural a una
intimidad interpersonal aumentada, resultando del desarrollo colectivo que se
ha venido promoviendo.
Una tcnica recomendable para desarrollar en esta etapa es la estrategia de
los 4 pasos:
Primer paso.- Emplear la audicin activa para determinar qu est pasando y
sintiendo la otra persona.

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Segundo paso.- Transmitir al otro que uno entiende y acepta los sentimientos
reflejados en la proposicin de la persona.
Tercer paso.- Describir al otro los propios sentimientos usando un mensaje en
primera persona.
Cuarto paso.- Encontrar en negociaciones de no perder el acuerdo original.
ETAPA 4: PRODUCTIVIDAD.

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Los participantes estn listos para trabajar juntos, para realizar las tareas y
actividades de aprendizaje de forma constructiva. Ser frecuente ver a los
miembros con su atencin dividida entre el trabajo comn para el logro de los
objetivos y sus necesidades interpersonales; esto ltimo debido a que por el
tiempo que ha transcurrido ha logrado estrechar lazos afectivos que se
manifiestan en necesidades de socializacin.

En esta etapa, el gua/conductor deber:

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Ayudar al grupo a conservar sus habilidades.

Estar preparado para un retroceso temporal

Esperar alteracin entre el trabajo encaminado a las tareas

encomendadas y el trabajo con respecto al mantenimiento de las
relaciones interpersonales.

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ETAPA 5: TERMINACIN.
Es la etapa en la que se espera un decaimiento en las habilidades del grupo,
debido al tiempo transcurrido y al trabajo realizado, el grupo se encuentra
cansado, es decir, el letargo puede estar presente, puede incluso existir clera
o enojo haca el gua.

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En esta etapa, el gua/conductor deber:

Reconocer que el grupo est terminando realmente.

Alentar a los estudiantes a expresar sus sentimientos verdaderos con

respecto a la terminacin.

Ayudar a los estudiantes a revisar la experiencia vivida.

Ayudar al grupo a inmortalizar la experiencia.

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Explorar la manera en que los estudiantes puedan comenzar a reinvertir

su energa emocional.

Recientemente, algunos autores, han propuesto una nueva definicin sobre las
etapas por las que pasa la formacin de un grupo, al cual han denominado, el
modelo de las cinco etapas.
Modelo de las cinco etapas

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Los grupos pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo
y desintegracin.
1. Etapa de formacin
Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propsito, la estructura y el
liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar que
conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros
comienzan a considerarse parte del grupo.

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2. Etapa de conflicto

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Se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los
miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a las
restricciones que les impone a su individualidad. Por aadidura, se presentan
conflictos sobre quin controlar el grupo. Al culminar las etapas, el grupo
cuenta con una jerarqua de liderazgo relativamente clara.
3. Etapa de cohesin

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Se trabajan relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesin. Se

despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. Esta etapa de
regulacin se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y ste
ha asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como
el comportamiento correcto.
4. Etapa de desempeo.

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La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el

grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse,
sino a realizar la tarea que los ocupa.
Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima
de su desarrollo. en cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de
tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase
de desintegracin.

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5. Etapa de desintegracin.
En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un
desempeo superior, sino que se dirige la atencin a las actividades
conclusivas.

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Los integrantes responden de diversas maneras: mientras que algunos estn

animosos, gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la prdida
de camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo.

Muchos intrpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo hace
ms eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta

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disposicin sea verdadera, lo que hace que un grupo sea ms eficaz es ms

complicado de lo que este modelo indica.
DISTINCIN DE LAS CINCO CATEGORAS FUNDAMENTALES
Las acciones de grupo se distinguen de las acciones individuales, porque se
corresponden con una pluralidad o con un conglomerado de individuos. Se
necesitan dos individuos pata constituir una pareja y por lo menos tres para
componer un grupo. El grupo empieza entonces con la presencia de un tercero

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en una pareja y con los fenmenos consecutivos de coalicin, de rechazo, de

mayora de minora.
Los fenmenos de grupo solo se manifiestan plenamente a partir de cuatro
miembros. Cifra a partir de la cual el nmero de relaciones posibles de dos en
dos, supera el nmero de miembros (entre tres persona A,B,C, hay tres
relaciones posibles AB, AC, BC; entre cuatro personas A,B,C,D, existen seis
relaciones posibles AB, AC, AD, BC, BD, CD).

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Por otra parte las acciones de grupo son diferentes de las acciones sociales en
las que la pluralidad de los individuos, es en el primer caso, una pluralidad de
individuos que estn presentes juntos (o lo que han estado y lo recuerdan o
que saben que lo estarn).
Una reunin o un grupo de individuos pueden tomar muchas formas y nombres.
Entre estas formas, las distinciones ms difciles de establecer, en razn de sus
superposiciones, del movimiento de los aglomerantes humanos y de la
imprecisin d los tiles cientficos en este terreno. Segn Sartre (1960), y
segn lo anterior, se imponen las cinco distinciones fundamentales que siguen:

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La multitud. Cuando se renen un gran nmero de individuos (varias centenas

o varios millares) e el mismo lugar, sin haber buscado explcitamente reunirse,
se encuentra uno con los fenmenos de multitud. Cada uno pretende satisfacer
al mismo tiempo una motivacin individual.

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La situacin de multitud desarrolla un estado psicolgico propio:

a) Pasividad de la gente reunida hacia todo lo que no es satisfaccin inmediata
de su motivacin individual
b) Ausencia o bajo nivel de contactos sociales y relaciones interhumanas

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c) Contagia de las emociones y propagacin rpida, al conjunto, de una

agitacin nacida en un punto
d) Estimulacin latente producida por la presencia masiva de los dems, y que
puede estallar en forma de acciones colectivas pasajeras, marcadas con el
sello de la violencia o el entusiasmo, o que pueden inducir, a la inversa, a una
apata colectiva impermeable a todas las intervenciones.
La pandilla. Es cuando los individuos se renen voluntariamente, por el placer
de estar juntos, cmo bsqueda de lo parecido; en los seres humanos consiste

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en buscar en los congneres los mismos modos de pensar y de sentir que los
de s mismo y de lo cual no es necesariamente consciente.
La pandilla, adems, aporta a sus miembros, de lo que por otra parte estn
privados, la seguridad y el sostn afectivos, es decir, un sustituto del amor, sin
embargo, el fin nico es el de estar juntos porque se es parecido. Hacer algo
juntos no es ms que una ocasin, ms que un medio de experimentar
intensamente que se est junto.

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La pandilla, limita su nmero de miembros a lagunas unidades o algunas

decenas, esto por la atadura de stos a su colectividad.
La agrupacin. Cuando las personas se renen, ya sea en un nmero
pequeo, medio o elevado (varias decenas o centenas, raramente varios
millares), con una frecuencia de reuniones ms o menos grande, con una
permanencia relativa de los objetivos en el intervalo entre reuniones.

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stos son especficamente conscientes, pero la responsabilizacin de ste

inters no se efecta activamente en la mayor parte, se las ceden a sus
representantes, a sus dirigentes, incluso a los acontecimientos.
Fuera de la realizacin de los fines que surgen de este inters, los miembros
no tienen ningn vnculo ni contactos. Se podra decir que este inters les es
comn, pero ellos solamente lo tienen en comn por su propia cuenta, no se
los han apropiado.

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EL GRUPO PRIMARIO O GRUPO PEQUEO.

Tiene las siguientes caractersticas:
-

Numero restringido de miembros, de tal forma que cada uno pueda tener
una percepcin individualizada de cada uno de los otros, ser percibido

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recprocamente por l y que puedan tener lugar numerosos intercambios

individuales.
-

Prosecucin en comn y de forma activa de los mismos fines, dotados

de cierta permanencia, asumidos como fines del grupo, que respondan a
diversos intereses de los miembros, y que sean valorados.

Relaciones afectivas entre los miembros que puedan hacerse intensa

(simpatas, antipatas, etc.) y construir subgrupos de afinidades.

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Intensa interdependencia de los miembros y sentimientos de solidaridad,

unin moral de los miembros del grupo

Diferenciacin de las funciones entre los miembros.

Constitucin de normas, de creencias, de seales y de ritos propios al

grupo (lenguaje y cdigo del grupo).

Por mencionar definiciones de ste, mencionamos

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1. Un grupo pequeo consiste en cierto nmero de personas que se

comunican entre ellas durante cierto periodo, y poco numerosas para
que cada uno pueda comunicarse con todos los dems, no por medio de
una persona interpuesta, sino de cara a cara (Homans, 1950).
2. Un grupo pequeo se define como un nmero de personas en
interaccin con cada uno de los dems, en una reunin o una serie de
reuniones cara a cara, reunin durante la cual cada miembro recibe una
impresin o percepcin de cada uno de los miembros considerados
como suficientemente distinto de los dems, en la medida que esto sea

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posible, ya sea en el mismo momento o sea informndose a

continuacin y durante la cual emite alguna reaccin hacia cada uno de
los dems, considerando como una persona individual, con la condicin,
por lo menos, de recordar que la otra persona estaba presente (Bales
1950).

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El grupo secundario. Tambin conocido como organizacin, es un sistema

social que funciona segn las instituciones (jurdica, econmicas, polticas,
etc.), en el interior de un segmento particular de la realidad social (mercado,
administracin, deportes, investigacin, etc.).
La organizacin es a la vez:
a) Un conjunto de personas que persiguen fines determinados, idnticos o
complementarios

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b) Un conjunto de estructuras de funcionamiento que regulan las relaciones de

las partes que lo componen entre ellas y que determinan ms o menos las
funciones de las personas.
En el grupo secundario, las relaciones entre los individuos a menudo son ms
formales, fras e impersonales.
Dentro de las clasificaciones ms comunes, de la clase de
encontramos con la siguiente:

grupos, nos

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Grupo formal: Se refirieren a los que define la estructura de la organizacin,

con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos
formales, el comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia
las metas de la organizacin.
Grupo informal: son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn
definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del
entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.

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Grupo de mando: est determinado por el organigrama de la empresa. Est

grupo compuesto por individuos que reportan a determinado gerente.
Grupos Funcionales: son aqullos que se forman en torno al desempeo de
tareas permanentes, tienden a ser formales en funcin a que permanecen en el
tiempo y estn sometidos a supervisin.
Grupos de Tarea (TaskForce): son aqullos que se forman para abordar un
problema especfico, permanecen mientras est el problema y ejercen una

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funcin integradora y ayudan a la autoridad; trabajan juntos para completar una

tarea.

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Grupos de Inters: son aqullos que se forman en torno a la defensa de intereses particulares, tales como los sindicatos (aparece el problema del
conflicto, cooperacin, antagonismo), es decir, trabajan juntos para alcanzar
determinado objetivo que concierne a todos.
Grupos de Amistad: son aqullos que se forman por afinidad y
complementariedad entre los miembros, en otras palabras se renen porque
tienen una o ms caractersticas comunes.

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Cuando hablamos de grupo, estamos hablando de grupos pequeos,

focalizados, siendo el nmero mgico de 20 personas.

ROLES PARA LA TAREA DEL GRUPO

a) El iniciador contribuyente.- Es quien sugiere o propone al grupo nuevas
ideas o una forma diferente de ver el objetivo o el problema del grupo.

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b) El inquiridor de informacin.- Es la persona que pregunta para aclarar las

sugerencias hechas, en trminos de su adecuacin a los hechos, para obtener
la informacin autorizada y hechos pertinentes al problema que se discute.
c) El inquiridor de opiniones: Es quien elabora preguntas para poder aclarar los
valores que conciernen a lo que el grupo est realizando.
d) El infrmate.- Ofrece hechos o generalizaciones autorizadas o relaciona en
forma adecuada su propia experiencia con el problema del grupo.

Formacin Socio
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e) El opinante.- Expresa oportunamente su creencia u opinin relativa a una

sugerencia o sugerencias alternativas.
f) El elaborador.- Explica las sugerencias en trminos de ejemplo o significados
ya establecidos.
g) El coordinador.- Muestra o clarifica la relacin entre las diferentes ideas y
sugerencias.
h) El orientador.- Define la posicin del grupo con respecto a sus objetivos.

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i) El crtico evaluador.- Supedita las realizaciones del grupo a alguna norma o

serie de normas de funcionamiento en el contexto de la tarea fijada.
j) El dinamizador.- Intenta estimular el grupo a la accin o a la decisin.

k) El tcnico de procedimientos. Acelera el movimiento del grupo realizando

tareas de rutina.

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l) El registrador.- Anota las sugerencias (memorias del grupo); lleva un

registro de las decisiones y del resultado de las discusiones del grupo.

ROLES DE CONSTITUCIN Y MANTENIMIENTO DEL GRUPO

a) El estimulador. Elogia, est de acuerdo y acepta la contribucin de los otros.
Expresa comprensin y aceptacin de otros puntos de vista.

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b) El conciliador: Intenta conciliar desacuerdos; mitiga la tensin en situaciones

de conflicto.
c) El transigente: Opera desde dentro de un conflicto en el que su idea u
oposicin est involucrada.
d) El guardagujas: Intenta mantener abiertos los canales de comunicacin,
estimulando o facilitando la participacin de otros.

Formacin Socio
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e) El legislador: Expresa normas e intenta aplicarlas en el funcionamiento, o en

la evaluacin de la calidad del proceso del grupo.
f) El observador de grupo y comentarista: Lleva registros de diferentes
aspectos del grupo.
g) El seguidor: Sigue el movimiento del grupo en la forma ms o menos pasiva,
aceptando el lugar de audiencia en la discusin y la decisin del grupo.

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EQUIPOS DE TRABAJO
Definiciones:

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1.- Un equipo de trabajo es un grupo pequeo de personas cuyas capacidades

individuales se complementan y que se comprometen conjuntamente para una
causa comn, logran metas altas, operan con una metodologa comn,
comparten responsabilidades y gozan con todo aquello.
2.- Equipo es una asociacin de ms de una persona para resolver una tarea o
alcanzar un objetivo especfico:
3.- En una empresa, el equipo describe el propsito especfico para un grupo
de trabajo compuesto por los empleados.

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4.- Un equipo de trabajo es un grupo pequeo de personas cuyas capacidades

individuales se complementan y que se comprometen conjuntamente para una
causa comn, logran metas altas, operan con una metodologa comn,
comparten responsabilidades y gozan con todo aquello.

Segn Mabey y Caird los equipos se definen segn los siguientes criterios
principales:

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Un equipo tiene al menos dos miembros.

Sus miembros contribuyen a la consecucin de las metas del equipo con sus
respectivas capacidades y la dependencia mutua.
El equipo tiene una identidad que es distinta de las identidades individuales
de los miembros.
El equipo desarrolla vas de Comunicacin, tanto dentro del equipo como con
el exterior.

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La estructura del equipo se basa en las tareas que le son encomendadas y su

orientacin a sus objetivos.
Un equipo revisa peridicamente su eficacia.

Formacin Socio
Cultural II

El trmino equipo, a menudo es sustituido por sinnimos como comit, rgano,

grupo,... Todos los equipos son un grupo, pero no todos los grupos son un
equipo. Los equipos pueden ser distinguidos de los grupos por los siguientes
criterios.

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Cultural II

Un equipo suele ser un pequeo grupo en el que todos los miembros contactan
directamente.
Los equipos son relativamente permanentes o, al menos forman grupo durante
un perodo prolongad de tiempo. Estn orientados a un objetivo.
El estilo de trabajo de un equipo se caracteriza por la interaccin cooperativa y
la responsabilidad colectiva. Un equipo se caracteriza por un fuerte sentido de
comunidad (el espritu de equipo), y una cohesin relativamente fuerte.

Formacin Socio
Cultural II

El trabajo en equipo en la empresa est ampliamente arraigado. Esto se debe

al hecho de que hay una complejidad cada vez mayor, una mayor presin de
trabajo y un mejor acceso a la informacin a travs de la difusin por los
medios de Comunicacin electrnicos en el lugar de trabajo.
Adems, las decisiones del equipo tienden a demostrar ser mejores si los
miembros son diferentes, basados en la comprensin mutua y la cohesin del
grupo.

Formacin Socio
Cultural II

TeamBuilding dice que el proceso de crear deliberadamente un equipo se le

denomina "formacin de equipo"
Los equipos tienen que encontrar respuestas para siete preguntas:

Para qu estamos aqu?

Cmo debemos organizarnos?

Formacin Socio
Cultural II

Cmo debemos trabajar los problemas?

Quin est a cargo?
Quin cuida por nuestro xito?
Cmo debemos relacionarnos con otros grupos(equipos)
Qu beneficios otorga el equipo a los miembros de acuerdo a sus
necesidades como tales?

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FUNCIONES DEL TRABAJO EN EQUIPO

Tiene claramente establecidos su misin y objetivos.

Formacin Socio
Cultural II

Funciona creativamente.

Est orientado a resultados.

Tiene las funciones y responsabilidades de sus miembros claramente

definidas.

Est bien organizado.

Est construido sobre las fortalezas individuales.

Formacin Socio
Cultural II

Comparte el liderazgo.

Desarrolla clima/ambiente de equipo.

Resuelve conflictos y desacuerdos.

Se comunica de un modo abierto.

Toma decisiones objetivas y consensuadas.

Autoevala su eficacia.

Formacin Socio
Cultural II

Tiene las funciones y responsabilidades de sus miembros claramente

definidas.

Cada miembro del equipo sabe exactamente qu se espera de l y conoce las

funciones de sus compaeros. Un equipo actualiza constantemente sus
funciones y responsabilidades para adecuarlo a los cambios del entorno, los
objetivos y la tecnologa.

Formacin Socio
Cultural II

Est bien organizado: un equipo define los procedimientos y polticas desde el

primer momento. la estructura permite al equipo realizar satisfactoriamente las
tareas que debe manejar.
Est basado en las fortalezas individuales. Los responsables de los equipos
tienen catalogados los conocimientos y habilidades de sus miembros. Son
conscientes de los puntos fuertes y dbiles de cada uno de modo que puedan
obtener lo mejor de las posibilidades individuales de cada uno.

Formacin Socio
Cultural II

Comparte el liderazgo: los equipos comparten el liderazgo entre sus miembros.

Dan a cada individuo la posibilidad de brillar como lderes, tambin aceptan el
papel de los delegados formales, ya que stos apoyan los esfuerzos del equipo
y respetan las caractersticas de sus miembros.
Tienen claramente establecida su misin y sus objetivos: un equipo necesita
objetivos claros. No basta saber lo que se deber hacer en cada momento, sino
para qu se hace, cul es la misin general del equipo.

Formacin Socio
Cultural II

Los objetivos compartidos producen compromisos.

Funciona creativamente: la experimentacin y la creatividad son signos vitales
de un equipo.
Un equipo asume riesgos calculados al probar diferentes formas de hacer las
cosas.

Formacin Socio
Cultural II

Buscan oportunidades de poner en prctica nuevos procesos y tcnicas.

Orientado a los resultados: el verdadero test de un equipo es su

capacidad para producir lo que es necesario, cuando es necesario.

Desarrolla el ambiente de grupo: un equipo tiene miembros que trabajan

con entusiasmo junto, con un alto grado de participacin y compromisos,

Formacin Socio
Cultural II

cada miembro encuentra que su productividad y motivacin personal

aumentan al estar involucrados en una actividad comn.

Resuelve conflictos y desacuerdos: en todos los equipos existen

desacuerdos. no es necesariamente malo ni destructivo. Un equipo es
capaz de reconocer la existencia de un conflicto e intentar resolverlos a
travs de discusiones reforzadas por la confianza mutua.

Formacin Socio
Cultural II

Se comunica abiertamente: los miembros de un equipo se hablan directa

y honestamente. Cada persona pide sugerencias a los dems y las
considera plenamente al formar sus ideas.

Toman decisiones objetivas: los equipos tienen planteamientos

estructurados para resolver problemas y tomar decisiones. las

Formacin Socio
Cultural II

decisiones se toman por consenso. los miembros del equipo se sienten

libres de expresar sus sentimientos, aunque aceptan las decisiones
consensuadas an cuando en algn momento sean distintas a sus
criterios.

Autoevalan su eficacia: un equipo debe examinar rutinariamente lo que

hace. Si aparecen problemas de rendimiento/productividad o de calidad,
se deben resolver antes de que sean importantes

Formacin Socio
Cultural II

Los equipos son especialmente necesarios cuando se trata de tareas

complejas y proyectos a largo plazo cuyo xito o fracaso dependen de la
eficacia. La base no es la experiencia de sus miembros individuales, sino el uso
ptimo de toda la gama de conocimientos, incluidos los conocimientos y las
habilidades de todos los miembros del equipo.
En este contexto, debe perseguirse la cuestin de cules son los factores que
afectan positiva o negativamente sobre el rendimiento de un equipo.

Formacin Socio
Cultural II

Formacin Socio
Cultural II

Formacin Socio
Cultural II

DIFERENCIAS ENTRE UN GRUPO Y UN EQUIPO

En el siguiente cuadro comparativo, se muestran algunas diferencias entre
algunos puntos bsicos para cada uno de estos conceptos.
GRUPO

EQUIPO

Formacin Socio
Cultural II

OBJETIVO

Sus integrantes
muestran intereses
comunes

La meta est ms claramente definida

y especificada.

COMPROMIS Nivel de compromiso

O
relativo

Nivel de compromiso elevado

CULTURA

Valores compartidos y elevado

espritu de equipo

Escasa cultura grupal

Formacin Socio
Cultural II

TAREAS

Se distribuyen de
forma igualitaria

Tendencia a la
especializacin
INTEGRACIN
fragmentada, a la
divisin

Se distribuyen segn habilidades y

capacidad

Aprendizaje en el contexto global

integrado

Formacin Socio
Cultural II

DEPENDENCI Independencia en el
A
trabajo individual

Interdependencia que garantiza los

resultados

LOGROS

Se juzgan los logros de Se valoran los logros de todo el

cada individuo
equipo

LIDERAZGO

Puede haber o no un
coordinador

CONCLUSION Ms personales o

Hay un responsable que coordina el

trabajo
De carcter ms colectivo

Formacin Socio
Cultural II

ES

individuales

El grupo no se evala:
La autoevaluacin del equipo es
EVALUACIN se valora en ocasiones
continua.
el resultado final

Formacin Socio
Cultural II

PAPELES O ROLES DE UN EQUIPO

Lindgren define a los papeles de grupo como las pautas de accin que indican
el rango que se ocupa y el rango de accin.
Miller dice que los roles tienen cierro efecto normativo en la conducta social y
sirven para fijar lmites en la conducta social.

Formacin Socio
Cultural II

Berlo subraya que el rol es el nombre que se da a un conjunto de conductas y

a una determinada posicin dentro de un sistema social. Los nombres que se
utilizan se refieren, al mismo tiempo, a un conjunto de conductas, y a una
posicin dentro de un sistema.

Aspectos que caracterizan al grupo:

Formacin Socio
Cultural II

1. Interaccin: los miembros interactan con cierta frecuencia, de forma

personal y a partir de ciertas pautas establecidas. La conducta y acciones de
cualquiera de sus miembros sirven de estmulo al comportamiento de otros.
2. Interdependencia: los individuos dependen unos de otros para poder
alcanzar los objetivos grupales. No solamente interactan, sino que tambin
comparten normas o desempean funciones que se complementan.
3. Finalidad: sus integrantes realizan actividades colectivas que contribuyen al
logro de objetivos comunes.

Formacin Socio
Cultural II

4. Percepcin: el grupo es directamente observable; los miembros perciben la

existencia del grupo, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo, y se
comportan como grupo de cara al exterior. Su entidad es reconocida como tal
por sus propios miembros y por los dems. Existe una conciencia y un
sentimiento de grupo que se configura a travs del desarrollo del "nosotros"
frente al "ellos".
5. Motivacin: el grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto
explcitas como implcitas. Las primeras suelen encajar directamente con las
tareas y el objetivo concreto del grupo. Las implcitas pueden resultar menos

Formacin Socio
Cultural II

evidentes -amistad o liderazgo, por ejemplo- pero movilizan al individuo a

participar en las actividades grupales.

Formacin Socio
Cultural II

6. Organizacin: el grupo tienen una determinada estructura que se traduce en

la distribucin de papeles, configurando un sistema de roles entrelazados que
representan un cierto nivel o estatus, as como una serie de normas de
funcionamiento compartidas.
7. Actitud: el grupo comparte determinadas actitudes y valores que forman
parte de su propia cultura.

Formacin Socio
Cultural II

8. Estabilidad: la interaccin entre los miembros no es algo puntual, sino que se

produce con una relativa duracin en el tiempo. La estabilidad vendr marcada
por el tipo de grupo.
Vemos que el concepto de grupo queda bastante especificado pero habra que
matizar ciertas diferencias que, sin embargo, diversos autores encuentran entre
grupo y equipo de trabajo.

Formacin Socio
Cultural II

GRUPOS DE TRABAJO
Definicin:
Se define grupo como el conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y
son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos.
Los grupos de trabajo estn compuestos por miembros por su
responsabilidades profesionales, o intereses como ciudadanos en crear algn

Formacin Socio
Cultural II

tipo de producto, o lograr una diferencia en la comunidad, en el mundo o en

ambos.
Los grupos de trabajo quieren generar productos externos, desarrollar polticas,
o participar en procesos de toma de decisiones. Est focalizado en producir o
influenciar algo externo a s mismo, esto define la esencia de un grupo de
trabajo. Para definir otros grupos, se utilizan trminos como grupo de tareas,
por ejemplo.
Los grupos de trabajo estn afectados por y afectan procesos de cambio social.

Formacin Socio
Cultural II

Las organizaciones pueden considerarse como redes de interaccin de

pequeos grupos y los grupos como partes de las organizaciones. Los
pequeos grupos son los lugares en las organizaciones donde surgen las
nuevas ideas, nuevos puntos de vista y nuevas forma de definir problemas y
nuevas formas de hallar soluciones.

Para todos los tericos de las organizaciones los grupos ocupan un papel
elemental en stas. Por ejemplo, las organizaciones de salud dependen de

Formacin Socio
Cultural II

grupos de trabajo para que puedan subsistir.Entonces si los grupos de trabajo

son tan importantes, se puede esperar que varias profesiones y programas de
educacin superior, les presten mucha atencin.
Se podra esperar que las habilidades requeridas tanto para una participacin y
liderazgo efectivo en estos grupos, se ensee ampliamente como parte del
sistema educativo que prepare a la gente para ser ciudadano y ese proceso de
grupos de trabajo debe ser estudiado exhaustivamente. Pero la realidad es que
parece que la mayora de las personas ha experimentado un escaso
aprendizaje sobre cmo trabajar juntos en grupos.

Formacin Socio
Cultural II

Entendemos por grupo una pluralidad de individuos que se relacionan entre s,

con un cierto grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la
consecucin de un objetivo comn con la conviccin de que juntos pueden
alcanzar este objetivo mejor que en forma individual.
El grupo se caracteriza por ser una pluralidad de personas que conforma un
conjunto, una unidad colectiva vinculada por lazos reales
Los grupos pueden ser:

Formacin Socio
Cultural II

1.- Formales
2..-Informales
3.- De alto rendimiento

Al interior de la organizacin podemos encontrar grupos formales e informales,

los cuales generan que el actor organizacional le d un significado especial a la
tarea que realiza y no caiga en la trampa de la actividad (Nosnik, 1995). Es

Formacin Socio
Cultural II

decir, el trabajador siente que no es solo un nmero ms en la nmina, sino

que expresa sentido de pertenencia y significado de su tarea.
Grupos formales: Es el que define la estructura de la organizacin, mediante
ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los
grupos formales, las metas de la organizacin estipulan las conductas que se
pueden observar y se dirigen a alcanzarlas.

Formacin Socio
Cultural II

Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la
responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organizacin
a conseguir sus metas.
El tipo ms prevaleciente de grupo formal en la organizacin es el grupo de
mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de

Formacin Socio
Cultural II

las organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se

entremezclan.
Los gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por ellos y sus
subordinados, y simultneamente pertenecen a grupos de mando compuestos
de sus colegas y de ejecutivos de nivel superior.
Segn Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo
formal est oficialmente designado para servir a un propsito organizacional
especifico. La organizacin crea un grupo de este tipo para que desempee

Formacin Socio
Cultural II

una tarea especfica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de
crear un producto.

Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales.

* Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura
vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o

Formacin Socio
Cultural II

equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempear una

funcin especfica continua.
* En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados
especficamente para resolver un problema o desempear una tarea definida;
se deshacen una vez que el propsito asignado se ha cumplido.
Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) sealan que
las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la
formacin de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea.

Formacin Socio
Cultural II

Los primeros estn formados por los subordinados que reportan a un

determinado supervisor. La relacin de autoridad entre un jefe de departamento
y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de
este grupo jerrquico.

Formacin Socio
Cultural II

Los segundos son aquellos en que los empleados trabajan juntos para
completar una tarea o un proyecto.
Grupos informales: Son alianzas que no estn estructuradas de manera
formal ni determinadas por la organizacin. Estos son formaciones naturales en
un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto
social.

Formacin Socio
Cultural II

Los grupos informales surgen cada vez que la gente se rene e interacta de
manera peridica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura
organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny,
Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una designacin oficial por
parte de la organizacin.
Se forman espontneamente y se basan en las relaciones personales o
intereses especiales, y sin ningn aval organizacional especfico. Normalmente
se encuentran dentro de la mayora de los grupos formales. Los grupos
informales le ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo.

Formacin Socio
Cultural II

A travs de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar

el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las
lneas de autoridad frmales no proporcionan.
Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que
los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar
como respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales
especficos: de inters y de amistad.

Formacin Socio
Cultural II

En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerrquico o de

tareas pueden afiliarse para conseguir algn objetivo comn. Los objetivos de
estos grupos no estn relacionados con los de la organizacin.
*Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en comn,
ya sea la edad, las creencias polticas o los orgenes tnicos. Estos grupos de
amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su
ambiente laboral.

Formacin Socio
Cultural II

Formacin Socio
Cultural II

Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes
de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos.
Naturaleza de los grupos informales
Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman
parte de todas las organizaciones sociales, la organizacin formal comprende
los mecanismos de control que han sido establecidos explcitamente con el
objeto de garantizar la consecucin de sus objetivos y la contribucin eficaz de
sus miembros para dichos fines.

Formacin Socio
Cultural II

El organigrama de Cualquier empresa muestra esta estructura formal,

consignando la diferenciacin de funciones, as como la estructura de poder y
de comunicacin inherentes.
La asignacin de las personas a los distintos grupos que configuran esa
estructura formal suele hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos
personales o sus habilidades para trabajar juntas.

Formacin Socio
Cultural II

Factores determinantes de los grupos informales

Son varias las razones que explican la aparicin y desarrollo de los grupos
informales dentro de las organizaciones, y que abarcan tanto necesidades
personales de los integrantes de los mismos, como caractersticas de la propia
organizacin.

Formacin Socio
Cultural II

Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los
siguientes:
1. Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercana fsica, como la
coincidencia en realizar en realizar la misma tarea, o desempear la misma
profesin.
2. Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes.
3. Experiencia comn en el trabajo y en las relaciones establecidas

Formacin Socio
Cultural II

4. Consenso entre los integrantes

5. Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y
sociales de sus miembros.

Caractersticas de los grupos informales.

Formacin Socio
Cultural II

Las principales caractersticas de los grupos informales pueden agruparse

teniendo en cuenta dos criterios fundamentales, como su estructura interna y la
relacin que establecen con la propia organizacin.
Ventajas de los grupos informales
Los grupos informales cumplen cuatro funciones bsicas:
1. Perpetan los valores sociales y culturales comunes.
2. Proporcionan satisfaccin social, status y seguridad.

Formacin Socio
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3. Ayudan a sus miembros a comunicarse.

4. Ayudan a resolver problemas.

Equipos de alto desempeo

La creciente complejidad del mundo que nos rodea y la rapidez de los procesos
organizacionales, exigen un manejo de las situaciones, tanto a nivel individual,
como en grupos y equipos de trabajo. El trabajo eficaz en equipos de trabajo se

Formacin Socio
Cultural II

considera como uno de los valores fundamentales de las empresas que

producen buenos resultados.
De este modo, resulta fcil y frecuente el que una empresa manifieste una
tendencia a querer que sus empleados trabajen en equipo, y, ms an, que
obtengan un buen desempeo.
Sin embargo, esto es bastante difcil, ya que al ser el equipo un punto de
encuentro entre las capacidades individuales, muchas veces no se lleva a cabo
una adecuada interaccin entre las personas que lo componen, generando

Formacin Socio
Cultural II

conflictos y relaciones que terminan socavando el objetivo del equipo, en vez

de una sinergia (Kets de Vries, M, 2001).
Tanto en la literatura como en las empresas mismas, hay una confusin acerca
del trabajo en equipo, considerando que si ste tiene buenos resultados, se
convierte en un equipo de alto desempeo.

Formacin Socio
Cultural II

Los trminos de grupo y equipo parecen estar superpuestos, prestndose cada

vez ms para errores conceptuales que en la prctica derivarn en
intervenciones poco efectivas. (Katzenbach, 2000).
De este modo, el uso indiscriminado de los equipos de trabajo, ha llevado a
empresas a tener fracasos en su formacin y desarrollo, los cuales, muchas

Formacin Socio
Cultural II

veces, se deben a que en el proceso de cambio no se consideraron las

variables adecuadas (Morales, 1995).
Por esta razn, se plantear escuetamente las diferencias conceptuales entre
grupo de trabajo, equipo de trabajo y de equipo de alto rendimiento.
Distincin entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y equipo de alto
rendimiento. Un grupo de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la
autoridad formal de una organizacin para transformar recursos iniciales
(insumo), en bienes y servicios (producto).

Formacin Socio
Cultural II

Para que exista un grupo de trabajo se requiere de dos o ms personas

identificables, una relacin o vnculo entre ellas de carcter duradero, que
tengan un objetivo comn, que los integrantes tengan conciencia de grupo y de
este objetivo y que tengan una reglamentacin de la accin y de las relaciones
grupales. (Morales, 1995, p. 2)
Para que un grupo de trabajadores se convierta en un equipo de trabajo, es
necesario que se presenten ciertas condiciones organizacionales mnimas y
que sus integrantes modifiquen sustancialmente tanto la forma como conciben
y realizan su trabajo, como tambin el estilo de

Formacin Socio
Cultural II

Por equipos de alto desempeo entendemos algo mucho ms amplio que la

asociacin de un nmero de personas que se vinculan por razones fortuitas o
por determinados elementos vinculantes, como lo sera, por ejemplo, una
reunin de empresarios nacionales. Estos equipos, adems, estn integrados
de tal forma que sus resultados trascienden los de un equipo de trabajo tpico,
generando productos y servicios superiores.
Un equipo de alto desempeo tiene condiciones de relacin profundas. Sus
integrantes han convenido en asumir objetivos y metas comunes, cuya
realizacin requiere la coordinacin de sus esfuerzos y la interaccin continua.

Formacin Socio
Cultural II

Sus papeles estn claramente identificados y su proceso de produccin se

disea para obtener ptimos resultados.Adems, desarrolla una dinmica
particular que genera sinergias y resultados extraordinarios.

DEFINICIONES DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Formacin Socio
Cultural II

Katzenbach, usa el trmino de equipo de alto desempeo para designar a

aquello que los expertos definiran como un verdadero equipo. Esto resulta
bastante engaoso, ya que un equipo de alto desempeo est ms
comprometido, es ms poderoso y menos frecuente que un equipo normal.
Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt plantean que un equipo de alto
rendimiento es una disposicin de nimo general, una actitud compartida,
volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede
extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominacin. En casi
todos los dems aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar.

Formacin Socio
Cultural II

Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de

avanzar voluntariamente ms all de los lmites habituales, en un esfuerzo
colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer
todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda,
oportunidades de conseguir esas experiencias lmites altamente gratificantes.

Caractersticas de un equipo de alto rendimiento

Formacin Socio
Cultural II

Nunca te preguntaste qu tienen en comn un buen equipo de ftbol y un

buen equipo de proyecto? Muchas cosas. Cuando un equipo logra funcionar
bien, los valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr
un resultado mucho mejor. Veamos estas doce caractersticas tpicas de un
equipo de alto rendimiento:
1. Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber
exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir
al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello.

Formacin Socio
Cultural II

2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un

intercambio gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn
oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros
del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu.
3. Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una inciativa nica.
Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de
aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto. Sino,
existir la tendencia a repetir mtodos de trabajo ya conocidos, los cuales no
necesariamente sern los mejores.

Formacin Socio
Cultural II

4. Participacin en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se
perciban como parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una
participacin activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas
especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusin de
los problemas y en las decisiones que se adopten.

Formacin Socio
Cultural II

5. Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener

una orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables.
Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye
significativamente a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra
depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.
6. Bsqueda de la excelencia. No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo
referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la
responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

Formacin Socio
Cultural II

7. Celebracin de los logros. La celebracin de los xitos alcanzados es otro

factor que contribuye a la motivacin de los integrantes del equipo. Cuando se
alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada,
el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de ste
sienta que ha contribuido a algo bueno e importante.
Estas celebraciones son tambin una oportunidad para que el gerente de
proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al xito
alcanzado ms all de lo esperado.

Formacin Socio
Cultural II

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar

un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos
que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo.
Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.
9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el
problema se relacione con distintos mbitos funcionales (por ejemplo, finanzas,
recursos humanos y operaciones), la bsqueda de una solucin debe ser
abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas reas
funcionales.

Formacin Socio
Cultural II

10. Bsqueda de la innovacin. El intercambio de ideas que se produce en un

equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los
problemas. Por ello un equipo de estas caractersticas es la mejor forma de
innovar en la forma de ejecutar proyectos.

Formacin Socio
Cultural II

11. Descontento con el status. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto

se ejecut siempre de acuerdo a una determinada metodologa y queremos
buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad
innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.
12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un
compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus
compaeros.

Formacin Socio
Cultural II

Durante dcadas, expertos y grandes directores de empresa se han dedicado

a estudiar cmo formar equipos de trabajo de alto desempeo. Los resultados,
en muchos casos, han sido extraordinarios, generando beneficios notables en
productividad, innovacin, rentabilidad y compromiso. Pero hacerlo no es
sencillo.
Debes aprender a administrar factores humanos y estratgicos que te permitan
crear un ambiente de colaboracin y encajar correctamente en las estructuras
de una empresa. Si quieres sacar el mximo provecho a tus recursos tanto
humanos como de infraestructura, lee con atencin estas recomendaciones.

Formacin Socio
Cultural II

Define un objetivo.
Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar
todo claramente y sin descuidar detalles.
Puedes ayudarte con las siguientes preguntas:
Qu espera la compaa de ti y tu equipo?
Qu esperas de tu trabajo y de tu equipo?

Formacin Socio
Cultural II

Por qu lo quieres hacer?

Qu motiva a los integrantes de tu equipo a participar en este proyecto?
Cundo o cada cunto tiempo debes entregar resultados o informes?
Cul es tu escenario ideal cuando termine el proyecto?
Recuerda que las metas deben ser especficas, medibles, realizables, realistas
y con un plazo definido (en ingls se conoce como S.M.A.R.T.: specific,

Formacin Socio
Cultural II

measurables, achievable, realistic y time). Adems, responder estas preguntas

te ayudar a disear tu plan de trabajo.

Busca a las personas correctas.

Formacin Socio
Cultural II

El objetivo de trabajar en grupo es integrar personas con diferentes niveles de

conocimiento y experiencia para alcanzar una meta especfica. De esta buena
"combinacin" depende, en gran medida, el xito de un proyecto. Por eso, es
clave que analices con detencin qu habilidades profesionales y
caractersticas personales debe tener cada integrante.
No necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos. Define un
"perfil ideal" para cada posicin y asegrate de que los elegidos disfruten el
trabajo en equipo y tengan espritu de colaboracin.

Formacin Socio
Cultural II

Crea una estructura de trabajo.

Tu misin es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura que
facilite la comunicacin entre los miembros y el seguimiento de los
compromisos adquiridos internamente y con otros departamentos o empresas.
Disea un plan de trabajo que incorpore al menos los siguientes elementos:
a) Objetivo comn,

Formacin Socio
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b) Definicin de roles,
c) Reglas de trabajo y de conducta,
d) Fechas de reuniones,
e) Estndar para la entrega de informes.

Comunica con claridad

Tu equipo necesita saber hacia dnde va. Puede que t lo tengas claro, pero
preocpate que todos tambin lo entiendan. No des nada por entendido e
informa clara y detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de
cada uno. Comunicar efectivamente te ahorrar disgustos y facilitar la el
trabajo de todos. Invierte todo el tiempo necesario y no te olvides de pedir
retroalimentacin.

Crea las instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir
tus compromisos. En lo posible, s transparente con tus expectativas respecto
a cada uno y sobre el equipo.
Forma lderes. Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor
que puedes hacer es formar lderes al interior del grupo. Ellos tomarn tu lugar
en ste u otros proyectos.
Eso es bueno para ti y para todos. RamCharan, el gur de la ejecucin,
sostiene que las 8 habilidades de un gran lder son:
1) Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los clientes y
hacer dinero
2) Detectar qu pasa fuera del grupo
3) Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas
4) Aprender a juzgar a la gente
5) Fomentar la coherencia
6) Establecer metas correctas
7) Definir prioridades con precisin
8) Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo.
Finalmente, si tienes un buen candidato, fjate en sus fortalezas y no en sus
debilidades, ensale como domesticar su ego en funcin de las metas del
grupo y entrnalo para desarrollar una "visin del negocio".

Delega y da poder de decisin. La mejor forma de controlar la evolucin de un

equipo es organizar reuniones peridicas (semanales, quincenales o
mensuales) y facilitar que todos puedan compartir ideas. El gran problema es
que muchas veces las decisiones tomadas en estos encuentros no logran
llevarse a la prctica.
La razn? Los lderes no se atreven a delegar y entregar poder de decisin a
los miembros del grupo. Si quieres equipos de alto desempeo, deja que las
personas se responsabilicen de los resultados de los proyectos. Pdeles, con
total claridad, que no slo identifiquen los problemas, sino que desarrollen y
apliquen sus soluciones. Debes entrenarlos para la accin.

Reconoce logros personales y grupales.

Recompensa y celebra pblicamente los xitos individuales y colectivos.
Recuerda que reconocer no es lo mismo que adular. Si la felicitacin es
individual, concntrate en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta
y replicados por los otros integrantes.
Si el xito es grupal, precisa los puntos clave y menciona los detalles que se
pueden mejorar. Un abrazo o un fuerte apretn de manos te ayudarn a cerrar
un buen momento.

Fomenta la flexibilidad.
Es en este punto donde sabrs si elegiste a las personas correctas. Es
frecuente que los objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan.
Cuando esto pase, necesitas equipos flexibles formados por personas flexibles.
Preocpate de fomentar siempre un "espritu de cambio y alerta permanente"
entre los integrantes. Saber modificar el rumbo es uno de los activos ms
preciados de un buen grupo de trabajo.

Entrega los recursos necesarios.

Un buen equipo sabe exigir y un buen lder debe aprender a conceder.
Recuerda que debes proveer todos los recursos necesarios, aunque no ests
de acuerdo en todas las peticiones. Evala con tranquilidad y transfrmate en
un facilitador.

Es muy probable, por ejemplo, que tu equipo necesite apoyo de otros

departamentos (jurdico, tecnologa, recursos humanos o marketing) o de otras
empresas. Tu misin es poner lo que requieren a su alcance. Cmo hacerlo?
Para empezar, pregunta a cada integrante qu necesita antes de realizar tu
presupuesto. Luego, presta atencin a sus necesidades, aun cuando no te las
soliciten (es ideal que seas realmente proactivo).
Los equipos de alto desempeo se diferencian de los anteriores por su nivel de
desarrollo. Adems, poseen resultados distintos de los grupos de trabajo,
caracterizndose porque nunca se conforman con ellos.

Emplean procesos especficos para la realizacin de sus tareas, desarrollan

cierto tipo de sentimientos entre sus miembros y logran niveles especiales de
consistencia e intensidad.
Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto desempeo.
Gautier y Vervisch (2002) afirman que los equipos de alto rendimiento exigen
que sus miembros hayan desarrollado competencias individuales y colectivas,
ya que ambas son necesarias para que estos equipos puedan constituirse
como tales.

Respecto de las competencias individuales, las personas deben:

Desarrollar la combinacin adecuada de habilidades, es decir, las aptitudes
complementarias necesarias para la meta que tienen por delante.
Haber integrado la competencia tcnica de cada uno, es decir, poder describir
con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los dems
miembros del equipo.
Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice la
otra persona. Adems, ser conscientes del eco que determinada intervencin
puede suscitar en los dems.
Integrar en la propia identidad la especificidad del otro. Esto significa asimilar
las dificultades en las responsabilidades del otro, para as poder anticiparlas.

Las competencias colectivas se refieren a que los miembros del equipo:

 Poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los

problemas.
Estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
Son capaces de trabajar en equipo.
Estn dispuestos a asumir conflictos productivos.
Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.
Las necesidades de coordinacin son elevadas.
El entorno evoluciona rpidamente.

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

Se presenta a continuacin las caractersticas ms mencionadas por los
distintos autores que han descrito a los equipos de alto desempeo. Entre
estas caractersticas estn:

Objetivo y metas que le dan identidad al equipo:

*Objetivo o metas: Es fundamental que los miembros del equipo compartan un

objetivo comn. ste debe ser bien entendido y aceptado por todos los
miembros y debe generar un compromiso de parte de ellos, por lo que la
participacin grupal en la definicin de los mismos genera un alto grado de
involucramiento, as como el reconocimiento mediante sistema de
compensacin para el equipo.
*Tareas: Las tareas, por su parte, se relacionan claramente con la visin y
misin del equipo, y con los valores de la organizacin, en una perpsectiva de
concatenacin y alineamiento estratgico vertical. Es distinto alcanzar los
propsitos fijados por las tareas que conseguir establecer y cumplir las metas.
Las metas de un equipo estn en permanente confrontacin, y provienen de un
pensamiento estratgico que sustenta la accin del equipo ms all de la
cotidianidad. Es muy peligroso para la supervivencia del equipo el quedarse en
la simple referencia de las tareas, sin lograr vislumbrar su horizonte estratgico.
Esta distincin permite entender la importancia de los conceptos de
contribucin y agregacin de valor mediante el capital intelectual individual y
del equipo, pues lo relevante para una empresa es que la persona logre

resultados mediante el cumplimiento de sus responsabilidades, lo que excede

largamente el cumplimiento de las tareas del cargo.

*Compromiso con las metas: En un equipo de alto desempeo existir

disposicin a hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el
compromiso con las metas. Los miembros del grupo se sienten atrados por
ella, a la vez que son leales con los miembros para lograr su cumplimiento.
Cada uno har lo posible para que el grupo logre sus objetivos centrales,
esperando que los dems hagan lo mismo.

Del mismo modo, los valores y metas del grupo constituyen una integracin
satisfactoria y una expresin de los intereses y necesidades relevantes de sus
miembros.
*Realismo de los objetivos: Aunque los objetivos han de estar dentro de los
lmites de lo realista, la empresa debe animar a los miembros a fijar objetivos
ambiciosos. Estos proporcionan una sensacin de orgullo, y una vez
alcanzados, de satisfaccin por los resultados obtenidos. Son lo
suficientemente elevados como para estimular a cada uno de los miembros,
pero no tanto como para crear ansiedad o una presin desmedida (Collins y
Porras, 1996).
*Anteposicin de lo colectivo sobre lo individual: El equipo tiende al
aprovechamiento de sus recursos con el mximo ahorro energtico en el logro
de sus objetivos.
Es por lo anterior que los miembros del equipo deben saber anteponer los
objetivos y metas del equipo, por sobre las personales, controlando as sus
impulsos egostas y subordinando sus fines personales a los del equipo.
Adems, deben prestarse ayuda cuando es necesario o recomendable, de tal
manera que cada uno alcance sus objetivos, y por consiguiente, los del equipo.
*Claro establecimiento de tareas y responsabilidades: Mediante una
organizacin clara, es necesario que cada miembro del equipo conozca cules
son los objetivos individuales que le competen, y cmo ste se relaciona con el
objetivo o meta del equipo. Deben tambin saber cules son las tareas de los
otros miembros, para que, de esta manera, se pueda lograr una adecuada
colaboracin y cooperacin entre ellos.
Con ello las personas logran apropiarse del sentido y contribucin del equipo a
las metas organizacionales, elemento que ha demostrado ser fundacional para

que, desde la motivacin intrnseca de cada persona, el equipo genere la

predisposicin anmica y energtica, la pasin que les llevar a estndares de
excelencia (Ashby y Pell, 2001).
*Ambiente organizacional: el ambiente organizacional implica una atmsfera
psicolgica que modela actitudes, ideas y conductas de las personas. Es decir,
es un indicador con alto impacto en los equipos de trabajo. Un buen ambiente
cultiva una poderosa progresin de resultados: claridad, confianza y
compromiso. Una lleva a la otra. En ausencia de claridad, los miembros se
sienten inseguros en sus roles y no son capaces de comprometerse
completamente con los proyectos, lo que afecta sus tomas de decisiones y sus
destrezas para actuar en nombre de la organizacin.

*Confianza y colaboracin: esto es para compensar y equilibrar, en la medida

de lo posible, los puntos fuertes y dbiles de cada integrante del equipo, para
establecer comunicaciones abiertas con una retroalimentacin que permita la
mejora permanente del equipo, y para aceptar los conflictos mediante la
resolucin de problemas a travs de acuerdos y discusiones constructivas. Es
fundamental dentro de los equipos de alto desempeo que exista una
confianza entre los miembros.
Como no todos son capaces de cumplir todas las tareas para conseguir
finalmente la meta, la confianza en este contexto es la que permite la
delegacin y el poder hacer tareas distintas e interdependientes en el
cumplimiento del objetivo comn. Sin la confianza el equipo no tendra sentido,
ya que las ideas y aportes de los miembros no seran considerados por los
dems, siendo escaso el aporte colectivo.
Es importante que se apoyen mutuamente, que haya entre ellos respeto, y una
actitud abierta a los aportes que cada uno pueda hacer.
*Actitud hacia el mundo y los otros: si existe confianza, la actitud hacia el
mundo va a ser positiva, abierta, aprovechando las oportunidades que el
entorno les brinda y que sus miembros les hacen ver. Ya que la confianza
implica respeto, si en un equipo hay confianza, las diferencias son algo valioso,
siendo la diversidad algo muy preciado, que puede constituirse en una ventaja
competitiva.
*La confianza es una predisposicin psicolgica individual, que no se puede
exigir, sustentada en la autoconfianza y autoestima personal, cuyos efectos
benficos tien la percepcin vital, y son el anclaje de los equipos de alto
rendimiento. Por muchos cursos que se efecten para desarrollar trabajo en
equipo y confianza, si no existe la voluntad personal de atreverse a confiar
(Lenhardt y Martin, 1998) o se estima que son variables blandas poco

sustanciales e irrelevantes ante las variables duras de resultados, el camino

de la colaboracin y efectividad grupal se ver severamente entorpecido.

Como didcticamente contribuyeron Kaplan y Norton (2000), la efectividad

organizacional es una cadena descendente de relaciones causales, por lo que
los buenos resultados econmicos son explicados por una buena gestin de
clientes, que se anclan causalmente en procesos internos de excelencia, todo
lo que es posible gracias a personas y equipos de trabajos competentes, y con
soporte tecnolgico de buen nivel. He aqu el aporte ms significativo de los
creadores del balancede scorecard.
*La emocionalidad a la base de los equipos de alto desempeo es la confianza,
cuyos efectos organizacionales describe magnficamente Echeverra (2001),
mientras varias investigaciones dan cuenta de los efectos nocivos de la
desconfianza en los equipos y lderes (Galford&SeiboldDrapeau, 2003).
*Es vital tener una conciencia de los propios talentos y limitaciones, y de los
dems miembros, pues, desde este reconocimiento realista y humilde, es
posible comprender y alentar a quienes son los que tienen mayores
posibilidades de buenos resultados ante ciertas responsabilidades particulares
del equipo. Es saber quin es bueno para qu y promoverlo.
Es conocida la frase de muchos caciques y pocos indios, por lo que es
central saber, desde las propias competencias e incompetencias, cundo ser
cacique y cundo indio, y qu otro miembro debe ser cacique en cierta
situacin.
A la base de esta predisposicin est una mirada profunda respecto de los
seres humanos, pues slo aquellos que reconozcan a los dems miembros
como legtimos otros al servicio de la meta comn, pueden trabajar en equipo
(Maturana, 2002). En otras palabras, quienes participan de los equipos y tienen
una visin de los otros como competidores, doctrinariamente niegan sus
aportes y destruyen el tejido socio-tcnico de los equipos, constituyndose una
relacin ganar-perder que atenta contra la colaboracin grupal.
En este sentido, colaboracin y competencia son opuestas, o, si se prefiere, la
actitud competitiva debe ser con los competidores externos a la organizacin,
mientras la disposicin a la colaboracin es la raigambre esencial de los
equipos y culturas organizacionales. El predominio de la competencia entre
personas y grupos deviene en envidia, cuyos efectos organizacionales,
grupales e individuales son devastadores (Baines, 2000).

*Apoyo y escucha: no hay tensiones obvias ni desfocalizadoras respecto de las

metas grupales, lo que favorece un clima de escucha y de recepcin de ideas
por parte de las personas que componen el equipo. Hay mucha discusin y
prcticamente todos participan, pero se mantiene dentro de las tareas del
grupo. Todas las actividades de interaccin, solucin de problemas y toma de
decisiones del grupo, ocurren en un ambiente de apoyo, en que los miembros
se sienten cmodos y acogidos por sus compaeros.
Se genera un clima de servicio recproco, con un liderazgo claro pero flexible
en funcin de los requerimientos, y en un contexto de desarrollo propio de los
efectos del coaching organizacional.
*Positividad: es permitir que las ideas fluyan libremente, sin criticar las nuevas
ideas. Por el contrario, stas deben ser bienvenidas, ya que el asumir riesgos
debe ser valorado y estimulado. Este ambiente de apertura y apoyo estimula la
creatividad, ya que el equipo le debe otorgar gran valor a los enfoques y
soluciones creativas. Supone la comprensin y tolerancia al error, pues las
ideas exitosas son resultado de un proceso donde muchas semillas de ideas
han fallado.
Que la positividad se d en contexto de equipo permite abordar tareas
complejas que individualmente daran temor asumir, y son los equipos de alto
rendimiento los generalmente responsables de los saltos cunticos en calidad,
innovacin y crecimiento de las empresas e instituciones.
*Espritu de equipo: el equipo debe tener la sensacin permanente de ser un
equipo, de pertenecer a un conjunto que logra resultados por el aporte que
cada uno hace desde su individualidad. El espritu de equipo es su motivacin
constante, y, a pesar que es omnipresente, es en los momentos extremos
cuando ms se requiere de ste. Por ello, ante el xito o ante el fracaso, el
espritu de equipo sale a relucir.
Estudios de retencin de talentos han mostrado que un factor fundamental para
que las personas permanezcan en sus empresas es el orgullo de pertenecer a
un equipo que logra resultados sobresalientes y es reconocido como tal (Ashby
y Pell, 2002).
*Respeto de las diferencias: la crtica es frecuente, franca, relativamente
cmoda, y con un carcter constructivo. Hay poca evidencia de ataques
personales.

Todos tienen la libertad de expresar sus sentimientos e ideas, a la vez que

parecen saber cmo se sienten los dems respecto a cualquier tema que se
est discutiendo. Adems, se trata con esfuerzo de resolver las diferencias que
afectan el objetivo del grupo.
En ocasiones, hay desacuerdos que son imposibles de resolver, los que no
afectan los objetivos del grupo, aceptando las diferencias como algo natural.
Ante un conflicto, todos los miembros del equipo deben estar dispuestos a
apoyar, proteger y defender a los otros. Ellos deben hacer todo lo que est a su
alcance para resolver las diferencias sin perder el respeto, ya que siempre que
sea posible, las situaciones de conflicto deben replantearse como situaciones
de colaboracin.
*Enfrentamiento y comunicacin abierta de los conflictos: siempre deben tratar
de resolver los conflictos enfrentndolos tan pronto stos se plantean, con una
comunicacin sincera y abierta. La franqueza y la sinceridad son elementos
claves de la eficacia del grupo.
Como se dijo antes, los comentarios crticos se consideran oportunidades de
aprendizaje y no desencadenan acciones defensivas. Los participantes
aprenden a minimizar los daos a su ego centrndose en las ideas, en lugar de
en las personas. En los equipos de alto desempeo, sus miembros evitan en lo
posible las conversaciones paralelas o comentarios desagradables.
El humor y la risa son mtodos comunes para resolver problemas entre los
miembros del equipo, disminuyendo el estrs y la tensin inevitables del trabajo
conjunto.
Los conflictos beneficiosos para el equipo son aquellos cuya resolucin
refuerza el logro de las metas grupales (Rodrguez, 2001), por lo que se
denominan conflictos estratgicos. Cualquier otro conflicto, de carcter laboral,
personal o de cualquier ndole, cuya aparicin o solucin desfocalice al equipo
de sus metas y estndares de logro, debe resolverse entre quienes
corresponda y sin involucrar ni hacer perder tiempo al equipo en ste.
Ello requiere la capacidad permanente de evaluar qu conflictos ayudan o
perjudicar al equipo, lo que exige alto pensamiento estratgico e inteligencia
emocional del lder.

*Revisin constante de su accionar: el equipo tiene que estar consciente de sus

propias operaciones. Con frecuencia se detiene para ver cmo lo est haciendo
o qu puede estar interfiriendo su operacin. Sea lo que sea (algn aspecto del
procedimiento o de la conducta de un miembro), se discute abiertamente hasta
encontrar la solucin. El seguimiento estratgico peridico en relacin al
cumplimiento o no de las metas y actividades anuales es una prctica que
formaliza y da sustento organizacional al equipo, por lo que se recomienda su
realizacin mensual, al menos.
*Aprendizaje individual y grupal: es necesario para los equipos de alto
desempeo desaprender lo previamente incorporado que no genera valor y
aprender continuamente, para as estimular la formacin permanente que
permita el crecimiento profesional, tanto de las personas en particular, como del
equipo en general.
Los equipos son capaces de establecer tareas de alto desempeo para el
grupo en su totalidad y para cada miembro, aceptando con buena disposicin
los objetivos y expectativas que un individuo y el equipo establecen para s
mismos.
El grupo est ansioso por ayudar a cada miembro para que desarrolle todo su
potencial., lo que estimula en gran manera el aprendizaje y desarrollo de sus
integrantes.
Cuando es necesario, el grupo modera el nivel de expectativa para que el
miembro no se sientafrustrado por el fracaso o el rechazo. De otro modo, otros
miembros del equipo lo ayudarn para que alcance con xito las metas que le
fueron fijadas.
*En el contexto actual de empleabilidad, la responsabilidad por la formacin
permanente es personal, siendo funcin de la organizacin el proveer el apoyo
y los recursos necesarios para que la persona desarrolle competencias
tcnicas y socio-conductuales que le faciliten alcanzar altos estndares de
desempeo en su cargo y los equipos de los que participa.
*Liderazgo participativo: esta postura sugiere que los equipos de alto
desempeo pueden no tener figuras de liderazgo, ya que todos asumen esa
funcin en la medida en que estn motivados con su labor, proyectando esa
actitud en el resto de los miembros.

Por otra parte, todos tienen las habilidades que se requieren para el alto
rendimiento, no teniendo uno que tomar las decisiones importantes, ya que
cada miembro participa aportando lo que su experiencia y habilidad le
permitan.
De este modo, no habra un lder claro, sino ms bien, todos desempearan
esa funcin. Sin embargo, hay personas en diversas situaciones que tienen
mayor importancia, ya sea por habilidades, experiencia o conocimientos,
aunque no desempean el rol de lder. En este tipo de situaciones su opinin
es ms valorada, aunque s pueda ser cuestionada por los dems integrantes
del equipo. En sntesis, el liderazgo, segn esta postura, sera asumido
participativamente.
*Liderazgo situacional: otros autores piensan que el liderazgo en los equipos de
alto desempeo cambia en relacin con la circunstancia. Diferentes miembros,
dependiendo de sus conocimientos o experiencia, asumen este rol. Hay poca
evidencia de una lucha por el poder. La cuestin no es quin controla, sino
cmo llevar a cabo el trabajo. Sin embargo, segn el momento y la situacin,
las personas del equipo asumen el rol de lder.
Adems, la eleccin de este lder es bastante cuidadosa, ya que es
fundamental para el funcionamiento del equipo.
*Liderazgo directivo: los lderes aqu deben ser los entrenadores del grupo, ya
que el buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con
orgullo. Son los lderes los que tienen un mayor conocimiento y experiencia,
por lo tanto esto les permite dirigir. Deben tener adems una visin de hacia
dnde va la organizacin y comunicar as las metas de la empresa y los
esfuerzos que permitirn llegar a ella.
El lder de cada equipo de trabajo ejerce una importante influencia para
establecer el tono y el ambiente de ese grupo de trabajo de acuerdo con sus
principios y prcticas de liderazgo, generando un ambiente de apoyo en el
grupo.
Esta ltima postura tiene la ventaja natural en lo relativo a organizarse y
funcionar con rapidez, especialmente si el lder tiene mucha experiencia en la
tarea que realiza. Adems, el equipo que tiene un liderazgo directivo, es
motivado esencialmente por su lder, mientras que el equipo con un liderazgo
ms participativo, es motivado por la meta de desempeo.

Los ltimos estudios (Collins, 2001) muestran que las organizaciones

perdurables y exitosas son aquellas en que coexisten 2 tipos de liderazgos:

1. para marcar el norte de la empresa, preservar la visin y el ncleo valrico,

se requiere un liderazgo directivo, lo que se refiere a los accionistas, directores,
y el ejecutivo mximo.
2. para ejecutar las estrategias y planes operativos de una empresa a nivel de
equipos y reas de trabajo, se requieren los liderazgos participativos y
situacionales.
Queda claro que el escenario del liderazgo no es binario, por lo que los
gerentes de reas requieren una porcin de liderazgo directivo, con
preminencia del liderazgo participativo.
*Toma de iniciativa: en un equipo de alto desempeo los individuos se sienten
seguros de las decisiones que toman y que les parecen apropiadas, porque
cada uno de ellos entiende el porqu de la decisin. Esto fomenta la iniciativa y
a la vez una base ms slida para la toma de decisiones, a la vez de mantener
un esfuerzo coordinado y directo.
*Consenso: la mayor parte de las decisiones se toman por consenso, en el cual
la mayora estn dispuestos a adherirse. Hay poca tendencia que los individuos
que no estn de acuerdo con la decisin, mantengan su oposicin en privado y
as permitan que un aparente consenso oculte el verdadero desacuerdo.
Es fundamental recalcar que todos los miembros tienen derecho a tomar las
decisiones, lo que no quita el que unas opiniones sean ms valoradas que
otras, ya que algunos miembros estn ms facultados o estn en mejores
condiciones para opinar sobre algn tema en especial. A pesar de lo anterior,
todos tienen la facultad de cuestionar la opinin de estas personas, formndose
un dilogo constructivo, cuyo fin es lograr que todos los miembros sientan
como propias las decisiones que toma el equipo.
*Comunicacin para facilitar la gestin: la comunicacin es la facilidad para el
trfico de ideas, conceptos, sentimientos y experiencias. Cualquier barrera en
ella entorpece la accin efectiva del equipo y obstaculiza el proceso de automaduracin que se produce cuando el equipo logra percibirse como una red de
comunicacin.

La comunicacin consiste en adquirir un lenguaje directo y efectivo, libre de

prejuicios, y que facilite el entendimiento entre los miembros.
*Tendencia a comunicar lo importante e ignorar lo irrelevante: hay una fuerte
motivacin por parte de cada miembro para comunicar al equipo amplia y

francamente toda la informacin relevante y de valor para la actividad del

grupo. Los miembros tambin procuran evitar comunicar la informacin que no
es importante.
*Comunicacin para ejercer influencia: en un grupo de alto desempeo existen
firmes motivaciones para intentar ejercer influencia sobre otros miembros y
tambin para aceptar la influencia de ellos. En este sentido, el equipo puede
comunicar informacin al lder, en caso de que hubiera, a la vez de brindarle
opiniones, consejos, etc. que el lder tomar en cuenta para el mejoramiento de
la gestin.
Esta habilidad de los miembros del equipo para ejercer influencia sobre los
dems, contribuye a la flexibilidad y adaptabilidad del equipo.
*Cohesin entre los miembros: independientemente de la diversidad necesaria
de ideas, estilos, edades, pensamientos, etc., para que un equipo sea bueno es
necesario que tenga vinculado al propsito o meta comn sentido por el
equipo, una cultura, con valores y creencias compartidas, los que le aportan la
necesaria cohesin e integracin a los miembros del equipo.
Como mecanismo de regulacin social: estos valores y creencias comunes
determinan las actitudes y reglas de comportamiento, de modo que operan
como un mecanismo de control social. Todo lo anterior hace que se definan con
claridad las actitudes y comportamientos aceptables dentro del equipo, y las
obligaciones y prohibiciones social, brindando una mayor seguridad a los
miembros, quienes tienen claridad respecto a lo que es permitido dentro del
grupo y lo que no.
*Capacidad para discriminar la realidad del equipo: los equipos de alto
desempeo deben tener la habilidad para percibir discriminadamente y buscar
informacin confiable que permita interpretar correctamente las propiedades
reales del medio externo e interno, especialmente aquellas que son importante
para el funcionamiento efectivo del grupo.
*Adaptabilidad: es muy importante para estos equipos poder resolver
adecuadamente problemas relacionados con las exigencias cambiantes del
medio externo e interno.

Ellos deben responder de un modo flexible y asertivo, anticipndose a las

dificultades, es decir, siendo proactivos y teniendo habilidades para elaborar e
implementar acciones estratgicas y adaptativas.
Deben desarrollar la improvisacin, ya que deben estar preparados para
encontrar un sentido en medio de la incertidumbre y la complejidad tendiente al
caos, y para sobrevivir en tiempos de crisis, que como bien saben quienes

trabajan en organizaciones, deviene en una tendencia creciente. Dado que este

tipo de equipo de basa en la confianza y en la disciplina, son muy tiles cuando
la organizacin debe apagar incendios.
*Tener ptimos resultados: es necesario establecer indicadores de gestin que
permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos, para verificar si los
logros propuestos se han ido cumpliendo.
*Reconocimiento: ste es clave para la motivacin, al igual que el reto o el
desafo. El equipo debe ser reconocido por su esfuerzo y por sus resultados.
Es necesario que los miembros del equipo vayan obteniendo retroalimentacin
sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentacin
permitir rectificar cuando se detecte que no se est en la direccin correcta.

El reconocimiento tiene 2 niveles claves:

1. El orgullo y la satisfaccin por la meta cumplida. Los resultados son el mejor

tnico para la construccin y mantencin de equipos de alto desempeo.
2. La compensacin econmica equivalente al logro de resultados y la
contribucin a las ganancias de la empresa. Cada da son ms las
organizaciones que implantan sistemas de incentivo variable a nivel grupal,
pues entienden que es bsico para mantener y potenciar el desempeo
excelente, y para alinear a las personas con sus organizaciones.
En la era del capital intelectual, los bienes de produccin son los cerebros, la
voluntad y el espritu de las personas, por lo que la lealtad a la autoridad y a la
empresa en si misma dej de ser factores relevantes de motivacin.

Me comprometo en la medida que la empresa se compromete conmigo, y esa

percepcin se tangibiliza mediante compensacin variable. Me reconocen en el
discurso y tambin en la prctica (Fernndez, 2002).
Lipman-Blumen y Leavitt y las recomendaciones para los equipos de alto
desempeo

* Cuando surge un semillero de equipos de alto rendimiento hay que

alimentarlo y hacerlo crecer.
* Hay que prestar ms atencin a la seleccin y menos a la formacin. Buscar
personas imaginativas y centradas en la tarea. Reducir el trabajo de ensearles
la forma de operar de la empresa.
* Reducir los controles tanto como sea posible. Lamicro gestin ahoga los
equipos de alto rendimiento. Hay que darles recursos: terreno, presupuesto,
tiempo y discrecionalidad.
* Ampliar el lapso de control, no reducirlo. Se pueden supervisar ms equipos
de alto rendimiento, porque stos se controlan a s mismos.
* No realizar evaluaciones de desempeo individual intensivas. Se debe
plantear si sas hacen algn bien. Quizs no sea necesario hacer ninguna
evaluacin formal. Hay que poner mayor nfasis en el flujo de informacin
informal.
* La determinacin de los canales adecuados hace ms lentos los flujos de
comunicacin e impide la innovacin.
* Si se practican todas estas recomendaciones es probable que surjan
profusamente equipos de alto desempeo. No obstante, hay que estar
preparados para realizar los ajustes que sean necesarios, ya que los equipos
de alto desempeo pueden causar efectos secundarios. Ellos, por actitud,
pueden causar resentimiento y sus exigencias pueden resultar excesivas.
Algunos fracasarn, pero en conjunto los beneficios superarn a los costos.

DINAMICA DE GRUPOS DE TRABAJO

La dinmica de grupos de trabajo es una tcnica que permite estudiar la
creacin y evolucin de dichos grupos y las interacciones que se producen
entre sus miembros.
Para entender este concepto Eric Bern realiz un estudio de la conducta
humana, en el analiz la dinmica que se genera en la interaccin entre dos o

ms personas, y como crear un modelo de trabajo que desarrolle relaciones

sanas de crecimiento y no simbiticas.
La dinmica de grupos de trabajo se aplica en todas las reas: psicologa,
educacin empresas, organizacin..... Cuando entramos a una organizacin o
grupo de trabajo, nuestra interaccin va a provenir de nuestra posicin o tipo de
adaptacin que decidimos y ante la cual generamos conductas.
Yo valgo y tu (el otro) vales es desde una posicin de auto-respeto y vala, as
es como de respeto a la otra persona y a su vala, que puede generarse una
dinmica de grupo adecuada. Es entonces, que se da el trabajo en equipo y se
generan conductas de equipo.
En una empresa conviven gran variedad de grupos de trabajo, pero su
composicin, las caractersticas o funciones difieren, a la hora de establecer
una clasificacin de los diferentes grupos de trabajo nos encontramos con
diversos criterios:
En general: los grupos son las unidades bsicas de las organizaciones.
Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboracin de los
grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe de planificarse y
promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y
participar en grupos.

Tipos de grupos en las organizaciones:

Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos
que conviven en su seno, cuya composicin, en funciones y dems
propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos
criterios para establecer una clasificacin de los mismos.

Los ms habituales (sin tener un carcter excluyente) son:

Segn un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones.
*Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan
de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin.
La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su
composicin.

*Grupos temporales o creados: se conciben para realizar tareas, proyectos o

actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada,
disolvindose una vez concluida su funcin.

Segn su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos.
*Grupos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la obtencin
de objetivos de la organizacin. Todos ellos, independientemente de otros
criterios, comparten un carcter formal.
*Grupos informales: surgen de las relaciones espontneas entre los miembros
de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades
personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por
lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma
problemtica.
Segn su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos.
*Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado
trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la
organizacin.
*Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia
empresa. Por ejemplo Crculos de Calidad o grupos para el estudio de
proyectos.
*Resolucin de conflictos: orientados para afrontar situaciones de
enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el
exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin.
*Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas
grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos
de sensibilizacin.

Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura

organizacional.
*Diferenciacin vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la
alta direccin, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no
directivos.
*Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos
funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en
competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes
misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones.

Segn el tipo de estructura:

*Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos
grupales, relaciones estables, etc.
*Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la
actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vnculo
entre si que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o
estar a las rdenes de un mismo jefe.
Estos criterios, no son excluyentes entre s, de tal modo que un grupo temporal
puede ser tambin un crculo de calidad es un grupo temporal, formal, de
solucin de problemas, relacionado con la diferenciacin horizontal, en cuyo
seno se realiza una actividad de carcter grupal.

CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS

Los grupos a medida que evolucionan empiezan a mostrar ciertas
caractersticas: estructura, jerarquas, papeles, normas, liderazgo, cohesin y
conflicto.
Los grupos estn integrados por miembros y enfrentan desde una etapa de
iniciacin (cuando se integran) hasta de duelo (cuando el grupo termina), pero
tambin atraviesan una etapa de tormenta, cuando el grupo est en etapa de
definicin de reglas y polticas, as como normas y sanciones. Luego viene la
integracin, la cual es la etapa en la que el grupo alcanza mayor cohesin.

A continuacin revisaremos a detalle las caractersticas del grupo:

1. La Estructura: A medida que pasa el tiempo en el grupo se desarrolla algn

tipo de estructura; se distinguen en base a factores como la experiencia,
agresividad, el poder y el status. Cada miembro del grupo ocupa una posicin
dentro de l y el patrn de las relaciones entre las posiciones constituye la
estructura del grupo.
2. La Jerarqua de Status: Es status que se asigna a una posicin particular, es
consecuencia de ciertas caractersticas que distinguen una posicin de otra.
Factores como la antigedad en el puesto, la edad o la labor encomendada en
algunos casos determina el status de la persona.

3. Los roles: Cada una de las personas del grupo tienen un papel que
desempean, lo que constituye los comportamientos esperados del ocupante
de esa posicin. Pero adems existe el papel percibido y el desempeado.
El papel percibido es el conjunto de comportamientos que la persona que
ocupa un puesto piensa que debe desempear, en ciertos casos el papel
percibido puede corresponder con el esperado.
El papel desempeado es el comportamiento que de hecho tiene la persona
en grupos relativamente estables suelen fomentar un buen acuerdo entre los
papeles esperados y los percibidos, pero pueden originar conflictos y
frustraciones por las diferencias entre los tres papeles.
4. Las Normas: Son estndares generalmente aceptados del comportamiento
del grupo y del individuo que se desarrollan a raz de la interaccin de los
integrantes con el paso del tiempo. Las normas se forman solamente en
relacin con las cosas que tengan significado para el grupo. Pueden estar
escritas o comunicarse verbalmente.
Los integrantes del grupo aceptan las normas en diversos grados, algunos de
aceptan totalmente, otros slo parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada
uno de los integrantes del grupo. Los grupos establecen normas sobre
asignacin de recursos y normas de desempeo.

5. El Liderazgo: El lder ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y en el

grupo formal el lder ejerce poder legtimamente sancionado. El lder en el
grupo es respetado, reconocido y contribuye que el grupo logre sus metas, que
satisfagan sus necesidades, el lder es la personificacin de los valores, los
motivos, las aspiraciones de sus integrantes, adems representa los de vistade
su grupo cuando interacta con lderes de otros grupos; es mediador en los
conflictos del grupo.
6. La Cohesin: Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo,
la cual es mayor que las fuerzas que tratare de alejarlos. Conforme aumenta la
cohesin en el grupo tambin se incrementa el nivel de acatamiento de las
normas del grupo.
El grado de cohesin del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos
segn el grado de coincidencia ente las metas del grupo y la de la organizacin
formal.

Los gerentes pueden fomentar o desalentarla cohesin del grupo, empleando

las siguientes estrategias. Para fomentar la cohesin del grupo se recomienda
lo siguiente:
Reducir el tamao del grupo.
Fomentar el acuerdo con las metas del grupo.
Estimular la competencia con otros grupos.
Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes.
Si fuera posible asle fsicamente al grupo.
Para desalentar la cohesin del grupo:
Aumente el tamao del grupo.
Desintegre al grupo.
Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo.
Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo.
No asle fsicamente al grupo.

7. El Conflicto Intergrupal: Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos
de la organizacin por diversas razones y las consecuencias pueden ser
buenas o negativas. Se considera que ese conflicto es positivo, cuando induce
a la productividad, resultado de la competencia, as como al cambio
organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal, cuando ste se
apodera del grupo y paraliza cualquier otra actividad.

Entre las caractersticas esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse:

1. Composicin del grupo

Los grupos pueden ser homogneos o heterogneos. Los grupos son
homogneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos,
conocimientos y personalidades muy similares; los heterogneos no presentan
estas similitudes. Cada organizacin necesita de ambos tipos de composicin.

2. Normas
Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo.
Ellas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento
de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos
empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un
grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones
de los miembros individuales.

3. Funciones
Es el carcter de la contribucin a las tareas y acciones que realizan los
miembros del grupo. Cada posicin en la estructura del grupo implica: una
conducta esperada de quien ocupa una posicin, un comportamiento percibido,
el que la persona que ocupa la posicin cree que debe tener y una actuacin,
es decir, el comportamiento real que tiene la persona que ocupa una posicin.
Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar distintos
comportamientos.

4. Estado
Se refiere al nivel jerrquico que posee un individuo dentro del grupo o la
organizacin. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel
alcanzado.
5. Cohesin
Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de
pertenencia al grupo. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el
grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.
6. Colaborar.- Se refiere abstractamente a todo proceso donde se involucre el
trabajo de varias personas en conjunto. Tambin cuando ayuda a una persona
a hacer algo que se le dificulte o que no pueda hacerlo, es Trabajar con otros
para realizar una obra.
7. Contribuir.- De acuerdo a la Real Academia Espaola (RAE), se trata de
ayudar y concurrir con otros al logro de un cierto fin. El concepto tambin hace
referencia al aporte voluntario de ayudar a otros a lograr un fin, una meta.

8. Aportar.- Se refiere a la proteccin, auxilio o favor que un individuo, empresa,

organismo u organizacin brinda a otro u otros en determinada situacin de
necesidad, ya sea a instancias de una catstrofe o de una iniciativa, entre otras
situaciones. Es llevar parte que le corresponde a la sociedad de la cual es
miembro.
9. Competir.- Luchar, rivalizar entre s varias personas por el logro de algn fin.
Igualar una cosa a otra anloga en ciertas caractersticas. Contender entre s,
aspirando unas y otros con empeo hacia una misma cosa.Dicho de una cosa:
igualar a otra anloga, en la perfeccin o en las propiedades.
10. Conciliar.-Es componer y ajustar los nimos de quienes estaban opuestos
entre s.
Conformar dos o ms proposiciones o doctrinas al parecer contrarias. Granjear
o ganar los nimos y la benevolencia, o alguna vez, el odio y el aborrecimiento.

TIPOS DE COMUNICACIN

Dentro de las organizaciones aparecen dos tipos de comunicacin, la formal

que es aquella que da la propia organizacin como tal y la informal que es un
tipo de comunicacin espontnea que se da cuando un trabajador necesita
ponerse en contacto con otro pero si que exista un canal formal.

Comunicacin horizontal
Este tipo de comunicacin se produce entre personas del mismo nivel
jerrquico dentro de la empresa. Es la que se produce entre empleados o
trabajadores del mismo nivel o de categoras directa e ntimamente
relacionadas.

Es en este tipo de comunicacin donde es ms factible que aparezca la

comunicacin informal. La divisin del trabajo y la compartimentalizacin, de
funciones que, por un lado, hace aumentar la productividad, puede por otro, dar
lugar a problemas de coordinacin entre departamentos o empleados del
mismo nivel.
Permite la coordinacin del trabajo, la planificacin de actividades y, adems
de satisfacer las necesidades individuales, es esencial para favorecer la
interaccin de las personas que se encuentran en un mismo nivel y quienes
interactan con otras reas y desarrollan trabajos en equipo.
La comunicacin entre individuos de igual estatus (horizontal), entre superiores
y subordinados (vertical: ascendente y descendente) y entre personas de
distinto estatus ubicados en diferentes lneas de mando (diagonal) constituyen
los modos bsicos de los flujos de in formacin.
La comunicacin horizontal es aquella que tiene lugar cuando el emisor y el
receptor se hayan en el mismo o similar nivel de jerarqua. Esto permite que la
comunicacin sea gil y fluida.
La funcin de la comunicacin horizontal
Es la de suministrar apoyo emotivo y social entre los trabajadores, al igual que
coordinar las tareas para la plantilla, de modo que estn organizadas y sean
coherentes unas con otras.

Comunicacin vertical
La direccin que toma esta comunicacin vertical es entre las diferentes
posiciones de la jerarqua empresarial, es decir de trabajadores a superiores y
viceversa. Lo positivo de esta comunicacin es que se pasa informacin con la
cual sabemos qu est ocurriendo en los diferentes estratos de la organizacin.
En este movimiento vertical de informacin existen dos posibilidades,
ascendentes, de estratos ms bajos de la organizacin a ms altos, y
descendentes, en direccin contraria, es decir, de los altos estratos a los
inferiores.

Comunicacin Descendente:
Este tipo de comunicacin es la utilizada por los mandos superiores, la
direccin, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se

controla la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el

sistema de funcionamiento. Se trata de una informacin de poder.
Su efectividad depende de lo extensa que sea la jerarqua de la empresa, as
en empresas de gran tamao puede llegar a tener menos efectividad debido al
distanciamiento y esto puede llevar a una distorsin de la informacin.
Formal - Con los subordinados Con los colegas Con los jefes
Informal - Con los seguidores Con los amigos Con los lideres

Funcin de la comunicacin descendente

Es el tipo de comunicacin que se da cuando los niveles superiores de la
organizacin transmiten uno o ms mensajes a los niveles inferiores.
Esto quiere decir que por comunicacin descendente no se entender
exclusivamente aquella que se origina en la gerencia y termina en los
empleados, sino tambin y de manera muy importante, la que se origina en los
niveles directivos y que fluye a la gerencia, ya que sin esta ltima, la primera no
tendra ningn sentido.

Comunicacin gerencial: En muchas ocasiones los esfuerzos ms importantes

de comunicacin se dirigen a los empleados. Sin embargo, tambin existen
razones por las que la comunicacin de los directivos hacia los gerentes tiene
la misma importancia; entre otras, que los gerentes no pueden transmitir un
mensaje con mayor claridad con la que ellos mismos lo entienden, y que una
parte central de las actividades directivas son las actividades comunicativas
(Allen, 1983, Barnard, 1983).
Comunicacin a los empleados: la gerencia tiene a su disposicin una multitud
de tcnicas adems de la ayuda de personal especializado, para mejorar la
comunicacin descendente porque este fenmeno? Cuando el gerente no
tiene claros sus objetivos, metas y planes.
Necesidades de la comunicacin: en la mayora de los casos los gerentes
piensan que comprenden las necesidades de comunicacin de su personal,
pero a menudo sucede que sus empleados no comparten esta opinin. Debido
a ello, es muy importante que estn atentos a esta necesidad, sus cambios y
desarrollo, para no quedarse con una confianza excesiva que les impida tomar
las debidas precauciones.

Instruccin de trabajo : esta es una de las necesidades ms importantes de

comunicar en todo trabajo. La organizacin mejor manejada tiene
perfectamente claro a donde van y lo hacen saber todos los niveles de la
organizacin en trminos de objetivos y metas.
Para transmitir esta informacin a los empleados deben existir reuniones
peridicas ente gerentes y subordinados hablar no solo de los objetivos sino
adems de los resultados esperados en el futuro, relacionndolos con las
actividades especficas que las personas habrn de desarrollar.
Retroalimentacin sobre el desempeo: la retroalimentacin constante sobre el
desempeo genera tanto mejor rendimiento como actitudes ms favorables. La
retroalimentacin por si sola puede logra efectos positivos muy importantes.
Noticias: los mensajes descendentes, por ltimo, deben tratar de llegar siempre
como informacin nueva no como algo aejo, ya conocida a travs de otras
fuentes. La comunicacin oficial debe llegar siempre de manera oportuna, lo
que ayudara a crear certidumbre y confianza en el empleado.

Comunicacin Ascendente:
La comunicacin ascendente es complementaria a la descendente, consistente
en que los subordinados informen a la direccin. Lamentablemente la
comunicacin ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco
valorada por la jerarqua, pero no debemos olvidar que para los trabajadores de
la organizacin es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy til
para que los directivos sepan qu es lo que est ocurriendo.
Es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o
ms mensajes a los niveles superiores en la estructura organizacional, a travs
de canales formales e informales. Esta debe ser detallada y especifica (Hall,
1980).
La comunicacin ascendente o flujo de comunicacin hacia arriba surge de los
niveles bajos de la empresa o institucin y su recorrido es justo el contrario de
la descendente: nace en la base de los colaboradores y se dirige siguiendo
diferentes caminos, en funcin de cmo estn organizados los canales
formales de comunicacin, hacia la alta direccin de la empresa.
Es muy importante puesto que permite:

Comprobar si la comunicacin descendente se ha producido y trasladado de

forma eficaz y fidedigna.
Recoger inputs procedentes de todos los rincones de la organizacin, que son
muy importantes y se deben tener en cuenta en el momento de disear las
polticas estratgicas de la compaa.
Si no existe una correcta vinculacin de la comunicacin ascendente no existe
retroalimentacin. Kreps (1990) citando a Barnad explica que los individuos
que se encuentran en los niveles ms bajos de la jerarqua son a menudos los
contribuyentes mejor informados para la toma de decisiones.
Con frecuencia los canales de comunicacin ascendente no estn
suficientemente desarrollados, hecho que provoca graves problemas de
comunicacin interna.

Est comprobado que los superiores tienden a recibir informacin donde sus
empleados le comunican aquello que ellos desean que conozcan, eliminando
de sus mensajes aquella informaciones que puedan desagradar a sus
superiores.
Los empleados tienden a enviar los mensajes maquillados a sus superiores,
intentando aproximarlos a aquello que de antemano saben que desean or;
esto repercute en que la direccin recibe una retroalimentacin inexacta al
funcionamiento y el logro de objetivos en los puestos inferiores y medios de la
empresa.
Para lograr una correcta comunicacin la direccin debe enfatizar en la
necesidad de recibir informaciones altamente precisas, nunca debe premiar la
retroalimentacin positiva, as podr crear una dinmica que permita el
ascenso tanto de comunicaciones positivas como negativas, que se aproximen
al mximo a la realidad de la organizacin en cualquiera de sus reas,
departamentos o lugares de trabajo.

Medios de la comunicacin ascendente

Reuniones peridicas
Entrevistas personalizadas

Crculos de calidad
Las notas de obligadas respuesta
Telfonos de servicios
Encuestas
Sistema de sugerencias (buzones, cartas al director, etc.).

Objetivos de la comunicacin ascendente

El objetivo fundamental de la comunicacin ascendente es favorecer el dialogo
social en la empresa o institucin para:
Que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos
corporativos.
Que afloren energas y potencialidades ocultas.
Lograr el mximo aprovechamiento de las ideas
Favorecer el auto anlisis y la reflexin
Estimular el consenso
(Villafae, 1998).

Principales funciones de la comunicacin ascendente

Proporcionar a los directivos el feedback adecuado acerca de asuntos y
problemas actuales de la organizacin, necesarios a la hora de tomar
decisiones para dirigir con eficacia.
Ser una fuente primaria de retorno informativo para la direccin, que permite
determinarla la efectividad de su comunicacin descendente.
Aliviar tensiones, al permitir a los miembros de nivel inferior de la organizacin
compartir informacin relevante con sus superiores.
Estimula la participacin y el compromiso de todos, de este modo se
intensifica la cohesin de la organizacin (sin embargo los canales de
comunicacin ascendente estn, normalmente, poco desarrollados en las
organizaciones empresariales, lo que causa muchos problemas de eficacia en
la comunicacin) (Kreps, 1990 y Lucas Martn, 1997)

Puntos dbiles de la comunicacin ascendente

El riesgo de facilitar el excesivo control por parte de la direccin.
Provocar la ira del director cuando el mensaje es desagradable; as a menudo,
solo se comunican a los jefes los mensajes favorables, lo que provoca el
aislamiento de los ejecutivos.

La poca receptividad de los directores

Insuficiencia de canales
La comunicacin ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede
reducirse a lo que la persona dice:
De s misma, su desempeo y sus problemas.
Acerca de otras personas y sus problemas.
Acerca de los usos, prcticas y polticas organizacionales.
Acerca de lo que es necesario hacer y cmo puede ser hecho.
La comunicacin ascendente puede constituirse en un termmetro de lo que
sucede con la gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad est en que
dependiendo del nivel de detalle que tengamos, podamos diagnosticar y
pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera ms eficientes
(Katz y Kahn, 1981).

Importancia de la comunicacin ascendente:

1. Brinda a los niveles altos de la organizacin la retroalimentacin que
proviene de niveles ms bajos acerca de las comunicaciones descendentes
(Hodgetts y Altman, 1981). La comunicacin ascendente es el contacto de la
gente con sus superiores para que estos estn suficiente y oportunamente
informados de la manera en que sus departamentos o reas de
responsabilidad reciben las comunicaciones descendentes.
2. Mide el clima organizacional imperante. La comunicacin ascendente crea,
adems, un canal por el cual la administracin puede medir el clima
organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas o baja
productividad, antes de que se conviertan en problemas graves.
3. Permite la participacin de los empleados en la toma de decisiones mediante
la aportacin de sus ideas, basadas en el comportamiento de sus tareas.
4. Permite el diagnostico de las malas interpretaciones y la prevencin de
nuevos problemas cuando se presentan los primeros sntomas de tensin y
dificultades, ya que satisface necesidades humanas bsicas, como el sentirse
tomado en cuenta.
5. Puede incrementar la aceptacin de decisiones ejecutivas. En la medida en
que exista un mayor acercamiento entre los jefes y empleados, se lograra una
mejor aceptacin y comprensin de las decisiones ejecutivas.

6. Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para influenciar y

motivar a los niveles inferiores, tendr mejores fundamentos y oportunidades si
se sabe y comprenden las formas de pensar y sentir de su personal.

Normas de la comunicacin ascendente

Uno de los mtodos que pueden ayudar a fomentar la comunicacin
ascendente dentro de una organizacin es el establecimiento de una poltica
general que exprese los tipos de mensaje que se desea.

Los empleados mantendrn informados a los supervisores directos acerca de:

1. Aquellos aspectos en que el supervisor es responsable ante los niveles
superiores.
2. Cualquier elemento en el que pueda existir desacuerdo o que pueda
provocar controversia dentro de las diversas unidades o departamentos de la
organizacin.
3. Los aspectos que necesitan una Asesora del supervisor o la coordinacin
con otras personas o unidades.
4. Cualquier aspecto concerniente a recomendaciones o sugerencias
tendientes a efectuar cambios, innovaciones o variaciones en las normas
establecidas.

PRACTICAS DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE

A dems de contar con normas adecuadas, es necesario manejar diversas
prcticas para mejorar la comunicacin ascendente:
1. LLEVE A CABO REUNIONES PERIODICAS CON SU PERSONAL: Es
importante que usted celebre reuniones peridicas con los empleados ya que
sirven para fortalecer la comunicacin ascendente a travs de juntas.

En ellas se debe animar a los trabajadores a hablar con claridad sobre

cualquier problema de trabajo, necesidades y prctica gerenciales que de
alguna manera faciliten su desempeo personal o bien interfieran con l.
2. MANTENGA UNA POLITICA DE PUERTAS ABIERTAS: este tipo de prctica
radica en el hecho de que el personal se puede acercar a los niveles superiores
para hablar directamente de todo aspecto que l o ella consideren de inters o
de importancia, la puerta abierta puede constituirse en una ayuda muy
importante para que la comunicacin ascendente fluya.
El principal problema para que esta prctica de resultados es saber si el
gerente que est detrs tiene en realidad una actitud de puertas abiertas y si
los empleados se sienten libres para cruzarlas.
3. TRASPONGA LOS UMBRALES DE SU OFICINA: los ejecutivos trasponen
EJEMPLO DE COMBINACION EN LOS TIPOS DE COMUNICACIN
DIRECCION

VERTICAL

HORIZONTAL

LATERAL

ORAL

ESCRITA

Descendente
Modo: Directa (cara a cara),
reunionesgrupales, entrevistas,
telfono ,eventos, cursos.
Objetivos: informacin
operativa,indicaciones,
asesoramiento, etc.
Ascendente
Modo: Directo (cara a cara),
Reuniones,
Entrevistas, telfono, eventos.
Objetivos: responder pedido de
informacin, sugerencias,
informar sobre
tarea, etc.
Reuniones, charlas informales,
comit,conversaciones cara a
cara, telfono, radio pasillo.

Descendente
Medios: E-mail, mensajera electrnica,
memos, planillas, circulares, carteleras,
manuales, reportes, etc.
Objetivos: Informacin operativa,
indicaciones, informacin de base,
asesoramiento, etc.
Ascendente
Modo: E-mails, reportes, memos,
circulares,
Planillas, informes, cartas.

E-mails, chat, menos, circulares,

planillas,reportes, copias, informes,
formularios, etc.

PAPELES O ROLES DE UN EQUIPO DE TRABAJO:

Lindgren define a los papeles de grupo como las pautas de accin que indican
el rango que se ocupa y el rango de accin. Miller dice que los roles tienen

cierro efecto normativo en la conducta social y sirven para fijar lmites en la

conducta social.
Berlo subraya que el rol es el nombre que se da a un conjunto de conductas y a
una determinada posicin dentro de un sistema social. Los nombres que se
utilizan se refieren, al mismo tiempo, a un conjunto de conductas, y a una
posicin dentro de un sistema.

ROLES PARA LA TAREA DEL GRUPO.

a) El iniciador contribuyente.- Es quien sugiere o propone al grupo nuevas

ideas o una forma diferente de ver el objetivo o el problema del grupo.
b) El inquiridor de informacin.- Es la persona que pregunta para aclarar las
sugerencias hechas, en trminos de su adecuacin a los hechos, para obtener
la informacin autorizada y hechos pertinentes al problema que se discute.
c) El inquiridor de opiniones: Es quien elabora preguntas para poder aclarar los
valores que conciernen a lo que el grupo est realizando.
d) El infrmate.- Ofrece hechos o generalizaciones autorizadas o relaciona en
forma adecuada su propia experiencia con el problema del grupo.
e) El opinante.- Expresa oportunamente su creencia u opinin relativa a una
sugerencia o sugerencias alternativas.
f) El elaborador.- Explica las sugerencias en trminos de ejemplo o significados
ya establecidos.
g) El coordinador.- Muestra o clarifica la relacin entre las diferentes ideas y
sugerencias.
h) El orientador.- Define la posicin del grupo con respecto a sus objetivos.
i) El crtico evaluador.- Supedita las realizaciones del grupo a alguna norma o
serie de normas de funcionamiento en el contexto de la tarea fijada.
j) El dinamizador.- Intenta estimular el grupo a la accin o a la decisin.

k) El tcnico de procedimientos. Acelera el movimiento del grupo realizando

tareas de rutina.
l) El registrador.- Anota las sugerencias (memorias del grupo); lleva un
registro de klas decisiones y del resultado de las discusiones del grupo.

ROLES DE CONSTITUCIN Y MANTENIMIENTO DEL GRUPO

a) El estimulador. Elogia, est de acuerdo y acepta la contribucin de los otros.

Expresa comprensin y aceptacin de otros puntos de vista.
b) El conciliador: Intenta conciliar desacuerdos; mitiga la tensin en situaciones
de conflicto.
c) El transigente: Opera desde dentro de un conflicto en el que su idea u
oposicin est involucrada.
d) El guardagujas: Intenta mantener abiertos los canales de comunicacin,
estimulando o facilitando la participacin de otros.
e) El legislador: Expresa normas e intenta aplicarlas en el funcionamiento, o en
la evaluacin de la calidad del proceso del grupo.
f) El observador de grupo y comentarista: Lleva registros de diferentes
aspectos del grupo.
g) El seguidor: Sigue el movimiento del grupo en la forma ms o menos pasiva,
aceptando el lugar de audiencia en la discusin y la decisin del grupo.

Roles individual

a) El agresor: Puede operar de muchas maneras, disminuyendo el estatus,

atacando al grupo, burlndose agresivamente, etc.
b) El obstructor: Tiende a ser negativo y tercamente resistente.
c) Buscador de reconocimiento: Trabaja de diferentes maneras, ya sea
vanaglorindose o exhibindose para llamar la atencin.
d) El confesante: Usa la oportunidad que proporciona el ambiente de grupo
para expresar sus sentimientos e ideologas, sin inters para el grupo.

e) Mundano: Hace alarde de su falta de compromiso en los progresos del

grupo, en forma de cinismo e indiferencia.
f) Dominador: Trata de hacer sentir su autoridad o superioridad, manipulando al
grupo o a algunos miembros.
g) Buscador de ayuda: Intenta despertar respuestas de simpata de otros
miembros o de todo el grupo, ya sea a travs de expresiones de inseguridad,
confusin personal o depresin de s mismos, sin poseer una razn para ello.
h) Defensor de intereses personales: Generalmente oculta sus propios
perjuicios en el estereotipo que llena mejor su necesidad personal.
i) El francotirador: Es el miembro del grupo que est tratando de buscar el error
de otro miembro del grupo, para satisfacer una necesidad propia.
j) El miembro silencioso: Es aquel que permanece callado la mayor parte del
tiempo.
k) El monopolizador: Suele ser una persona con gran necesidad de categora y,
con frecuencia es bsicamente insegura a pesar de su actitud exterior.
l) El lder.-Es el jefe del grupo. Posee habilidad, poder de convencimiento y
generalmente provoca la accin siendo seguido.A veces intimida
m) El ritualista.- Siempre quiere hacer o jugar a lo mismo. Le cuesta asumir
nuevas actividades. Es negativo ante las sugerencias de los dems.
n) El introvertido.- Se asla y distancia de sus compaeros. Manifiesta
dificultades de relacin. Aptico retrado sensible
o) El parcialista.-Evita relacionarse con los que le desagradan. Es selectivo.
Acta en subgrupos pequeos. Es activo.
p) El gracioso.- Centra su necesidad de captar la atencin grupal en una
especial habilidad humorstica. Es seductor, atrayente, ingenioso, ocurrente.

q) El quejoso.- Nunca est de acuerdo. Negativo. Desvalorizante colabora

intermitentemente, sin comprometerse demasiado para evitar crticas y
responsabilidades. Suelen ser personas en las que nunca nadie crey
verdaderamente y est encerrado en la sobreproteccin o en el abandono
afectivo.

r) El exigente.- Es aquel que siempre est pidiendo ms. Por lo general muy
activo e inteligente. Posee resistencia a la autoridad pero es fcilmente
orientable con el afecto y el reconocimiento.
s) El destructivo.- Agresivo negativo. Constantemente hace uso y abuso de los
manoseos. Peleador provocativo a veces hasta de mal gusto con sus pares
tiene

Roles dentro del equipo

Dentro de un equipo de trabajo es fcil encontrar unos roles muy
caractersticos, algunos positivos para el desempeo del equipo, mientras que
otros pueden resultar muy negativos.

Entre ellos se encuentran:

La persona positiva: empuja hacia delante, busca el xito del equipo y se
involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los
compaeros.
El jefe debe reconocer pblicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.
El crtico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta
soluciones; los compaeros son unos intiles a diferencia de l que es perfecto.
Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto lmite
el jefe tendr que darle un toque de atencin.
El discutidor: no est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una
persona pesada pero sin nimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un
inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo slo consigue
sacar a la gente de quicio. Hay que animarle a que piense en positivo, a que
aporte soluciones prcticas.
El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el
momento menos adecuado, molestando a los compaeros. Aunque se hace

muy pesado no tiene nimo destructivo.Al igual que al crtico, si sobrepasa

cierto lmite el jefe le tendr que llamar la atencin.

El bocazas: nunca est callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta
y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se
centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si
hace falta se le llamar al orden.
El listillo: l lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparacin por
encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco
slido. A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayora de las
veces resultan insufribles. Habr que animarle a que profundice en algunas de
sus consideraciones vlidas.
El pcaro: se aprovecha del resto de los compaeros, es una rmora en el
equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compaeros apenas se
percatan. Su aportacin al equipo es nula y suele terminar deteriorando el
ambiente de trabajo.Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin
enrgico y si no reacciona apartarlo del equipo.
El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que
resulta muy difcil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar
o al menos considerar otros planteamientos.Suele ser una persona entregada
al equipo que requiere paciencia y persuasin.
El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos
casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujn del resto de
sus compaeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper
esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportacin
ser muy reducida.
Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.
El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales
suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja
el ambiente, quita tensin, crea una atmsfera ms clida, lo que puede
contribuir a una mayor cohesin del equipo. A veces puede llegar a ser un poco
incordio.Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambin unos lmites.
El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las
cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las
dificultades, que no se pierda el tiempo.

Contar con l, consultarle, realzar su papel (es un autntico activo para el

equipo).
El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus
capacidades. Termina por aburrirse y perder inters.Hay que buscarle nuevas
responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar.
El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan
claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones ir asumiendo
nuevas responsabilidades que no sabr atender, lo que terminara generando
ineficiencias.
Hay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener muy claro cul es
su techo de competencia que no hay que traspasar

LIDERAZGO
Definiciones:

Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin

valioso, comn y humano.
Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas
que t deseas de manera voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad.
Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo
de iguales.
Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las
metas deseadas.
El arte de extraer las capacidades no reconocidas por la gente para
producir los resultados que busca en su vida.
Es hacer que los dems hagan lo que t quieres hacer, pero porque
ellos lo quieren hacer.
Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo
nuevo, novedoso o provechoso pero en compaa de dems individuos.
El lder es esa persona comprometida en asumir una posicin de poder
debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de equipo.

Lo que diferencia a un lder con los dems, es su carisma y espritu de lucha

incesante con el fin de lograr un bien comn o meta en la vida.

Cualidades de un lder:
El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms
que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de
ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo.
Como cualidades bsicas sealamos:

Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por

adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar
oportunidades mucho antes que los dems.
El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista,
creativa, que le gusta ir por delante.

Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que
lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme
persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito.
El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados.

Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su

inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus
planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo
anterior.

Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que

propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos
obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se
desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que
luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo.
El lder defiende con determinacin sus convicciones.

Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos

perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la
empresa como para los empleados.

El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por
ello.Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber
contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus
objetivos.Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas
sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un
equipo).

Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes
de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin,
dar a conocer sus planes de manera sugerente.
Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de
forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus
objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa,
como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.

El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino

hacia sus objetivos.

Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la

conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad
cuando sea necesario.

El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los

subordinados le perderan el respeto).

El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible

motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de
aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo
requieran.

Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente,

consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de
excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de
exigencia.

Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no

sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su
contra.

Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una

persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo.

El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas,

es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al
equipo, que se siente atrado por su lder.

No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin

carisma. Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto
sentido de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en
su propio beneficio.

Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que

el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff"
pasajero.

El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar
absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a
dejar en la estacada.Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y
que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l,
proceso que una vez iniciado es muy difcil de parar.

Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete
lo cumple.Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega
en l.
Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica.
Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l
tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante.
El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus
subordinados que l no cumple.Adems, el mensaje del lder debe ser
coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y maana
de otra radicalmente distinta: confundira a su equipo.

El lder empresarial, se diferencia de un gerente normal por lo siguiente:

LDER

GERENTE

Estratgico, ve el conjunto

Operativo

Visin de largo plazo

Visin de Corto plazo

Trabaja con la Gente

Individualista

Es flexible

Es inflexible

Ambicioso

Metas normales

Anticipa

Vive de Urgencias

Tiene poder personal

El puesto le da poder

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las

circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas
marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las
organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las
ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una
de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos
seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los
accionistas
Todos quisiramos ser lder en diferentes maneras, el liderazgo posee muchos
defectos y virtudes. Debemos primero mirar dentro de uno mismo y conocerse
para luego entender a los dems y reflejar lo que quiero lograr, lo que busca
alcanzar con los dems para conseguir el xito. Sentirnos seguros nos llevara a
entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro
desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal o con las
dems personas.
No podemos confundirnos, no por el hecho de que alguien sea llamado lder
ser lder; sino que, al contrario, podr ser llamado lder cuando sea
genuinamente un lder. El lder debe mostrar una gran dedicacin al trabajo,

debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que las personas vean que est
seguro de s mismo.

Tambin debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su

actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc. El lder debe
demostrar que es perfectamente compatible. El entusiasmo, la energa, la
ilusin que exige el liderazgo slo se consigue con una vida intensa,
entretenida, variada.
El lder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida. Las metas
que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo con un esfuerzo sostenido se
pueden lograr.Los obstculos sern numerosos y en ocasiones pueden
flaquear las fuerzas. Tan slo la perseverancia permitir triunfar en el empeo.
El verdadero lder no llama a sus seguidores, ellos solos van a l.
El lder natural debe ser comprometido en asumir una posicin de poder debido
a un compromiso debe poner en equilibrio la ejecucin de las tareas con los
relaciones humanas debe tener colaboradores como son: colaborador natural,
ayudante distante, esto en teora ya que para ser un buen lder debe reunir
ciertas caracterstica, ser creativo, eficiente, humano, solidario, receptivo
saber escuchar estar abierto a ideas ser asertivo, debe saber trabajar en
grupo, relacionarse, delegar responsabilidades, integrar, tomar decisiones,
planear, debe hacer pronosticar, diagnosticar , aconsejar, estimular, sancionar
por el bien del equipo cuando sea necesario.
Un lder nace y se hace atreves del aprendizaje, es ms conveniente ser lder
que jefe, aunque en las empresas te llevan a ser jefe por ciertas caractersticas
de la empresa ya que a la mayora no le interesan las relaciones humanas si no
la produccin.

ANEXOS
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL SUROESTE DE
GUANAJUATO

Formacin sociocultural
II

LISTA DE COTEJO
EVIDENCIA DE DESEMPEO

DATOS GENERALES
NOMBRE DEL ALUMNO:
GRUPO:
FECHA: Febrero
ASIGNATURA: Formacin sociocultural II
UNIDAD TEMATICA: Grupos de trabajo
NOMBRE DEL PROFESOR:

INDICACIONES: Reconoce la importancia de ser parte de un equipo o grupo de trabajo y lo experimenta resaltando
sus beneficios.
CUMPLI
CONTENIDO FORMATIVO

SI

1.- Analizar los beneficios de ser parte de un grupo o equipo de trabajo

2.- Elaborar su diario personal sobre beneficios de ser parte de un grupo

3.- Relacionar la importancia de las ventajas que genera ser parte de un grupo y equipo de trabajo
ACTITUDES

1.- Investigacin
2.- Capacidad de anlisis

OBSERVACIONES

Domina el contenido

Todava no domina el contenido

Profesor

Alumno

NO

UNIVERSIDAD TECNOLGICA
DE SALAMANCA

FORMACION
SOCIOCULTURAL II

GUA DE OBSERVACIN
EVIDENCIA DE DESEMPEO

Carrera:

Asignatura:
Fecha: Abril 2012
Formacin
Sociocultural
II
Actividad: Diario Personal
Unidad temtica : Formacin de equipos de alto rendimiento
Nombre del Alumno:
Nombre del Profesor:
Instrucciones:
Se presentan los aspectos que debe considerar en el desempeo del estudiante durante el desarrollo de la
actividad. Marque con una X en la escala atendiendo a los siguientes parmetros:
Excelente: Se desempea en el rasgo de una manera superior a lo esperado
Muy bien: Se desempea en el rasgo de la manera esperada
Bien : Se desempea en el rasgo de una manera inferior a lo esperado
Mejorable: Se inicia en el logro del rasgo
Sin realizar: No se observo el rasgo o tuvo dificultades para lograrlo
Criterio
Rasgos
E
MB
B
M
SR
Describe cada una de las caractersticas de formar
parte de un equipo de alto rendimiento
Caracterstica
s de un equipo
de alto
rendimiento
Pasos para
Relaciona las caractersticas de un equipo de alto
ser parte de u
rendimiento y lo aplica en las dems asignaturas
n equipo de
con el fin de mejorar continuamente
alto
Caracterstica
Experimenta las caractersticas de un lder y lo
s de
relaciona con los resultados en la elaboracin de
liderazgo
proyectos multidisciplinarios
Elaboracin y
El proyecto ser diseado en computadora con los
entrega del
siguientes aspectos:
proyecto
a) Hoja de presentacin
b) Descripcin de cada paso
c) Tabla de diseo de acciones
d) Anexos (Evidencias de realizacin del
proyecto).
Observaciones:

Nivel de Dominio

MB

SR

Firma Profesor:

Firma Alumno:

Nombre del alumno:

Fecha: Octubre

Nombre de la asignatura: Formacin sociocultural 1

Nombre del Profesor:
Unidad temtica:
Tema:
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUROESTE DE
GUANAJUATO

Formacin
Sociocultural 1

RBRICA
EVIDENCIA DE DESEMPEO
TAREA INTEGRADORA (REPORTE)
NIVEL DE DESEMPEO
Criterio
Excelente (10)

Bueno (8)

Suficiente (7)

Insuficiente(5)

Investigacin
y
Lectura sobre la
importancia de la
comunicacin en un
equipo de trabajo,
roles y liderazgo
10%
Redaccin sobre la
importancia de la
investigacin

Investiga el tema en
dos bibliografas
diferentes, analiza y
selecciona lo
importante

Investiga el tema en
dos
bibliografas
diferentes, analiza y
selecciona
lo
importante

Investiga el tema
en una bibliografa
y selecciona lo
importante

1.0
Elabora la redaccin
con parafraseo, sin
faltas de ortografa y
excelente secuencia
de orden temtico.

.80
Elabora la redaccin
con parafraseo, con
3 faltas de ortografa
y
secuencia
de
orden temtico.

20%
Elaboracin de un
cuadro de propuesta
y realizacin de
actividades
personales
que
generan
interrelacin con la
realizacin
de
proyectos
multidisciplinarios

2.0
El diseo del cuadro
de propuesta es
creativo, confiable y
se identifica el
resultado de la
multidisciplinar edad
de los proyectos

1.6
El diseo del cuadro
de propuesta
es
creativo, confiable y
se
identifica
el
resultado
de
la
multidisciplinar edad
de los proyectos

60%
Entregar de forma
escrita los aspectos
antes mencionados
10%

6.0
Entrega en tiempo y
forma,
asi
como
correctamente.
1.0

4.8
Entrega en tiempo y
forma, asi como
correctamente.
.80

Investiga
el
tema en una
bibliografas
analiza
y
selecciona
lo
importante
70
Elabora
la
redaccin con
parafraseo, con
6
faltas de
ortografa
y
secuencia
de
orden temtico.
1.4
El diseo del
cuadro
de
propuesta
es
medianamente
creativo,
confiable y se
identifica
el
resultado de la
multidisciplinar
edad
de los
proyectos
4.2
Entrega
en
tiempo y forma.
.70

.50

Puntuacin Total
Observaciones:
Firma del profesor

Firma del Alumno

.50
Elabora
la
redaccin
sin
parafraseo,
con
faltas de ortografa
y sin secuencia de
orden temtico
1.0
El
diseo
del
cuadro
de
propuesta es poco
creativo,
poco
confiable y no se
identifica
el
resultado de la
multidisciplinar
edad
de los
proyectos
3.0
No se entrega en
tiempo

Puntuacin

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