Caso de estudio Empresa

Colombiana de Productos
Plsticos ECPP
La Empresa Colombiana de Productos Plsticos ECPP, es una compaa fundada
en el ao 1998 con sede en la ciudad de Cartagena en una bodega ubicada en
el barrio El Bosque Tv 54 #53 -81. En sus inicios se dedicaba a comprar
material plstico a recicladores de la calle, a razn de $10.000 pesos el kilo
para posteriormente mediante un proceso qumico convertir ese material en la
materia prima para la fabricacin de envases plsticos y vendidos a empresas
de la regin que se dedican a la produccin y venta de estos. La empresa
estaba constituida por un gerente general, una secretaria que haca las veces
de tesorera, un contador que iba 3 veces por semana a las instalaciones de la
empresa a registrar la contabilidad, un auxiliar el cual se encargaba de la
logstica de recibir el material, pesarlo y elaborar orden de pago por el valor
comprado. El organigrama de ECPP era el siguiente:

Gerente

Contador

Seretaria

Auxiliar

Debido a la buena gestin del gerente, la empresa tuvo un crecimiento

vertiginoso lo cual oblig a este a ampliar la bodega para almacenar ms
productos, contratar ms personal y a pensar en contratar a un gerente de
tecnologa para sistematizar todo los procesos de la compaa. Dentro de los
planes del gerente, quien es una persona muy hbil para los negocios, estaba
la instalacin de una planta para fabricar diferentes productos plsticos como
lo son envases y bolsas, y as ampliar su oferta de productos.

Esta nueva visin del negocio representa un desafo para ECPP debido a la
necesidad de hacer una reestructuracin en sus procesos y apalancarse en
tecnologa para el cumplimiento de los objetivos.
Para el ao 2000 ECPP haba incrementado su planta de personal, con la
contratacin de una asistente administrativa, un contador de tiempo completo,
un auxiliar contable, 2 personas de servicios generales, 3 auxiliares de bodega,
5 operarios de planta, un tcnico de sistemas, una directora de recursos
humanos, un auxiliar de cartera, una tesorera y un jefe de mantenimientos. La
nueva estructura organizacional pas a ser de la siguiente manera:

Gerencia
Gerencia

Dpto RH

Contabilidad

Auxiliares

Tesoreria

Cartera

Auxiliar de
Cartera

Produccin

Servicios
generales y
Mto

Operarios de
planta

Auxiliares SG

Axuliares
bodega

Tcnico de
sistemas

En esta nueva etapa de crecimiento de la compaa se estaban presentando

muchos inconvenientes debido a la falta planificacin de la expansin. El
gerente tena claro que necesitaba sistematizar muchos procesos de la
empresa, pero no le daba la importancia a la contratacin de un gerente de
tecnologa y a la conformacin de un departamento formal de TICs, prueba de
eso se evidenciaba en la contratacin de un tcnico de sistemas y hacerlo
pertenecer al rea de servicios generales.
Dentro de los problemas que se presentaban estaba la falta de articulacin
entre las diferentes dependencias, cada departamento haba creado su propia
forma de sistematizar sus procesos.

En el rea de recursos humanos la directora tena un hijo que estaba

estudiando ingeniera de sistemas y le pidi el favor de que le creara una
aplicacin para el pago de nmina, el cual funcionaba a medias ya que
presentaba muchos errores en el pago de las prestaciones sociales de los
empleados y en la liquidacin de horas extras, pero por ser una creacin de su
hijo, callaba esos errores y no los reportaba, con lo cual perjudicaba a la
empresa en un detrimento de su patrimonio y expuesta a sanciones por parte
de gobierno por no cumplir lo reglamentario.
No exista un sistema informtico para el manejo de hojas de vida de los
empleados y los programas de evaluacin del desempeo eran realizados de
forma manual.
El rea de contabilidad era dirigida por el contador de toda la vida, el cual tena
un poco de conocimientos tcnicos en el manejo de equipos de cmputo y
dominaba a la perfeccin un aplicativo contable realizado en MSDOS, el cual
instal en su equipo y en el del auxiliar. La empresa hasta ese momento
careca de una red de computadores, por tal razn en contabilidad para
consolidar la informacin se haca uso de diskettes en el cual grababan la
informacin y la trasladaban de un equipo a otro.
Para el proceso de facturacin la jefa de cartera realizaba las facturas en Word,
las imprima y enviaba al cliente a travs de correo tradicional. EL historial de
facturas emitidas quedaba en un archivo de Word con ms de dos mil pginas.
Con este panorama el gerente no poda definir estrategias de crecimiento y
expansin de la empresa debido a que la informacin de balances financieros
era entregada por el departamento de contabilidad muy tarde, la informacin
histrica de ventas, as como el comportamiento en el mercado de sus
productos era prcticamente nula, no se contaba ms que con un archivo en
Word de la facturacin.
A raz de todos estos inconvenientes el gerente decide establecer un
departamento de tecnologa y la contratacin de un Ingeniero de sistemas con
una visin gerencial que le ayude a solucionar todos estos inconvenientes.
El gerente le ha dado total autoridad al nuevo director de tecnologa para que
realice todos los cambios que considere necesarios para lograr los objetivos de
crecimiento de la empresa. El compromiso de la gerencia con el proyecto de
infraestructura tecnolgica es total y est dispuesto a invertir lo que se
necesite para llevar a feliz trmino la implantacin.
El gerente le ha pedido al nuevo gerente de tecnologa que disee un proyecto
tecnolgico integral que pueda soportar todos los procesos de apoyo a la
cadena de valor de EPP. El proyecto debe abarcar desde la conformacin
formal de un departamento de TICs, pasando por la adecuacin de la

infraestructura tecnolgica y terminando con convertir al rea de TICs en un

rea estratgica de la compaa para el logro de sus objetivos.

Actividad

Crear el mapa de procesos de la compaa, el actual y el deseado

Plantear un proyecto o proyectos para resolver los inconvenientes
presentados.
Realizar la definicin del proyecto o proyectos (Carta de constitucin).