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necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a cabo. Sin
organizacin, los administradores sencillamente no podrn ejercer su funcin.
Organizar es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas que
son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan. Organizar incluye,
por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores bsicos y las fuerzas
potenciales, como estn especificados en el plan.
Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como marco
que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por
los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lgico y relacin armnica. Los lineamientos
generales de la organizacin en una empresa los suministra esa estructura, la cual
proporciona el marco dentro del cual la gente puede trabajar motivada y eficientemente.
La estructura de organizacin es creada, mantenida y adaptada por los dirigentes.
Se piensa en la organizacin como:
La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas
El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos.
La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo (delegacin).
Las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en uno
similar) y verticalmente, o sea, en la estructura organizacional.
La estructura organizacional se debe disear de tal manera que aclare quien tiene que
hacer determinadas tareas y quien es el responsable de ciertos resultados, lo cual elimina
los obstculos al desempeo ocasionados por la confusin y la incertidumbre de la
asignacin y proporciona redes de toma de decisiones y de comunicaciones que reflejen y
respalden los objetivos de la empresa.
El trmino organizacin implica una estructura intencional y formalizada de papeles o
puestos. En primer lugar, como ya esta implcito en la definicin de la naturaleza y el
contenido de los papeles organizacionales, las personas que trabajan juntas deben
desempear ciertos papeles. En segundo lugar los papeles que cumplan las personas
deben disearse racionalmente para asegurar que se realicen actividades requeridas y
que stas se adecuen entre s de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma
interrumpida, con eficiencia y eficacia.
La organizacin tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser independientes
entre s: el crecimiento, la estabilidad y la interaccin. El ltimo objetivo se refiere a las
organizaciones que existen principalmente para proveer un medio para la asociacin de
sus miembros con otros.
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL
Organizacin formal
Organizacin formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una
empresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organizacin como formal
no significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante en ella. Si el
administrador organiza bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el que el
desempeo individual, tanto actual como futuro, contribuya con la mayor eficacia a
alcanzar las metas del grupo.
La organizacin formal debe de ser flexible. En las organizaciones ms formales debe
darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las
preferencias y capacidades individuales.
Organizacin informal
La organizacin informal se puede describir como una red de relaciones personales y
sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen
espontneamente a medida que las personas se asocian entre si.
Las organizaciones informales podran conceptuarse como redes de alianza o esferas de
influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.
Dentro de la organizacin existe el influjo de las presiones informales, que esta integrada
por pequeos grupos de amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc.
Estas estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se han
asignado de manera formal. La imposicin de una estructura formal y de canales de
comunicacin formal puede alterar gravemente la productividad y la cooperacin.
DIVISIN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO
En primer lugar los niveles son costosos. A medida que se aumenten, se dedica ms y
ms esfuerzo y dinero a la admn., debido a la necesidad de los administradores
adicionales, grupos de asesores para ayudarlos y la exigencia de coordinar las
actividades departamentales, adems de los costos de las instalaciones para el personal.
En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa
con muchos niveles tiene una mayor dificultad para comunicar los objetivos, planes y
polticas en forma descendente a travs de la estructura organizacional que aquella en la
que el director general se comunica directamente con los empleados. A medida que la
informacin desciende por la lnea de mando se producen omisiones y malas
interpretaciones. Los niveles tambin complican la comunicacin desde la lnea de fuego
hasta los estratos superiores, lo cual es tan importante como la comunicacin
descendente.
Por ltimo, muchos departamentos y niveles complican la planeacin y el control. Un plan
que en el ms alto nivel puede ser definido y completo pierde coordinacin y claridad a
medida que se subdivide en los niveles inferiores. El control se hace ms difcil conforme
se aaden niveles y gerentes.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
El diseo de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelacin que
presentan los principios de organizacin al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de
estos principios ha sido guiar a los dems en la organizacin y en la forma de crear
sistemas de organizacin ptimos.
Las principales guas para el establecimiento de una correcta organizacin son:
La organizacin debe ser una expresin de los objetivos.
La especializacin individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser requerido en
lo posible.
La coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propsitos
bsicos de la organizacin.
La mxima autoridad debe descansar en ejecutivo, el jefe ms alto con lneas claras de
autoridad para cada uno dentro del grupo.
La
responsabilidad
siempre
deber
ir
acompaada
por
la
autoridad
correspondiente.
Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible, debern ser en privado.
Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser crtico
ni ayudante de otro a la vez.
Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los
demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as
como sus necesarias inversiones.
Organizacin procede del griego RGANON que puede traducirse como herramienta o
instrumento.
Una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que
interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos.
Las empresas existen porque alguien en algn da, en algn momento de su vida asume
la responsabilidad de dedicar su trabajo a la puesta en marcha de una idea de negocio.
En muchas ocasiones, las iniciativas son unipersonales, o cuentan con un pequeo
nmero de socios, que tienen algn elemento en comn:
*su formacin
* su experiencia laboral
* provenir de un proceso reconversin de empresas o sectores empresariales
El analista sostiene que stas existen para indagar el trabajo que se realiza en la industria
de los medios, donde no existe el problema de la escasez informativa y donde la
manipulacin y diseminacin de contenidos es cada vez ms abundante.
En muchos de los casos, las personas que se unen para poder desarrollar esa idea de
negocio, tienen formacin y/o experiencia suficiente en el campo en el que deciden
desarrollar su idea empresarial, pero en raras ocasiones se da la asociacin de un grupo
de personas que teniendo perfiles diferentes deciden afrontar un proyecto empresarial con
una organizacin estructurada; encontrndose en la necesidad de tener que ejercer
tareas para las que no estn preparadas y que adems desvan su atencin del fin que
las llev a la puesta en marcha de la idea de negocio.
La creacin de valor se crea mediante inversiones de capital al aprovechar oportunidades
de lograr rendimientos en excedo, o sea, aqullos que proporcionan ganancias por
encima de las que exigen los mercados financieros para el riesgo involucrado. Los
caminos para evaluar la creacin de valor son el atractivo de la industria y la ventaja
competitiva de la misma.
Para determinar el riesgo sistemtico de un proyecto, uno puede ver compaas similares
con acciones que se negocian de manera pblica y derivar una tasa de rendimiento
requerida sustituta para el capital, utilizando las betas de las compaas representativas.
1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Organizacin Inteligente
Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es
capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter;
tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran
el aprendizaje organizacional.
Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento,
deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovacin. Los
sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta meta, facilitando el
trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa
Ventajas de la organizacin inteligente:
se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor clave del xito
El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a
la inteligencia, es una sntesis de informaciones, mientras que la inteligencia es lo que
hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra capacidades inherentes de
aprender, transferir conocimientos razonar, contemplar caminos posibles, encontrar
nuevas formas de anlisis, generar vas alternativas y tomar decisiones sabias
Para que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por los datos y
la informacin. Todo empieza por los datos, que viene a ser el primer nivel de la escalera
de las decisiones y acciones. Los datos son as como las cosas que nos llegan a la
puerta, no sabemos si tienen el valor del significado (para nosotros) o no. Nos llegan
provenientes del mundo, del entorno que nos rodea; a veces ni siquiera los solicitamos
(como el junko mail), pero llegan, estn ah. Hay datos de origen econmico, financiero,
Los sistemas burocrticos, tanto en los gobiernos como en las empresas, tienden a
desaparecer. Las
jerarquas basadas
en
el miedo,
y las
ineficiencias resultantes,
sustituyen
por el
los
potencial
monopolios
que tienen
internos.
los empleados
las medidas de
productividad
ya
las
de
sus
todos.5. Redes
voluntarias
de aprendizaje:
auto dirigirse,
democrticos.7. Gobierno
basados
corporativo limitado:
en
la
principios
alta gerencia
se
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el
resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin
de herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los
empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de
creativo y la colaboracin.
Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante
otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,
sistema objetivo. El agente de D.O. puede ser tambin un elemento centro del sistema
meta o el propio cliente, siempre que posea adecuada capacitacin terica y prctica para
representar tal papel.
Diversos autores utilizan la expresin agentes de cambios en el mismo sentido que el
agente de D.O., sin embargo, Fernando Achilles (1990), prefiere esta ltima en lugar de la
otra, porque la palabra cambio, como calificadora del papel de agente, parece impregnada
de una tendencia contra la estabilidad y permanencia, como lo sugiri Argyris (1970).
Lo cierto, que los agentes podrn asumir, ya sea formal o informalmente, uno u otros de
los siguientes roles: los iniciadores, los creadores-planificadores, los ejecutivos y los
evaluadores.
A manera de informacin. Los responsables son aquellos a quienes fue asignada, o
quienes han decidido (cuando pueden hacerlo) asumir, la responsabilidad de la iniciativa
de cambio. Ellos no necesariamente poseen un status de autoridad dentro de la
organizacin, pero por lo menos han recibido una delegacin de la autoridad, ya sea
formal o no, en relacin con el proyecto de cambio. En otros trminos, les corresponde
dirigir el proceso de toma de decisiones dentro de la intervencin de cambio y responder
de los resultados obtenidos.
Los ejecutores son aquellos a quienes hayan sido asignados una o varias tareas
especficas que habrn de ejecutar dentro de una u otra de las etapas de la intervencin.
En suma, ellos estn prcticamente desprovistos de influencia sobre las orientaciones del
cambio, y muchas veces sern persona a las que se habr elegido por su habilidad en
utilizar una tcnica dada o actuar sobre una problemtica especfica. Los consejeros no
estn en si involucrados en la accin real y sus vicisitudes, su rol consiste en ayudar a los
responsables y ejecutores a entregar esta accin de la manera ms atinada posible, a
elaborarla en referencia a ciertos conocimientos cientficos y a evaluarla sobre la marcha
o a su trmino, en relacin con criterios cuya validez y cuyo rigor rebasan, por lo menos
en teora. A aquellos que dicta el mero sentido comn. Se caracteriza tambin dentro del
status de consejero en la iniciativa del cambio, el hecho de quien posea semejante rol no
puede recurrir en lo que se refiere a los mecanismos de toma de decisiones ms que a
modo informales de influencia. No participa de la responsabilidad del proyecto, y por lo
tanto, no se le reconoce derecho alguno de tomar decisiones formales. Dentro de los
roles, los iniciadores son aquellos que expresan de manera explcita las necesidades que
mismo quiz modifique o refuerce la cultura existente. A menos que una situacin cambie
en forma drstica, quiz la gente contine respondiendo a los estmulos en sus formas
habituales
Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio en una lnea de
productos puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como
resultado una mejor decisin. Pero existe una desventaja definitiva en la resistencia al
cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la
resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados y
capacitacin en nuevas habilidades, la desventaja de esta tctica es que, al igual que las
otras, lleva tiempo. Adems es cara, y su implantacin no ofrece una seguridad de xito.
Es difcil que los individuos resistan una decisin para el cambio en la que han
participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas
opuestas en el proceso de decisin. Ejemplo Supongamos que los participantes tienen la
habilidad para realizar una contribucin significativa, su participacin puede reducir la
resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisin del cambio.
Sin embargo, contra estas ventajas estn las desventajas: el potencial para una mala
solucin y un gran consumo de tiempo.
Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de
producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como
resultado una mejor decisin.
Por ejemplo, las empresas de Brandy, una bebida que tiene una imagen muy tradicional y
de persona mayor han realizado grandes esfuerzos para intentar transformarlo en un
producto de consumo joven
Otro curioso ejemplo es el de los fabricantes de aspiradoras. Durante aos vendieron
aspiradoras, pero una parte importante del negocio estaba en vender luego las bolsas.
Adems las bolsas no tenan un estndar lo que presentaba mayores dificultades para los
consumidores.
1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.7 Elementos De la Cultura Organizacionales.
Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenmeno cultural,
y ste de todo el conjunto de los fenmenos sociales. Las manifestaciones de los
elementos de la cultura los encontramos en todas partes. En toda organizacin, la cultura
se manifiesta en dos tipos de elementos:
1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias,
normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor parte delas veces son
observables, pero en realidad son la representacin de valores, creencias, suposiciones,
etc., localizadas a nivel ms profundo. Estos elementos visibles explican cmo y por qu
se hacen las cosas.
2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel ms profundo
en la mente de los miembros que forman la organizacin, en donde residen los
sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difciles
de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las
organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional.
EL
MODELO
DEL
ICEBERG
DE
MANIFESTACIN
DE
LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, ste tomara la
forma de iceberg: Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una
organizacin, incluyndose las conductas de los miembros que son observables, las
estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos materiales y fsicos, as como las normas
y reglas. Los artefactos se convierten en los smbolos tangibles que matizan la cultura,
como lo afirma Westbrook (1993), los artefactos como smbolos, " indican su carcter ms
elocuentemente que las palabras." Las creencias son los supuestos que estn en la
superficie del iceberg de la cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos,
ideas, supersticiones y leyendas. Los principales.
la cultura. Los valores son claros y aceptados, los empleados saben que tienen que hacer
y que se espera de ellos, as que pueden actuar rpidamente para resolver los problemas
y con ello evitan que el desempeo disminuya. Hay un acuerdo relativamente general
sobre lo que es importante, lo que define el buen comportamiento de los empleados, lo
que se requiere para salir adelante. Hay cada vez ms pruebas de que las culturas fuertes
se relacionan con alto desempeo. El inconveniente de una cultura fuerte es que impide a
los empleados ensayar nuevos mtodos, en particular durante periodos de cambio.
Cuando las organizaciones no dejan en claro qu es importante y qu no, esta falta de
claridad es caracterstica de las culturas dbiles, adems el empleado est menos
comprometido con la empresa.
1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICION.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Dentro
de
una
concepcin
amplia
las
conductas
las actitudes de los empleados estn influidas por algo mas que la disposicin y la
habilidad personal,
esta
influencia
sobre
el comportamiento es
generada
por
organizacional es
un filtro por
el
cual
pasan
los
de
determinan
los
comportamientos
organizacionales,
INSTRUMENTO DE MEDICIN
Un instrumento de medicin es aquel elemento empleado con el propsito de contrastar
magnitudes fsicas distintas a travs de un procedimiento de medicin.
Se clasifican de acuerdo a la magnitud fsica que se desee medir: