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GUIA DEL ALUMNO

NOMBRE DE LA CARRERA :

INGENIERIA EN PREVENCION
DE RIESGOS (PCE)

INTRODUCCION
A comienzos de siglo, la principal preocupacin de los estudiosos de los puestos de
trabajo era la tcnica, que presentaba nuevas facetas y un nuevo poder en manos de la humanidad. A
inicios de un nuevo milenio, el ser humano, poseedor de amplios conocimientos tcnicos, es capaz de
invertir el orden y poner la tcnica al servicio de s mismo, diseando puestos de trabajo no tan slo
seguros y sanos, sino tambin confortables, que permitan el mximo rendimiento con el mnimo
esfuerzo.
Quedan atrs los aos en los que se supona que era la persona quien deba hacer el
esfuerzo de adaptarse a un puesto de trabajo que por su concepcin espacial, por sus requerimientos
psicofsicos o por su entorno, era origen de molestias, dificultades y lesiones.
La Ergonoma es el estudio del trabajo en relacin con el entorno en que se lleva a cabo
(el lugar de trabajo) y con quienes lo realizan (los trabajadores). Se utiliza para determinar cmo
disear o adaptar el lugar de trabajo al trabajador a fin de evitar distintos problemas de salud y de
aumentar la eficiencia. En otras palabras, para hacer que el trabajo se adapte al trabajador en lugar de
obligar al trabajador a adaptarse a l. Un ejemplo sencillo es aumentar la altura de una mesa de trabajo
para que el operario no tenga que inclinarse innecesariamente para trabajar. El especialista en
ergonoma, denominado ergonomista, estudia la relacin entre trabajador, lugar de trabajo y el diseo
del puesto de trabajo.
La aplicacin de la ergonoma al lugar de trabajo reporta muchos beneficios evidentes.
Para el trabajador, una condicin laboral ms sana y segura; para el empleador, el beneficio ms patente
es el aumento de la productividad.
La ergonoma es una ciencia de amplio alcance que abarca las distintas condiciones
laborales que pueden influir en la comodidad y la salud del trabajador, comprendidos factores como
iluminacin, el ruido, la temperatura, las vibraciones, el diseo del lugar en que trabaja, el de las
herramientas, el de las mquinas, el de los asientos y el calzado y el del puesto de trabajo, incluidos
elementos como el trabajo en turnos, las pausas y los horarios de comidas.
Para muchos trabajadores de los pases en desarrollo, como el nuestro, los problemas
ergonmicos acaso no figuren entre los problemas prioritarios en materia de salud y seguridad que
deben resolver, pero el nmero grande, y cada vez mayor, de trabajadores a los que afecta un diseo
mal concebido hace que las cuestiones ergonmicas tengan importancia.
La ergonoma aplica principios de biologa, psicologa, anatoma y fisiologa para
suprimir del mbito laboral las situaciones que pueden provocar en los trabajadores incomodidad,
fatiga o mala salud.
Por ltimo como el profesional en Prevencin de Riesgos es un elemento importante en
la Empresa no solo para investigar los accidentes que se producen en la misma sino que tiene que
prever que estos no sucedan, buscando la mejor manera de que los puestos de trabajo como los
trabajadores estn en comunin permanente y de esta forma lograr una mayor productividad para la
empresa y un bienestar para el trabajador.

DESCRIPCION
La presente materia esta enmarcada dentro de las necesidades reales del profesional ya
que la Ergonoma da las herramientas necesarias para que una vez ingresado al campo laboral sea capaz
de diagnosticar, evaluar y proponer ideas o programas que permitan por una parte prevenir accidentes
que conllevan a aumentar el ausentismo laboral como por otra parte el evitar enfermedades
profesionales que incluso podran llevarlo a limitaciones fsicas que harn, dependiendo el grado de la
misma, a la inhabilidad de trabajar.
Toda intervencin ergonmica supone un trabajo en equipo entre las reas
de Recursos Humanos, Higiene y Seguridad Industrial y Medicina Laboral a fin de que el
involucramiento de todos los actores concernidos produzca un cambio real, no slo de la situacin de
trabajo sino de los comportamientos y un compromiso de acompaamiento del prevencionista en todas
las fases del proceso.
Se descubrir una disciplina cientfica que busca entender las interacciones entre el
hombre y los elementos de un sistema, y como la profesin que aplica teoras, principios, datos y
mtodos para el diseo con el fin de optimizar el bienestar humano y el rendimiento global del sistema.
Todo lo anteriormente citado se dar tomando como premisa la incorporacin de
materias tales como legislacin laboral, anatoma humana, conceptos bsicos de prevencin, conceptos
de trabajo, enfermedades profesionales y todas y cada una de las materias que el Ingeniero en
Prevencin de Riesgos debe manejar con el fin de enaltecer la institucin formadora como el
enriquecimiento personal que hacen la diferencia entre una persona y un profesional.

CONTENIDOS DE LAS MATERIAS

INTRODUCCION
Ergonoma, investigacin de las capacidades fsicas y mentales del ser humano y
aplicacin de los conocimientos obtenidos en productos, equipos y entornos artificiales. La aplicacin
de la ergonoma puede llevar a productos ms seguros o fciles de usar, como vehculos o
electrodomsticos. La ergonoma tambin puede generar procedimientos mejores para realizar
determinadas tareas, desde cambiar un paal hasta soldar una pieza metlica.
Los ergnomos o ergonomistas son cientficos especializados en el estudio de la
interaccin de las personas con los objetos con que entran en contacto, particularmente los objetos
artificiales. Su trabajo proporciona informacin que ayuda a otros especialistas, como diseadores e
ingenieros, a mejorar la facilidad de uso de los productos que desarrollan. Los ergonomistas estn
implicados en la fabricacin de vehculos (automviles, aviones o bicicletas), productos domsticos
(utensilios de cocina, juguetes, ordenadores o muebles), ropa (calzado, prendas deportivas o
pantalones) y muchos otros productos. Por ejemplo, el asiento del conductor de un vehculo debe
disearse cuidadosamente para adaptarse a los distintos tamaos de los usuarios. El panel de
instrumentos debe disearse de forma que no confunda al conductor con informacin excesiva o poco
clara, que no sea ni demasiado tenue ni excesivamente brillante por la noche, adems de otras
caractersticas.
Disear los productos para adaptarse a los cuerpos y las capacidades de las personas no
es algo nuevo. Incluso los hombres prehistricos daban forma a sus herramientas y armas para hacerlas
ms fciles de usar. En el siglo XX la bsqueda de la eficiencia y las exigencias de la fabricacin en
serie han estimulado la investigacin. Los psiclogos y fisilogos han adquirido nuevos conocimientos
sobre el funcionamiento de nuestros cerebros y cuerpos. En 1940, el psiclogo britnico Hywel Murrell
uni los trminos griegos ergon (trabajo) y nomia (conocimiento) para bautizar la nueva ciencia. Ms
recientemente se ha usado ampliamente el trmino de `ingeniera de factores humanos' en lugar de la
palabra `ergonoma', ya que permite distinguir entre los factores humanos fisiolgicos, psicolgicos y
sociolgicos.
En la actualidad, los diseadores e ingenieros se basan en la investigacin de los factores
humanos, como por ejemplo los estudios experimentales de datos antropomtricos (medidas
corporales) y facilidad de uso, para ayudar a fabricar productos ms fciles de entender, ms seguros de
manejar y mejor adaptados al cuerpo humano. Los ancianos, los nios y los discapacitados son grupos
especiales que pueden ser objeto de anlisis ergonmicos.

HISTORIA DE LA ERGONOMIA
La palabra ERGONOMA se deriva de las palabras griegas "ergos", que significa
trabajo, y "nomos", leyes; Por lo que literalmente significa "leyes del trabajo", y podemos decir que es
la actividad de carcter multidisciplinar que se encarga del estudio de la conducta y las actividades de
las personas, con la finalidad de adecuar los productos, sistemas, puestos de trabajo y entornos a las
caractersticas, limitaciones y necesidades de sus usuarios, buscando optimizar su eficacia, seguridad y
confort.
Disear los productos para adaptarse a los cuerpos y las capacidades de las personas no
es algo nuevo. Incluso los hombres prehistricos daban forma a sus herramientas y armas para hacerlas
ms fciles de usar. En el siglo XX la bsqueda de la eficiencia y las exigencias de la fabricacin en
serie han estimulado la investigacin. Los psiclogos y fisilogos han adquirido nuevos conocimientos
sobre el funcionamiento de nuestros cerebros y cuerpos. En 1940, el psiclogo britnico Hywel Murrell
uni los trminos griegos ergon (trabajo) y nomia (conocimiento) para bautizar la nueva ciencia. Ms
recientemente se ha usado ampliamente el trmino de `ingeniera de factores humanos' en lugar de la
palabra `ergonoma', ya que permite distinguir entre los factores humanos fisiolgicos, psicolgicos y
sociolgicos.

QUE ES LA ERGONOMA?

Es la ciencia que se ocupa de que el rendimiento en tu trabajo sea

el mximo posible.
PENSARN PUES S.
Todos los estudiantes tenemos que estar muchas horas leyendo,
escribiendo o bien delante del computador. Si no lo hacemos
correctamente el rendimiento disminuir mucho debido al
cansancio.

Un ergnomo tiene como misin, en su definicin ms conocida (y ms restringida), la

de "adaptar la mquina al hombre". La funcin del ergnomo en las empresas va ms all: concebir,
conjuntamente con responsables tcnicos, mquinas, organizaciones, dispositivos tcnicos,
formaciones, que permitan alcanzar los objetivos de la produccin y al mismo tiempo garanticen el
bienestar fsico, psquico y social de las personas.
Ingenieros Industriales, Informticos, Socilogos, Psiclogos, Mdicos, Arquitectos y
aquellos profesionales de la empresa, administracin y sindicatos con responsabilidad en el mbito de
la prevencin, la organizacin, los recursos humanos y la concepcin y gestin de los sistemas de
produccin de bienes o servicios.
Para nosotros, la ergonoma es bsicamente una tecnologa de aplicacin prctica e
interdisciplinaria, fundamentada en investigaciones cientficas, que tiene como objetivo la optimizacin
integral de Sistemas Hombres-Mquinas, los que estarn siempre compuestos por uno o ms seres
humanos cumpliendo una tarea cualquiera con ayuda de una o ms "mquinas" (definimos con ese
trmino genrico a todo tipo de herramientas, mquinas industriales propiamente dichas, vehculos,
computadoras, electrodomsticos, etc.). Al decir optimizacin integral queremos significar la
obtencin de una estructura sistmica (y su correspondiente comportamiento dinmico), para cada
conjunto interactuante de hombres y mquinas, que satisfaga simultnea y convenientemente a los
siguientes tres criterios fundamentales:

Participacin: de los seres humanos en cuanto a creatividad tecnolgica, gestin,

remuneracin, confort y roles psicosociales.
Produccin: en todo lo que hace a la eficacia y eficiencia productivas del Sistema HombresMquinas (en sntesis: productividad y calidad).
Proteccin: de los Subsistemas Hombre (seguridad industrial e higiene laboral), de los
Subsistemas Mquina (siniestros, fallas, averas, etc.) y del entorno (seguridad colectiva,
ecologa, etc.).

Este paradigma de las "3 P" se puede interpretar muy grfica y sencillamente con la imagen
de un trpode
que sostiene a un
Sistema
Hombre-Mquina
optimizado
ergonmicamente;
si a ese trpode
le faltase aunque
ms no fuese
una de sus tres
patas (o sea
que
estuviese
diseado
considerando
nicamente a
dos cualesquiera
de las 3 P
enunciadas arriba),
todo se vendra
al suelo (no se
cumplira
la
optimizacin
ergonmica
pretendida en el
diseo).

La amplitud con que se han fijado estos tres criterios requiere, para su puesta en prctica,
de la integracin de diversos campos de accin que en el pasado se desarrollaban en forma separada y
hasta contrapuesta. Esos campos de accin eran principalmente:

Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo (confort e higiene laboral).

Diseo de herramientas, maquinarias e instalaciones desde el punto de vista del usuario de las
mismas.
Estructuracin de mtodos de trabajo y de procedimientos en general (por rendimiento y por
seguridad).
Seleccin profesional.
Capacitacin y entrenamiento laborales.
Evaluacin de tareas y puestos.
Psicosociologa industrial (y, con ms generalidad, empresarial).

Naturalmente, una intervencin ergonmica considera a todos esos factores en forma

conjunta e interrelacionada.
Adems, se ha desarrollado desde hace ya un tiempo una ampliacin del concepto
ergonmico, dando lugar a la "macro ergonoma", la que es conceptualizada como la optimizacin
ergonmica de los Sistemas Hombres-Mquinas desde el punto de vista organizacional y ltimamente
se encuentra en pleno desarrollo la "ecoergonoma", ampliando an ms el campo de la optimizacin
ergonmica.
Para practicar la ergonoma se necesita, por lo tanto, poseer una buena capacidad de
relacin interdisciplinaria, una agudo espritu analtico, un alto grado de sntesis creativa, los
imprescindibles conocimientos cientficos y, sobre todo, una firme voluntad de ayudar a los
trabajadores para lograr que su labor sea lo menos penosa posible y que produzca una mayor
satisfaccin tanto a ellos mismos como a la sociedad en su conjunto.
OBJETIVO DE LA ERGONOMIA
Ergonoma es una disciplina nacida con el propsito de integrar, en la concepcin de los
sistemas de produccin, los conocimientos existentes sobre el hombre en situacin de trabajo.
Con una slida metodologa e instrumentos de anlisis que les son propios, la Ergonoma
se apoya en todas las disciplinas que convergen en su inters por el comportamiento humano en la
produccin y en el uso de los productos: desde la fisiologa a las ciencias cognitivas, de la biomecnica
a la sociologa del trabajo, de la medicina a la ingeniera, la informtica.
La ergonoma es el enfoque en el ser humano y su interaccin con los productos, equipo,
instalaciones, procedimientos y medio ambiente usando en el rea de trabajo y en su diario vivir.

Objetivos
Aumentar la efectividad y eficiencia de las actividades relacionadas al trabajo.
Cambiar las cosas que la gente usa y el medio ambiente donde las usa para hacer que coincidan
con las limitaciones, capacidades y necesidades de la gente.
Incrementar cierto valor humano deseable, que incluye la implementacin de seguridad,
reduccin de fatiga y estrs, incremento de satisfaccin por el trabajo y mejorar la calidad de
vida.

COMPONENTES DE LA ERGONOMA
La palabra ERGONOMA se deriva de las palabras griegas "ergos", que significa
trabajo, y "nomos", leyes; por lo que literalmente significa "leyes del trabajo", y podemos decir que es
la actividad de carcter multidisciplinar que se encarga del estudio de la conducta y las actividades de
las personas, con la finalidad de adecuar los productos, sistemas, puestos de trabajo y entornos a las
caractersticas, limitaciones y necesidades de sus usuarios, buscando optimizar su eficacia, seguridad y
confort.
Aunque existen diferentes clasificaciones de las reas donde interviene el trabajo de los
ergonomistas, en general podemos considerar las siguientes:

Antropometra
Biomecnica y fisiologa
Ergonoma ambiental
Ergonoma cognitiva
Ergonoma de diseo y evaluacin
Ergonoma de necesidades especficas
Ergonoma preventiva

Antropometra
La antropometra es una de las reas que fundamentan la ergonoma, y trata con las
medidas del cuerpo humano que se refieren al tamao del cuerpo, formas, fuerza y capacidad de
trabajo.
En la ergonoma, los datos antropomtricos son utilizados para disear los espacios de
trabajo, herramientas, equipo de seguridad y proteccin personal, considerando las diferencias entre las
caractersticas, capacidades y lmites fsicos del cuerpo humano.
Las dimensiones del cuerpo humano han sido un tema recurrente a lo largo de la historia
de la humanidad; un ejemplo ampliamente conocido es el del dibujo de Leonardo da Vinci, donde la
figura de un hombre est circunscrita dentro de un cuadro y un crculo, donde se trata de describir las
proporciones del ser humano "perfecto". Sin embargo, las diferencias entre las proporciones y
dimensiones de los seres humanos no permitieron encontrar un modelo preciso para describir el tamao
y proporciones de los humanos.
Los estudios antropomtricos que se han realizado se refieren a una poblacin
especfica, como lo puede ser hombres o mujeres, y en diferentes rangos de edad.
Ergonoma Biomecnica
La biomecnica es el rea de la ergonoma que se dedica al estudio del cuerpo humano
desde el punto de vista de la mecnica clsica o Newtoniana, y la biologa, pero tambin se basa en el
conjunto de conocimientos de la medicina del trabajo, la fisiologa, la antropometra. y la antropologa.
Su objetivo principal es el estudio del cuerpo con el fin de obtener un rendimiento
mximo, resolver algn tipo de discapacidad, o disear tareas y actividades para que la mayora de las
personas puedan realizarlas sin riesgo de sufrir daos o lesiones.

Algunos de los problemas en los que la biomecnica ha intensificado su investigacin ha

sido el movimiento manual de cargas, y los micro traumatismos repetitivos o trastornos por traumas
acumulados.
Una de las reas donde es importante la participacin de los especialistas en
biomecnica es en la evaluacin y rediseo de tareas y puestos de trabajo para personas que han sufrido
lesiones o han presentado problemas por micro traumatismos repetitivos, ya que una persona que ha
estado incapacitada por este tipo de problemas no debe de regresar al mismo puesto de trabajo sin
haber realizado una evaluacin y las modificaciones pertinentes, pues es muy probable que el dao que
sufri sea irreversible y se resentir en poco tiempo. De la misma forma, es conveniente evaluar la
tarea y el puesto donde se present la lesin, ya que en caso de que otra persona lo ocupe existe una
alta posibilidad de que sufra el mismo dao despus de transcurrir un tiempo en la actividad.
Ergonoma Ambiental
La ergonoma ambiental es el rea de la ergonoma que se encarga del estudio de las
condiciones fsicas que rodean al ser humano y que influyen en su desempeo al realizar diversas
actividades, tales como el ambiente trmico, nivel de ruido, nivel de iluminacin y vibraciones.
La aplicacin de los conocimientos de la ergonoma ambiental ayuda al diseo y
evaluacin de puestos y estaciones de trabajo, con el fin de incrementar el desempeo, seguridad y
confort de quienes laboran en ellos.
Ergonoma Cognitiva
Los ergonomistas del rea cognoscitiva tratan con temas tales como el proceso de
recepcin de seales e informacin, la habilidad para procesarla y actuar con base en la informacin
obtenida, conocimientos y experiencia previa.
La interaccin entre el humano y las mquinas o los sistemas depende de un intercambio
de informacin en ambas direcciones entre el operador y el sistema ya que el operador controla las
acciones del sistema o de la mquina por medio de la informacin que introduce y las acciones que
realiza sobre este, pero tambin es necesario considerar que el sistema alimenta de cierta informacin al
usuario por medio de seales, para indicar el estado del proceso o las condiciones del sistema.
El estudio de los problemas de recepcin e interpretacin de seales adquirieron
importancia durante la Segunda Guerra Mundial, por ser la poca en que se desarrollaron equipos ms
complejos comparados con los conocidos hasta el momento.
Esta rea de la ergonoma tiene gran aplicacin en el diseo y evaluacin de software,
tableros de control, y material didctico.
Ergonoma de Diseo y Evaluacin
Los ergonomistas del rea de diseo y evaluacin participan durante el diseo y la
evaluacin de equipos, sistemas y espacios de trabajo; su aportacin utiliza como base conceptos y
datos obtenidos en mediciones antropomtricas, evaluaciones biomecnicas, caractersticas
sociolgicas y costumbres de la poblacin a la que est dirigida el diseo.
Al disear o evaluar un espacio de trabajo, es importante considerar que una persona
puede requerir de utilizar ms de una estacin de trabajo para realizar su actividad, de igual forma, que
ms de una persona puede utilizar un mismo espacio de trabajo en diferentes perodos de tiempo, por lo
que es necesario tener en cuenta las diferencias entre los usuarios en cuanto a su tamao, distancias de
alcance, fuerza y capacidad visual, para que la mayora de los usuarios puedan efectuar su trabajo en
forma segura y eficiente.
Al considerar los rangos y capacidades de la mayor parte de los usuarios en el diseo de
lugares de trabajo, equipo de seguridad y trabajo, as como herramientas y dispositivos de trabajo,
ayuda a reducir el esfuerzo y estrs innecesario en los trabajadores, lo que aumenta la seguridad,
eficiencia y productividad del trabajador.
El humano es la parte ms flexible del sistema, por lo que el operador generalmente
puede cubrir las deficiencias del equipo, pero esto requiere de tiempo, atencin e ingenio, con lo que
disminuye su eficiencia y productividad, adems de que puede desarrollar lesiones, micro traumatismos

repetitivos o algn otro tipo de problema, despus de un perodo de tiempo de estar supliendo dichas
deficiencias.
En forma general, podemos decir que el desempeo del operador es mejor cuando se le
libera de elementos distractores que compiten por su atencin con la tarea principal, ya que cuando se
requiere dedicar parte del esfuerzo mental o fsico para manejar los distractores ambientales, hay
menos energa disponible para el trabajo productivo.
Ergonoma De Necesidades Especficas
El rea de la ergonoma de necesidades especficas se enfoca principalmente al diseo y
desarrollo de equipo para personas que presentan alguna discapacidad fsica, para la poblacin infantil
y escolar, y el diseo de microambientes autnomos.
La diferencia que presentan estos grupos especficos radica principalmente en que sus
miembros no pueden tratarse en forma "general", ya que las caractersticas y condiciones para cada uno
son diferentes, o son diseos que se hacen para una situacin nica y una usuario especfico.
Ergonoma Preventiva
La Ergonoma Preventiva es el rea de la ergonoma que trabaja en ntima relacin con
las disciplinas encargadas de la seguridad e higiene en las reas de trabajo. Dentro de sus principales
actividades se encuentra el estudio y anlisis de las condiciones de seguridad, salud y confort laboral.
Los especialistas en el rea de ergonoma preventiva tambin colaboran con las otras
especialidades de la ergonoma en el anlisis de las tareas, como es el caso de la biomecnica y
fisiologa para la evaluacin del esfuerzo y la fatiga muscular, determinacin del tiempo de trabajo y
descanso, etctera.
MACROERGONOMA
Prof. Ing. Osvaldo C. Bellettini
Todo interesado en la temtica de la organizacin industrial (y, especialmente, en la del
estudio del trabajo) conoce al menos sucintamente qu es la Ergonoma, por lo que no abundaremos en
detalles sobre esta tecnologa, de la que diremos solamente que tiene el objetivo de optimizar los
sistemas hombre(s) - mquina(s) por medio de la aplicacin interdisciplinaria de conocimientos
cientficos y que esa optimizacin deber ser siempre integral, respetando los criterios bsicos de
Participacin, Produccin y Proteccin en forma conjunta e interrelacionada. Pero como el ttulo de
arriba se refiere a "otra" Ergonoma, creemos necesario explicar cmo la Macroergonoma se deriv de
la Ergonoma inicial y, sobre todo, por qu ocurri esa extensin respecto al campo de anlisis original.
Remontndonos en el tiempo, podemos citar como un muy vlido antecedente de la
Macroergonoma a lo que expuso Maurice de Montmollin en su obra "LES SYSTEMES HOMMESMACHINES Introduction lergonomie" de Presses Universitaires de France, 1967 (cuya traduccin
espaola fue publicada por Aguilar Ediciones con el ttulo "Introduccin a la ergonoma", Madrid,
1971). En esa publicacin Montmollin establece una clara distincin entre lo que denomina "sistema
hombre - mquina" y "sistema hombres - mquinas"; dice textualmente: "Tan importante parece esta
distincin que, como se ir viendo, alrededor de ella gira el esquema de la presente obra. Corresponde a
problemas prcticos diferentes y tambin a distintos mtodos." Y contina: "El sistema hombre mquina (en singular) es el puesto de trabajo: un hombre y una mquina. El tornero (que se cita
siempre) constituye un sistema hombre - mquina, y lo mismo cabe decir del piloto de avin, la
montadora de cables, el dentista, etc. Los problemas ergonmicos que ataen al puesto de trabajo slo
conciernen a los dos elementos de dicho par, arbitrariamente aislado; pero se trata de una arbitrariedad
necesaria desde el punto de vista metodolgico. Como se ver, los modelos que se utilizan para analizar
el puesto de trabajo son generalmente del tipo E-O-R; estmulo - organismo - respuesta. Es importante
el anlisis del trmino central, ya que el ergnomo modifica el organismo humano o adapta a l la
mquina". A continuacin agrega: "El sistema hombres - mquinas (en plural) es un sistema en el
sentido ms amplio: un conjunto de elementos humanos y no humanos sometidos a interacciones. As,
cabe citar la torre de control con los aviones que controla, o el conjunto formado por un navo, o la
rotativa de imprimir con los operadores encargados de manejarla y mantenerla, o tambin el quirfano
con el enfermo, el cirujano, sus ayudantes y sus aparatos. Los problemas ergonmicos que ataen a los
sistemas complejos comprenden gran nmero de variables, que no pueden estudiarse aisladamente. Los
modelos utilizados para analizar los sistemas hombres - mquinas son, por lo general, del tipo E-R:

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estmulo - respuesta. El operador humano se considera como una unidad (una caja negra) que no se
intenta analizar ni modificar directamente. En este caso, el problema radica ms bien en hallar la mejor
disposicin de los distintos elementos entre s". Dice ms adelante: ... creemos que, desde un punto de
vista metodolgico, la anterior distincin es indispensable, sobre todo porque permite, desde el
principio de un estudio, situar los problemas en distintos planos y, por ende, ordenarlos. Siempre que se
pueda, debe comenzarse por la Ergonoma del sistema hombres - mquinas y no abordar hasta despus
la Ergonoma del puesto de trabajo. De otra forma, se corre el riesgo de comprender demasiado tarde
que el puesto que se lleva estudiando durante largo tiempo ha sido suprimido entre tanto."
Actualmente la Macroergonoma trabaja sobre el anlisis y diseo de organizaciones
enteras, como veremos seguidamente. Por nuestra parte, reservamos la denominacin de sistemas
hombre(s) - mquina(s) para designar a los mismos hasta el nivel de grupo de trabajo, es decir
conjuntos de subsistemas hombres y de subsistemas mquinas que interactan en un entorno limitado
dentro de la empresa, considerando simultneamente tanto a los puestos individuales de trabajo como a
los equipos que integran, pues creemos que la estructura de los primeros depende siempre de la accin
de los otros componentes del grupo al que pertenecen. Esta aplicacin a los grupos de trabajo (y dentro
de ella a los puestos individuales) suele ser llamada por algunos autores "Micro ergonoma" para
distinguirla de la Macroergonoma, pero esa designacin conlleva el peligro de que alguien crea que
son dos tareas separadas, cuando en verdad, como veremos a continuacin, todas esas acciones
constituyen simplemente la aplicacin de la tecnologa ergonmica a sistemas que guardan entre s una
relacin jerrquica (es decir que unos estn incluidos en otros y los primeros como tales constituyen a
los segundos).

En la Ergonoma de grupos de trabajo se respeta escrupulosamente un principio

sistmico bsico: la optimizacin individual de los subsistemas no asegura en modo alguno la
optimizacin del sistema total. Pero en realidad este principio puede tambin aplicarse a la totalidad del
sistema empresa, por lo que los logros parciales de la Ergonoma de grupos de trabajo se deslucen ante
este enfoque global; resta entonces aplicarlo a todo ese sistema empresa, tarea que debe afrontar la
Macroergonoma, la que se basa fundamentalmente para ello en la sistemtica general ergonmica
pero ahora expandida a toda la organizacin empresarial. La Macroergonoma es asistida adems por
todos los logros anteriores respecto a la temtica organizacional obtenidos por la ciencia de la
Administracin, a los que no rechaza a priori sino que por el contrario asimila en cuanto le resulta
posible (y sobre todo congruente) con sus principios fundamentales tericos y operativos. Tambin
hace uso de todo lo til que le pueden brindar la economa empresarial, la psicologa laboral, la
ingeniera industrial, la sociologa organizacional, etc. No se debe olvidar que una de las principales
virtudes de la Ergonoma en general y de la Macroergonoma en especial es su profundo nfasis
multidisciplinario, el que las convierte en eficaces herramientas que vinculan y sinergizan gran parte de
lo que otras disciplinas han obtenido aisladamente. Por ello, no debe sorprenderse el lector si, una vez
introducido de lleno en la tecnologa macroergonmica, encuentra muchos elementos pertenecientes a
otros campos del saber humano (los que no son "logros originales y exclusivos" de la Macroergonoma,
como tal vez una errnea conceptualizacin de la misma le podra hacer suponer fuese una condicin
indispensable para la justificacin de su existencia como disciplina cientfico-tecnolgica).El paso de
una Ergonoma "limitada al grupo de trabajo" a una "abierta a la organizacin" se produjo gradual pero
firmemente, a consecuencia de la brecha entonces existente entre las tcnicas de organizacin
empresarial, de claro origen administrativo, y las de optimizacin del trabajo, de base ergonmica. No
haba un puente metodolgico que superara esa brecha y permitiera un estudio integral que
comenzando en la razn de ser de la propia empresa, terminara en la optimizacin de los puestos
individuales de cada sistema hombre - mquina integrante de aqulla. Ese puente metodolgico es
brindado por la Ergonoma en tanto y cuanto respete tres condiciones fundamentales:

Ser realmente multidisciplinaria, lo que le permite abarcar todos los fenmenos de la empresa
que constituyen variables para su optimizacin o restricciones que hay que respetar en la misma
Ser sistmica, es decir desarrollarse sobre una conceptualizacin ciberntica del sistema
empresa, poder seguir con sus subsistemas y llegar as sucesivamente hasta los sistemas hombre
- mquina elementales a los que se refera Montmollin.
Ser multidimensional, lo que implica que las variables sobre las que trabaja pueden
corresponder a dismiles criterios de medicin y evaluacin y estar expresadas en distintas
unidades, pudindose sin embargo arribar a un nico ndice de conveniencia de cada alternativa
de diseo, en el que estn representados todos los criterios y todas las correspondientes
variables.

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Resulta interesante ver si realmente existe una Ergonoma que cumpla con esas tres tan
estrictas e importantes condiciones y, por ello, sea apta para estudiar o disear de modo exhaustivo y
completo a todos los sistemas de que hemos hablado. Para ello deberemos referirnos con un mayor
detalle a cada una de esas condiciones.
Multidisciplinariedad en Ergonoma
En la actualidad existen distintas profesiones que atacan el problema de la optimizacin
de los sistemas hombre(s) - mquina(s) desde diversos ngulos, los que dependen ciertamente de la
base temtica y metodolgica de cada especialidad. Desde la administracin o gerenciamiento
("management"), pasando por las relaciones laborales, la economa del trabajo, la ingeniera de
mtodos, la higiene laboral, la seguridad industrial, la psicologa laboral, la programacin y control de
la produccin, el diseo de mquinas e instalaciones, la capacitacin y el entrenamiento laborales, la
sociologa industrial, la evaluacin de puestos de trabajo, etc., cada una de esas especialidades tiene a la
vez la virtud y el defecto de ser exactamente eso: una especialidad. Para poder coordinar sus sinceros y
muchas veces contrapuestos esfuerzos de mejoramiento de los sistemas hombre(s) - mquina(s) se
requiere de una disciplina autnticamente generalista, con una metodologa de base que permita
"explicar" congruentemente las mltiples variables que se derivan inevitablemente de todos esos
distintos enfoques; en nuestra opinin, ese tan importante papel est reservado a la Ergonoma, en tanto
esa base metodolgica sea firmemente fundamentada y su aplicabilidad a los casos cotidianos no
suscite dudas. Lo que aqu afirmamos implica no solamente que la "actividad especfica" (la de
optimizacin de los sistemas hombre(s) - mquina(s) hasta el nivel grupal) de la Ergonoma deber ser
siempre interdisciplinaria, sino an ms: que deber ser capaz de constituirse en la argamasa conceptual
de unin entre todas las especialidades ya parcialmente mencionadas (las que, por otra parte, ejercen
algunas veces un "profesionismo" a ultranza que ms parece autoritarismo, apoyado en circunstancias
avaladas por legislaciones obtenidas segn el "peso" de las corporaciones profesionales que bregan por
ellas), a fin de coordinar sus acciones a nivel empresarial.
Ergonoma sistmica
El concepto ciberntico de Sistema Relativamente Aislado (SRA) es plena y
fecundamente aplicable tanto a una empresa como a cualquiera de sus subsistemas, incluso hasta el
nivel de sistema hombre(s) - mquina(s) y an a sus componentes (subsistema hombre, subsistema
mquina, subsistema condiciones ambientales de trabajo, etc.). Por ello todo el bagaje conceptual y
operativo de la ciberntica resulta de enorme utilidad en el tratamiento de los sistemas ergonmicos de
cualquier nivel; conceptos tales como entradas y salidas, estmulos y respuestas, tiempos de reaccin,
funciones de transferencia, acoplamientos, realimentacin, etc., etc. brindan una base metodolgica
fundamental para los anlisis, diagnsticos y diseos ergonmicos. Pero es en la Macroergonoma
donde cobra fundamental importancia el concepto de sistemas jerrquicos, entendida esa jerarqua
como la inclusin de un sistema en otro asumiendo el primero las misiones y funciones de un
componente del segundo. Este concepto de sistemas jerrquicos permite definir como nivel cero a un
cierto sistema de referencia y establecer en forma definida y prctica segn criterios a adoptar en cada
caso a las jerarquas correspondientes que lo vinculan con sus meta sistemas (los que, por estar en un
nivel sistmico superior, lo incluyen) y con sus subsistemas (de menor nivel e incluidos en el sistema
de referencia). Esta propiedad bsica de vinculacin "vertical" de los sistemas jerrquicos es la que
permite la continuidad de los anlisis macro ergonmicos desde el nivel del entorno de la empresa
(meta sistema de la misma) hasta el nivel de los componentes de los puestos individuales de trabajo
(habitualmente los subsistemas inferiores). Otro concepto ciberntico fundamental en el tratamiento de
los sistemas jerrquicos es el de misiones y funciones de cada uno de esos sistemas y la posibilidad de
un encadenamiento natural de las mismas dentro de cada jerarqua sistmica.
Multidimensionalidad en Ergonoma
Hemos dicho que la Ergonoma de grupos de trabajo o de sistemas hombre(s) mquina(s) deba respetar siempre en sus diseos y soluciones a tres criterios bsicos: Participacin,
Produccin y Proteccin. A su vez estos criterios pueden ser separados en subcriterios parciales. El
criterio de Participacin puede descomponerse en los subcriterios de ocupacin, participacin creativa,
participacin econmica, participacin psicosocial y participacin decisional. A su vez, el criterio de
Produccin puede tener una primera divisin en subcriterios de eficacia y de eficiencia; el de eficacia
puede subdividirse an ms en subcriterios de segundo orden de ritmo de produccin, calidad total,
fiabilidad operativa y flexibilidades operativa y estratgica; el de eficiencia est habitualmente
compuesto por los subcriterios de costo anual de inversin unitario y de costo anual operativo unitario.
Por su parte, el criterio de Proteccin admite una primera divisin en dos subcriterios bsicos: el de
riesgo y el de confort; el subcriterio de riesgo puede aplicarse a su vez a los subsistemas hombre, a los

12

subsistemas mquina, a los subsistemas grupos de trabajo restantes y al meta sistema entorno del
sistema analizado; el criterio de confort se aplica a los subsistemas hombre, a los subsistemas grupos de
trabajo restantes y al meta sistema entorno.

Si el lector es matemticamente muy curioso, contar los subsistemas de segundo orden

que hemos mencionado anteriormente y encontrar que suman dieciocho, pero lo que realmente
interesa de esa lista de criterios es la circunstancia de que la cuantificacin de las variables que les
corresponden se debe realizar utilizando distintas unidades de medida, las que incluyen a escalas
cualicuantitativas (similares a los puntajes de nuestros clsicos exmenes orales u escritos), numricas
de cantidad de subsistemas hombre por cada subsistema hombre(s) - mquina(s), a cuantificaciones de
unidades producidas por unidad de tiempo, a tasa de fallas expresadas en por unidad, a costos
expresados en unidades monetarias por unidad producida, etc.. Luego, todo juicio de conveniencia
sobre una alternativa de diseo ergonmico (tanto parcial en cualquier nivel o integral en la totalidad de
los sistemas jerrquicos) deber ser realizado utilizando metodologas de evaluacin multidimensional,
como las que cuenta la Ergonoma dentro de su bagaje de herramientas. Naturalmente, cuando se
cambia de nivel de sistemas cambian tambin los criterios de evaluacin de las soluciones ergonmicas
correspondientes. Al nivel del sistema empresa (correspondiente a la Macroergonoma) dichos criterios
organizacionales suelen ser distintos segn el evaluador; nosotros utilizamos habitualmente tres
criterios bsicos: de eficiencia en condiciones de estabilidad, de elasticidad operativa y de
adaptabilidad estratgica, los que corresponden en ese orden a horizontes temporales de corto, medio y
largo plazo y asimismo a caractersticas de variacin del entorno que van desde estable a variable
cuantitativamente y a cualitativamente (y tambin cuantitativamente) inestable. Segn sean los tipos de
mercados, las tecnologas de produccin, los regmenes legales, las caractersticas sociales, las
restricciones ecolgicas, las tendencias preferenciales, las relaciones laborales, etc., el diseador macro
ergonmico adjudicar las relevancias a los criterios que ha adoptado y en funcin de las mismas y de
los efectos (o performances) de las distintas alternativas desarrolladas podr evaluarlas
comparativamente y elegir a la ms conveniente entre ellas.
Metodologa de aplicacin
No entraremos en esta presentacin en el detalle de la operativa macroergonmica.
Indicaremos solamente que la misma parte de una caracterizacin del entorno en que se desenvolver la
empresa en la actualidad y en un futuro prospectivo. Sobre la base de la adopcin de escenarios
correspondientes al entorno considerado como el meta sistema de nivel superior, se fijan las misiones
bsicas de la empresa (lo que la empresa brindar a la sociedad que constituye la receptora de sus
"salidas") y las restricciones impuestas por consideraciones ticas, laborales, ecolgicas, tecnolgicas,
financieras, comerciales, legales, etc. De acuerdo a la metodologa sistmica, se establecen las
funciones del sistema empresa (considerado como sistema de referencia o de nivel cero) y para
asegurar su efectividad se determinan las misiones del primer nivel de subsistemas; as se contina
hasta arribar al nivel inferior de subsistemas adoptado como base del diseo organizacional. Las
funciones de todos los subsistemas de ese nivel constituyen un conjunto que debe desagregarse en
unidades organizacionales (habitualmente de nivel gerencial o equivalente). Fundamentndose en los
paradigmas de la empresa (su "cultura" como ente socio tcnico) y tambin en otras consideraciones
multidimensionales se adopta para cada una de esas unidades un esquema organizativo bsico
(funcional, geogrfico, por producto, por proyecto, matricial, por redes, etc.) y se procede a
estructurarlas desde el punto de vista organizativo, por agregacin de las funciones antes determinadas,
de acuerdo adems al grado de descentralizacin que se adopte. Solamente despus de completar
satisfactoriamente este diseo organizacional se est en condiciones de confeccionar un organigrama y
un manual de misiones y funciones, ahora de las unidades organizacionales.
Pero sucede habitualmente que las soluciones para este diseo organizacional no son
nicas y suelen desarrollarse dos o ms alternativas diferentes. Para evaluar dichas alternativas se
recurre a metodologas dinmicas de evaluacin estratgica multidimensional, en la que los factores de
decisin recogen todos los aspectos considerados relevantes en el presente y en el futuro por la
direccin de la empresa, tal como ya se ha adelantado al hablar de los criterios utilizables. Los
respectivos ndices de conveniencia obtenidos permiten una eleccin racional y fundamentada de la
estructura organizacional a adoptar. No termina all, sin embargo, la aplicacin de la Macroergonoma a
la empresa; tambin permite desarrollar la distribucin del equipamiento industrial en planta,
considerando factores de decisin multidimensionales. Una vez terminada esta etapa, entra en accin la
Ergonoma de sistemas hombre(s) - mquina(s) o de "grupos de trabajo", la que optimiza dichos
sistemas con las tcnicas ergonmicas habituales y considerando simultneamente a las condiciones
ambientales de trabajo e higiene, a los mtodos o procedimientos de trabajo con la seguridad integrada

13

a los mismos, el diseo ergonmico de herramental, maquinarias e instalaciones, la seleccin

profesional, la capacitacin y el entrenamiento laborales, la sociometra industrial, la evaluacin de
puestos, etc.. En estos casos, tal como ya se ha expresado, se aplican para la optimizacin los criterios
de Participacin, Produccin y Proteccin.

Como puede observarse en esta breve sntesis de la metodologa macroergonmica, la

misma permite considerar a todos los meta sistemas, sistemas y subsistemas involucrados, desde el
meta sistema superior (entorno de la empresa) hasta los subsistemas hombre(s)-mquina(s) como
grupos elementales. Todo ello basndose en consideraciones fundamentadas y en metodologas
operativas eficaces, con neto corte multidisciplinario, que permiten la participacin en todo el anlisis
de los distintos sectores y enfoques profesionales de la empresa, solucionndose los conflictos en el
origen mismo de la estructuracin organizacional y evitndose con ello futuros roces e interferencias.
Y despus?
As como se ha definido a la casa como "una mquina de vivir" (Le Corbusier) tambin
podemos definir a la organizacin como "una mquina de hacer" y "hacer" implica siempre decidir
previamente a la accin. Por tal motivo resulta sumamente importante que exista una total congruencia
entre los paradigmas que fundamentaron el diseo de la organizacin y los paradigmas en que se basan
las decisiones que se tomarn a lo largo del tiempo. La utilizacin de la Macroergonoma en el anlisis
sistmico y en el diseo organizacional de cualquier empresa o ente permite introducir en la
metodologa correspondiente a los paradigmas de quienes propugnan su constitucin y que, una vez
realizada la misma, sern casi seguramente quienes las dirijan. La correspondencia entre el diseo y la
posterior direccin de una organizacin queda asegurada si se utilizan para las decisiones de
planificacin y programacin en la empresa metodologas de Ergonoma Decisional.
Dichas metodologas son tambin sistmicas, multidimensionales y paradigmticas,
permitiendo la adopcin de decisiones congruentes por grupos multidisciplinarios, con un muy especial
nfasis en la creatividad; no es sta la ocasin de explayarnos sobre esas metodologas, pero
simplemente alertamos aqu sobre la conveniencia de esta conjuncin sinrgica Macroergonoma Ergonoma Decisional en cualquier organizacin. Adems, parte de esas metodologas (especialmente
la vinculada a la determinacin y cuantificacin de factores de decisin y a la evaluacin de
conveniencia de las alternativas) se utiliza ya en el propio diseo organizacional
LOS PRINCIPIOS BSICOS DE LA ERGONOMA
Por lo general, es muy eficaz examinar las condiciones laborales de cada caso al aplicar
los principios de la ergonoma para resolver o evitar problemas. En ocasiones, cambios ergonmicos,
por pequeos que sean, del diseo del equipo, del puesto de trabajo (vase la seccin A, Puestos de
trabajo, para ms detalles sobre esta cuestin) o las tareas pueden mejorar considerablemente la
comodidad, la salud, la seguridad y la productividad del trabajador. A continuacin figuran algunos
ejemplos de cambios ergonmicos que, de aplicarse, pueden producir mejoras significativas:

Para labores minuciosas que exigen inspeccionar de cerca los materiales, el banco de trabajo
debe estar ms bajo que si se trata de realizar una labor pesada.
Para las tareas de ensamblaje, el material debe estar situado en una posicin tal que los
msculos ms fuertes del trabajador realicen la mayor parte de la labor.
Hay que modificar o sustituir las herramientas manuales que provocan incomodidad o lesiones.
A menudo, los trabajadores son la mejor fuente de ideas sobre cmo mejorar una herramienta
para que sea ms cmodo manejarla. As, por ejemplo, las pinzas pueden ser rectas o curvadas,
segn convenga.
Ninguna tarea debe exigir de los trabajadores que adopten posturas forzadas, como tener todo el
tiempo extendidos los brazos o estar encorvados durante mucho tiempo.
Hay que ensear a los trabajadores las tcnicas adecuadas para levantar pesos. Toda tarea bien
diseada debe minimizar cunto y cun a menudo deben levantar pesos los trabajadores.
Se debe disminuir al mnimo posible el trabajo en pie, pues a menudo es menos cansador hacer
una tarea estando sentado que de pie.
Se deben rotar las tareas para disminuir todo lo posible el tiempo que un trabajador dedica a
efectuar una tarea sumamente repetitiva, pues las tareas repetitivas exigen utilizar los mismos
msculos una y otra vez y normalmente son muy aburridas.
Hay que colocar a los trabajadores y el equipo de manera tal que los trabajadores puedan
desempear sus tareas teniendo los antebrazos pegados al cuerpo y con las muecas rectas.

14

Ya sean grandes o pequeos los cambios ergonmicos que se discutan o pongan en

prctica en el lugar de trabajo, es esencial que los trabajadores a los que afectarn esos cambios,
participen en las discusiones, pues su aportacin puede ser utilsima para determinar qu cambios son
necesarios y adecuados. Conocen mejor que nadie el trabajo que realizan.
METODOS DE ANALISIS DE LA ERGONOMIA (CICLO DE W. SHEWHART)
CALIDAD:
Todas las formas a travs de las cuales la organizacin satisface las necesidades y expectativas de
sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en
general.
CALIDAD TOTAL:
Es una estrategia global de gestin de toda la organizacin.
CONTROL DE CALIDAD:
Es el conjunto de tcnicas y actividades de carcter operativo, utilizadas para verificar los
requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.
ASEGURAMIENTO
Es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la
calidad.
CALIDAD TOTAL
Es una estrategia de gestin orientada a la organizacin para satisfacer con eficiencia econmica
las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad
en general.
WALTER SHEWHART
Proceso metodolgico para realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorado.

CICLO PDCA
A

P:
D:
C:
A:

Planificar
Hacer
Comprobar
Ajustar

CATORCE PUNTOS PARA LA DIRECCION - Eduard Deming 1. Crear conciencia en el propsito de mejorar producto o servicio.
2. Adaptar la organizacin a la nueva economa.
3. Evitar la inspeccin masiva de productos.
4. Comprar por calidad, no por precio.
5. Mejorar continua en la organizacin.
6. Formar y entrenar trabajadores para mejorar el desempeo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Eliminar el medio.
9. Romper barreras entre departamentos.
10. Eliminar slogans y consignas para los operarios, sustituyndolos por acciones de mejora.
11. Eliminar estndares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la mejora
continua.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.
13. Estimular a la gente para su mejora personal.
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformacin, aplicando PDCA.

15

TRILOGIA DE JURAN SOBRE LA GESTION DE LA CALIDAD

1. Planificacin de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejora de la calidad

KAORU ISHIKAWA: CIRCULOS DE CALIDAD

Pequeo grupo compuesto por personas, que resuelve los problemas de los niveles ms operativos de la
organizacin. Todos sus componentes pertenecen a la misma rea de trabajo y habitualmente es el
propio grupo quien determina el problema a resolver. Persiguen como objetivo ltimo la obtencin de
mejoras en el seno de la organizacin.
Adicionalmente cumple otras dos funciones:
1. Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su organizacin.
2. Canal de comunicacin ascendente y descendente.
Principal condicin de se da en los crculos de calidad:
Que estn apoyados desde la direccin de la organizacin.

SISTEMA DE GESTION DE LA PRODUCCION DE JUST IN TIME O JUSTO A

TIEMPO
Orientada a mejorar los resultados de la organizacin con la participacin de los empleados a travs de
la eliminacin de todas las tareas o actividades que no aportan valor (despilfarro).
Siete tipos de despilfarro

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Por exceso de produccin

Por tiempo de espera
De transporte
De proceso
De existencias
De movimiento
Por defectos en el producto o servicio

Actividades asociadas en el Just In Time

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Formacin de las personas.

Racionalizacin de los puestos y flujos de produccin: fabricacin en flujo o clulas de trabajo.
Relacin de asociacin con proveedores y clientes.
Eliminacin de defectos.
Minimizacin de averas ( Total Productive Maintenance).
Empleo de tcnicas de cambio rpido de utillaje para reducir los tiempos de cambio SMED (SingleMinute-Exchange Dye).

MASAAKI IMAI KAIZENDifusor del KAIZEN. Es una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las principales
teoras sobre la calidad, aplicndolas a todos los mbitos de la organizacin.

16

KAIZEN significa mejora.

KAI: Cambio.
ZEN: Bondad.

Diferencias entre la estrategia KAIRU (innovacin) de la de KAIZEN (mejora)

Principios KAIRU

Principios KAIZEN

(innovacin)

(mejora continua)

Cambios importantes

Pequeos cambios o mejoras graduales

Orientado a especialistas

Orientada a todas las personas

Atencin a grandes temas

Todo es mejorable

Informacin cerrada

Informacin abierta, compartida

Bsqueda de nuevas tecnologas

Uso de la tecnologa existente

KIYOSHI SUZAKI TEORIA SOBRE LA GESTION VISUALDestaca la importancia de la disponibilidad de la informacin necesaria para cada persona en su puesto
de trabajo. Aporta la mini compaa. Se trata de organizar cada una de las reas de trabajo
"homogneas como si fuera una miniempresas, con sus proveedores y clientes, objetivos a cumplir,
indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta informacin est disponible y a la vista para
todos los componentes de la mini compaa.
Octavo tipo de despilfarro
Este octavo tipo de despilfarro es complementario a los siete de Taiichi Ohno y es la no utilizacin de
la inteligencia, imaginacin y creatividad de todas las personas de la organizacin, sin duda el ms
grave y oneroso de todos los despilfarros.
PRINCIPIOS Y MODELOS DE CALIDAD TOTAL
Calidad Total: Es el compendio de las mejores prcticas en el mbito de la gestin de
organizaciones, las cuales se denominan Principios de la Calidad Total.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Liderazgo
Orientacin hacia el cliente
Participacin de todas las personas
Aplicacin de la mejora continua a todas las actividades de la organizacin
Gestin por procesos
Gestin con datos e indicadores
Trabajo en equipo

Estos principios son de validez universal y se recogen en el modelo europeo de Calidad Total.

1- LIDERAZGO:
Lograr que esta estrategia de gestin se despliegue por toda la organizacin. Debe transmitirse de arriba
abajo, siendo el primer requisito necesario que la Direccin demuestre en sus propias actuaciones su
compromiso con la Calidad Total.

17

2- ORIENTACION HACIA EL CLIENTE:

Todos en la empresa deben actuar guiados por el punto de vista del cliente.
VENTAJAS DE ENFOCARSE HACIA EL CLIENTE

Ganar su confianza
Proteccin contra la competencia
Adaptacin a los cambios de las necesidades del consumidor
Capacidad para retomar posiciones de mercado perdidas
Rentabilidad a largo plazo

Valor percibido
Satisfaccin del cliente

=
Expectativas

Factores fundamentales que influyen directamente en la satisfaccin del cliente

1. Producto o servicio
2. Ventas y Post-venta
3. Cultura
3- PARTICIPACION DE TODAS LAS PERSONAS:
Responsabilidad de todas las personas de la organizacin. Incorpora el concepto de cliente interno, que
hace referencia al hecho de que la satisfaccin del cliente afecta a todas las personas de la organizacin,
ya que cada una posee sus propios proveedores y clientes tanto en el interior como en el exterior de la
organizacin. Cada persona es responsable de los productos o servicios que suministra a sus clientes.
Todas las personas deben participar en el proceso de mejora. Su involucracin debe fomentarse tanto a
nivel de grupo como a ttulo individual.
4- APLICACIN DE LA MEJORA CONTINUA A TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIN:
Toda organizacin est inmersa en un sistema o cadena de valor.

PROVEEDOR

EMPRESA

CLIENTE

WALTER SHEWHART:
Proceso metodolgico para realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorado.

CICLO PDCA
A

P: Planificar

18

D: Hacer
C: Comprobar
A: Ajustar

Planificar: Preparar a fondo

Hacer:
Hacer lo que se ha decidido en la fase Plan.
Comprobar: Verificar los resultados, comparndolos con los objetivos marcados.
Ajustar:
Decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir.
5- GESTION POR PROCESOS:
La organizacin es un conjunto de procesos que generan productos o servicios. Estos procesos son
normalmente inter departamentales o inter funcionales. La gestin ptima de estos procesos se
caracteriza por perseguir la eficacia y eficiencia de los mismos.
Pasos de la gestin por procesos:
1.
2.
3.
4.
5.

Identificar los procesos fundamentales de la organizacin

Organizar los procesos
Nombrar los responsables o propietarios de los procesos y los equipos de mejora
Revisar los procesos
Establecer acciones y objetivos de mejora sobre estos procesos

6- GESTION CON DATOS E INDICADORES:

Los datos suelen requerir un esfuerzo para transformarlos en informacin til o en indicadores que
permitan decisiones de una manera acertada.
7- TRABAJO EN EQUIPO:
Las personas trabajando en equipo, tras recibir el debido adiestramiento, logran superar con creces sus
niveles de eficiencia individuales. Un equipo eficaz es mucho ms potente que la suma de los
potenciales individuales de cada una de las personas que lo constituyen.
SEGUNDA PARTE:
Factores Productivos
Objetivos: Conocer el impacto en la salud, bienestar y productividad de las distintas maneras de
organizar el trabajo, en las reas de mtodos y tiempos. Conocer el desarrollo histrico de los mtodos
utilizados para medir, organizar y mejorar el trabajo. Conocer y estar en capacidad de aplicar mtodos
de evaluacin de los procedimientos y tiempos de trabajo.
Organizacin del tiempo de trabajo (Turnos y horarios de trabajo):
a)
b)
c)
d)

Antecedentes histricos, estadsticos y legales.

Efectos sobre la salud, rendimiento y bienestar (anlisis de causa-efecto)
Diseo ergonmico de sistemas de turnos
Patrn de accidentabilidad en el trabjo en turnos

Organizacin de los mtodos de trabajo:

a) Estudios de tiempos y movimientos (ETM)
b) Tcnicas de diagramacin de procesos
c) Principios de economas de movimientos
LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO
Por muy adaptado a la persona que est un PP.TT., el operario siempre
deber realizar unas tareas en un tiempo determinado, con una cadencia, con un

19

grado de precisin, etc... y entrar en relacin con otros compaeros, con la

cadena jerrquica, con los requerimientos de la produccin..., o sea, con los
factores implicados en toda organizacin del trabajo. Para que el trabajo sea
valorado satisfactoriamente por las personas implicadas en l, debe tener un
sentido, y lgicamente debe exigir algo ms que el aporte de una carga de
energa fsica; de ah que al proyectar PP.TT. intentemos que stos sean
enriquecedores, creativos y potencien la iniciativa de los trabajadores.
Luego considerar las diferencias individuales al disear un rea
productiva se muestra aqu como uno de los problemas angulares a solucionar, ya
que la variabilidad interindividual es muy amplia, e incluso los cambios de una
misma persona a lo largo de la jornada laboral puede tener valores muy distantes,
y adems no es normal que tengamos perfilados perfectamente a los operarios,
ya que stos cambia.
De todas formas, un primer factor que se debe analizar en el diseo
de la organizacin del trabajo es la posibilidad de comunicacin: ya que el ser
humano es esencialmente social, debemos dotar al puesto de trabajo de
conexiones para la intercomunicacin, y si bien es verdad que el ruido a veces
limita esta variable, no lo es menos que puede haber otros factores totalmente
diferentes en el proyecto que restrinjan la capacidad de relacin como una tarea
que requiera elevados niveles de concentracin y atencin, un trabajo que se
realice en solitario, unos planos de trabajo en columna, etctera.
Como medidas de diseo debemos pensar en el nivel de ruido
ambiental y su espectro de frecuencias, la distancia fsica a que colocaremos a los
operarios y la posibilidad de establecer contacto visual y conversacin, el grado
de concentracin y atencin que requerir la tarea, la posibilidad de establecer
relacin durante las pausas de trabajo, los canales de comunicacin ascendentes,
paralelos y descendentes dentro de la organizacin, la facilidad para establecer
consultas y sugerencias...
La automatizacin que ha tenido lugar con los avances tecnolgicos
han generado procesos de trabajo muy pautados y gobernados y autorregulados
por la propia mquina, cosa que ha generado situaciones laborales en las que la
persona se ha convertido en una parte ms del proceso, y en muchas ocasiones,
no la ms importante. Sin lugar a dudas esta situacin ha generado innumerables
ventajas en cuanto a calidad y cantidad, pero debemos procurar que en nuestros
proyectos de puestos de trabajo la persona no pierda el control de su trabajo, no
trabaje en solitario, que la tarea no pierda significado y que el operario pueda
implementar su habilidad y pericia. En suma, debemos dotar a la tarea de
elementos enriquecedores y creativos que alejen los estados de monotona y
aburrimiento propios de los sistemas hper automatizados.
Otra variable tpica es la participacin, una de las ventajas
competitivas de las organizaciones actuales es el grado de flexibilidad y
adaptacin. Para ello necesitamos de la participacin activa de todos los operarios
ya que este elemento es un indicador de xito de la organizacin, y un facilitador
del desarrollo personal. Por lo tanto, los PP.TT. deben aceptar y promover la
participacin de los operarios en el control de su tarea, y en el aporte de mejoras
continuas que ayuden al xito de la empresa.
Otros parmetros que se debern controlar irn desde el estilo de
mando previsto, (disearemos aquel que cohesione mejor al grupo); a aumentar
la iniciativa, entendida sta como la posibilidad real que tiene el operario para
organizar su trabajo; a la identificacin con la tarea o imagen que el trabajador
posee de la importancia de lo que hace dentro del contexto global de la
organizacin; pasando por un anlisis del status social requerido por el PP.TT.
segn el prestigio que la tarea realizada tiene para los dems; hasta la propia
estabilidad en el empleo que debemos intentar prever con una fidedigna
informacin para el operario, que le permita adaptarse a los cambios con tiempo
suficiente.

20

De forma sinttica podamos resumir parte de las medidas preventivas bsicas

en:
1. Disear procesos en los que el operario sea su propio controlador de calidad
y dotarlo de elementos que le permitan intervenir en caso de error o
incidente.
2. Flexibilizar las operaciones para que el trabajador pueda modificar el orden
de las operaciones.
3. Enriquecer el trabajo mediante ciclos que posibiliten a los operarios realizar
diferentes cometidos con diferentes operaciones.
4. Generar sistemas de rotacin que rebajen el aburrimiento y la monotona.
5. Facilitar que el operario pueda marcarse sus tiempos de autonoma sin
mermar la produccin.
6. Favorecer el trabajo en pequeos equipos con objetivos propios.
7. Recuperar para el sistema el potencial de conocimientos y el grado de
preparacin de los operarios...
Horarios de trabajo
Nuestros ritmos biolgicos son producto de una larga y compleja
evolucin. Gracias a la tensin a que la han sometido la Naturaleza y la sociedad,
la persona ha evolucionado, de lo que no cabe la menor duda, pues existe una
enorme diferencia fisiolgica y psicolgica entre una persona del medioevo y su
actual homlogo, al margen de casos tpicos.
Sin embargo, para una parte de la poblacin mundial no para toda,
estos cambios han ido sufriendo una aceleracin debido a una sobrecarga de
cambios tecnolgicos, que est provocando un sobreesfuerzo biolgico con
tensiones mayores por su naturaleza que las acostumbradas.
El trabajo, sus mtodos y formas, se han ido "organizando" de una
forma ms acelerada a partir de la revolucin industrial. Hasta hace relativamente
poco tiempo (comparndolo con la edad del homo sapiens sobre la tierra), el
hombre trabajaba sin la presin de un horario establecido, horario que surgi,
fundamentalmente, con la revolucin industrial y la aparicin de la clase obrera,
la cual se nutri fundamentalmente de campesinos y artesanos. Ya esto
represent la generacin de importantes tensiones psicolgicas muy claras de ver
si comparamos, an hoy en da, a un campesino o a un artesano con un obrero,
en su manera de pensar y reaccionar.
El establecimiento de horarios de trabajo, represent forzosamente un
gran cambio en un tiempo muy breve para los ritmos biolgicos del ser humano,
pues campesinos y artesanos, aunque trabajaban, lo hacan con mayor
espontaneidad (dentro de determinados lmites) a la hora de escoger la forma, el
momento y la duracin de sus actividades; esta espontaneidad, qued
severamente restringida por la organizacin industrial marcada por los ritmos
impuestos por el reloj despertador, la sirena de la fbrica, la cadencia de la
mquina, la produccin en cadena, los ciclos, etctera.
Sin embargo, pronto toda la sociedad fue adaptando su ritmo de
trabajo y naturalmente de vida al de la produccin, pasando a ser ste, el
marcapasos de la poca. Ya desde sus tiempos iniciales, esto represent un reto
para las personas: se necesitaba ms resistencia fsica y psquica, disciplina y
fuerza de voluntad, que significara una mayor capacidad adaptativa para
enfrentar largas jornadas de trabajo que generalmente comenzaban con la salida
del sol y terminaban con su puesta. No pocos sucumbieron ante el cambio;
devorados por las enfermedades, provocadas por el trabajo excesivo o mal
concebido, por las sustancias nocivas utilizadas, por el ambiente perjudicial, por
los accidentes del trabajo causados por los medios de produccin que,
generalmente, estaban diseados sin tener en cuenta a la persona que deba
operarlos, por actos inseguros derivados de la fatiga fsica y mental, o por las
luchas sociales que se desencadenaron como consecuencia de todo lo anterior.

21

Cuando la jornada de trabajo y los horarios no estn adecuadamente

organizados, sobre todo cuando existe trabajo nocturno, se produce la
desincronosis, con la alteracin de los ritmos circadianos; el sueo se hace
insuficiente y aparece la fatiga crnica, se presentan determinadas
manifestaciones de rechazo por parte del organismo que se resiste al cambio, y
se producen trastornos nerviosos y digestivos, adems de otras consecuencias
derivadas de las anteriores.
En el fenmeno de la fatiga crnica hay que tener en cuenta que
existen varios factores que interaccionan entre s para constituir una causa. Son
los siguientes:
1. Duracin e intensidad del esfuerzo fsico y del esfuerzo mental.
2. El ambiente laboral (microclima, ruido, iluminacin, vibraciones).
3. Alteraciones de los ritmos circadianos.
4. Problemas psquicos presentes en la persona (responsabilidades,
conflictos, preocupaciones, malestares y enfermedades que pueda padecer
el sujeto...).
5. Una alimentacin inadecuada y/o no bien organizada.
La capacidad de recuperacin del hombre depender, no slo de sus
posibilidades personales, sino fundamentalmente de las condiciones de trabajo.
Ritmos circadianos
Queda, pues, bien clara la importancia de considerar y prever en el
diseo de PP.TT. los factores crticos de la organizacin que interferirn en la
jornada de trabajo: los horarios de trabajo, las pausas de descanso, la alteracin
de los ritmos circadianos, y la alimentacin, son, entre otros, determinantes en la
salud de la persona y, por simpata, en la eficiencia y calidad de su trabajo,
donde, en no pocas ocasiones, un error, un descuido, una accin torpe o lenta o
una reaccin tarda, provocadas por la fatiga, pueden acarrear resultados
catastrficos para el operario, para sus compaeros o para el sistema productivo
completo.
Los ritmos de trabajo
Desde hace ya muchos aos se intuy la presencia de los ritmos en
todas las manifestaciones de la naturaleza. Esto se ha podido comprobar
cientficamente desde las partculas y subpartculas atmicas hasta los
movimientos galcticos, y, naturalmente, en todos los organismos vivos, incluida
la persona.
La persona, ya se sabe, es un ser que, como todo lo existente en el
universo, es producto de una larga evolucin, cuyo motor es la misma bsqueda
incesante de la armona entre la existencia y el medio.
Somos, pues, el resultado de las contradicciones que nos han ido
obligando a adaptarnos a las condiciones, que tambin son cambiantes, en un
proceso eterno que no hallar su fin mientras exista.
As pues, nuestros ritmos biolgicos son los ms apropiados para
sobrevivir en el medio en que nos ha tocado vivir; los organismos que no se
adaptaron perecieron, quedaron en el camino de la evolucin.
La vida de las personas se halla sujeta a un gran nmero de ritmos
biolgicos impuestos por el medio.
De todos ellos el ritmo circadiano (del latn: circa: cerca y dian: diario;
cercano al da), que dura aproximadamente 24 horas, es el ms estudiado, pero
se sabe que tambin los ritmos mensuales, anuales, etc, y otros con perodos
menores que el circadiano, ejercen una gran influencia en el hombre.

22

Los estudios han revelado que el "reloj biolgico" del hombre sufre
cuando se le fuerza a vivir marcando el tiempo de forma desfasada con el ritmo
propio. Las personas se han ido formando permaneciendo en vigilia durante el da
y durmiendo durante la noche, significando el sueo un mecanismo de
recuperacin fsica y psquica de importancia vital, sin el cual resulta imposible la
vida.
Las personas realizan mejor sus actividades durante el da, y se
recuperan durante el sueo nocturno. A pesar de esto, algunas personas podran
afirmar que realizan mejor sus actividades durante la noche que durante el da;
estos casos son, efectivamente, verdicos, aunque con toda seguridad, deban
pagar a la naturaleza su cara cuota de alguna manera por la inversin del ritmo
danoche. Lo cierto es que una persona sometida a condiciones que le obliguen a
forzar sus ciclos sufre determinadas alteraciones funcionales. Los ritmos
biolgicos estn presentes en todas las actividades fisiolgicas del hombre, se
manifiestan en los cambios del ritmo de la respiracin, de consumo de oxgeno,
de la actividad gastrointestinal, de la actividad cardaca, de la temperatura, etc.
De acuerdo al estudio realizado por Kleitman, existe una clara
variacin cclica entre la temperatura oral y la hora, la temperatura comienza a
incrementarse por encima de la media alrededor de las 9 de la maana, alcanza
los valores ms altos en horas de la tarde y comienza a disminuir por debajo de la
media alrededor de las 10 de la noche. Los valores menores se observan entre las
3 y las 4 de la madrugada.
La alteracin de los ciclos biolgicos del hombre, an no desentraada
del todo, se manifiesta en la afectacin del sueo.
El sueo normalmente se va haciendo ms profundo en cinco etapas,
siendo las cuatro primeras llamadas de sueo lento y la ltima y ms profunda
denominada sueo paradjico. Este ciclo se repite tambin cinco veces durante el
sueo, de manera que el sueo paradjico se desarrolla en cinco ocasiones y es
precisamente la eliminacin o la perturbacin crnica de ste lo que produce los
llamados trastornos del sueo. El nivel de perturbacin del sueo paradjico
depende de muchos factores, como son: la edad, tipo de actividad laboral,
sistema de turnos, condiciones ambientales, etc.
Si comparamos el sueo diurno con el sueo nocturno de trabajadores
con turnos rotativos nocturnos, podremos observar cmo la duracin del sueo
nocturno es mucho mayor que el sueo diurno en estos trabajadores.
Sntomas subjetivos de la fatiga mental en trabajadores nocturnos:
1. Sntomas de activacin nerviosa general: sentir la cabeza pesada, sentirse
fatigado, sentir las piernas pesadas, bostezar, sentir que las ideas se
embarullan, tener sueo, sentir los ojos fatigados, sentirse torpe y
adormecido, sentirse vacilante y tener ganas de estirarse.
2. Sntomas de motivacin: tener dificultades para pensar, no tener ganas de
hablar, sentirse nervioso, sentirse incapaz de concentrarse, sentir
desinters, olvidar las cosas con facilidad, cometer errores con ms
frecuencia que lo normal, sentirse inquieto, sentirse incapaz de tenerse en
pie y falta de paciencia.
3. Sntomas corporales: tener dolor de cabeza, sentir los hombros pesados,
sentir dolor de riones, tener dificultades respiratorias, tener la boca seca,
la voz enronquecida, sentir que la cabeza da vueltas, sentirse deslumbrado
o con excesivo parpadeo de ojos, tener temblor de brazos o piernas y no
sentirse bien.
Por otra parte, se pueden agravar los trastornos cardiovasculares y
perturbar las funciones biolgicas con la reduccin de las defensas inmunitarias
del organismo. El trabajador atacado por los trastornos nerviosos provocados por
la fatiga puede manifestar, adems de los trastornos del sueo, astenia fsica
matutina y astenia psquica, trastornos del humor y del carcter, y trastornos

23

somticos, como la cefalea matinal. Como se puede comprender este operario

difcilmente cumplir las tareas asignadas y con la calidad que todo sistema
productivo actual impone.
Adems, no pueden ser pasadas por alto las consecuencias sociales y
familiares de estas manifestaciones, como por ejemplo los trastornos del humor y
del carcter. Sin duda alguna la repercusin en las relaciones familiares y sociales
es evidente y en no pocas ocasiones se transforman en situaciones insostenibles
tanto para el individuo como para su familia, compaeros de trabajo y amigos.
Otro tema emergente es el Burn Out (fundirse, quemarse), sndrome
de agotamiento fsico y emocional, que est atacando a los profesionales, sobre
todo, de la salud y la educacin. Pudiera perfectamente tener una buena parte de
sus races en la organizacin del trabajo, horarios, turnos de trabajo e incluso en
el tipo de alimentacin de las personas que ejercen su tarea por la noche.
Por si no fuese suficiente lo expresado anteriormente, en el
trabajador nocturno pueden presentarse trastornos digestivos e intestinales,
renales, perturbaciones del apetito, debido a que la comida nocturna provoca
trastornos en el ritmo circadiano al encontrarse los mecanismos de digestin y
metablicos en condiciones de descanso.
La duracin de la jornada
Durante mucho tiempo se busc un incremento de la productividad
con el aumento del tiempo de trabajo, y an hoy en da hay quienes piensan que
tal cosa es posible. Independientemente de que puedan existir factores como la
estimulacin econmica, la motivacin personal, etc., que produzcan un
incremento temporal de la productividad con un aumento de la jornada de
trabajo, est demostrado que, generalmente, se presenta el fenmeno inverso, es
decir, un decremento de la productividad.
En ellos se observa cmo se incrementa la productividad, sobre todo
en la actividad manual, con la disminucin de las horas de trabajo semanales.
Las pausas y las comidas
Las pausas de descanso intercaladas en la jornada de trabajo,
constituyen una forma adecuada de recuperar capacidades.
Sin embargo, es
necesario tener en cuenta un determinado aspecto relacionado con la ingestin
de alimentos. El consumo de alimentos pesados obliga al organismo a tensar sus
mecanismos digestivos, con lo cual pueden manifestarse ciertas situaciones de
somnolencia que sin duda afectan al trabajo, y muy particularmente a la
seguridad en el trabajo. Grandjean, en el grfico que se muestra a continuacin,
revela que en un estudio efectuado en conductores de camin, se producen
situaciones de somnolencia al volante entre las 12 y las 15 horas y las 23 y las 5
horas. Sin duda, aqu estn presentes tanto las comidas como el trabajo nocturno.
Por otro lado, Bjerner, Holm and Swensson, efectuaron durante 19
aos un amplio estudio entre inspectores de consumo de gas, que demostr que
los errores en la lectura de los medidores se incrementaban notoriamente en dos
periodos: despus de la comida (es decir, durante la digestin), y durante la
madrugadada. Estudios reportados por Adams y Chiles y reseados por Bennet,
consistentes en variaciones de regmenes de trabajo y descanso de dos grupos
confinados de tripulaciones de B52, 11 sujetos en total, en un perodo de 15 das,
con trabajo mental de distintas intensidades y naturalezas, se confirma el ritmo
de 24 horas en el comportamiento de los sujetos.
Rotacin de turnos de trabajo
Ya que tenemos que trabajar, y adems, trabajar sometidos a un
horario establecido y, hasta quizs, en horas nocturnas, lo ms inteligente sera
encontrar aquellos sistemas de rotacin de turnos que menos nos perjudicaran, y

24

stos son, precisamente, los que nos garantizaran la menor prdida de sueo
nocturno posible y el mayor tiempo de contacto con nuestra familia, amigos, etc.
Estos trabajos a turnos son aquellos que contienen aislados turnos de noche
seguidos inmediatamente por 24 horas de descanso.
Existe el sistema de tres turnos que divide el da de 24 horas en tres
turnos de 8 horas cada uno. Este sistema tiene muchas variantes; en los Estados
Unidos se utiliza mucho el sistema de tres turnos 81624 que tiene ciertas
ventajas. Tambin se utiliza el sistema de dos turnos de 12 horas cada uno, pero
no es recomendable un perodo de tiempo de trabajo de 12 horas.
En Inglaterra estn ampliamente difundidos dos sistemas de rotacin
de turnos: el sistema 222, tambin llamado "Metropolitan rota" y el sistema 2
23 o "Continental rota", ambos de rotaciones cortas. El sistema 222 slo
garantiza un fin de semana (sbado/domingo) libre cada 8 semanas, mientras que
el sistema 223 lo garantiza cada 4 semanas, por lo que es, en este aspecto,
mejor. A continuacin se muestran ambos para su anlisis.
A modo de conclusiones podramos decir: que el trabajo nocturno
continuado es perjudicial a la salud; que las personas menores de 25 y mayores
de 50 aos deben evitar el trabajo nocturno; que las personas con tendencia a
molestias estomacales e intestinales, emocionalmente inestables, propensas a
sntomas psicosomticos y al insomnio, no deben ser empleadas en turnos de
noche; que las personas que viven solas, o en lugares muy alejados del lugar de
trabajo, o en lugares muy ruidosos no son adecuadas para el trabajo nocturno;
que las rotaciones de perodos cortos son mejores que las de perodos largos; que
realizar turnos de noche consecutivos, sin cambios, debe ser evitado; que un
buen sistema de rotacin debe poseer turnos de noche dispersos y aislados, como
los sistemas 222 y 223; que cuando se trabajan dos o tres noches
consecutivas, inmediatamente debe descansarse durante 24 horas; que todo plan
de turnos rotativos debe incluir algunos fines de semana con un mnimo de dos
das consecutivos de descanso; que en todos los turnos deben incluirse pausas
para una comida caliente para garantizar una alimentacin adecuada; que en los
turnos de noche deben consumirse comidas ligeras, calientes y zumos de frutas; y
que en todos los turnos, especialmente en los de noche, deben establecerse
adecuados regmenes de trabajo y descanso, segn la naturaleza del trabajo que
se realiza.
A modo de pautas bsicas para el diseo de PP.TT. que comporten la
necesidad de trabajo nocturno debemos rescatar las siguientes ideas: reducir la
duracin del turno de noche y el nmero de noches por ciclo; ajustar al mximo el
horario que respete el sueo paradjico; reducir la carga de trabajo nocturno;
mejorar las condiciones del puesto de trabajo; adoptar periodos de alternancia y
permitir al operario elegir los das de descanso; evitar el trabajo aislado; y tener
un seguimiento mdico exhaustivo del operario.

(MTM) Medida del tiempo de los Mtodos

Antecedentes histricos.

25

El deseo de superarse es intrnseco a la humanidad, as como el anhelo de hacer ms y mejor, ms

deprisa y con menos esfuerzo, ha sido una de las caractersticas del ser humano.
En el terreno industrial, siempre se han preocupado de los mtodos de fabricacin, sobre todo en
periodos de competencia fuerte o crisis. Ya en el siglo XIX y en la primera parte del XX hubo un
nmero de personas que establecieron las bases de la Organizacin cientfica del trabajo, como por
ejemplo Frederick W. Taylor y el matrimonio Gilbreth.
Desde 1885, despus de que Taylor experimentase los nuevos mtodos y verificase sus resultados, llego
a la conclusin de que: La mayor produccin se obtiene cuando un operario recibe una tarea bien
definida. En 1912 public un resumen analtico del Estudio de tiempos. Sus bases se aplican
actualmente.
A la par de Taylor, los Gilbreth orientaban sus investigaciones en el Estudio de los Movimientos y
Micro-movimientos que son la base de la medida racional del trabajo.
La realizacin de un movimiento, incluso el ms pequeo que se pueda realizar, consume un tiempo y
por tanto el binomio movimiento-tiempo es inseparable.

El Factor humano en la empresa moderna.

Es muy influyente en el conjunto de las componentes del trabajo.

El control de la Organizacin.
El objetivo de la medida del trabajo ser intil si no ha sido previamente organizado.
Los factores que intervienen en la produccin son: Hombres, Materiales y Mquinas.
Pues parece asumido que es el hombre, porque materiales y maquinas dependen tambin de ste,
incluso desde el momento de su construccin o extraccin. Si se considera la cadena productiva de un
cierto bien, todo depende en exclusiva del hombre. El MTM tiene le objetivo principal de determinar
los tiempos que corresponden a los movimientos que el cuerpo humano puede realizar.
La utilizacin correcta de la medida del trabajo permitira tomar las mejores decisiones, as como
determinar la cantidad de materiales y las maquinas a utilizar, teniendo en cuneta el nivel de
produccin deseado. Hoy en los tiempos del JIT, Control de Stocks, Lotes econmicos de pedido, etc.,
creo que es vital.
MTM- Antecedentes histricos y definiciones.
MTM es el nico sistema de tiempos predeterminados que ha publicado sus datos en el libro, La
medida racional del trabajo- MTM y sistemas de tiempos predeterminados, de D.W. Karger y F.H.
Bayha.
Es un procedimiento para perfeccionar los mtodos y establecer los tiempos de produccin como
resultado de reconocer, clasificar y describir los movimientos empleados o requeridos para ejecutar
una operacin dada y asignarles tiempos normales predeterminados.

Hay diferentes versiones del MTM (MTM-1, MTM-2, MTM-3) siendo la ms potente de ellas el
MTM-1, puesto que es la que llega al ms bajo nivel en la descomposicin de los movimientos
necesarios para realizar una operacin dada.
Para asignar estos tiempos antes referidos se descomponen las operaciones en movimientos elementales
que en el caso del MTM-1 son:

26

a)

Movimientos de los miembros superiores.

Elementos bsicos: Alcanzar, Mover, Coger, Posicin, Soltar y Desmontar.

Movimientos secundarios: Girar, Aplicar Presin y Manivela.

b)

Movimientos de los miembros inferiores: Movimiento del pie y Movimiento de la pierna.

c)

Movimientos de cuerpo.

d)

Desplazamientos: Andar y Paso lateral.

Flexin: Giro del cuerpo, Doblarse, Agacharse, Sentarse, Poner una rodilla en el suelo,
Arrodillarse, Levantarse.
Movimientos visuales: Enfoque ocular y Recorrido ocular.

El MTM fue creado por tres ingenieros norteamericanos llamados: H.B. Maynard, D.J.Stegemerten y
J.L. Schawb en la dcada de los cuarenta, despus de haber realizado estudios preliminares en
Westinghouse Electric Corporation. En 1.945 el Methods Engineering Council permite terminar los
estudios iniciados en este campo y despus de 1.947 el MTM es difundido primero en los EE.UU. y
despus en el resto del mundo.
Maynard, Stegemerten y Schawb comenzaron el estudio de un sistema para determinar los mtodos
precisos de realizacin de una produccin antes de que sta comenzara. Si los operarios ya estaban
preparados de antemano, en el mejor mtodo, las posibilidades de mejora posterior serian menores y
por tanto el producto ms rentable desde un principio, aparte de los gastos de formacin que serian
menores.
Se decidieron a estudiar las operaciones comunes con el fin de obtener formulas de mtodos y
comenzaron observando las operaciones realizadas en una taladradora sensitiva. Los resultados
obtenidos les sorprendieron incluso a ellos porque se dieron cuneta de que haban, despus de usarlos
en otros trabajos diferentes y obtener resultados correctos, separado verdaderos movimientos de base y
establecido tiempos correctos para cada uno de ellos.
El MTM es un lenguaje de smbolos universal, de tal forma que dos personas formadas en el
convenientemente, que no conozcan el idioma de su interlocutor, son capaces de comprender sin
hablarse los trabajos realizados por este mtodo de cualquiera de ellos.
Para velar por la buena aplicacin de este mtodo y su universalidad existe un consejo mundial MTM y
asociaciones en diversos pases, adheridas a ste.
Orgenes tcnicos y primeras aplicaciones.
La velocidad de las filmaciones iniciales fue de 16 imgenes por segundo, por tanto a cada una
corresponde un tiempo de 0,0625 segundos, 0,0010417 minutos o 0,00001737 horas.
Los investigadores crearon una nueva unidad de tiempo que denominaron TMU (Time Measurement
Unit) cuyo valor es de 0,00001 horas, como se puede ver pequesima, que facilitaba los clculos.
Las conversiones son por tanto:
1 TMU 0,00001 Horas
1 TMU 0,0006 Minutos
1 TMU 0,036
Segundos

1 hora
100.000 TMU
1 minuto 1.667
TMU
1 segundo 27,8
TMU
Por supuesto a esta altura todos se preguntarn, como se obtuvo el valor de los tiempos
correspondientes a los movimientos arriba descritos. Pues bien antes de pasar a esto y por si alguien no
conoce algunos conceptos voy a explicarlos brevemente.

27

1.
Actividad.- Se denomina as al ritmo momentneo de ejecucin de un efecto til, es decir, la
actividad es un concepto de rendimiento que surge de comparar las circunstancias en que se est
realizando un trabajo y las optimas de realizacin en cuanto al tiempo se refiere, precisamente
considerando lo que ocurre en aquel instante, sin tener en cuenta si las citadas circunstancias optimas
podran ser mantenidas o no, durante un tiempo, o por otro operario.
2.
Escala de Actividad.- Para determinar el nivel de ritmo de ejecucin parece claro que es
necesario una escala con diferentes ritmos. Las escalas son diferentes entre s y por tanto es necesario
referir la actividad a la escala usada (a la actividad de referencia).
3.
4.

rea de visin normal.- Se define como un crculo de 10 cm de dimetro a 40 cm de los ojos.

Mtodo.- Se llama as a al sucesin de movimientos "necesarios" para realizar un trabajo.

5. rea de trabajo mxima.- Se define como un crculo de 68 cm de radio con centro en el hombro
del operario, que ser considerado de una estatura de 1,70 m.
Despus de todo este rollo sigamos con el MTM. Hay dos formas diferentes de aplicar el mtodo MTM
segn se trate de:

Analizar y medir una nueva fabricacin.

Mejorar una existente.

Esquema de utilizacin y ventajas del mtodo.

1. Utilizar las informaciones como base para mejorar los mtodos.
a. Determinar el mejor mtodo para empezar una nueva fabricacin.
b. Mejorar los mtodos existentes.
c. Gua para el estudio y diseo de productos.
d. Creacin de tiles ms eficaces.
2. Determinacin de los tiempos de produccin.
a. Determinacin de baremos de produccin.
b. Determinacin de formulas de tiempo.
c. Evaluacin de forma ms precisa de los tiempos previsibles para los presupuestos.
3. Varios.
a. Formacin de personal (mandos) para la mejora de mtodos.
b. Solucin de conflictos.
c. Adiestramiento y formacin de operarios.
Est demostrado que los tiempos a la actividad MTM son realizados por cualquier operario, a partir del
momento que han adquiridlo el entrenamiento necesario.
POR FIN RECORDAR A TODO EL MUNDO QUE EL SISTEMA MTM DEBE SER
APLICADO POR PERSONAS QUE ESTN DEBIDAMENTE FORMADAS Y
CERTIFICADAS EN L POR ALGUNA DE LAS ASOCIACIONES OFICIALES
EXISTENTES EN EL MUNDO.
DIAGRAMACIN DE PROCESOS
INTRODUCCIN
La diagramacin es una herramienta que nos permite representar en forma grfica los procesos de una
empresa y observar las actividades en conjunto, sus relaciones y cualquier incompatibilidad, cuello de
botella o fuente de posibles ineficiencias.
El anlisis de procesos es el cambio ms importante ocurrido en la evolucin de la ciencia
administrativa. La poca moderna se caracteriza por la creciente preocupacin por obtener soluciones
completas, que tomen en cuenta todos los ngulos de una situacin. El proceso permite observar la
realidad tal cual es: integral, continua y orgnica.
ALGUNAS VENTAJAS
Capacitacin de personal de nuevo ingreso en la empresa o en el puesto.

28

Verificacin del proceso real respecto del proceso diseado.

Deteccin de actividades o grupos de actividades que reducen la calidad y la productividad.
Facilitan la coordinacin y la comunicacin.
Facilitan el anlisis de opciones de mejoramiento.
ASPECTOS IMPORTANTES
Es indispensable estandarizar la elaboracin de diagramas, para que todos puedan leer lo mismo e
igualar las interpretaciones. Los diagramas ms tiles contienen palabras y frases entendibles por
cualquier persona.
El primer paso en la diagramacin, es determinar los lmites del proceso que se analizar. Luego se
deben de establecer los productos que salen del proceso y los insumos que entran. Resulta muy
importante no tratar de detallar demasiado conservando el mismo nivel de detalle en todo el diagrama;
mezclar actividades detalladas con actividades resumidas, normalmente conduce a confusiones.
Una vez que se tiene un diagrama con un nivel de detalle uniforme, cada uno de tos cuadros de
actividad puede ser considerado un proceso; los diagramas de dichos cuadros constituyen el siguiente
nivel de detalle. De esta forma se puede ir penetrando en el detalle hasta donde resulte conveniente.
Es obligatorio verificar los diagramas respecto de la realidad, con el propsito de corregir cualquier
mala interpretacin u omisin que pudieran contener.
Es indispensable que todos los diagramas tengan claramente especificados: la fecha de elaboracin o
actualizacin, un nmero de versin y el nombre o nombres de quienes lo elaboraron.
Es muy difcil hacer un diagrama perfecto desde la primera vez, frecuentemente es necesario realizar
algunas modificaciones conforme se logra un mayor conocimiento de las situaciones. Es muy sano
estar preparado para modificar el diagrama, basta lograr que represente de la mejor manera al proceso
que estemos estudiando, es una labor de ensayo.
SIMBOLOGA
En todos los diagramas utilizaremos los smbolos que a continuacin se describen:

TERMINAL:
(Crculo Elongado). Se utiliza para indicar el principio y fin de un proceso. Normalmente la palabra
inicio o fin es la que se usa en el smbolo

DECISIN: (Rombo).
Permite alterar la secuencia de un proceso de acuerdo a una pregunta que se escribe dentro del rombo.
El flujo toma uno de dos caminos, si la respuesta es afirmativa o negativa. La continuacin natural del
flujo debe corresponder a la respuesta afirmativa y para ello hay que elaborar la pregunta de la manera
que convenga.

ACTIVIDADES:

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(Rectngulo). Se utiliza para describir las actividades que componen el proceso. Hay que iniciar la
descripcin de las actividades, siempre con un verbo activo y hacer un esfuerzo por resumir con
claridad, para aprovechar el poco espacio disponible. Esta descripcin es un paso crtico en la
diagramacin y anlisis de un proceso.

DIRECCIN DE FLUJO:
(Flecha). Se utiliza para conectar dos smbolos secuenciales e indicar la direccin del flujo del proceso.

CONECTOR:
(Crculo Pequeo con Flecha). Se escribe una letra en su interior y sirve para conectar dos smbolos que
estn en secuencia y en la misma hoja del diagrama, paro unirlos implica cruzar lneas o deteriorar la
esttica. Siempre son parejas y en ambos debe aparecer la misma letra.

MOVIMIENTO:
(Flecha Ancha). En su interior se describe una actividad que corresponda al movimiento fsico de
cosas, de un lugar a otro. Movimiento entre oficinas, correo, transporte de cualquier tipo, etc.

TRANSMISIN ELECTRNICA:
(Flecha Ancha con una E). En su interior se describe una actividad que corresponda al movimiento
electrnico de informacin o formatos. Cubre Fax, Telfono y Redes.

INSPECCIN:
(Crculo Grande). Se utiliza para indicar que el proceso se detiene para realizar una evaluacin. Puede
representar un punto donde se requiere una firma de autorizacin.

DOCUMENTACIN:
(Rectngulo con Fondo Curvo). Se utiliza para indicar que la salida de una actividad es informacin en
papel. Puede tratarse de un informe, una carta o un listado de computadora.

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RETARDO:
(Rectngulo Redondeado). Se utiliza par indicar que el proceso se detiene en espera de autorizacin o
por cuestiones de logstica o de trmite.

ALMACENAJE:
(Tringulo Invertido). Representa la actividad deliberada de almacenaje, en la cual la salida del
almacn requiere una orden especfica.

ANOTACIN:
(Rectngulo abierto). El extremo de la lnea punteada se coloca sobre alguna parte importante del
diagrama y dentro del rectngulo, se escribe alguna aclaracin, advertencia, instruccin especial o
cualquier comentario que se considere necesario, acerca de esa parte del diagrama. El rectngulo se
debe colocar separado del proceso, de manera que no complique el dibujo.

SALTO DE PGINA.
(Pentgono Invertido). Se utiliza para conectar dos smbolos que estn en secuencia, pero en diferente
pgina. Siempre deben ser parejas y llevan la misma letra en su interior.
DIAGRAMA DE BLOQUES
Este diagrama se construye con el propsito de obtener una visin general y est constituido por una
secuencia de actividades que describen lo que ocurre en el proceso y el orden en que ello ocurre.
Normalmente, contiene pocos detalles y muestra como suceden las cosas cuando todo funciona
correctamente, omitiendo disyuntivas o caminos alternos. Algunos autores le llaman tambin:
secuencia de eventos, por que se supone que todas las actividades ocurren sin ningn tropiezo.
PROCEDIMIENTO
1. Determine cuales son las entradas y las salidas del proceso.
2. Establezca cual es la primera actividad que se realiza y en secuencia las que siguen, hasta alcanzar el
lmite final del proceso
OBSERVACIONES
Normalmente, el diagrama slo contiene las actividades, pero si se justifica, se pueden escribir los
insumos y ligarlos, por medio de flechas, con las actividades que los utilizan.
Tambin se pueden ligar las actividades, con los productos o salidas que en ellas se generan.
Las ligas anteriores permiten verificar que no se ha omitido ninguna actividad importante.

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En este diagrama slo se utilizan tres smbolos: el de TERMINAL, el de ACTIVIDADES y el

CONECTOR.
VENTAJAS
Permite ver los aspectos relevantes de un proceso.
Muestra la secuencia con que se dan las actividades.
Se pueden observar los antecedentes y consecuentes de cada actividad.
Facilita una compresin rpida del proceso.
DIAGRAMA DE FLUJO
Este diagrama, adems de mostrar la secuencia con que suceden las actividades, contiene un grado
mayor de detalle que permite considerar diferentes tipos de actividad y alteraciones en la secuencia,
que pueden ser ocasionadas por revisiones o por la ocurrencia de alguna disyuntiva no previsible.
Permite observar de manera general lo que sucede en un proceso. El objetivo es lograr un diagrama con
la informacin mnima para entender el comportamiento del proceso y poder realizar juicios sobre:
* La eficiencia del flujo.
* La justificacin de realizar cada una de las actividades.
* La posibilidad de modificar o eliminar algunas actividades o partes completas del diagrama.
* La existencia de procesos innecesarios.
* La existencia de autorizaciones innecesarias.
El Diagrama de Flujo es una buena herramienta para acercarse al proceso y poder planear
adecuadamente las etapas posteriores de anlisis con mayor detalle. Es muy conveniente usarlo como
primer paso durante el diseo de un proceso nuevo o cuando se analizan modificaciones tendientes al
mejoramiento.
PROCEDIMIENTO
1. Determine cuales son las entradas y salidas del proceso.
2. Establezca cual es la primera actividad que se realiza y vaya describiendo, con la simbologa
estndar, cuales son las actividades y el flujo del proceso.
OBSERVACIONES
De manera similar al Diagrama de Bloques, si lo considera conveniente, puede escribir las entradas y
salidas del proceso y ligarlas con las actividades. Sintase en libertad de hacer esto, de la manera que
considere ms conveniente.
Recuerde que el punto anterior le proporciona una manera de verificar si todo est completo.
Es importante respetar el orden en que se realizan las actividades y no poner en un mismo nivel,
acciones que se realizan una despus de la otra.
En este diagrama se utilizan todos los smbolos.
En algunos casos, principalmente cuando se trata de disear un proceso, conviene probar la
estrategia de comenzar el diagrama desde el final, para terminarlo en el principio.
VENTAJAS
Proporciona una panormica del proceso.
Muestra el flujo del proceso, en el que se incluyen las alteraciones de la secuencia.
Es una excelente herramienta para entender como funciona el proceso.
Permite analizar y probar mejoras, disear partes completamente nuevas y prever los efectos que un
cambio puede tener en otras partes del proceso.
La especificacin del tipo de actividad, permite identificar cuales son: no requeridas, ineficientes o
redundantes.
DIAGRAMA DE FLUJO Y PARTICIPANTES
El aspecto ms sobresaliente de este diagrama es que considera a los diversos participantes en el
proceso y tambin describe el flujo de las actividades y la secuencias.

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Normalmente, contiene ms detalles que los dos diagramas anteriores, puesto que en una actividad,
puede participar ms de un rea y ello da pie a desglosar cada una de dichas participaciones.
En este caso, el flujo queda descrito con un mayor detalle y es posible afinar el anlisis de ineficiencias
o disear con mayor precisin los cambios tendientes a mejorar el proceso.
Este diagrama es especialmente adecuado para documentar la situacin actual de los procesos o el
diseo final que ser puesto en prctica; resulta una herramienta indispensable para el entrenamiento de
los empleados.
PROCEDIMIENTO
1. Determine, cuales son las entradas y salidas del proceso.
2. Determine, quienes o que reas participan en el proceso.
3. Establezca cual es la primera actividad que se realiza y quien la realiza y, en secuencia las que
siguen, hasta alcanzar el lmite final del proceso.
OBSERVACIONES
De manera similar al Diagrama de Bloques, silo considera conveniente, puede escribir las entradas y
salidas del proceso y ligarlas con las actividades. Sintase en libertad de hacer esto, de la manera que
considere ms conveniente.
Es importante respetar el orden en que se realizan las actividades y no poner en un mismo nivel,
acciones que se realizan una despus de otra.
En este diagrama se utilizan todos los smbolos.
VENTAJAS
* Tiene las mismas ventajas que el diagrama de flujo y adems las que a continuacin se especifican.
* Permite detallar el flujo de un proceso y analizar a fondo su comportamiento.
* Especifica con claridad qu le toca hacer a cada uno de los participantes y para saberlo, basta leer la
columna correspondiente dentro del diagrama.
* Establece todos los puntos donde el flujo cruza los lmites funcionales de los participantes y con slo
observarlos, se puede saber que es lo que se transfiere de un rea a otra y cuantas veces cambia de
responsable el control del proceso.
* Permite una verificacin exhaustiva del proceso, dado que sigue siguindolo en el lugar de trabajo, se
puede saber si todos estn haciendo lo que se dice en el diagrama.
DIAGRAMA DE RELACIN
Con frecuencia, es necesario centrar la atencin en algunos aspectos especficos de los procesos y en el
caso que se desee observar que es lo que se transfiere de un rea a otra durante el flujo de actividades y
que es lo que cada rea realiza durante el proceso, el mejor diagrama que se puede utilizar es el
Diagrama de Relacin.
Este diagrama muestra con cuadros las reas participantes y con flechas y textos lo que se transfiere
entre ellas. Los smbolos principales son:
CAJA DE ESPECIFICACIONES

FLECHA CON TEXTO

33

PROCEDIMIENTO
1. Identifique las reas participantes o tmelas del Diagrama de Flujo y Participantes
2. Identifique que se transfiere de un rea a otra. El diagrama de Flujo y Participantes muestra esas
transferencias en cada ocasin que el flujo cruza una de las lneas que separan a las reas involucradas.
3. Dibuje los cuadros de cada una de las reas en la superficie donde vaya a dibujar1 distribuyndolas
como ms le guste.
4. Trace las lneas y observe la distribucin resultante.
5. Modifique todo lo que no le guste.
6. Escriba, dentro de la caja de especificaciones, las actividades que realiza cada rea en el proceso
7. Escriba los textos de las transferencias.
8. Agregue, si as lo desea, todas las figuras e ilustraciones que puedan mejorar la claridad de su
diagrama, sin caer en el exceso que confunda.
OBSERVACIONES
* Este diagrama tambin resulta muy til para una presentacin ejecutiva en la que tenga que explicarse
el funcionamiento del proceso, sin entrar en demasiados detalles.
Si se cruzan demasiado las lneas, quiz sea necesario probar un reacomodo de las cajas de
especificaciones.
VENTAJAS
* Al omitir los detalles del flujo, permite concentrarse en las actividades, mbitos de competencia y
transferencias entre reas.
* Permite analizar con facilidad las transferencias entre reas, que en muchas ocasiones son la causa
principal de ineficiencias y errores.
* Destaca la participacin que las distintas reas tienen en el proceso y facilita el juicio sobre si estn
bien ubicadas las funciones. Tambin permiten analizar que sucede al cambiar de ubicacin alguna de
las funciones.
LOS PRINCIPIOS DE LA ECONOMA DE LOS MOVIMIENTOS
Hay tres principios bsicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposicin y
condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseo del equipo y las herramientas.
APLICACIN Y USO DEL CUERPO HUMANO
Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo, y no deben estar
ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos de descanso. Los movimientos de los brazos deben
hacerse simultneamente en direcciones opuestas y simtricas.
Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango ms bajo, pero sin perjudicar la
eficiencia del trabajo realizado. El trabajador debe aprovechar, en cuanto sea posible, el impulso que
pudiera traer el material sobre el que trabaja y evitar el comunicrselo o retirrselo con esfuerzo
muscular propio.
Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuos y nunca en zigzag o en
lneas rectas con cambios bruscos de direccin. Los movimientos libres son ms fciles, rpidos y
precisos, que aquellos rgidos, fijos o controlados. El ritmo es esencial al realizar una operacin manual
de manera suave y automtica, procurando, en cuanto sea posible, adquirirlo en forma natural y fcil.
ARREGLO DEL REA DE TRABAJO
Debe haber un lugar fijo y determinado para todas las herramientas, materiales y controles, los
cuales deben estar localizados enfrente del operador y lo ms cerca posible.

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Las cajas y depsitos que reciban material por gravedad deben estar adaptados para entregarlo
acerca y enfrente del operario. Adems, siempre que sea posible, el material terminado debe retirarse
usando la fuerza de gravedad.
Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan una sucesin continua de
movimientos.
Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de visin. La buena iluminacin es el
primer requisito para una percepcin visual satisfactoria. Igualmente, la altura del banco de trabajo y la
silla deben arreglarse para alternar fcilmente el trabajo parado o sentado. Por tanto, debe proveerse a
cada empleado con una silla cuyo tipo y altura permitan una correcta postura.
DISEO DE HERRAMIENTAS Y EQUIPO
Siempre que sea posible, deben usarse guas, sostenes o pedales para que las manos realicen ms
trabajo productivo. Tambin se debe procurar que dos o ms herramientas se combinen en una y que
junto con los materiales queden en posicin previa a su uso.
En un trabajo tal como el de escribir a mquina, en que cada dedo desarrolla un movimiento
especfico, la carga deber ser distribuida de acuerdo a la capacidad inherente a cada uno. Los mangos
como los usados en desarmadores grandes y manivelas, deben disearse para permitir que la mano
entre en contacto lo ms que sea posible con la superficie. Esto es importante cuando al usarlo se ejerce
fuerza. Por otro lado, las palancas, los travesaos y manivelas, deben colocarse en tal posicin, que
permita manejarlas con el menor cambio de postura del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica.
LAS CINCO CLASES GENERALES DE MOVIMIENTOS
Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de trabajo, es importante
que los movimientos efectuados por el operario sean los que menos lo fatigan.
HOJA PARA VERIFICAR LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS Y REDUCIR LA FATIGA
Hganse las siguientes preguntas en cada trabajo; ayudarn a encontrar mejores y ms fciles mtodos
de hacerlo.
1. Estn los movimientos balanceados?
2. Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del operador?
3. Hay un lugar fijo para cada herramienta?
4. Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad?
5. Estn los materiales y herramientas en posicin previa a su uso?
6. Se retira el material terminado por medio de la gravedad?
7. Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas?
8. Son rtmicos los movimientos del operario?
9. Son suaves y continuos esos mismos movimientos?
10. Est acondicionada el rea de trabajo?
11. Tiene el trabajador una silla adecuada?
12. Hay luz y ventilacin suficiente?
Para la aplicacin de estas preguntas, vanse las figuras 5.22 y 5.23.

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SOLUCIN ESCRITA DEL PROBLEMA DE LA OPERARIA

1. El pie derecho no tiene soporte adecuado.
2. El pedal est demasiado alto.
3. Las rodillas pueden golpear con la mquina.

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4. El ngulo que forman el pie y la pierna es muy agudo.

5. El codo queda ms abajo de su altura normal.
6. El respaldo de la silla es incorrecto.
7. La altura de la silla no es adecuada.
8. El asiento de la silla no est curvado.
9. Las esquinas y bordes de la silla son en ngulo recto.
10. La mquina obstaculiza el paso.
11. El pie izquierdo no est a la misma altura que el derecho, lo que produce una posicin no simtrica.
12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botn cncavo que es
resbaladizo.
13. La distancia normal para trabajos de precisin debe ser de 25 a 30 cm.
14. La operacin se est ejecutando fuera del rea normal de trabajo.
15. Las manivelas son muy pequeas.
DISEO DE PLANTILLAS Y DISPOSITIVOS
El uso de dispositivos se remonta prcticamente a la aparicin del hombre. El caverncola,
comparado con otros seres, era una criatura dbil, pero tena a su favor la inteligencia y as tom huesos
de grandes animales muertos, piedras, palos y tuvo sus primeros dispositivos para defenderse de sus
enemigos naturales, adems de obtener alimento.
Un dispositivo debemos entenderlo, para fines de este curso, como un elemento o conjunto de
elementos mecnicos y elctricos que integrados inteligentemente y con imaginacin van a ayudar a
reducir el contenido de trabajo de una operacin.
Los dispositivos de produccin en general se caracterizan por ser sencillos y relativamente baratos.
No obstante, constituyen el fundamento para la mejora de muchas operaciones. Por otro lado, es comn
que sean ideas originales es decir, que aunque estn compuestos de elementos conocidos como
tomillos, placas de acero, etc., en conjunto son innovaciones; comercialmente no hay otro igual y se
deben al ingenio de quien los concibi.

CONSIDERACIONES ECONMICAS
El primer problema al que se enfrenta el analista al tratar de introducir la idea de trabajar un
dispositivo es justificar su uso. La persona encargada de aprobar su fabricacin, generalmente lo
primero que pregunta es "Cunto nos vamos a ahorrar al ao?" Sin profundizar en el tema de
rentabilidad de inversiones, podramos decir que un dispositivo se justifica o no econmicamente,

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dependiendo de la diferencia del tiempo ciclo sin el dispositivo y el tiempo ciclo con el dispositivo,
adems del volumen de produccin. Existen, sin embargo, otros como los gastos fijos de fabricacin.
CONSIDERACIONES FUNCIONALES
Dentro de las consideraciones funcionales podemos mencionar las siguientes:

Localizacin de la pieza en el dispositivo.

Prensado de la pieza.
Versatilidad y normalizacin del dispositivo.
Rigidez y simplicidad.
Facilidad en la carga y del dispositivo.
Consideraciones de seguridad.
Desahogos adecuados para desperdicios.
Capacidad de evitar interferencias.
Necesidades de enfriamiento y lubricacin.
Facilidad en el reemplazo de piezas desgastables.
El plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias.
Mostrar la colocacin de la parte en el layout del dispositivo.
Dibujar correctamente el dispositivo.
Agregar la informacin que sea necesaria al dibujo.