accion ure Arera CellAutores que te hablan cara a cara. LID Editorial te acerca a sus autores, para que los conozcas mejor y construyas tus proyectos sobre sus ideas, a través del servicio LID Conferenciantes, la red de especialistas en empresa. IDconferenciantesComité Editorial de la coleccién de Accién Empresarial: Tomés Alfaro, José Luis Alvarez, Angel Cabrera, Salvador Carmona, Germén Castején, Guillermo Cisneros, Marcelina Elosua, Juan Femandez-Armesto, José Ignacio Goirigolzarti, Luis Huete, Maria Josefa Peralta, Pedro Navarro, Pedro Nueno, Jaime Requeijo, Carlos Rodriguez Braun, Susana Rodriguez Vidarte y Santiago de Torres. Coleccién Accién Empresarial de LID Editorial Empresarial, 8. Sopelana 22, 28023 Madrid, Espafia - Tel. 913729008 - Fax 913728514 info@lideditorial.com - LIDEDIToRIAL.coM A member of B P R Business Publishers Roundtable.com No esté permitide la reproduccién total o parcial de este libro, ni su tratamiento informatico, ni la transmisién de ninguna forma 0 cualquier medio, ya sea electro- nico, mecénico, por fotocopia, por registro u otros métodes, sin el permiso previo Y por escrito de los titulares del copyright. Reservados todos los derechos, incluido el derecho de venta, alquiler. préstamo o cualquier otra forma de cesién del uso del ejemplar. Editorial y patrocinadores respetan integramente los textos de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado en ellos. Titulo original: Goad Works!, John Wiley & Sons, Inc. 2012 © Philip Kotler, David Hessekiel y Nancy R. Lee 2012 © Marcos de Quinto 2012, del prologo © LID Ecitorial Empresarial 2012, de esta edicion EAN-ISBN13: 9788483567296 Directora editorial: Jeanne Bracken Editora de la coleccién: Nuria Coronado Edicion y maquetacién: Maite Rodriquez Jahez Traduccién: Ana Lafuente Fotografia de portada: @ Guido Vrola/iStockphoto.com Disefio de portada: El Laboratorio Impresion: Cofas, S.A. Depésito legal: M-27.731-2012 Impreso en Espaita / Printed in Spain Primera edicién: octubre de 2012 Te escuchamos. Escribenos con tus sugerencias, dudas, errores que veas 0 Jo que td quieras. Te contestaremos, sequro: queremosleerleali@lideditorial.com Indice Prélogo de Marcos de Quinto ... B Agradecimentos 19 Introduccion . 23 PRIMERA PARTE. NO BASTA CON TENER BUENAS INTENCIONES .. 27 Por qué algunas iniciativas sociales de marketing y corporativas fracasan y otras prosperan . 1. Qué es lo bueno? 2. ¢Cuales son las tendencias actuales? . 3. Instauracién de una norma social corporativa para hacer el bien ... 4. {Cuales son los principales retos para las buenas acciones? Seis iniciativas sociales para triunfar haciendo el bien 1. Coca-Cola Espaiia: la responsabilidad total .. 2. Starbucks . - 3. Target Corporation ... 4, Johnson & Johnson 5, Enresumen ..SEGUNDA PARTE. ENICIATIVAS DE MARKETING: AUMENTO DE LAS VENTAS Y EL COMPROMISO DE LOS CLIENTES some Promocién de acciones de indole social. Como persuadir a los clientes para que se unan a nuestra campafia por una buena causa .. 1. Escuela social Ana Bella de DASOHE el empoderamiento de la mujer .. 2, Chipotle Mexican Gri de marca q 3. PetSmart: generando trafico de clientes y fidelidad 97 4. First Response y March of Dimes: creando una preferencia de marca en mercados ObjetiVO ...cae:seseese 99 5. Macy’s y Reading Is Fundamental: favoreciendo las ventas .... 6. El evento «Sé el héroe de los bebés por un dia» de Farmers Insurance: reforzando las relaciones ... es 7. Food Network y Share Our Strength: aprovechando los medios de comunicacin .. 8. Pearson y Jumpstart: fortaleciendo la i ‘megen corporativa 9. Marks & Spencer: : reforzando el posicionamiento bteniendo vz valor de la colaboracion con asociaciones sin nimo de lucro .. sevens 112 10. Yogur Yoplait de General Mills: creando valor de. marea, fidelidad y pasion .... 2. 117 11. LensCrafiers: creando un punto de Giferenciacion ..... 120 12. Posibles inconvenientes de las promociones de iniciativas sociales ....... J 13. {Cuando se deberia llevar a cabo la promocién de una iniciativa social . 14,Danone Nations Cup . 15,Desarrollar un plan de campafia para la promocidn de una causa social 16.En resumen ..... Marketing con causa. Como contribuir a las causas sociales a partir de la venta de productos y las acciones de consumo .. 133 1, Formatos tipicos de las ofertas de marketing con causa 134 2. Beneficios potenciales para las empresas 136 3. Unilever: siempre pensando en femenino 139 4, TOMS: creando la identidad de marca positiva .......... 140 5. Sainsbury’s y Comic Relief: captando clientes ............. 142 La cruzada contra el cancer de mama de Avon: creando valor de marca a la vez que se recaudan fondos para una causa social .. El Pedigree Adoption Dive! lesetido a-los tichos de mercado .... Be ™ 8. Procter & Gamble y UNICEF «I pacniete aumentando las ventas de productos 148 9. General Mills Box Tops for Educatios asociaciones corporativas . . 151 10. Las claves del éxito .. - 154 11.E! evento Share the Love de Subaru: analizando y mejorando afio a alto .. 12, TELUS: meximizando al impacto localizando las donaciones 13.Kraft Foods Huddle to Fight Hunger: aprovechando las redes sociales ...... seraneseamrenres HOA 14,Posibles inconvenientes ‘del marketing con causa 165 15, ,Cudndo se deberia optar por una iniciativa de marketing sd a 144 Pol .. 146 . 154 158 con causa? 166 16.En resumen .. 168 5] Marketing social corporativo. Apoyo en campafias de cambio de comportamiento . 171 1. Campaiias tipicas de marketing social memporative . 172 2. Beneficios potenciales para la empresa ... wee ITT 3. Mango: un comportamiento ético a la par que sostenible 178 182 185 4. Unilever, apoyando la autoestima femenina 5. Ecoendesa, la energia solidaria .... 6. Subway y Healthy Fastfood Options: reforzando el posicionamiento de marca ... eb 7. Levi’s Care Tag for the Planet: creando preferencia por la marca .... 8. Best Buy y «e-cycle 9, Energizer y «Change Your Clock. Césiins Your Battery»: aumentando las ventas .. 195 10. Allstate y «Teen Driver Pledge» rentabilidad . .. 196 11. Clorox y los CEE dicen «Dale un susto a la gripe captando socios entusiastas y creibles . .. 197Filantropia corporativa, Realizacién de una aport directa a una causa social 12.Miron Construction y Cool Choices: generando un impacto real en el cambio social ... 13.Posibles inconvenientes de este tipo de campaiias 14,Las claves para cl éxito 15. V/Line Life Training en Australia .. 16, Lowe's y Water-Use-It- Wisely 17.La campajia «Keep It Clean» de UK Anglian Water 18. Desarrollo de un plan para una campaita de marketing social corporativo 19.En resumen TERCERA PARTE. INICLATIVAS CORPORATIVAS: COMO EXPRESAR Y FOMENTAR LOS YALORES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA ....... 217 1. Programas tipicos . - Beneficios potenciales - Danone: apoyando la erradicacin del hambre a través de los Bancos de Alimentos .. 4. Pepsi Refresh: generando reconocimiento de marca en la comunidad y atrayendo la atencién nacional ......... 5. El programa Samuel Adams Brewing The American Dream de Boston Beer Company: fortaleciendo el sector de la compaiiia .. Ss 6. EI programa Our World, Our Family de Western Union: generando impacto en cuestiones sociales de las comunidades locales .... voces 231 7. La iniciativa contra el tracoma de Pfizer: donacién en OSPECIC saan 8. Posibles inconvenientes . 9. Las claves para el éxito 10. ConAgra Foods: creando un modelo légico de filantropia corporativa ier ss 11. Cuando Ievar a cabo una iniciativa filantropica? ...... 239 12.En resumen .. 2 wn - 228 Voluntariado en la comunidad. Los empleados donan su tiempo y su talento 1. Programas tipicos 2. Beneficios potenciales . 3. Programa de voluntariado social interno «Huellas» de Danone ... sents 248 4, Voluntarios Telefonica: el voluntariado corporativo en una empresa global cn 5. Endesa, el apoyo para el desarrollo y la sostenibilidad de las comunidades locales chilenas 6. Sellen Construction y el hospital infantil de Seat creando relaciones auténticas. cco ~ 7. El programa Global Health Fellows de Pfizer: contribuyendo a alcanzar los objetivos de negocio ....... 259 8. On Demand Community de IBM: aumentando la satisfaccin y la motivacién de los empleados ............ 261 9. FedEx y Safe Kids Walk This Way: apoyo a otras iniciativas sociales ... 10. AT&T Wireless y la Cruz Roja y servicios 11. Posibles inconvenientes 12.Las claves para el éxito 13, Pricticas medioambientales en Patagonia 14.Cuando planteatse el voluntariado corporativo . 15.Desarrollo de programas de voluntariado en la comunidad . . 16.En resumen Q|__ Prdcticas de negocio responsables. Como cambiar Ia forma de hacer negocios para obtener resultados en la sociedad . 275 1. Practicas tipicas de negocios socialmente responsables 277 2. Beneficios potenciales para la empresa ... .-- 280 3. La Caixa, la banca social cuyo mejor activo es el apoyo a las iniciativas emprendedoras .. 4. Fundacion Telefonica y Pronifio: una iniciativa para combatir el trabajo infantil en Latinoamérica reduciendo los costes operativos ..... zapatillas para los nativos americano preferencia por la marca .... 7. Coca-Cola y el sida: mejorando el bienestar de los empleados ... : 8. Whole Food Market: creando asociaciones influyentes .. 9. Microsoft: apoyando el transporte alternativo y creando una buena relacion con los empleados S 297 10. Posibles inconvenientes .....10 11. Las claves para el €xitO a. Sagtiest 300 12. Patagonia y unas pricticas laborales justas ... . 13. ,Cudndo deberia plantearse una empresa llevar a cabo una iniciativa de practicas socialmente responsables 14. Desarrollo de la iniciativa ... 15,En resumen ... (CUARTA PARTE, OFENSIVA Y DEFENSIVA .....0..c00: 307 Ofensiva: eleccién de un problema social que resolver ...... 309 1. Las mejores practicas para elegir un problema social que solventar Ofensiva: selecci6n de una iniciativa social que respalde la causa . 1. Seleccionar las iniciativas que més nos ayuden a aleanzar nuestros objetivos y metas de negocio sel? 2. Scleccionar iniciativas que satisfagan las meneaedadies prioritarias de la causa social 3. Elegir varias iniciativas para una unica causa, afiadiendo as que faltan a las que ya se estén llevando a cabo 4, Seleccionar iniciativas que representen el maximo potencial para nuestros socios de la comunidad 5. Seleccionar iniciativas en las que tengamos experiencia 6. Seleccionar iniciativas que aprovechen los recursos de la empresa ..... 317 0 B19 11 Ofensiva: desarrollo del programa de una iniciativa social . 323 1. Crear equipos internos multifuncionales para planificar el programa 2. Incluir a los socios de la comunidad en el desarrollo del plan .. 3, Establecer objetivos claros y metas mensurables (impacto) para la empresa .. 4. Establecer objetivos claros y metas mensurables (impacto) para la causa .... 326 5, Desarrollar un plan de comunicacién 6. Identificar y planificar otros elementos estratégicos 7. Conseguir el apoyo de la alta direccién 8. Plan Unilever para una vida sostenible .... 325 12 13} 14 15 Ofensiva: evaluacion de las iniciativas . 1. Determinar el propésito de la evaluacién 2. Medir ¢ informar sobre los resultados que producen los recursos empleados .. 3. Medir y registrar los efectos para la compafiia en relacion con los objetivos y las metas planteados ....... 335 4. Medir y registrar los efectos para la causa en relacion con, 337 os objetivos y las metas planteados 5: 5, Monitorizar el estado de la cuestién social que apoya la iniciativa . 6. Asignar los recursos adecuados para medir y registrar los resultados y los efectos ... Resumen de buenas pricticas .... 7 1. Comentarios sobre las buenas practicas w. 345 Ninguna buena accién queda impune, Como abordar el escepticismo y la critica social ... Tipos de criticas . 2. Consejos de los expertos en comuni 3. En resumen ..... QUINTA PARTE. SOLO PARA ONG Y ENTIDAD! PUBLICO .. Diez recomendaciones sobre como obtener financiacién y apoyo a las iniciativas sociales ... 1. Agbar: el apoyo a la educacién infantil 2. Resumen de las recomendaciones para organizaciones que buscan apoyo corporativo Notas indice onomastico .Prélogo Reducir la verdadera RESPONSABILIDAD SOCIAL (con maytis- culas) de una empresa al mero conjunto de programas tangenciales a su objeto social que pueda tener a bien desarrollar me parece una tre- menda estupidez, porque el mayor acto de responsabilidad de una empresa es su propia existencia y su esforzada supervivencia, Efectivamente, una compafiia gestionada de manera adecuada crea tiqueza y progreso beneficiando no solo a sus accionistas sino tam- bién a sus proveedores ~a los que adquiere productos y servicios-, a sus empleados —a los que retribuye su trabajo proporcionandoles ademas desarrollo y formacién-, a sus clientes —aportandoles el valor de su producto— y a la sociedad en general, a la cual le cede una parte relevante del beneficio obtenido a través de los impuestos que paga y que son gestionados (con mayor o menor acierto) por el gobierno que la ciudadania misma se haya dado. Sin embargo, todavia existe gente que piensa que las empresas son intrinsecamente malvadas y que (por el mero hecho de ser empresas) portan una especie de pecado original que debe ser expiado a través de ofrendas en forma de programas de responsabilidad social corporativa (RSC). Y, lo que es peor: esta creencia se ha extendido también a algu- nos empresarios que, presos del llamado sindrome de Estocolmo, han llegado a entender la RSC como la obligacién de compensar de algan14 modo a la sociedad por dejarles operar sus negocios como si ello fuera motivo de penitencia, Estas concepciones solo han conducido a devaluar los esfuerzos que las empresas desarrollan para contribuir «a mas», a hacer un mundo mejor. Porque, lejos de que los programas que promueyen sean valorados 0 agradecidos, se convierten en motivo de sospecha. Aqui lo que cabe preguntarse es {por qué sera que lo que sale de una empre- sa suele ser sospechoso de oculto interés, en tanto aquello que viene de una ONG, por poner un ejemplo extremo, irradia presuncién de virtud? Chocante. Por fortuna, el tiempo esta poniendo las cosas en su sitio. En efecto, nuestra sociedad cada dia muestra mayor madurez y ya no se deja engafiar por empresas que pudieran intentar cubrir con filantropia Sus tropelias, ni tampoco se deja engafiar por la auto-otorgada capa- cidad certificadora de «responsabilidades corporativas» de algunas ONG, Los programas de RSC no pueden usarse como cortina amable con 1a que ocultar la laxitud en el cumplimiento de algunas obligaciones fundamentales de la empresa. No se puede tapar con caridades la falta de caridad interna: la injusticia, la discriminacién, el acoso, el fraude a la Seguridad Social 0 el incumplimiento de las obligaciones medioambientales 0 tributarias. Porque no es més piadoso ni solida- rio el que deja un billete de 50 euros todos los domingos en el cepi- llo de la iglesia si luego resulta que miente por mucha mayor cuantia en su declaracién de la renta, o factura en Negro 0 tiene sin dar de alta a su servicio doméstico. Lo mismo sucede con las empresas; perso- nalmente creo que la sociedad debiera dejarse impresionar menos por los programas de RSC que dejan las empresas en el cepillo e inte- resarse mas por la integridad en su gestién, que es lo importante y por lo que, a fin de cuentas, una empresa debiera ser valorada. Coca-Cola inicié sus operaciones en Espafia alla por 1953. Desde entonces lleva batiéndose el cobre en un mercado no regulado, alta- mente competitivo, en el que el éxito lo otorga el consumidor y no el regulador a través del BOE. En aquellos afios las cosas no eran tan faciles como hoy: el térmi- no RSC no existia y muchas compajifas, que hoy sacan pecho con sus programas, estaban por aquel entonces desaparecidas cuando se tocaba a sus puertas para solicitarles unas pocas pesetas para una fiesta patronal o una carrera de sacos. Entre tanto monopolio y tanto cartel, en un entorno dickensiano en el que abundaban mas Mr. Scrooge que Madres Teresas, apenas los embotelladores de Coca- Cola y El Corte Inglés daban su ayuda a una sociedad doliente aun de las heridas tragicas de la guerra. La apertura de nuestra economia ha sido un fenédmeno relativamen- te reciente y la instauracién de la competencia en sectores en los que histéricamente no se daba ha acelerado la caida del caballo de muchos san Pablos, trayendo una nueva conciencia empresarial en la que el ciudadano es el jefe, como diria Juan Roig. Nuestra memoria colectiva ain recuerda que no hace tanto uno de nuestros banqueros rompié con su «Supercuenta», lo que a muchos se nos antojaban unas relaciones atipicamente cordiales, incluso coluso- rias, entre los propios bancos. Y, claro esta, dicha cordialidad no les hacia especialmente ejemplares en «responsabilidad corporativay pues juntarse entre competidores para acordar los tipos de interés con los que cargan a los ciudadanos no cabe de ser tildado de muy social. Pero, como decia, el tiempo pasa y las cosas se asientan de una forma més légica y mas natural. Yo dirijo una empresa y me siento orgulloso de hacerlo. Y como empresario, a la vez que ciudadano, reivindico sin complejo alguno que mis intenciones respecto a nuestra sociedad en particular y al pla- neta en general son tan altruistas y legitimas como las de la ONG mas comprometida. Y, por supuesto, mas auténticas que las de muchos, que solo ejercen la solidaridad con el dinero ajeno. Creo muy firmemente que el fin ultimo de la empresa es hacer un mundo mejor, y que el beneficio solo es el medio. Por tanto, recha- zo que cl beneficio sea el fin ultimo y que hacer un mundo mejor sea el medio.16 Desde esta perspectiva, por tanto, la RSC no creo que deba ser entendida como un peaje para poder triunfar en los negocios sino, mas bien, como un fin Ultimo en si mismo. La gente quiere hacer algo importante, dejar un legado, sentirse orgulloso de lo que hace cuando acude cada mafiana al trabajo. Lo bueno funciona detalla las diversas formas en que la RSC se materializa en las empresas hoy en dia, aportando ejemplos y haciendo que su lectura sea imprescindible para aquellos que quie- ran familiarizarse con lo ultimo en este campo. Por mi parte, quiero destacar la necesidad de ser muy escrupulosos en los medios yen los fines para que el marketing con causa no sea tachado de oportu- nista. ya que hay quienes pretenden mas aprovecharse de una causa para ayudar a una empresa que aprovecharse de la empresa para ayudar a una causa Hace ya una década, en concreto en el afio 2002, publiqué un arti- culo en el diario Cinco Dias titulado «Voluntariado corporativo», cuando atin este término no habia sido inventado por nadie, En él hablaba del valor de poner a disposicién de un proyecto las capaci- dades y el talento de una empresa. Entonces comentaba el programa «Juntos por Africa» que desarrollamos con Intermén Oxfam, Médi- cos sin Fronteras y Cruz Roja. Estas organizaciones se habian aproxi- mado a nosotros solicitandonos fondos para determinados proyectos que estaban desarrollando en Africa. Nuestra filosofia fue: no mires muestra cartera, podemos aportarte mas si miras nuestras ideas. Efectivamente, nos implicamos en su proyecto y propusimos utilizar nuestras capacidades. En primer lugar, nuestra creatividad: ideamos recoger por toda Espaiia las pesctas sueltas que quedarian en los bol- sillos de los espafioles una vez se hiciera efectiva la transicion al curo, la nueva moneda. En segundo lugar, pusimos a disposicién del proyecto nuestra capacidad de llegar al rincén mas recondito de nuestra geografia a través de nuestra red de distribucién. Dicho y hecho: colocamos unas huchas especialmente disefiadas para este Proyecto en todos los bares de Espafia. El resultado fue espectacular y estas tres ONG recaudaron muchisimo més dinero del que hubieran podido imaginar. | Me parece indudable que toda empresa es un agente de cambio y, aquellas que tienen marcas mas fuertes y mayor poder de llegada en la sociedad, atin mas. Y eso, en si mismo, es una gran responsa- bilidad. En Coca-Cola nos sentimos orgullosos de lo hecho hasta ahora pero, sobre todo, nos sentimos orgullosos de lo que nos queda por hacer y, por supuesto, haremos. Marcos de Quinto Presidente de Coca-Cola para Espafia y PortugalAgradecimientos Los autores desean expresar su mas profundo agradecimiento a las siguientes personas y empresas por haber compartido sus historias y perspectivas sobre iniciativas sociales de marketing y corporativas y, en muchos casos, por dedicar su tiempo y esfuerzo a realizar encuestas, consultar a otros colegas y socios con experiencia en estas iniciativas € investigar archivos histéricos. Muchas gracias. Agbar: Lluc Pejé e Ignasi Fainé Allstate: Kate Hollcraft, Emily Pukala Avon Products: Susan Amot-Heaney Best Buy: Kelly Groehler Boston Beer Company: Michelle Sullivan CaixaBank: Olga Durich, Montse Cabau y Sandra Gonzalez Cause Consulting: Mark Feldman y Risa Sherman Chipotle Mexican Grill: Chris Arnold Church & Dwight Co.: Stacey Feldman, Clorox: David Kellis Coca-Cola: April Jordan Coca-Cola Espafia: Marcos de Quinto, Carlos Chaguaceda y Jose Luis Ramos Comic Relief: Anne-Cecile Berthier Corporate Culture: John Drummond y Dave Thomas Cone Communications: Craig Bida, Whitney Dailey, Alison DaSilva y Sarah Kerkian20 ConAgra Foods: Kori Reed Danone: Alvaro Bordas Do Good, Make Money: Laura Probst Edelman: Carol Cone, Amy Kalfus y Ann Clark Energizer: Harriet Blickenstaff Endesa: Hernan Cortés Soria, Angel Fraile Coracho y Magda- lena Zamorano Alvarez Farmer’s Insurance: Charles Browning, Roger Daniel, Doris Dunn y Josh Krupp FedEx: Julia Chicoski y Philip Blackett Food Network: Katie Ilch, Kirstin Knezevich, Leah Lesko y Trika Slavin General Mills: Berit Morse y Zack Ruderman IBM: Stanley Litow Johnson & Johnson: Andrea Higham Kraft Foods: Stephen Chriss Levi’s: Sarah Young y Sarah Anderson Macmillan Cancer Support: Katya Borowski y Francesca Insole Macy's: Holly Thomas Mango: Xavier Carbonell March of Dimes: Chad Royal-Pascoe Marks & Spencer: Richard Gillies Mars Petcare US: Lisa Campbell y Melissa Martellotti Miron Construction: Kristen Naimoli MSLGROUP Americas: Anne Erhard Monterey Bay Aquarium: Ken Peterson Nike: Jill Zanger y Tessa Sayers OneSight: Greg Hare Park and Company: Park Howell y Holly Lim Patagonia: Mark Shimahara y Bill Klyn Pearson Foundation: Mark Nieker Pepsico: Andrea Canabal y Ana Marfa Irazabal PetSmart Charities: Susana Della Maddalena Pfizer: Ray Kerins, Jennifer Kokell y Peter Zhang Phillips Wyatt Knowlton: Lisa Wyatt Knowlton Procter & Gamble: Caroline Bozonet, Nada Dugas y July Ung Recharge: Doug Bamford Said Business School, University of Oxford: Linda Scott Supermercados Sainsbury’s: Jat Sahota Seattle Children’s Hospital: Laura Tufts Sellen Construction: Todd Lee y Dave Scalzo : Share Our Strength: Theresa Burton, Christy Felling y Catherine Puzo Starbucks: Ben Packard y Anna Kakos Subaru of America: Brian Johnson. Subway: Cindy Carrasquilla y Les Winograd Target: Sarah Bakken, Liz Brennhofer y Laysha Ward Telefonica, Fundacién: Javier Nadal Arifio, Jose de la Pefia Aznar y Elena Valderrabano Vazquez TELUS: Jill Schnarr y Trisha Tambellini TOMS Shoes: Allie Dominguez U.S. Fish & Wildlife: Joe Starinchak UNICEF: Laura De Santis Unilever: Igone Bartomeu y Anna Montanya ‘V/Line: Linda Brennan ‘Western Union: Talya Bosch Whole Foods: Ashley Hawkins y Carrie Brownstein 21Introduccién El compromiso con hacer lo bueno o lo mejor no es una garantia de éxito en el mercado, pero en los tiltimos 30 afios numerosas empre- sas han demostrado que pueden construir un mundo mejor y ganar dinero al mismo tiempo. La experiencia también demuestra que para disefiar iniciativas sociales de marketing y corporativas de éxito hace falta inteligencia, compromiso y delicadeza. Trabajemos para uno de los gigantes de Fortune 500 0 para una emptesa de nueva creacidn, conseguir beneficios financieros y divi- dendos sociales es un dificil acto de equilibrio. Para muchos direc- tivos, este equilibrio ha demostrado ser uno de los elementos mas gratificantes de su vida profesional. Si estas leyendo esta introduccién es muy probable que trabajes en el departamento de comunicaci6n corporativa, asuntos publicos, rela- ciones con la comunidad o publicas, proteccién medioambiental, responsabilidad corporativa o ciudadania corporativa de una empre- sa. O quiza seas director de marketing 0 de producto y tengas respon- sabilidad sobre la filantropia corporativa, o dirijas una fundacién. También es muy probable que trabajes en una agencia de relaciones publicas, marketing 0 asuntos piblicos y que tus clientes busquen tu 2324 asesoramiento en materia de iniciativas sociales de marketing y cor- Porativas. O puede que seas el fandador de un nuevo negocio o el director general de una gran y compleja empresa. Si tienes algo en comin con el resto Personas que ocupan estos roles, también es muy probable que te sientas desafiado y presiona- do por las exigencias y expectativas que se han generado en torno a todas estas funciones, al igual que por las expectativas en tomo a la responsabilidad social corporativa. Quizé estés decidiendo qué temas y causas sociales financiar (y cudles no). Quiza estés examinando a posibles socios y definiendo la forma de tu relacién financiera, organizativa y contractual con ellos, Puede que estés muy ocupado vendiendo tus ideas dentro de tu empresa, fijando unas expectativas de resultados atractivas y realistas a la vez, y consiguiendo apoyo interdepartamental para dar vida a los Programas. O quiza te estés enfrentando actualmente a Preguntas sobre lo que ha ocurrido con todo el dinero y los recursos que se han invertido en programas el afio pasado. Sialguno de estos retos te resulta familiar, este libro es para ti. Decenas de colegas de empresas de todo el mundo como Allstate, Johnson & Johnson, Levi Strauss & Co., Marks & Spencer, Patagonia, PepsiCo, Starbucks, Subaru, TELUS y TOMS han dedicado su tiempo a com- partir sus historias y recomendaciones sobre formas de beneficiar al maximo a tu empresa y 4. una causa social al mismo tiempo. Afios de experiencia y meses de investigacién han reforzado nuestra creencia de que triunfar haciéndolo bien es mas que una bonita frase. Las empresas que son rigurosas en la creacion de sus iniciativas sociales de marketing y corporativas contribuyen a crear un mundo mejor y mejo- Tan sus resultados, Si bien este libro ha sido escrito Principalmente para aquellos que tra- bajan en nombre de empresas lucrativas, también puede resultar atil a trabajadores de ONG y entidades publicas que busquen financiacién Corporativa y socios para llevar a cabo sus misiones, Constituye una oportunidad tinica de penetrar en los deseos y las necesidades de las empresas, y de prepararse para decidir a cuales te quieres dirigir y cémo hacerlo. El ultimo capitulo, escrito para ti, ofrece recomenda- ciones que incrementaran tus posibilidades de forjar alianzas inter- sectoriales de éxito. Con este libro aspiramos a preparar mejor a los directivos y los traba- jadores de las empresas para que elijan las iniciativas mis apropiadas, con mayor potencial, y a los mejores socios. Queremos ayudarte a generar entusiasmo interno por tus propuestas (¢ inspirarte para que desarrolles programas que merezcan ser estudiados como ejemplos en el futuro. Y, quiza lo mas importante, esperamos que este libro aumente tus oportunidades de generar titulares increiblemente buenos para tu empresa y para tu causa. 25Primera parte No basta con tener buenas intencionesPor qué algunas iniciativas sociales de marketing y corporativas fracasan y otras prosperan «Cuando salgamos de esta niebla, la idea de que las empresas tienen que apoyar alguna buena causa, responsabilizarse de algo més que de ganar dinero, va a tener un profundo calado»!. Jeffrey Immeli, presidente y consejero delegado de General Electric En el articulo «The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits» [La responsabilidad social de la empresa aumenta sus beneficios], publicado en 1970 y citado en numerosas ocasiones, el economista Milton Friedman defendia que los lideres empresariales «no tenian mayor responsabilidad que maximizar el beneficio para los accionistas». Cuatro décadas mas tarde, las declaraciones publicas de lideres como Jeffey Immelt, consejero delegado de General Electric, que acabamos de citar, y las encuestas a los ciudadanos indican que la tesis de Friedman se aleja mucho de la vision de la mayoria. Un estudio realizado en 2011 por Cone Communications a consumidores de diez paises revelé que solo el 6% de ellos estaban de acuerdo con la filosofia de que el papel de las empresas en la sociedad «se limita a fabricar dinero»> (ver el cuadro 1.1). Michael E. Porter y Mark R. Kramer, profesores de Harvard, han defendido que las empresas deben adoptar una mentalidad basada en un valor compartido que busque y aproveche las oportunidades de negocio para generar «valor econdmico de una forma que cree a la vez valor para la sociedad atendiendo a sus necesidades y desafios»4. 2930 Cuadro 1.1 Porcentaje de consumidores que considera que las empresas tienen responsabilidades sociales que van mas alla de generar beneficios Papel de la 6% empresa en Ganar dinero solamente la sociedad: 13% Pesempenar un papel °° timitado en la sociedad ais 20% Apoyar cuestiones importantes con donaciones y tiempo (Cambiar la forma de funcionar para estar en linea con las necesidades sociales y medioambientales importantes 30% Apoyar cuestiones importantes con donaciones, tiempo y buscando el cambio Fuente: estudio global de oportunidad en RC Rane lie i en RC Cone/Echol realizado en diez Porter y Kramer critican ademas que la mayoria de empresas estén «arraigadas en una concepcién de la responsabilidad social donde las Cuestiones sociales se encuentran en la periferia, no en el micleo»’. No hace falta ser seguidor de Friedman, Porter 0 Kramer para estar de acuerdo en que algunas actividades llevadas a cabo en los ulti- mos afios en nombre de la responsabilidad social han sido inco- Trectamente concebidas y no han conseguido producir beneficios para las empresas © las causas involucradas. La conceptualizacién, Ia ereacién, la ejecucién y la evaluacién de iniciativas corporativas de marketing y sociales no es una tarea facil. Este libro pretende ser una guia de gestién practica para directivos que se enfrentan a la tarea de asignar unos escasos recursos al discfio estratégico de politicas y programas que hagan un bien a sus empresas y a sus comunidades. Di tinguiremos seis tipos principales de iniciativas corporativas sociales de marketing y aportaremos las perspectivas de profesiona- les del campo acerca de las fortalezas y debilidades de cada una en términos de los beneficios para la causa y los beneficios para la empresa. Hemos dividido estas iniciativas en dos grupos: las inicia- tivas orientadas al marketing (promociones de causas sociales, mar- keting con causa y marketing social corporativo) y las iniciativas que expresan y fomentan de forma mas general los valores y obje- tivos corporativos (filantropia corporativa, voluntariado de los empleados y practicas de negocio socialmente responsables). Para que el lector se familiarice con la diversidad de opciones, el capitu- lo 2 ofrece una visién general de los seis tipos de iniciativas, que se abordan en detalle en sus correspondientes capitulos (nétese que en la practica muchos programas son combinaciones hibridas de diver- sas iniciativas.) A continuacién guiaremos al lector a través de una serie de buenas practicas recomendadas para que elija una iniciativa social para su compaiiia, seleccione una en la que pueda aportar el mayor benefi- cio social, desarrolle ¢ implante un programa de éxito para lograrlo, y evaltie sus resultados. Este primer capitulo sienta las bases del resto del libro establecien- do un lenguaje comin para todos los capitulos. En él destacamos las tendencias y las estadisticas que muestran que las companias cada vez prestan mas atencién a la responsabilidad social, describimos los diferentes factores que, segiin los expertos, propulsan estas ten- dencias y concluimos con los desafios y las criticas a los que se enfrentan en la actualidad las empresas que quieren hacer e] mayor bien posible. 1. gQué es lo bueno? Un vistazo rapido a la pagina web de Fortune 500 revela que el con- cepto genérico del bien recibe numerosos nombres, tales como respon- sabilidad social corporativa (RSC), ciudadania corporativa, filantropia corporativa, donaciones corporativas, participacion empresarial en la comunidad, relaciones con la comunidad, asuntos de la comunidad, desarrollo de la comunidad, responsabilidad corporativa, ciudadania global y marketing social corporativo. 31x2 | A efectos de este debate y su aplicacién a las mejores practicas, pre- ferimos utilizar el término responsabilidad social corporativa y ofre- cemos la siguiente definicién: «La responsabilidad social corporativa es un compromiso por mejorar el bienestar de la comunidad a través de unas practicas de negocio discrecionales y la contribucion de recursos de la empresa». Esta definicién hace referencia especificamente a las actividades de negocio discrecionales frente a aquellas practicas que son requeri- das por la ley o que tienen una naturaleza mds moral 0 ética y que quiza, por tanto, sean esperadas. Nos referimos al compromiso voluntario que realiza una empresa de elegir e implantar estas prac- ticas y realizar estas contribuciones. Para que una empresa pueda describirse como socialmente responsable debera demostrar que ha adquirido este compromiso, que IHevara a cabo mediante la adop- cion de nuevas practicas y/o contribuciones, ya sean monetarias o no. Y, cuando hablamos del bienestar de la comunidad, incluimos tanto los aspectos humanos como medioambientales dercormunida des que abarcan desde Io local hasta lo global, definidas por su geo- grafia, su demografia, sus problemas. i ' , SUS aspiraciones otros factores, i ‘eet Empleamos la denominaci6n iniciativas sociales de marketing y corporativas para describir las principales campafias Ilevadas a cabo por las empresas en nombre de la RSC iguis : y les otorgamos la s definicién: : i «Las iniciativas sociales de marketing y corporativas son las Prineipales actividades que lleva a cabo tina compaia para apo. yar las causas sociales, fortalecer su negocio y cumplir sus com- Promisos de responsabilidad social corporativa», Las causas més apoyadas mediante estas iniciativas son aquellas que contribuyen a la salud de la comunidad (por ejemplo, la prevencién del sida, la deteccién temprana del cancer de mama o las vacunacio- nes); la seguridad (programas especificos para conductores, preven- cion de la delincuencia, uso del cinturén de seguridad); la educatiéit (alfabetizacién, ordenadores para colegios, educacién especial); el empleo (capacitacién laboral, practicas de contratacién, localizacion de fabricas); el medio ambiente (por ejemplo, reciclaje, eliminacion del uso de productos quimicos perjudiciales, reduccion de embalaje); el desarrollo econémico de la comunidad (préstamos para viviendas aun tipo de interés reducido, mentoring de emprendedores); y otras necesidades y deseos humanos basicos (por ejemplo, hambre, indi- gentes, proteccién de los derechos de los animales, derecho al voto, no discriminacién). El apoyo de las compafifas puede adoptar numerosas formas, como aportaciones en efectivo, subvenciones, patrocinios promocionales, conocimientos técnicos, contribuciones en especie (por ejemplo, donaciones de productos -como equipos informaticos—, y de servi- cios —impresion, por ejemplo-), apoyo a los medios de comunica- cién, de pago o gratuitos, empleados voluntarios y acceso a los canales de distribucién. Las aportaciones en efectivo pueden reali- zarse de forma directa por la compaiiia o indirectamente a través de una fundacién creada por esta. Las compafiias pueden patrocinar este tipo de proyectos por su cuenta (por ejemplo, la iniciativa Loads of Hope del detergente Tide envia lavadoras méviles a zonas afectadas por desastres) 0 en cola- boracién con otras empresas (Food Network y Share Our Strength colaboran haciendo anuncios de servicios pablicos, por ejemplo). Estas iniciativas pueden ser desarrolladas y gestionadas por un departamento de la empresa 0 por un equipo que represente a varias unidades de negocio. 2. zCudales son las tendencias actuales? En la ultima década, hay signos de un incremento de las donaciones corporativas y la inversién en el patrocinio de causas sociales y se observa una tendencia en las empresas a comunicar un mayor ntimero de iniciativas de responsabilidad social y a actuar segun una norma social corporativa que establece que es necesario hacer el bien, asi como una transicién de la donacién como obligacién a la donacién como estrategia.34 2.1. Mayor inversién A pesar de la recesion, en 2010 en Estados Unidos las donaciones en efectivo y en especie crecieron un 10,6% hasta alcanzar los 15.290 millones de dolares (incluidos 4.700 millones en subvenciones y regalos realizados por las fundaciones empresariales), segun l Estudio Giving USA 20116. Dos tercios de lag empresas stan haber incrementado sus contribuciones de 2009 a 2010, de acuerdo con el informe anual del Committee Encouraging Corporate Philan- thropy (Comité para fomentar la filantropia corporativa)’. : «Con una tasa de crecimiento del 6,7%, el patrocinio corporativo de causas sociales fue el Ssegmento de patrocinio que crecié a mayor velocidad en 2010, segin el andlisis del IEG Sponsorshi Report dn forme de patrocinio de IEG)8. En 2011, IEG esti imo s el patrocinio corporativo de causas sociales aumentd un modes 3,7% hasta alcanzar 1.680 millones de délares»9. Mayor nimero de acciones. Las acciones de RSC estan presentes en Practicamente todas las grandes compatijas y estan creciendo con rapidez en todo cl mundo!®. De acuerdo con la empresa de servicios profesionales KPMG y su estudio realizado en 2011, el 95% de la: empresas de la lista Fortune Global 250 llevaba a cabo actividedes de responsabilidad corporatival!. Es mas del doble del resultado que arrojé KPMG en 200212. «Casi la mitad de las empresas del G250 afirma haber obtenido beneficios financieros de las iniciativas di RSC», segin el informe de KPMG13 — 3. Instauracién di i . € una norma social cor; i para hacer el bien _ En los informes sobre las acciones de RSC de las empresas se repi- ten los mensajes de los directivos que indican que el compromiso oy este tipo de iniciativas se ha introducido en el didlozo co ay como una obligacién, tal como muestran los siguientes qeplan i‘ © Ken Powell, presidente Y consejero delegado de General Mills: «nuestro objetivo es sobresalir como una de Jas empresas de ali- mentos de consumo con mayor responsabilidad social del mundo. Nos esforzamos cada dia por ganarnos la confianza de los consu- midores, empezando por la seguridad de nuestros productos. Ser un ciudadano corporativo responsable es fundamental para con- servar dicha confianza»!+ e Samuel J. Palmisano, presidente y consejero delegado de IBM: «hacer frente a los problemas que asaltan al mundo hoy en dia —desde el agua potable, la atencién sanitaria, la energia limpia y la mejora de los colegios, hasta la construccion de ciudades sosteni- bles y una fuerza laboral y una ciudadania que toman el poder— no es una eleccién entre una estrategia de negocio y una estrategia ciudadana. Mas bien es la fusion de las dos»!>. © Mark Parker, presidente y consejero delegado de Nike: «es hora de que el mundo cambie. Todas las empresas sufren directamente el impacto de la reduccién de los recursos naturales, el aumento de la poblacién y las consecuencias del cambio climatico. Y lo que ahora se puede considerar un efecto muy sutil se va a agravar en los préximos cinco 0 diez afios. Ahora es cuando las empresas tienen una necesidad mas imperiosa de innovar, no solo para generar mas oportunidades de crecimiento, sino por el bien de la humanidad»!¢, « John B. Replogle, presidente y consejero delegado de Seventh Generation: «queremos convertimos en la marca que més con- fianza genere del planeta. Queremos llegar a mds consumidores, asociarnos con minoristas afines y colaborar con proveedores res- ponsables mientras duplicamos nuestro negocio cn los proximos cinco afios. Aseguraremos nuestro crecimiento invirtiendo en la comunidad Seventh Generation y en nuestra marca, y descubriendo emocionantes e innovadoras formas de satisfacer las necesidades de los consumidores de forma mas sostenible»!7. « Howard Schultz, presidente y consejero delegado de Starbucks: «hoy en dia las personas esperan mas que nunca que la comunidad empresarial les ayude a solucionar muchos de los graves proble- mas a los que se enfrenta el mundo. En Starbucks somos conscien- tes de esta responsabilidad y una vez mas vamos a establecer un nuevo patron de responsabilidad corporativa»!8, 3536 3.1. De la obligaci6n a la estrategia En un articulo de referencia publicado en Harvard Business Review, Craig Smith identificé la nueva filantropia corporativa, que deseribi6 como una nueva tendencia a adquirir compromisos a largo plazo con cuestiones e iniciativas sociales especificas, aportar sila mas que contribuciones en efectivo, suministrar fondos de las tinidadles de negocio y establecer presupuestos para filantropia, y formar alianzas estratégicas a la vez que se persiguen los objetivos de negocio. Smith identificé un hito que contribuy6 a esta evolucién: la senten- cia del Tribunal Supremo de Estados Unidos que en los afios cin- cuenta eliminaba las restricciones legales y los codigos no eactitos que hasta entonces restringian, o por lo menos limitaban, las contri- buciones corporativas y la participacién en asuntos sociales. Como consecuencia, cn los afios sesenta la mayoria de empresas estado- unidenses se vio impelida a demostrar su responsabilidad social cred fundaciones y programas de donaciones!9. , Otro hito que Smith citaba fue el vertido de petréleo del Exxon Valdez de 1989, que puso seriamente en cuestion la filantropia de los afios setenta y ochenta, periodo en que las compafiias tendieron a apoyar diversas cuestiones sociales que poco tenian que ver con su linea de negocio y a poner la gestién de sus donaciones en manos a fundaciones independientes. Cuando Exxon necesité acceder a los expertos medioambientales para que le prestaran su experiencia apoyo, al no mantener vinculos previos con ellos, la gestion a Hev6 a cabo la fundacién»?®. Un iltimo hito identificado por Smith fue la aparici ion y la visibilidad de modelos en los afios noventa, como el utilizado por AT&T, que fue «disefiado para reformar tanto la compaiiia como la sociedady2!, Hess, Rogovsky y Dunfee sugieren que otro motor de este cambio es el nuevo factor moral del mercado, que esta dando lugar a un aumento de la importancia que consumidores, inversores y emplea- dos otorgan a la moralidad en sus elecciones, Los autores aluden a varios casos de moralidad en el mercado como, por ejemplo, «inver- sores que cligen fondos con Tesponsabilidad social, consumidotes que boicotean a Shell Oil por su decisién de hundir la plataforma petrolifera de Brent Spar y empleados que desean trabajar en empre- sas socialmente responsables»»22 En el siguiente apartado comparamos el enfoque tradicional de la filantropia corporativa con el enfoque estratégico en relacién con la elecci6n, el desarrollo, la implantacién y la evaluacién de inicia- tivas sociales de marketing y corporativas. 3.2. El enfoque tradicional: cumplir una obligacién Antes de la década de los noventa, se decidia qué cuestiones socia- les se apoyaban en funci6n de la presion que sentia por hacer el bien para dar una buena imagen. Era muy comin que las empresas des- tinaran un presupuesto anual para donaciones, a veces vinculado a los ingresos 0 las ganancias antes de impuestos. Los fondos se dis- tribuian al mayor numero de organizaciones posible, lo que refleja- ba la creencia de que esto satisfaria al mayor numero de grupos de consumidores y daria una mayor visibilidad a las iniciativas filan- trépicas, Los compromisos solian ser a corto plazo, lo que permitia a la organizacion expandir su riqueza a través de diferentes organi- zaciones y ambitos a lo largo de los afios. En vista de la situacién actual, resulta curioso observar que se tendian a evitar las dreas que pudieran asociarse con los productos de la actividad principal de la empresa, por miedo a que esto se interpretara como la biisqueda del beneficio propio, y se evitaba acometer los problemas sociales més graves y a menudo controvertidos —como el sida—, entendiendo que estos estaban mejor en manos del gobierno y de expertos del ambi- to de las ONG. La decision de qué asunto apoyar y qué organizacién patrocinar también estaba mas condicionada por las preferencias (y deseos) de la alta direccion que por la necesidad de apoyar metas y objetivos de negocio estratégicos. A la hora de desarrollar e implantar iniciativas especificas, podria decirse que la regla de oro era hacer el bien de la forma mas senci- Ila posible, lo que derivaba en una tendencia a limitarse a extender un cheque. La mayoria se contentaba con ser un patrocinador corpo- rativo mas, ya que la visibilidad de estas iniciativas no era una meta w s38 © una preocupacion. Y, dado que ello requeriria un esfuerzo extra, apenas se hacia nada por integrar y coordinar los programas de donaciones con otras estrategias corporativas y unidades de negocio como marketing, recursos humanos y operaciones. Y, en términos de evaluacién, aparentemente no se hizo mucho (ni se exigid que se hicicra) para establecer unos resultados cuantifica- bles para el negocio o la causa social, confiando en que el bien se estaba produciendo. 3.3. EI nuevo enfoque: favorecer también los objetivos corporativos Como se ha indicado antes, Smith describié que a principios de los noventa muchas empresas adoptaron un nuevo modelo de donacio- nes corporativas, un enfoque estratégico que tuvo un impacto en las compaiiias e iniciativas elegidas para sus campafias, en la forma de disefiar e implantar sus programas y en la evaluacion de estos. Hoy en dia estas decisiones reflejan un mayor deseo por triunfar haciendo el bien. Cada yez encontramos mas compaitias que eligen varias areas de interés estratégico que encajan con los valores cor- porativos, que escogen iniciativas que favorecen sus objetivos de negocio, que seleccionan acciones relacionadas con sus productos y mercados principales, que apoyan campafias que les proporcionan oportunidades de alcanzar sus objetivos de marketing tales como una mayor cuota de mercado, una mayor penetracién o la creacién de la identidad de marca deseada-, que evalian los temas en funcién del apoyo potencial que estos les puedan brindar en épocas de crisis corporativa 0 en la elaboracién de politicas a nivel nacional, que involucran a mds de un departamento en el proceso de seleccién, constituyendo asi un pilar de apoyo para la implantacién de los progra- mnas; y que abordan las cuestiones que mas preocupan a los clientes y los empleados. La estrategia de desarrollar ¢ implantar programas en este nuevo modelo se asemeja mas a «hacer todo lo que esté en nuestra mano para alcanzar el mayor bien posible, no solo algtin bien». Ahora es mas habitual que los directivos se embarquen en compromisos a largo plazo, que ofrezcan aportaciones en especie —como, por ejem- plo, conocimientos corporativos—, apoyo tecnolégico, acceso a ser- vicios y donacién de equipos usados. Observamos mis intentos de compartir los canales de distribucion con empresas que lo necesitan, ceder a los empleados como voluntarios, integrar las cuestiones sociales en los departamentos de marketing, comunicacién corpora- tiva, recursos humanos, relaciones con la comunidad y operaciones, formar alianzas estratégicas con uno 0 mas socios externos (particu- lares, pblicos, sin animo de lucro) y ofrecer financiacion en unida- des de negocio diferentes, como la de marketing y recursos humanos. La evaluacién ha adquirido importancia y se considera critica para responder a la pregunta «gqué bien hemos hecho?». No basta con con fiar en que lo bueno se produce. Esta informacién es analizada dentro de un marco estratégico, que a continuaci6n utiliza este feedback para realizar correcciones y emitir un informe piblico creible. Como resul- tado encontramos una mayor presién en las empresas para establecer objetivos de campafia, medir los resultados que las campajfias pro- ducen en la empresa y el impacto que tienen sobre la causa social. Aunque cada vez hay una mayor presién por evaluar los resultados, los interesados atin tienen por delante el reto de establecer metodolo- gias y obtener recursos para que esto ocurra. El vertiginoso crecimiento de las comunicaciones digitales, sociales y méviles de los tiltimos cinco afios ha proporcionado nuevas herra- mientas a las empresas para involucrar a los interesados en iniciati- vas sociales corporativas. Los frecuentes cambios en las plataformas establecidas -como Facebook, Twitter y YouTube- y la aparicién de otras herramientas electronicas y moviles especializadas y de masas son un indicador de que atin estamos empezando a descubrir toda su potencialidad. Para ofrecer algunas de las mejores practicas emergen- tes hemos incluido a lo largo del libro el apartado «Lo mas destacado de las redes sociales». Ademés de generar nuevas oportunidades, el cambiante panorama digital también ha supuesto serios retos para las empresas. La descen- tralizacion de las comunicaciones amplifica y acelera enormemente el 3940 poder de las personas y los grupos para difundir la critica de las inicia- tivas corporativas y plantea nuevos retos a las empresas y sus socios. 3.4. ;Por qué hacer el bien? La mayoria de profesionales de la salud coincide en que si hacemos una actividad fisica regular tendremos mejor aspecto, nos sentire- mos mejor, rendiremos mas y viviremos mds tiempo. También son muchos los que afirman que participar en iniciativas sociales de marketing y corporativas puede tener unos beneficios similares, Mejora el aspecto de la empresa de cara a consumidores potencia- les, inversores, analistas financieros, colegas, asi como en los infor- mes financieros, en las noticias y, quiza, incluso en el congreso y los tribunales. Se dice que sienta bien a empleados, clientes actuales, accionistas y miembros del consejo. Hay una creciente evidencia de que es bueno para la marca y los resultados financieros, asi como para la comunidad, Y hay quienes afirman que las empresas con una sdlida reputacién en materia de responsabilidad social realmente viven més tiempo. Examinemos las evidencias que existen a favor de que la participa- cién en iniciativas sociales corporativas tiene un impacto en los principales factores de rendimiento para comprobar si son ciertas estas afirmaciones. Business for Social Responsibility es una ONG que ofrece informa- cién, herramientas, formacién y asesoramiento a las empresas acer- ca de la incorporaci6n de la RSC en sus operaciones y estrategias de negocio. De su investigacién y experiencia se concluye que las empresas han experimentado un incremento de sus beneficios, entre los que se encuentran los siguientes23: « Aumento de las ventas y la cuota de mercado, * Mejor posicionamiento de marca. Fortalecimiento de la imagen y la influencia corporativa. ¢ Mayor capacidad de atraer, motivar y retener a los empleados. e Menores costes operativos. e Mayor interés para inversores y analistas financieros. 3.5. Aumento de las ventas y la cuota de mercado Cone Communications leva investigando las actitudes de los consu- midores y empleados de Estados Unidos en relacién con las empresas y las causas sociales desde 1993. Quiza debido a la recesién econd- mica, los datos de la encuesta en Estados Unidos revelan que en 2011 las expectativas y las preferencias de los consumidores registraron los niveles mas altos observados por Cone hasta entonces?4: e El 94% afirmé que estaba dispuesto a cambiar de marca por una que apoyara una causa social si ambas eran equivalentes en precio y calidad, lo que supone el mayor nivel registrado nunca por Cone hasta la fecha (este porcentaje era del 66% en 1993 y del 79% dos meses despues del 11 de septiembre de 201125), ¢ E191% dijo que compraria un producto asociado a una causa social si tenia la oportunidad y el 72% afirmé que habia comprado un producto de una empresa que colaborara con una causa social el afio anterior. ¢ EL81% dijo que realizaria una donaci6n a una organizacién cari- tativa apoyada por una empresa de confianza si tenia la oportu- nidad y el 70% afirmé que ya la habia aportado durante el afio anterior. En 2011, Cone afiadié a su investigacién ciudadanos de otros nueve paises y detecté que «los consumidores de todo el mundo creen que las empresas tienen una responsabilidad explicita ala hora de ayudar a cambiar el mundo». En total, el 94% de los 10.000 ciudadanos encuestados en Canadé, Brasil, Reino Unido, Alemania. Francia, Rusia, China, India, Japén y Estados Unidos afirmé estar dispuesto a cambiar una marca por otra asociada a una buena causa?” La idea de que la implicacién de la empresa en causas sociales puede incrementar la preferencia por la marca ha sido corroborada 4]42 Por otros estudios realizados por empresas de relaciones publicas y de marcas (por ejemplo, el estudio Edelman Goodpurpose?s y el de marketing con causa de PRWeek/Barkley2%) y por investigadores del ambito académico. Bloom, Hoeffler, Keller y Basurto, por ejem- plo, afirman: «Hoy en dia los consumidores se fijan en cémo se Ileva a cabo el marketing de las marcas y, si este les da una sensacién positiva o tienen afinidad por la causa social que apoya, la marca adquiere un mayor peso para ellos que otras con programas de marketing que apoyan causas no sociales (por ejemplo, las que prefieren cl patrocinio comercial)»30, En los siguientes capitulos presentamos muchos ejemplos de pro- gramas que han aumentado las ventas y la cuota de mercado. Un programa pionero que ha servido de inspiracion a muchos otros a lo largo de los afios ha sido la campafia de restauracién de la Estatua de la Libertad Hevada a cabo por American Express a principios de los ochenta en el marco de una iniciativa de marketing con causa. En lugar de limitarse a extender un cheque para contribuir a la causa, American Express probé un nuevo enfoque: se comprometié a rea- lizar una aportacion a un fondo para restaurar la estatua cada vez que se utilizara su tarjeta de crédito y una contribucién adicional con cada nueva solicitud de una tarjeta. La campafia generé 1,7 millones de délares en fondos para Lady Liberty, un aumento del 27% del uso de su tarjeta y un incremento del 10% de solicitudes de nue- vos miembros3!, 3.6. {ejor posicionamiento de marca En su libro Brand Spirit [Espiritu de marca], Pringle y Thompson defienden apasionadamente lo mucho que puede contribuir al espiritu de la marca el vincular una empresa o una marca a una organizacion o una causa benéficas, «Los consumidores van mas alld de cuestiones practicas como el funcionamiento del producto o sus beneficios racionales, y de los aspectos emocionales y psicolégicos de la personalidad y la ima- gen de la marca. Los consumidores estan llegando a la ciispide de la piramide de necesidades de Maslow y buscan la autorrealiza- cién. Lo que buscan y les atrae ahora son las demostraciones del bien. En un sentido antropomérfico, si los consumidores ya saben cémo funciona una marca y cémo piensa y siente, la siguiente pregunta es gen qué cree?»32, Por su parte, Bloom, Hoeffler, Keller y Basurto observan lo siguiente: «Las iniciativas de marketing con un mayor contenido social tic- nen un efecto més positivo sobre las opiniones y los sentimientos sobre las marcas que iniciativas de tamafio y alcance similares pero con menor contenido social. Por este entendemos las activi- dades realizadas dentro de la iniciativa de marketing destinadas a provocar mejoras tangibles en el bienestar social. De esta forma, un programa que efectia una donacién a una organizacién ecolo- gista cada vez que realiza una venta tendra un contenido social mas elevado que uno que regala a los consumidores un juguete gratis con cada compra». Consideremos, por ejemplo, el espiritu que ha conseguido la marca Ben & Jerry’s gracias a su participacion en iniciativas sociales cor- porativas. Muchos de nosotros, cuando vemos 0 escuchamos el nombre Ben & Jerry’s pensamos en una empresa filantrépica que promueve y apoya el cambio social. Puede que conozcamos su pro- grama PartnerShops, que elimina las cuotas de franquicia a las ONG y ofrece trabajo a personas con dificultades, o puede que hayamos oido hablar de su campafia «Lick Global Warming», que ensefia a las personas como reducir sus emisiones de didxido de carbono y a defender politicas que combatan el calentamiento global, o puede que sepamos que los brownies con los que acompaiia sus helados se los compran a Greyston Bakery, una ONG que proporciona empleo y apoyo a antiguos indigentes, personas con pocos ingre- sos y desfavorecidas. El resultado es que, cuando vemos la fila de helados en el frigorifi- co de nuestro supermercado, muchos tenemos una imagen singular y un sentimiento positivo hacia la etiqueta Ben & Jerry’s. 4344 3.7. Fortalecimiento de la imagen y la influen corporativa Algunos prestigiosos articulos incluyen los estindares y la valora- cién del rendimiento en el area de la RSC, entre ellos, los siguientes: ¢ Fortune publica una lista anual de las empresas mas admiradas del mundo y la RSC es una de las ocho caracteristicas que los directi- vos y analistas financieros tienen que valorar en las empresas. Entre las primeras de la lista se encontraban Statoil (Noruega), Ferrovial (Espajia), Walt Disney (Estados Unidos), ENI (Italia) y Whole Foods Market (Estados Unidos)33, Corporate Responsibility Magazine publica una lista de los cien mejores ciudadanos corporativos, en la que reconoce la RSC de las empresas hacia cl medio ambiente y la comunidad. En 2011, los cinco mejores ciudadanos corporativos fueron Johnson Controls, Campbell Soup Company, IBM, Bristol-Myers Squibb y Mattel34, Ademas de la prensa positiva que dan articulos como estos, las «empresas que demuestran tener unas practicas que, ademas de satisfacer los requisitos normativos, van mas alla, son sometidas a un menor escrutinio por parte de los organismos gubernamentales nacionales y locales y gozan de mayor libertad»?5, segan Business for Social Responsibility. Gozar de una buena reputacién en la comunidad puede ser un activo valioso en época de crisis. Hess, Rogovsky y Dunfee describen un ejemplo drastico de esto: la experiencia de McDonald's durante los disturbios de Los Angeles de 1992: «Los esfuerzos de la compaiiia por favorecer las relaciones den- tro de la comunidad mediante las casas de Ronald McDonald y su implicaci6n en el desarrollo de oportunidades de empleo doté a la compafiia de tan buena reputaci6n, segun afirman sus direc- tivos, que los alborotadores se negaron a daar sus estableci- mientos. Mientras e] vandalismo causaba tremendos destrozos a los negocios del area, las sesenta franquicias de McDonald's salicron ilesas»36, 3.8. Mayor capacidad de atraer, motivar y retener a los empleados Las encuestas a los consumidores indican que la participacién de una compafifa en iniciativas sociales puede tener un impacto positive sobre los empleados actuales y futuros, en su calidad de ciudadanos y directivos. Segtin el estudio Cone Cause Evolution Study de 2011, el 69% de los estadounidenses indicé que el compromiso de una empresa con las iniciativas sociales y medioambientales influiria en su deseo de trabajar en ella37. Los empleados involucrados en los pro- gramas de marketing con causa de sus empresas afirmaban sentir una gran fidelidad y orgullo por su empresa con mucha mas frecuencia?®. «Las empresas que no involucran completamente a sus empleados estén dejando escapar beneficios», de acuerdo con Cone). Tras percibir un mayor deseo entre los estudiantes por el empresa- riado social y por realizar sus carreras en empresas socialmente res- ponsables, las facultades de Administracién de Empresas han ido aumentando su oferta de cursos que examinan el impacto social, medioambiental y ético de las decisiones de negocio, segin el estu- dio Beyond Grey Pinstripes del Instituto Aspen, realizado en 201149. Menores costes operativos. Algunas empresas reconocen que han reducido los costes operativos y aumentado los ingresos de subven- ciones e incentivos al implantar iniciativas sociales de marketing y corporativas, en especial al modificar sus practicas de negocio. Un area facil de reconocer es la adopcion de iniciativas medioambien- tales para reducir residuos, reutilizar materiales, reciclar y ahorrar agua y electricidad. AT&T, por ejemplo, implanté un programa que animaba a los clien- tes a suscribirse a la factura electronica y para ello ofrecia su contri- bucién a la fundacién ecologista The Arbor Day Foundation, lo que ha permitido reducir los costes de papel, impresién y correo de la empresa en millones de dolares, ha evitado que se taladraran arbo- les y ha financiado la plantaci6n de cientos de miles de ellos*!. Otra area en la que se pueden ahorrar costes es en publicidad, en especial gracias al aumento de la publicidad gratuita. 45Desde su fundacién en los afios setenta, The Body Shop ha sobre- salido por su defensa de temas como el comercio justo, la protec- cién del medio ambiente y el rechazo a la experimentacién con animales. Seguin un articulo del Consejo Mundial para el Desarrollo Sostenible: «The Body Shop se creé con la idea de ofrecer precios mas econdémicos para unos cosméticos producidos de forma justa. Anita Roddick, su fundadora, generé tanta publicidad favora- ble que la compaiiia no necesité publicitarse: una situacion en la que tanto los interesados por los costes como los que se ven atraidos por los beneficios salian ganando, dejando a un lado la cuestion de las buenas intenciones»42. Mas recientemente, los emprendedores sociales de TOMS Shoes han despertado la fascinacion de los consumidores y los medios con su propuesta filantrépica: compra un par de zapatos y se dara otro par a un nifio que lo necesite. Un directivo de una agencia de publi- cidad escuché un programa de televisién sobre la empresa en 2008 y a partir de ahi se origind una cadena de eventos que acabé condu- ciendo a que AT&T exhibiera a la empresa en un anuncio de gran difusin en 2009, lo que generé millones de délares en publicidad gratuita para TOMS Shoes*3. 3.9. Mayor interés para inversores y analistas financieros Hay quienes discuten que la participacidn en iniciativas sociales de marketing y corporativas pueda hacer aumentar el valor de las acciones, e En Firms of Endearment, Rajendra Sisodia, David Wolfe y Jagdish Sheth presentan datos que indican que las empresas que se hacen querer por todos tienen un comportamiento muy supe- tior a la media en el mercado de valores durante los periodos de tres, cinco y diez afios que finalizan el 30 de junio 2006¥. «Las grandes empresas mantienen su rendimiento superior a lo largo del tiempo para los inversores, pero también, Io que es igual de importante a nuestro entender, para sus empleados, clientes, pro- veedores y para la sociedad en general», alegan los autores. En «Corporate Social Responsibility and Shareholder Value: The Environmental Consciousness of Investors» [Responsabilidad social corporativa y valor del accionista: la conciencia medioam- biental de los accionistas] Caroline Flammer, de la MIT School of Management, estudié entre 1980 y 2009 la relacién entre los anuncios positivos y negativos de las empresas en relacién con el medio ambiente y la oscilacién de las acciones, «Descubrimos que las empresas que se han mosirado responsables con el medio ambiente experimentan un incremento significativo del precio de las acciones, mientras que las empresas que han sido irresponsa- bles se enfrentan a una importante caida»*5, Segun el informe 20/70 Report on Socially Responsible Investing Trends in the United States [Informe sobre tendencias de inver- sién socialmente responsable en Estados Unidos], de la Social Investment Forum Foundation, «la inversién sostenible y social- mente responsable en Estados sigue creciendo a un ritmo mayor que el de los activos de inversién tradicionales, muy superiores en volumen, bajo una gestion profesional. A principios de 2010, las activos gestionados profesionalmente siguiendo ese tipo de estrate- gias ascendieron a 3,07 billones de ddlares, un aumento de mas del 380% desde los 639.000 millones de 1995. En el mismo periodo, los activos tradicionales aumentaron solo un 260%, pasando de 7 a 25,2 billones de délares»*6, 4. ,Cuales son los principales retos para las buenas acciones? Los directivos y gestores de programas se enfrentan a los puntos de decisién que se indican a lo largo de este libro; decisiones relativas a la eleccion de una iniciativa de indole social, el desarrollo y la implantacién de programas y la evaluaci6n de los resultados. En las siguientes paginas identificaremos cuestiones que surgen de forma habitual en las organizaciones. Los siguientes capitulos ofrecen una guia para abordarlas. "148 4.1. Eleccién de una iniciativa social En esta primera fase es quiz en la que los retos sean mayores, ya que Ja experiencia demuestra que algunas iniciativas de indole social resultan mas adecuadas que otras y esta primera decision es la que més impacto tiene en los programas que se definiran a continuacién y en los resultados. Las personas que recomiendan algo acaban haciendo malabares entre las prioridades y los ciudadanos, que a veces estan en extremos contrapuestos. Se enfrentan a dificiles preguntas: © 4Cémo favorece esta iniciativa nuestros objetivos de negocio? gCual es la relevancia de este problema social? . @Se estd ocupando el gobierno o alguien de é1? {Qué pensaran nuestros accionistas de nuestra implicacién en é1? . (Algin aspecto de esta iniciativa puede interesar a nuestros empleados? No fomentara que otras organizaciones relacionadas con esta causa vengan a pedirnos (0 a rascarnos) fondos? {Cémo sabemos que no es simplemente la causa del dia? éSe volvera esta causa contra nosotros y provocarda un escdndalo? (Hay alguna area en la que ya participen nuestros competidores y que ya sea suya? 4.2. Seleccion de una iniciativa que apoye esta causa i Una vez se ha escogido el tema, los directivos se enfrentan al reto de elegir una iniciativa 0 iniciativas de las seis que se identifican en el capitulo 2 para apoyar esta causa. Una vez mas, deberdn estar preparados para responder a preguntas dificiles: * (Como podemos hacer una accién sin distraernos de nuestra acti- vidad principal? {Como puede esta iniciativa dar visibilidad a la empresa? iFuncionan realmente estos programas? ,Quién se fija en ellos’? {.Qué ocurriria si los consumidores perciben que el importe de las ventas destinado realmente a la causa es demasiado escaso? ° jHemos calculado el coste de productividad que supone dar a nuestros empleados tiempo libre para voluntariado? Generar visibilidad, en particular dejar un espacio fisico en nues- tros establecimientos para estas iniciativas, no es una garantia de éxito. ZNo deberiamos limitarnos a extender un cheque o hacer una donacién? 4.3. Desarrollo e implantacién de programas Llegados a este punto, la decisidn clave es si debemos asociarmos con otros —y, en caso afirmativo, con quién-, determinar estrategias clave relativas a las comunicaciones y los canales de distribucién, asignar roles y responsabilidades, desarrollar calendarios y establecer los presupuestos y los recursos de financiacién. Seguimos planteando- nos preguntas, en especial en relacién con el tiempo y el dinero: e 4Cémo podemos hacer una iniciativa de este tipo cuando necesi- tamos dinero para aumentar el rendimiento? {Qué les decimos a los accionistas, que consideran que el dinero es suyo? (Por qué se pide a nuestro departamento que financie esto? {El hecho de tener socios ralentizara el proceso de toma de deci- siones y, por tanto, robard mas tiempo a nuestros empleados? 2Serd el bien generado equivalente al dinero invertido? No se trata solo de hacer publicidad enmascarada de la marca? {Cual es nuestra estrategia de salida? Como evitar parecer hipécritas? 494.4, Evaluaci6n La medicién continua de las actividades de marketing y las inver- siones financieras en las empresas tiene una larga tradicién a sus espaldas y durante décadas se han construido sofisticados sistemas y bases de datos que proporcionan un analisis de los rendimientos de las inversiones y comparan las actividades realizadas con las referencias y los estandares de excelencia, En cambio, la tradicion de medir los rendimientos de las inversiones en iniciativas sociales corporativas es atin muy joven, y apenas hay datos histéricos y experiencias. Los profesionales del marketing y los expertos del Ambito académico confirman esta situacién. Curt Weeden, antiguo consejero delegado de la Association of Corporate Contributions Professionals y antiguo vicepresidente de Johnson & Johnson’s encargado de la filantropia corporativa, lo expresé de esta forma: «en el 99% de las contribuciones que decide hacer una empresa no es posible realizar una evaluacién a gran escala y cuantitativa, o la empresa no se lo puede permitiry47. Sinha, Dev y Salas describen que «dado que los beneficios asocia- dos ala RSC no se pueden medir de forma directa y que la mayoria de empresas no divulga los gastos asociados a dichas actividades, es dificil valorar bien el retorno sobre las inversiones de RSC48 McDonald’s, por ejemplo, afirma que incluso medir la repercusion de un gran evento es dificil: «La mayoria de nuestros objetivos y mediciones actuales estan asociados a procesos, desarrollo de sistemas y establecimiento de normas [...]. Un 70% de nuestra empresa esta formado por franquicias en todo el mundo: actualmente no disponemos de sistemas que reiinan y sumen lo que cerca de 5.500 propietarios u operadores independientes hacen por su comunidad, los ciuda- danos y el medio ambiente a nivel local»4?. Gourville y Rangan confirman esta dificultad: «las empresas rara vez evalian las alianzas de marketing con causa y su posible impacto 50 sobre las entidades con y sin dnimo de lucro. Si, hay algunos casos sorprendentes en que si se ha hecho... pero la mayoria de las veces las empresas se ven muy presionadas para documentar el impacto a largo plazo de las campafias de marketing con causa, mientras que las organizaciones sin animo de lucro tienen dificultades para determinar con exactitud qué valor aportan a la colaboracién»5°. Por fortuna, muchos de los ejemplos tipo que aqui presentamos incluyen valiosos datos sobre el impacto de los programas Las empresas y la sociedad en general se pueden beneficiar mucho de estas iniciativas sociales corporativas si se conciben, disefian y eje- cutan bien. A continuacién presentamos los conocimientos practicos que generosamente han compartido con nosotros decenas de espe- cialistas, que pretenden ayudar a los futuros directivos a sortear los errores evitables y disefiar programas de éxito. 51Seis iniciativas sociales para triunfar haciendo el bien «En Starbucks, los valores que guian todas nuestras decisiones estan presentes en nuestra misiGn: inspirar y alimentar el espiritu humano persona a persona, taza a taza y comunidad a comunidad. Durante 40 afios hemos puesto en practica estos valores en nues- tra forma de obtener de manera ética los granos de café y contri- buir al desarrollo de las personas que lo cultivan; de participar en las comunidades en las que estamos presentes, de dirigir nuestras tiendas y de cuidar el medio ambiente»!, Howard Schultz, presidente y consejero delegado de Starbucks En el capitulo 1 definiamos las iniciativas sociales de marketing y corporativas como las principales actividades que lleva a cabo una empresa para apoyar causas sociales y cumplir sus compromisos de RSC. Hemos identificado fundamentalmente scis iniciativas en las que se pueden enmarcar la mayoria de actividades de responsabili- dad social: tres de ellas son desarrolladas y gestionadas sobre todo por los departamentos de marketing de las empresas y las otras tres por otros departamentos corporativos, tales como relaciones con la comunidad, recursos humanos, fundaciones y operaciones. En este capitulo presentamos una descripcién breve de cada una de estas iniciativas y en los siguientes se describen de forma individual y detallada, y se presentan ejemplos de programas, con sus correspon- dientes beneficios y dificultades potenciales, las claves para el éxito, 5354 el mejor momento para considerar la iniciativa y pasos para desarro- llarla. En los capitulos finales resumiremos estas perspectivas y pre- sentaremos 25 buenas practicas para clegir, implantar y evaluar estas iniciativas. Las seis iniciativas sociales que exploramos en este libro son: INICIATIVAS DE MARKETING 1. Promocién de buenas causas: la empresa suministra fondos, apor- taciones en especie y otros recursos para llevar a cabo promociones que aumenten la concienciacién y el interés por una causa social, o bien para apoyar la recoleccién de fondos, la participacion o el reclu- tamiento de voluntarios para una causa. La empresa puede iniciar y gestionar la promocién por su cuenta (por ejemplo, The Body Shop promocioné con éxito la prohibicién en la Union Europea de utilizar animales para pruebas cosméticas); también puede ser actuar como socio principal de una iniciativa (por ejemplo, la campafia de Amgen- Pfizer para la recoleccién de fondos para la Arthritis Foundation); 0 puede ser uno de los diversos patrocinadores (por ejemplo, los prin- cipales patrocinadores de la edicién 2011 del programa de limpieza de la comunidad Great American Cleanup, organizada por Keep America Beautiful, fueron The Dow Chemical Company, Lowe’s, Pepsi-Cola, Solo Cup Company, Scotts, Glad y Nestlé). 2. Marketing con causa: la empresa vincula las donaciones mone- tarias 0 en especie a las ventas de productos u otras acciones de con- sumo. Esta oferta suele tener una duracion limitada y se refiere a un producto o una organizacién benéfica especificos. En estos casos la compafiia suele asociarse con una ONG, creando una relacién de beneficio mutuo destinada a aumentar las ventas de un producto y a dotar de apoyo econémico a esta organizacién (por ejemplo, Kraft Foods dona alimentos a Feeding America cuando los consumidores canjean cupones o participan a través de Internet en el programa Huddle to Fight Hunger). Muchos defienden que en este tipo de estrategias son tres los beneficiarios, ya que se da a los consumido- res la oportunidad de contribuir libremente con sus organizaciones benéficas favoritas. 3. Marketing social corporativo: la empresa favorece el desarrollo y/o la implantacién de una campafia para modificar un comporta- miento en el marco de la mejora de la salud piblica, la seguridad, el medio ambiente 0 el bienestar de la comunidad. Es este cambio de foco lo que lo diferencia de las promociones de buenas causas, desti- nadas a fomentar la concienciacién, la recaudacién de fondos y el reclutamiento de voluntarios para una buena causa. La empresa puede desarrollar e implantar este tipo de campafias por si misma (por ejem- plo, Allstate insta a los adolescentes a firmar su compromiso de no enviar mensajes de texto mientras conducen), pero mas frecuentes son las asociaciones con entidades del sector publico (por ejemplo, Home Depot se asocié con una empresa de servicios publicos para promo- ver el ahorto de agua) yo ONG (por ejemplo, Pampers y la SIDS Foundation lanzaron una campatia que fomentaba el uso de la postura boca arriba a la hora de que los bebés duerman o descansen). INICIATIVAS CORPORATIVAS, 4, Filantropia corporativa: la empresa realiza una contribucion directa a una organizacién o una causa benéficas, casi siempre en forma de subvenciones en efectivo, donaciones y/o servicios en espe- cie. Este tipo de proyectos quiza sea el mas tradicional de todas las iniciativas sociales corporativas y durante muchas décadas se ha empleado como reaccién a una necesidad ad hoc. Como mencio- nabamos en el capitulo 1, las empresas cada vez experimentan una mayor presiOn, tanto interna como externa, por adoptar un enfoque mas estratégico, por lo que est4n eligiendo un foco al que destinar sus esfuerzos y vinculando sus actividades filantropicas con sus objetivos de negocio. Y con la llegada de las redes sociales, algunas empresas han pedido a los consumidores que expliciten qué ONG desean que reciban sus aportaciones (por ejemplo, el programa de donaciones a la comunidad de JPMorgan Chase). 5. Voluntariado de los empleados: la empresa apoya y favorece que los empleados, los minoristas y/o sus franquicias realicen voluntariado en organizaciones y causas de su comunidad. Esta acti- vidad puede ser una iniciativa individual (por ejemplo, los emplea- dos de una compafiia de alta tecnologia formaron a alumnos de 5536 ensefianza secundaria en habilidades informaticas) o puede realizarse a través de la asociacién con una ONG (por ejemplo, la colabora- cidn de AT&T con la Cruz Roja de Estados Unidos para suministrar teléfonos en las tareas de rescate en caso de catastrofes). Estas acti- vidades de voluntariado pueden ser organizadas por la compaiiia o los propios empleados, que cligen qué actividades desean realizar y solicitan el apoyo de la empresa, que les autoriza a ausentarse el tiempo necesario y recoge las actividades en una base de datos. 6. Practicas de negocio socialmente responsables: la empresa adapta y realiza practicas de negocio e inversiones de su eleccion en apoyo de causas sociales, con el fin de mejorar el bienestar de la comunidad y proteger el medio ambiente. Estas iniciativas pueden ser concebidas ¢ implantadas por la organizacién (por ejemplo, DuPont decidi6 reducir el uso de energia y las emisiones de gases de efecto invernadero en su empresa), o pueden Ilevarse a cabo en colaboracion con otras entidades (por ejemplo, la cooperacién entre Whole Foods Market y el Departamento de Medio Ambiente, Alimentacién y Asuntos Rurales del Reino Unido para aumentar la compra de pescado sostenible). Para ilustrar estas distinciones, a continuacién presentamos cuatro ejemplos: En primer lugar el caso genérico de Coca-Cola Espaiia y a continuacion Starbucks, Target y Johnson & Johnson. En estos tres ultimos se indica brevemente la estrategia de la empresa en materia social asi como ejemplos de una iniciativa en cada una de las seis areas. 1. Coca-Cola Espafia: la responsabilidad total Coca-Cola Espafia cree que la primera muestra de responsabilidad que tiene que ejercer una empresa es desarrollar su negocio, crear empleo y generar riqueza de una manera honesta, respetuosa con el medio ambiente y la sociedad y, por supuesto, con sus empleados. Asi lo sostiene su presidente, Marcos de Quinto, en su prologo a este libro y asi lo aplica el equipo de direccién de la mayor com- pafiia de bebidas del mundo y lider de la industria agroalimentaria en Espafia. Es un planteamiento alejado de las convenciones habituales, pero lo defienden con ahinco: no se trata de superponer la gestion empresa- tial a la accion social en un plano tedrico, sino de tener claro cuales son los planos de actuacién de cada uno. Un grupo de empresarios espafioles, liderados por la compafifa y sus equipos de direccién, tuvieron el arrojo necesario para invertir, ganar mercado, clientes ry generar cerca de 6.000 nuevos empleos directos. Esta es la primera prueba de responsabilidad con la sociedad: la de ser buenos gesto- tes, buenos empresarios, sacar adelante tu negocio, crear riqueza y empleo, invertir y tributar y, por supuesto, ayudar a que clientes y proveedores también mejoren contigo. La manera en la que el Sistema Coca-Cola -su propio modelo de RSC, que ellos califican de responsabilidad total— interactia con la sociedad tiene mucho que ver con el producto y el modo en el que este se fue extendiendo y popularizando en Espafia. En aquellos ailos cincuenta, existian mds de 3.000 gaseosas diferentes, de fuerte arraigo local, y quienes lanzaron la bebida mas famosa del mundo no lo tuvieron facil. Debieron ir ganando clientes, convenciendo, estrechando lazos en un mercado abierto y muy competido y eso generé un espiritu abierto a la colaboracién. Ademas, aunque hoy suene extrafio, habia que dar a conocer la coca-cola y, para ello, nada mejor que Ievaria alli donde estaban los espafioles: celebraciones, fiestas locales, tradiciones regionales y todo tipo de eventos fueron apoyados por los embotelladores (y lo siguen siendo, mas de 10.000 cada aiio). 1.1. Rompiendo moldes Definida la personalidad corporativa —idéntica al producto y a la marea: cercana, accesible y para todos-, en la década de los sesen- ta se inicia una fase de promocién de programas de accién que hoy parecen ldgicos y hasta exigibles, pero que entonces rompieron moldes. En 1960 se lanz6 el Concurso Nacional de Redaccién (CNR), que se sigue celebrando de manera ininterrumpida desde entonces, convirtiéndose en el programa cducativo de mayor duracién en nuestro pais y por el que mas personas han pasado, SF58 en concreto mas de 10.000.000 de jévenes de 14 afios y que este afio -denominado Concurso de Relato Corto— ha sido ganado por Irene Canalis Rey-Maquieira del Colegio Lluis Vives (Palma de Mallorca) El CNR se Ileva adelante en colaboracién con los colegios de toda Espafia y, como reflejo de nuestra realidad, se desarrolla en castella- no, catalan, vasco y gallego, una prueba mas de cémo la idea de estar comprometidos con Io local es una realidad en esta filial de la mayor compafiia de bebidas del mundo. Coca-Cola también promueve los Premios Buero de Teatro Joven, el mayor certamen teatral para jovenes del pais, en el que cada aiio participan mas de 5.000 jévenes (la edicion de 2012 ha contado con 279 grupos) Pero hay un proyecto en el que la empresa colabora que, en opinion de sus responsables, define muy bien el concepto de responsabili- dad entendida como voluntariado corporativo (en esta dimensién la empresa acta como un ciudadano voluntario, que aporta lo mejor que tiene para que el proyecto vea la luz). Se trata del apoyo al Plan de Fomento de la Lectura que pone en marcha el Ministerio de Educacién y Cultura para ayuntamientos de menos de 50,000 habitantes. Este interesante proyecto que tiene ya quince aiios tenia un proble- ma: no conseguia despegar y la participacién no llegaba a las 200 localidades. Coca-Cola se sum6 y, gracias a la labor de apoyo y de comunicacién cimentada en sus distribuidores, el ntimero de ins- critos se multiplicé por dos. La marca actudé como un ciudadano, no como un mero financiador. Y estar siempre cerca de la realidad social es lo que también nos ha llevado a lanzar en 2012 varios proyectos relacionados con la inser cion en el mundo laboral de los jévenes en riesgo de exclusién y agruparlos bajo cl Plan Integra Coca-Cola, que de la mano de cinco entidades sociales pretende ayudar a encontrar empleo a varios cen- tenares de jévenes. En 1960 Coca-Cola cre6 el Concurso Nacional de Redaccién. A dia de hoy esta iniciativa sigue. Mas de diez millones de alumnos de colegios de toda Espafia han participado desde entonces, so60 1.2. La bebida que apuesta por los habitos sanos El deporte, la actividad fisica y el estilo de vida saludable son otros de los campos de accién social de los que Coca-Cola Espafia se pre- cia. Cuando no habia grandes marcas deportivas ya habia deporte, pero nadie lo apoyaba en Espaiia y su practica no estaba tan exten- dida como ahora. Los pioneros de las carreras populares Ilamaban a la puerta de Coca-Cola: no hay més que repasar las imagenes en blanco y negro de la Vuelta Ciclista a Espafia, las primeras San Silvestres de Madrid 0 cualquier prueba en toda la gcografia espa- fiola. A dia de hoy, seguramente no haya otra empresa en toda Espafia con un apoyo mis incondicional, a la par que extendido, a todas las categorias deportivas y niveles. Cada afio apoya unos 6.000 eventos deportivos populares y, junto a esta estrategia pegada a las necesidades basicas del deporte no profesional, Coca-Cola es también patrocinador de los Juegos Olimpicos, de la Copa del Mundo de Futbol y la Eurocopa, Su fomento de la vida activa pasa por sumarse a las grandes citas que ejemplifican los valores del deporte y apoyar a todos aquellos que se deciden a practicarlo, con especial fuerza en los jévenes. En esa linea, se entiende que sea uno de los pocos patrocinadores de todos los clubes de primera division y de la inmensa mayoria de Jos de segunda y, al tiempo, que promueva el mayor Campeonato de fiitbol para nifios de 14 afios —la Copa Coca-Cola-, que este afio cumple su décima edicién y en la que cada afio participan cerca de 2.000 colegios ¢ institutos. Como también quiere reconocer aquellas acciones ejemplares protagonizadas por los chavales, este afio ha decidido crear el premio Vicente del Bosque a los valores deportivos. 1.3. El valor de una marea Coca-Cola se siente responsable de promover el deporte y la cultu- ra, de tener una mano abierta a la sociedad y contribuir a crear una sociedad mejor porque su compromiso es a largo plazo. Ahi entron- ca con la idea de sostenibilidad, que no seria completa o estaria coja si no tuviera su correlacion en el respeto al medio ambiente. El valor de la marca es una exigencia para los consumidores y, por supuesto, afecta a todos los ingredientes y procesos, que deben ser los mas exigentes del mundo, pero también los mas respetuosos con la naturaleza. Las catorce plantas con las que cuenta en Espajia estan auditadas y tienen la certificacién de responsabilidad medioambien- tal, incluso la planta de Tacoronte (Tenerife) fue la primera del mundo cn superar las exigencias de sostenibilidad de The Coca-Cola Company. La exigencia es maxima y solidaria, porque un incidente de calidad en una esquina del mundo afecta a los demas paises y dajia la repu- tacién de la marca, su principal activo. Se extiende a todos los pro- cesos, al cuidado de los ingredientes, a la reduccién del uso de materias primas y de recursos naturales. En los tiltimos dos afios, la huella de carbono se ha reducido en los procesos industriales yde distribucién en un 23,62% y solo por la reduccién del peso se han ahorrado mas de 2.000 toneladas, por no hablar de la extensidn de métodos mas ecoldgicos en el parque de méaquinas refrigeradas y hasta en la tinta de las etiquetas. Pero el concepto total se extiende también al principal recurso con el que Coca-Cola trabaja: el agua. En la idea de respetarla, cuida no solo la que incorpora en sus bebidas, sino también la reduccién del ratio de produccién que, en Espafia, con poco ms de dos litros por cada litro producido (uno de los estandares de eficiencia mejores del mundo y de toda la industria) supone un descenso del consumo de casi un 20% a lo largo de los ultimos siete afios. El compromi- so de sostenibilidad se extiende a todo el medio ambiente y para ello trabaja en proyectos con WWF Adena recuperando las cuencas de ribera en ocho grandes rios del mundo y en Espafia en un ambi- cioso plan de recuperacién de las Tablas de Daimiel. En cl pasado también ha colaborado en campaiias de reforestacion 0 de recupe- racién de especies amenazadas como el lince. La responsabilidad para Coca-Cola es también elegir los mejores para cada plan de accién social, por eso trabaja con unas 25 ONG de todas las areas, siempre como socio, no como mero financiador, Baste recordar la campafia «Juntos por Africa», que Marcos de Quinto [siresume en el prologo, y que fue reconocida con el Premio Empresa y Sociedad como la mejor iniciativa de accidn social en 2003. Pero, mas alla del galardén conjunto a todos los implicados, en Coca-Cola subrayan como en esta accién, que tuvo un coste, ninguno de los pro- tagonistas aporté dinero, sino sus capacidades y eso es lo que la com- pafia ha establecido como modelo. Uniendo su accesibilidad, su caracter global y su espiritu corporati- vo de voluntariado, Coca-Cola Espafia ha desatrollado programas solidarios para apoyar a Haiti, Guatemala, Afganistan, Marruecos 0 Palestina en causas tan variadas como potabilizacién de agua, distri- bucién de libros, de material deportivo u ordenadores, 2. Starbucks 2.1. Una estrategia enfocada en el medio ambiente En 2008, Starbucks hizo una apuesta atrevida al establecer unos ambiciosos objetivos de responsabilidad global que iban a tener un gran impacto sobre el medio ambiente, objetivos relacionados con la obtencién de productos de forma &tica, la responsabilidad medioam- biental y la participacién en la comunidad. Creian ~y atin siguen haciéndolo— que una gestién responsable de su negocio era insepara- ble de estos objetivos?. Creemos que esta tactica funciona. En 2011 Starbucks aparecia en la lista Fortune 500 como una de las empresas que habian experimentado un crecimiento mas rapido de sus benefi- cios (puesto 473) en 2010, una de las mas admiradas por los lideres empresariales (puesto 16+), Mejor Ciudadano Corporativo por la revista CR Magazine (primer puesto en el sector), y una de las mejo- res empresas en las que trabajar (puesto 985). Y los numerosos reco- nocimientos y premios por su labor medioambiental confirmaban que sus esfuerzos no estaban pasando inadvertidos a la Agencia de Proteccién Medioambiental de Estados Unidos (EPA) (por su apoyo a la energia verde), la Coalicién Nacional de Reciclaje (por su lide- tazgo en materia de reciclaje), el resto de empresas del sector (por su apoyo a las granjas de comercio justo), y el Consejo de Compostaje de Estados Unidos (por donar restos de café para que los consumido- tes hagan compost doméstico). «2 | rt ™ Logo de Starbucks. Observa en el cuadro 2.1 cémo este compromiso se lleva a cabo con laro enfoque hacia el medio ambiente en cada una de las seis ativas sociales que presentamos. En los apartados siguientes encontraras mas detalles (e inspiracién) sobre el desarrollo y la implantaci6n de estas iniciativas 2.2. Promocién de buenas causas: el reciclaje de vasos El asunto del reciclaje no es un problema de una empresa concreta. Toda la industria alimentaria, tanto el comercio minorista como de bebidas, debe colaborar con proveedores, empresas de reciclaje y enti- dades gubernamentales para realizar los cambios fundamentales y sostenibles necesarios para reducir los residuos. Starbucks tiene un ob- jetivo medioambiental ambicioso: para 2015, el 100% de sus bebidas se serviran en vasos reutilizables o reciclables y la empresa desearia que otras compafiias de la industria alimentaria también lo hicieran® En 2008, Starbucks consiguié que el Instituto Tecnoldgico de Massa- chusetts y la Society for Organizational Learning investigaran un sis- tema de pensamiento sistémico para el reciclaje de vasos. Aplicaron un planteamiento de resolucion de problemas para analizar la inter- conexidn entre los diferentes segmentos de una estructura. Esta colaboracién dio lugar a las primeras Cup Summits (Conferencias sobre el reciclaje de vasos) en 2009 y 2010, que reunicron a funcio- narios del gobierno, proveedores de materias primeras, fabricantes de vasos, empresas minoristas y de bebidas, empresas de reciclaje, competidores, grupos ecologistas y expertos académicos. La colabo- racién revelé la necesidad de mejorar las infraestructuras de reciclaje y de seguir investigando nuevos materiales y disefios. 635 i ty ty Fh Ey ora ge4rusge eS ae 3 a2$3268¢s we Sees eas 5 ZsesesgsEes sshs BES5S88 & $288 6888s ogee 88S 5gac= S eee eS 2858 gees sAStLeS Ss HFsgovr esx sr BS8e Sy gene & ~ $6588 0488 2ss3 get8sgsa = ESS as a g2 32 e008 ey 3 gegEssste a Bo §& 2 = 3 “Bb 25 8 HESS S225 ome S Sapo ges = golds [a5 saZecs no SecknS hae -S8Bagsgssg Sere aES S fe, es oe Ba S8esesF 3 £228 2s eSe2eor SBS SE a w=ES gern des & Ess egigets $gBya 0 So = BDO & 2PM EE & a = 62068 a a GEESE Ss Saupe oga* ea Bags gon = aS 5882528 SE ESS Po oO gSageaqges g § 5 9 gaesese B@o ks s38 3 BEE s ge fe «eo oe Z888eess 2 gegseue gh mere nes a SQneesGLEQ Bstee55 8 o “6a meBbo See 8o233 -_ 2N2 WE 8 S's 2B 5 Tee ag ys =88eS8559 ~- F838 ,2ER F398 EBEESESES sR 8 °R RES Ssisnga 88 S 8eh82 e758 ANSSs5 ees ° aes Sot ugegy OOS ear saESQRDE RBS OO og 7-28 os wo ESRZLSGEtGS Secsavss < BEC OES 5 o ZeESS 3 & BstESea5 Bg 2eo 8s EB ets geess Bo>GSSes 8 Sessa 2e8 MES SMo ea & BEBE?’ LH-€. a, eZn2ctgs sf SE°ES*° Sey OSegrsse = Fsxthagga os ~S2g8ge =“ Tosa 5 seggees s So2iasedes eeQ2RSSS | SSE5S8_ 2B Motealss nn Hesesegraraa (sopiun sopeisy (110¢ ua 9p vo1ZoJ00q uoI09 oprureninjo, syonqueag (syamuing -uysu09 ap ofesuo jap [pp [eipunyy ap sepuon dng sv £ Tewelquizorpayy ouasiq | soy [9 oztueB10) se uo soma | wnrorr vy op ei | A vifioug, wa repry ap uoio | oyuo1quie orpew [o sourpiel | ene op vaduioa | 1g) sajqrjoroar | ~Payt[e9 B[ 9p Uo}ousygo) | uor0few anb pepru sus vied ysod | vpeo uoo opunw| 0 sajqez 5 @AAAT UOIsvorIuIe9 | -nuuo9 vy] ua soyak sousaol | -uroo uesey | Je opoy ua enSe sosvauio uo | ey | ueBuo1go onb euros ap | -ord ua medioned | soy op pequorg saquayjo | Jo uoo sopenoia | sepiqag 1990140 uednnsuos es pepaidoxd | ap peprumyrodo | -tueorpaut ugio sojanb | -zjorsojofoud} —v eurejueunye ud SepuoN seaanu se] sepo) vj sopeajduts | -sonpa ej emd| jo sefode| —_» uorovyode emsnput anb was ostword03) sor vse004Q | sraaqrcayQ] Kawusyy| wun aezeoy BL B aetuayy owmnsuoo op ou: souoroe seo 5 voyguag vsneo | -yoduioo op nsoronpoid | souorowoud | soyeloos svsnvo uesode peprenuios un 0 UID orgares un | ap eiuaA ey ap o1uroonad | 5 onb seuorsranuy 9 svoriogad | ns ua ope.junjoa | -rzruv810 vun e | op ofode ua -adsa uo o sou Jo oquvipaw | 8 ogee 8 swAaty A o1s0Rau | uvBey sopeajduio | sejoanp seuor | seueduaeo ap | -ouowi soanreuop so[etoos | 2 ap stonogid sns wdepy | so] onb awéody | -entode sezyjvoy | ugiovrouvuiy | sorzeimoua | _sesnes rekody sopeajdma oayesodsoa soiqusuodsex oaaumjes0s so] ap vayeaodaos 100s esneo susneo seuong oro8au ap seonoead opettezunyo, rydonuery | Bupoyavyy | vos Sunoyaeyy | ap upomorg SvAneaAOdt09 sofeioos seaneioruy ‘SUIJOYACUT ap so[e]a0s seAT}EIaIUy SYINGALIS Ud SvANLAOdIO) A SuNayaeu ap sapes0s seal HvIOTUI op sofduraly [-z orpeng, 65 642.4. Marketing social corporativo: Café para tu jardin Introducida en 1998, la iniciativa Grounds for Your Garden (Café para tu jardin) ofrece a los clientes bolsas de alrededor de dos kilos de restos de café gratuitas como abono para el jardin. El programa en realidad surgié a raiz del interés de los clientes por utilizar el café como compost para su jardin, dada su riqueza en nutrientes, yla empresa decidio facilitarselos de forma gratuita si lo solicitaban en sus tiendas. Estos se empaquetan en paquetes de café usados y se sellan con la pegatina Starbucks Coffee Grounds as Compost (Café Starbucks como compost). Existen varias paginas web que promo- cionan el uso del compost, entre ellas Sustainable Enterprises, donde Se presentan instrucciones sobre como fabricar compost y testimo- niales. Uno de ellos es de un empleado de Starbucks «Hola, trabajo en Starbucks y soy el encargado de medio ambiente de mi barrio. He recibido una avalancha de peticiones de personas que quieren restos de café para hacer compost y como fertilizante... Asi que no seais vergonzosos... Pedidnoslos y, si una tienda no ha implantado el programa, preguntad quien es su encargado de medio ambiente y poneos en contacto con éy8, D5 We YOU GARDEN Posos de café gratis como compost para el jardin, Y el Consejo de Compostaje de Estados Unidos «aplaude a Starbucks por su donacién responsable con el medio ambiente y anima a los consumidores a aprovechar esta generosa oportunidad»?. Asimismo, Starbucks reconoce que las personas pueden conseguir grandes avances mediante sencillas elecciones ecolégicas y anima a sus clientes a utilizar termos 0 vasos reutilizables en su dia a dia para reducir su impacto sobre el medio ambiente. Para reforzar este compromiso, Starbucks ofrecié a sus clientes una taza adicional del café o el té preparado de su eleccidn si llevaban su propio vaso reu- tilizable a las tiendas participantes el Dia de la Tierra en 2010 y 2011. Y a diario Starbucks ofrece en las tiendas adheridas de Estados Unidos y Canad un descuento de diez céntimos a los clien- tes que usen sus propias tazas reutilizables o termos y los que con- sumen en la tienda también pueden pedir que sus bebidas se sirvan en una taza de ceramica. Cada vaso de papel que se ahorra ayuda a mantener intactos nuestros bosques. 2.5. Filantropia corporativa: educacién medioambiental para los jovenes de Malasia En 2010, Starbucks Corporation y la Fundacion Starbucks donaron un total de 22,4 millones de délares, de los cuales 10,3 millones fue- ron aportaciones en efectivo y 6,7 millones aportaciones en especie de la corporacién Starbucks a programas educativos. La Fundacién Starbucks concedié mas de 100 subvenciones a ONG en 2010, que incluian 1,6 millones en subvenciones a jévenes en el marco del programa Youth Action!0, Uno de los principales destinatarios fue la fimdacién Children’s Environmental Heritage Foundation de Kuala Lumpur (Malasia), ONG fundada en 1990 para «inculcar el amor y el cuidado por el medio ambiente en los jévenes»!!, En 2010 se concedié una sub- vericién al programa YAWA Eco Youth en un intento por dar apoyo a las comunidades de jévenes de rentas mds bajas mediante progra- mas que inculcaban a los jévenes la importancia de cuidar el medio ambiente y suscitaban interés por el emprendimiento a través de diferentes actividades ecoldgicas. 672.6. Voluntariado de los empleados: construccién de un barrio verde en China Para celebrar su cuadragésimo aniversario, Starbucks celebré un mes de servicios a la comunidad en abril 2011, durante el cual brindé su apoyo a sus empleados (partners, como se Ilaman en la empresa) de todo el mundo para que emprendicran acciones que tuvieran una Tepercusi6n positiva en los barrios donde vivian y trabajaban. Uno de estos barrios se encontraba en Shanghai (China), donde 750 partners de Starbucks de la region se pusicron manos a la obra junto con otros voluntarios locales para reactivar el medio ambiente y compartir practicas sobre estilos de vida ecolégicos. El evento, orga- nizado en colaboracién con Charyou, una ONG de Shanghai, y la oficina municipal del barrio de Gumei, en el distrito de Minhang, consistié en una serie de proyectos de jardineria y pintado de pare- des, asi como el establecimiento de un sistema de gestin de la basu- ta. Los asistentes participaron en juegos y actividades educativas que promovian estilos de vida ecoldgicos de forma divertida. Los volun- tarios tambien colaboraron con los residentes en la instalacion de dis- positivos sencillos en sus hogares para ahorrar agua y energial2, 2.7. Practicas de negocio socialmente responsables: edificios ecolégicos Con mas de 17.000 tiendas en todo el mundo, no resulta sorprenden- te que la compajiia emplee iniciativas de construccién ecolégica para contribuir a sus objetivos medioambientales, Como guia para sus iniciativas utiliza la Certificacion en Liderazgo en Energia y Disefio Ambiental (LEED) del Consejo de Construcci6n Ecoldgica de Estados Unidos, y ha establecido como meta que todas las tiendas nuevas propiedad de la empresa se construyan de tal forma que consigan esta certificacién. Con este fin, Starbucks colaboré con el programa piloto de certi- ficacion USGBC LEED, lo que le ha permitido reducir el impac- to medioambiental de sus tiendas a escala global con un ahorro 6a | ee significativo en costes y tiempo. Una vez se hayan auditado y apro- bado las estrategias medioambientales de las tiendas piloto se podran replicar en el resto de establecimientos. Esto permite a Starbucks alcanzar su meta de lograr Ja certificacin LEED en todas las tiendas nuevas que posea en todo el mundo desde finales de 2010. Una de las primeras tiendas en obtener la certificacion LEED fue una cleccidn nostalgica: la tienda First & Pike se encuentra a la entrada del histérico Pike Place Market de Seattle y fue donde se abrié el primer Starbucks en 1971. El disefio de esta nueva tienda evoca sus origenes gracias a las maderas de colores calidos y muchos otros elementos ecolégicos resefiables!3: « Elcuero de la parte externa de la barra procedia de restos de fabri- cas de zapatos y de automdviles locales. ¢ El nogal de las mesas y puertas fue rescatado de una granja cercana. e La gran mesa corrida habia pertenecido a un restaurante de Seattle y antes a una casa particular. Las divisiones de los bafios se hicieron con envases de detergente reciclados. Unas de las primeras tiendas con certificacién LEED® fue una eleccién nostalgica. 6970 3. Target Corporation 3.1. Una estrategia enfocada a la educacién La educacién ha sido la principal preocupacién social para Target desde hace mucho tiempo y seguramente cl hecho de que también sea una prioridad para sus clientes no sea una coincidencia. Target eree que «todos los nifios merecen la oportunidad de terminar la ensefianza secundaria y alcanzar todo su potencial. Por eso preten- demos alcanzar los 1.000 millones de délares en subvenciones edu- cativas para finales de 2015»!4, TARGET. Loco de target Como el lector comprobards al leer este apartado, una parte signifi- cativa de estas aportaciones financian programas y colaboraciones destinadas a un objetivo atin mas especifico: contribuir a que los nifios de Estados Unidos lean correctamente cuando cumplan 9 afios. Y la raz6n es que «la investigacién muestra que cuando termina ter- cero de primaria el método cambia de aprender a leer a leer para aprender, y los alumnos que no saben leer correctamente tienen pro- blemas para seguir las clases, quedéndose muchas veces retrasa- dos». El cuadro 2.2 resume estas iniciativas educativas, de las que presentamos una descripcion més detallada a continuacion. 3.2. Promocién de buenas causas: ferias del libro Las ferias del libro patrocinadas por Target estan destinadas a gene- rar la misma diversion y entusiasmo por la lectura que los nifios aso- cian a las fiestas, los juegos acuaticos e, incluso, Disneyland. Cada afio numerosos festivales ofrecen entretenimiento en vivo y gratuito para la familia en todo el pais. Cuadro 2.2 Ejemplos de iniciativas sociales en Target Iniciativas sociales corporativas Tniciativas sociales de marketing 2 2 3 8 1g es of $B 38 Song 2 a aQsv Ba Sg ge2 ae Be 3 8 ei as fe 125.35 go 5 ois Ge os 3 2 geo 3 3 ees 23 2a eS se Barone Sa 25 Bros S58 SE |ee8e S38 Ee (8828 Zoe = ¢ “2 [gee 2e5 a <5ac hoo ie 2 ¢ 2s 23 3. 8\|se8 S58 zo as ree = 3 2 €23|343z sSee ee \|e2es So gal|cses a >8 BT eisggse 8228 Ss §|S2e8 2238 = ease TE? 55 2 <325 Ass dak : ae |€2s ae ae S 5 s gE Sige ge £S |gbes £3 fe |Eges S Stee | Sas ag Es |ee5e : Ez 3 S 2s 25 a Bb S83 & pe lege8 ge Seg 2 E_f/2830.1 Seen5 08 2 Siow el eB ole SEs5ESo 2 3 £E/segseeE g ogo Z. 3.3. Marketing con causa: la tarjeta REDcard Take Charge of Education® es una iniciativa para recaudar fondos en los colegios creada en 1997 para proporcionar oportunidades de aprendizaje en los nifios de todo Estados Unidos y para que los padres destinaran délares a los colegios de sus hijos. Asi es como funciona: cada vez que un cliente utiliza la tarjeta REDcard® para pagar sus compras en Target y Target.com, la empresa dona el 1% del importe de la compra a los colegios de pri- maria que el cliente clija. También dona un 0,5% de todas las com- pras realizadas en cualquier establecimiento con una de sus tarjetas Visa. Los colegios pueden utilizar estos fondos no restringidos para libros, material escolar de otro tipo o tecnologia. En el colegio Adams Elementary de Corvallis (Oregon), por ejem- plo, este programa cambié la vida de una nifia de 8 afios de tercero. Era la unica de su grupo que no sabia leer y se sentia la tonta de la clase. El programa Art@Adams, financiado casi en su totalidad por donaciones, entre ellas las de la REDeard de Target, fue un antes y un después para ella ya que le permitié descubrir que tenia un talen- to natural para el arte y la admiracion de sus compafieros le dio la motivacién que necesitaba para ir al colegio y aprender!6, Desde la creacion del programa en 2011, Target ha donado mas de 298 millones de délares a institutos de primaria, persiguiendo su meta de alcanzar los 425 millones en 2015!” 3.4, Marketing social corporativo: Cruz Roja Dado su interés por la educacién, no es sorprendente que Target finan- cie una serie de actividades que fomentan especificamente la lectura!8. Todos los afios Target se une a la Asociacién Nacional de Educacién de Estados Unidos en las acciones de la Cruz Roja para fomentar la lectura entre los jovenes. En 2011 se celebré uno de los eventos mas fascinantes en la ciudad de Nueva York, donde Target presenté una ins- talacién de ocho metros de altura formada por 25.000 clasicos infanti- les del doctor Seuss, que fueron donados a los colegios de la ciudad. go reads? os We ie cae Voie as een 3 : 25.000 clasicos infantiles conforman una instalacién de ocho metros en Nueva York. 7374 Esta experiencia se extendid a todo el pais y se invité a padres hijos a lecturas de cuentos en las tiendas de Target, donde recibian bolsas de golosinas y escuchaban sus historias favoritas en boca de los miembros del equipo. En 2010, Target se asocié con Jumpstart’s Read para el evento Record, un homenaje a la lectura en el que nifios y adultos leen el mismo libro el mismo dia en casas, colegios y comunidades de todo el mundo!?. Aquel afio alcanzaron el récord del mundo, con mas de dos millones de nifios y adultos de todo el mundo leyendo Un dia de nieve de Ezra Jack Keats?9, 3.5. Filantropia corporativa: becas para viajes de estudios Las becas de Target para viajes de estudios son un programa que reco- noce que las oportunidades de aprendizaje van més alla del aula y tie- nen en cuenta las cada vez mayores dificultades de los colegios para financiar visitas a museos, eventos culturales, experiencias ciuda- danas y lugares histéricos. Las becas Field Trip Grants ayudan a que mis nifios experimenten este aprendizaje de primera mano. Los cole- gios interesados pueden solicitar una beca a través de Internet y las organizaciones locales dan visibilidad a estas oportunidades y apor- tan valor intangible a Target. En Carolina del Norte, por ejemplo, la pagina web de la Oficina de Educacién Medioambiental alienta a los colegios a solicitar un viaje de estudios a la naturaleza y afiade el enla- ce a la pagina web de Target para facilitar la solicitud de una beca. Desde el lanzamiento del programa en 2007 hasta 2010 Target conce- dio 9,76 millones de délares en becas, permitiendo que més de millén y medio de estudiantes realizaran 17.400 viajes de estudios y que uno de cada 25 colegios de Estados Unidos enviara a una clase de viaje. 3.6. Voluntariado de los empleados: remodelacion de bibliotecas El programa Target School Library Makeover de Target, lanzado en 2007 en colaboracién con la fundacién Heart of America, aprovecha la experiencia de Target en disefio y construccion, asi como cl tiem- po y el talento de sus empleados. ‘orporation Fuente: Tar Biblioteca de un colegio rehabilitada gracias a los empleados de Target. Hasta 2010 los voluntarios han remodelado mas de 3.700 biblio- tecas de colegios de primaria de todo Estados Unidos, en muchos casos realizando un lavado de cara completo que incluia la insta- lacién de luces, la introduccién de elementos de disefio ecologi- cos, muebles, estanterias y ordenadores, la pintura y 2.000 libros nuevos. En mayo de 2011, en la biblioteca del Congreso de Washington, Target anuncid, delante de sus respectivos directores, que 42 nue- vos colegios iban a recibir un lavado de cara completo antes de finales de afio?!. 3.7. Practicas de negocio socialmente responsables: MBA para empleados No todas las iniciativas educativas de Target estan destinadas a los estudiantes de primaria; sus propios empleados también se benefi- cian de un programa que ofrece 5.250 délares al afio para gastos de matriculacién en masteres MBA22, Quiza esta iniciativa haya contribuido a que la empresa fuera vota- da como uno de los mejores lugares para comenzar una carrera, ocu- pando el octavo puesto de 69 compafiias en 200923, 154. Johnson & Johnson 4.1. Una estrategia enfocada al reclutamiento y la retencién de profesionales de la enfermeria En 1943, Robert Wood Johnson elaboré el credo de la compaiifa, un documento de una pagina que destacaba las responsabilidades para con los clientes, empleados, la comunidad y los accionistas, E] pri- mer parrafo de este credo comienza con la afirmacion: «creemos que nuestra principal responsabilidad es para con los médicos, enferme- TOS y pacientes, con las madres y padres y con todas las personas que utilizan nuestros productos y servicios», Y el ultimo parrafo comienza con asi: «nuestra responsabilidad final es Para con nuestros accionis- tas. Las empresas deben obtener una rentabilidad» estrategia de la compafiia de Ievar a cabo in apoyan la carrera de los profesionales de la enfermeria ha contribui- do a que cumpla estos compromisos. Desde el lanzamiento de la campafia en 2002, segin la American Academy of Colleges and Nursing (AACN), ha habido un aumento Significativo del numero de matriculaciones en las escuelas de enfermeria, estimado en mds de 750.000 nuevas personas en la pro- fesion. Un estudio realizado en 2003 en las escuelas de enfermeria de Estados Unidos revelé que el 84% de las instituciones que reci- bieron el material de reclutamiento de esta campaiia experimentaron un aumento de las solicitudes y las matriculaciones. Y, segtin la encuesta Harris 2002, los anuncios de la campaiia han logrado moti- var a un mayor numero de jévenes a plantearse la enfermeria como una carrera, de los cuales el 24% tenia entre 18 y 24 afios?5 THE CAMPAIGN FOR NURSING’S FUTURE — SS Golmenafohiuon Logo de la campaiia por el futuro de la enfermeria, 76 24, Pensamos que la jativas sociales que En 2010, la National League for Nursing (NLN) concedié su presti- gioso premio a la transformacién de la imagen de la enfermeria a esta campafia por su esfuerzo continuado por dotar de una imagen positi- va a la enfermeria. Antes de este reconocimiento, la campafia obtuyo el premio Ron Brown al liderazgo corporativo 2004-5 por demostrar un profundo compromiso con iniciativas innovadoras que trasladan el poder a los empleados y a la comunidad. Estos son solo dos de los mas de 150 galardones que ha recibido la campafia hasta la fecha. Las iniciativas sociales de marketing y corporativas de Johnson & Johnson en apoyo de la enfermeria se resumen en el cuadro 2.3 y en Jas paginas siguientes presentamos una descripcién mas detallada de cada programa. 4.2. Promocién de buenas causas: campaiia por el futuro de la enfermeria En 2012, Johnson & Johnson celebrara el décimo aniversario de la campafia por el futuro de la enfermeria, una iniciativa a nivel nacio- nal para favorecer la imagen de la profesién de enfermeria, reclutar mas profesionales y formadores y retener a los ya existentes. Esta campaiia ha realizado acciones promocionales en todos los medios26: ¢ Anuncios de television: lanzados en 2011, muestran a enfermeros reales y el importante papel que estos desempefian tanto desde el punto de vista médico como emocional ya que curan de verdad. Los anuncios Nurses Heal [los enfermeros curan] se pueden ver en la television comercial, asi como en el canal de salud de J & J. Videos: la serie Un dia en Ia vida explica la vida de profesiona- les de la enfermeria como Laurie, enfermera de urgencias; Ed, enfermero a domicilio; y Susan, profesora de enfermeria. Materiales de reclutamiento (mds de 30 millones distribuidos hasta la fecha): evidencian las numerosas oportunidades que hay mas alla de la enfermeria de cuidados intensivos. Existen folletos sobre la enfermerfa en el servicio publico, la enfermeria a domi- cilio, la enfermeria escolar, la enfermeria de atencién en cuidados de larga duracién o la profesién de formador en enfermeria. 7ctua- ‘ inua, cursos de a 2 acién continua, . Una pagina web: proporciona See y enlaces a Santa ° : ‘ menaje a s extranjeros. lizacién, eventos en sa informacion pardsprofesionale E 7 or ejemp! Hazte g linea, como p Be a Nurse» [ eee) ‘ el lema « 3 ee Ee ae aaa ae eae fecha 3 S later ist S . - Sade S g * le se han as de gradua- Po g SEE 5 0], de las qué s en las ceremoni: z Zee SESS enfermero], . s y profesores en las nsaje Soe Ses : tudiantes y pro . he con el mei gee eae (2011) los mo 300.000 pegatinas pata el neg ae Ba g8 - i i mn vidas]. ge $2258 aon, a comme 20 [Los enfermeros salvat ; e|e2e |28: Soe ae «Nurses Save Live spits U6 Posebuek: NaN 2 & F see iales: se ha creado una Pein smindhe que se hacen E & ales: los & ee : « Redes soci hnson— en la que . jovedoso. a ease EEE 6 8b 4 de Johnson & Johns ido exclusivo y ni & fe a Be geeed i Notes de Joh jened aceese' a CHAE 2 état lis 2 18]. 8 hg ggeetese fans de la pagina tiene ie mas entradas recib st = |4l2 « eee oe eeaees ans 4gina de Facebook es la qui ‘és de 105.000 fans (a prin = = egEceese race . = |2/223 | 223 3 saeSo5 23 Fale Se ea enfermeria y tiene mi S)/eee/|esis z Ra5= 2 rofe ; 12). 2 [pales s Ee Sg2bsass y ios de septiembre de 2012) sina inl EB |s|e 5 BEE: KaSSEES > - cial desbanca los mitos mas c- (fees a Ss 2.9 Begs eos ing: Portrait o: iento] 2 | s,229 3 ; ; atos de a, a Bg sfb3 gecentes El proyecto The Art ee mosaico de retratos de agradecimi ” 23 2838 Besssese lanprovedtn ai E: Bae Ae ASESER2 85 arte de la enfermeria: proy 2 a2 <5 ee fempla = jem] 3 Descripeion eioue 5 eo | 719 78pretende inspirar a la préxima generacién de enfermeros a la vez que recaba fondos para becar a estudiantes de enfermeria. Los enfer- meros de todo el mundo pueden subir una foto a la pagina web www.campaignfornursing.com, que gestiona Johnson. Puede ser una foto en el trabajo, un acto social 0, incluso, durante una reunién familiar, Las fotos se compilan para crear una imagen “nica en forma de mosaico, que pretende convertirse en un simbolo de orgu- llo para los enfermeros de todo el mundo. Ademas, por cada foto subida entre el 15 de agosto de 2011 y el 1 de febrero de 2012, la campafia doné un délar a la Fundacién de la Asociacion Nacional de Estudiantes de Enfermeria, organizacién que se ocupa del desarrollo profesional de los futuros profesionales de la enfermeria y ofrece recursos y oportunidades educativas. En menos de un mes se subie- ron 377 fotos y al final del proyecto se superé la cifra de 10.000 foto- grafias?8, 4.4, Marketing social corporativo: técnicas de reduccion del estrés A lo largo de los afios que duré la campafia, los profesionales de la enfermeria se han quejado en numerosas ocasiones de que la gestién del estrés es uno de los mayores obstaculos a la retencidn y el reclu- tamiento de enfermeros. te: www.discovernursing.convhappynurse. Una aplicacion mévil para divertirse y quitarse el estrés. Uno de los muchos médulos de formacién continua online ofreci- dos es «del distrés al des-estrés mediante la gestion del estrés», disefiado para ensejiar a los enfermeros valiosas habilidades para aliviar este problema. Happy Nurse™, la primera aplicacion movil de la campafia, también forma parte de esta solucion estratégica. Se trata de un juego gratuito que incluye consejos para reducir el estrés y fomenta que los enfermeros tomen descansos para recupe- rarse a la vez que se divierten. Los mensajes promocionales enfati- zan que «ser un enfermero feliz significa cuidarse a uno mismo para poder dar los mejores cuidados a los demas»?9. Los jugadores crean un avatar de enfermero personalizado que van controlando a medida que corre una carrera de obstaculos en mul- tiples entornos, que abarcan desde los cuidados en casa hasta el hospital. Para la versién de cuidados en casa, por ejemplo, el juga- dor tiene 1 minuto y 20 segundos para encontrar a un paciente que esta confinado en su hogar y se encuentra con multiples obstacu- los en el camino, como un cubo de basura, un extintor y un banco de parque, sobre los que tiene que saltar. Un usuario compartié su experiencia en linea: «aunque puede parecer contradictorio hacer una contrarreloj cuando se quiere bajar el ritmo y tomarse un des- canso, os animo a probar el juego y después me decis lo que os parece»30_ 4.5. Filantropia corporativa: becas y talleres de enfermeria Ayudar a los futuros enfermeros a obtener sus licenciaturas y ampliar sus habilidades es una actividad filantropica prioritaria para Johnson & Johnson, patrocinador de los actos de recaudacién de fondos de la gala regional Promise of Nursing, que han reunido mas de 17,5 millo- nes de délares desde 2002 para becas de estudiantes universitarios de enfermeria, becas para profesores y para escuclas de enfermeria3!. En 2009, por ejemplo, el programa financié un taller para profesionales de la enfermeria en el area de la costa del golfo de Mississippi mas perjudicada por el huracaén Katrina que proporcionaba informacion. sobre traumas, estrés postraumatico y habilidades para abordar los efectos de los desastres naturales*, 8L82 4.6. Voluntariado en la comunidad: animando a los enfermeros a transmitir el mensaje Una estrategia que emplea Johnson & Johnson para reclutar a mas enfermeros es animar a los actuales a servir como voluntarios en una actividad con un impacto positivo. Entre las opciones posi- bles se encuentra participar en una jornada de puertas abiertas de informaci6n sobre la carrera como enfermero, ejercer como mentor de un nuevo enfermero y el envio de cartas y correos electrénicos a cargos publicos solicitando financiacién para las escuelas de enfermeria. Algunos de los mensajes utilizados para persuadir emplean estadis- ticas, como que «si cada profesional de enfermeria reclutado reclu- tara a otra persona, tendriamos 2,5 millones de nuevos enfermeros, lo que acabaria con el déficit». Y otro: «el 68% de los estudiantes de enfermeria encuestados afirmé que quien mas le habia influido a la hora de elegir la profesién habia sido otro enfermero»)33, 4.7. Practicas de negocio socialmente responsables: influencia en el puesto de trabajo Las encuestas actitudinales realizadas por Johnson & Johnson a enfermeros residentes permiten evaluar y justificar sus iniciativas estratégicas, asi como las practicas de negocio de sus socios en la atencion sanitaria. En 2008, por ejemplo, los resultados revelaron que los enfermeros residentes en hospitales que proporcionaban cuidados directos a los pacientes mostraron unos mejores resultados en 2006, 2004 y 2002, tales como satisfaccién en el trabajo, capacidad para preservar la seguridad del paciente, comunicacién con la plantilla y tiempo para colaborar con equipos. Sin embargo, se observé una mayor preocu- pacidn por las lesiones musculoesqueléticas y las oportunidades de influir en las decisiones sobre la organizacién del entorno de trabajo y sobre los cuidados clinicos*4. Lo MAS DESTACADO DE LAS REDES SOCIALES En mayo de 2010, durante la Semana Nacional de la Enfermeria, la campaiia por el futuro de la enfermeria dio el salto al mundo de las redes sociales con el lanzamiento de Nursing Notes de Johnson & Johnson, una pagina de Facebook para el boletin mensual Nursing Notes. Hasta entonces el bole- tin se distribuia por correo electronico a mas de 50.000 suscrip- tores, con noticias y tendencias sobre temas relacionados con la profesion. Con la pagina de Facebook, los lectores ahora puc- den compartir con facilidad el contenido del boletin con sus colegas y escribir comentarios. Ademas de la ultima edicién de Nursing Notes, la pagina de Facebook contiene una seccién que permite compartir fotos y videos, otra que recoge eventos, votaciones sobre los contenidos presentados en el boletin y enlaces a becas con plazos cercanos La campafia también ha lanzado Amazing Nurses en su pagina de Facebook, una iniciativa que invita al piblico a presentar eandidaturas de enfermeros que marcan una diferencia real con su trabajo. Amazing Nurses invita a consumidores, pacientes y a la comunidad sanitaria a designar profesionales excepciona- les de la enfermeria que demuestren amar su profesion y esti- mulen a otros a cuidar a los demas. 5. En resumen La mayoria de las iniciativas sociales levadas a cabo en el marco de la RSC entran dentro de una de las siguientes categorias: promociones de buenas causas, marketing con causa, marketing social corporativo, filantropia corporativa, voluntariado en la comunidad y practicas de negocio socialmente responsables. Aunque estas iniciativas puedan tener elementos comunes (por ejemplo, similitud de causas, colaboraciones y canales de comuni- cacion), cada una tiene una caracteristica que la hace tnica. | 3384 La promocién de buenas causas se distingue porque apoya una causa aumentando la concienciacién de la comunidad y las aporta- ciones a dicha causa. La peculiaridad del marketing con causa es que las donaciones estén vinculadas a la venta de productos u otras acciones de consumo. El marketing social corporativo tiene siempre como objetivo provo- car un cambio de comportamiento. El voluntariado en la comunidad consiste en la donacién de tiempo por parte de empleados, franqui- clas y minoristas en apoyo de una causa local. La filantropia corpo- rativa consiste en extender un cheque o realizar una aportacién en especie directa en forma de servicios y recursos corporativos. Y las practicas de negocio socialmente responsables, como su nombre indica, se refieren a la adopcidn de practicas e inversiones de nego- cio discrecionales que contribuyen a mejorar el medio ambiente y el bienestar de la comunidad. Por qué es importante que hagamos estas distinciones? Como ocu- tre con la mayoria de disciplinas, cuando conocemos y estamos familiarizados con las herramientas de trabajo tendemos a utilizar- las y tenerlas en cuenta mds. Como indicamos en el capitulo 1, las donaciones y contribuciones tradicionales a Ja comunidad se centra- ban principalmente en una de estas iniciativas, la filantropia. Como hemos visto en los ejemplos que presentamos en este capitulo, un enfoque mas estratégico y disciplinado requiere elegir un tema ya partir de ahi, considerar las siguientes posibles opciones para contri- buir a la causa. Tras los ejemplos detallados de Starbucks, Target y Johnson & Johnson, Ilegados a este punto es importante hacer algunas obser- vaciones: « La causa que se decida defender en el marco de la responsabili- dad social se puede expresar a través de las scis iniciativas. La importancia para Starbucks del medio ambiente se refleja en cada una de las iniciativas descritas. A partir de las revisiones de numerosos programas de RSC, podemos decir que este modelo puede ser eficaz para vincular la empresa a una causa, tal y como describiremos en el capitulo sobre mejores practicas. Sin embar- go, en la actualidad es una estrategia poco utilizada. e Lo més frecuente es que una empresa tenga varios temas y que estos se reflejen en un numero reducido de iniciativas. Aunque Target concede més énfasis a la educacién, también aporta fondos significativos y realiza actividades de voluntariado en iniciativas para mejorar la seguridad de las comunidades y fomentar un esti- lo de vida sano y unas practicas sostenibles. e Una campafia puede integrar diversas iniciativas. Por ejemplo, la campafia Lick Global Warming de Ben & Jerry’s tiene un compo- nente de promocién de una buena causa (una herramienta en su pagina web indica la evolucién del calentamiento del planeta), un componente de filantropia corporativa (las aportaciones a organi- zaciones para construir turbinas edlicas), y un componente de RSC (la colaboracién con cientificos para reducir el consumo energéti- co de sus frigorificos)>5. Finalmente, puede resultar de utilidad que presentemos otros térmi- nos que se utilizan para etiquetar estas iniciativas para acentuar las diferencias entre ellas. Las promociones de buenas causas son simi- lares a programas que a veces se describen como marketing con causa, patrocinios de buenas causas, publicidad de buenas causas, cobranding © patrocinios corporativos. Hay quienes incluyen el marketing con causa en los programas de cobranding. El marketing social corporativo se puede considerar un subconjunto del marke- ting con causa. La filantropia corporativa se puede denominar también donaciones corporativas, donaciones a la comunidad, desarrollo de Ja comunidad, implicacién comunitaria, inversion social corporativa © acercamiento a la comunidad. A menudo se incluye el voluntariado en la comunidad cuando se habla de servicios a la comunidad, desarrollo de la comunidad, rela- ciones con la comunidad, implicacion comunitaria, acercamiento a la comunidad, asociaciones comunitarias y programas de ciudada- nia corporativa. Y las practicas de negocio socialmente responsables para algunos son sinénimo de RSC, ciudadania corporativa y com- promiso corporativo. 8586 Como hemos indicado, creemos que al crear estas subcategorias favorecemos que estas sean tenidas en cuenta y que se conozean y apliquen las claves del éxito de cada iniciativa particular. Tal y como describiremos en los siguientes seis capitulos, cada iniciativa requie- re tener en cuenta unas circunstancias singulares y unas claves que permiten su implantaci6n y desarrollo con éxito. Segunda parte Iniciativas de marketing: aumento de las ventas y el compromiso de los clientes3 Promocién de acciones de indole social Cémo persudir a los clientes para que se unan a nuestra campafia por una buena causa «E] dinero que podemos donar de forma filantrépica es muy limi- tado, pero podemos hacer mucho por las organizaciones benéfi- cas —y por nosotros~ permitiendo el acceso a nuestras marcas, nuestros consumidores y la maquinaria de Marks & Spencem!. Richard Gillies, director del Plan A de Marks & Spencer En la primera oleada de iniciativas de marketing social que tuvo lugar en los afios ochenta imperaban programas que vinculaban las donaciones a acciones de consumo. En los tiltimos 20 aiios, la pro- mocion de acciones de indole social se ha convertido en una estra- tegia cada vez mas popular para alcanzar los objetivos de marketing y sociales. Este tipo de promociones emplean fondos corporativos, aportaciones en especie u otros recursos para aumentar la sensibilizacion y el inte- rés por un problema social, o para apoyar la recaudacién de fondos, la participacion o el reclutamicnto de voluntarios para una iniciativa social. Cuando se conciben y se ejecutan bien, estas promociones pueden mejorar la actitud general hacia una empresa, generar trafico de consumidores, ventas y una mayor fidelidad, asi como motivar a los empleados y socios comerciales. Las promociones de iniciativas sociales, por lo general, se centran en los siguientes objetivos de comunicacién: 8990 « Generar sensibilizacion e interés sobre un problema social pre- sentando estadisticas y hechos motivadores. Algunos ejemplos son la difusion del numero de nifios que se van a la cama ham- brientos en Estados Unidos cada noche, o el numero de perros a los que se aplica la eutanasia cada afio; la divulgacién del histo- rias concretas y reales de personas u organizaciones que han reci- bido la ayuda de una iniciativa, como por ejemplo un hombre sin medios que consigue por primera vez en su vida las gafas que tanto necesita; o la presentacién de informacion educativa, como por ejemplo un folleto sobre la salud en el embarazo. e Animar a las personas para que averigiien mas cosas sobre la ini- ciativa que se vaya a emprender. A través de una pagina de Facebook 0 pidiendo un folleto informativo podrian recibir infor- macion, por ejemplo, sobre la adopcién de animales sin hogar. Persuadir a la gente para que donen su tiempo. La promocién capta voluntarios, que podrian organizar, por ejemplo, una merienda benéfica en apoyo del cancer. e Impulsar a la poblacién para que donen dinero. Un apartado de la pagina web de una empresa podria mostrar a los usuarios cémo hace donativos a organizaciones benéficas que velan por el bien- estar de los animales o incitar a los compradores a apoyar la alfa- betizacion infantil. » Incitar a donar recursos no monetarios, como unas gafas de sol o ropa que ya no utilizan. * Promocionar la implicacién de la ciudadania participando, por ejemplo, en una campafia para recaudar fondos o en la firma de una peticién para prohibir las pruebas en animales. El cuadro 3.1 muestra los diez ejemplos que describimos en este capitulo e ilustra muchos de los beneficios que la promocién de ini- ciativas sociales puede aportar a diversos tipos de negocios. Este tipo de promociones suelen involucrar a organizaciones benéficas cuya mision esta relacionada con la causa adoptada por la empresa, aunque en los ultimos afics numerosas compafiias han optado por lanzar por su cuenta programas independientes de cualquier ONG, Cuadro 3.1 Ejemplos de promociones de acciones de indole social Empresa | Causa Publico Ejemplos de oe objetivo actividades socios ee Chipotle | Alimentos) Personas Promociones en | Chipotle Mexican | con preocupadas por | las tiendas. Cultivate Grill integridad | la agricultura | Recaudacion de_| Foundation sostenible, la _| fondos. Farm Aid. agricultura Redes sociales. | Jamie familiar, los Video online. | Oliver Food alimentos Creacién funde- | Revolution ecolégicos y la _| cion corporativa. nutricién, Relaciones Clientes piblicas PetSmart | Adopcién | Clientes. Recaudacién de | PetSmart de Personas que tie- | fondos en las Organizacio animales | nen o desean tiendas e nes tener un perro o | Internet. benéficas ‘un gato Espacio para Grupos adopeion de locales para gatos y perros en | el bienestar las tiendas animal First Cuidados | Mujeres en edad | Promocién en el | March of Response | prenatales | fértil envase, Dimes Materiales impresos. Publicidad. Informacién onli- ne. Patrocinio de March of Babies Macy’s | Alfabetiza| Clientes Descuento en Reading is cién productos con Fundamental infantil donativo en las tiendas, Participacién de los empleados. Sorteos en Facebook92 Actividad online Empresa | Causa Pablico Ejemplos de | Principales objetivo actividades socios Farmers | Bebés Clientes. Actividades para | March of Insurance| sanos _| Clientes de segu- | recaudar fondos _| Dimes ros potenciales. ‘Vendedores y em- presas asociadas Food Lucha Audiencia de la__| No Kid Hungry. Share Our Network | contra el | cadena Food. Produccién PSA. Strength. hambre | Network. Donacién de publi- | Operadores Lectores de Food | cidad en televisién, | por cable. Network prensa y online. | Medios de Magazine. Evento de recauda-| comunica- Visitantes de cion de fondos cion y pro- Foodnetwork.com | Great American veedores de Bake Sale. servicios Relaciones piblicas Pearson | Educa- | Educadores. Reclutamiento de | Jumpstart cién en la] Alumnos. Pparticipantes. primera | Padres. Relaciones publicas infancia | Funcionarios de | Promocion online. educacién Recaudacién de fondos. Marks & | Lucha Clientes Recaudacién de Macmillan Spencer | contra el fondos en Internet | Cancer céncer. y entiendas Support Reciclaje Incentivos para las | Oxfam de ropa. donaciones en Lucha especie. contra el Recoleccién de hambre donaciones en espe- cie en las tiendas Yoplait Cancer | Clientes comer- | Patrocinio de Susan G, de mama | ciales. eventos. Komen for Consumidores | Marketing de the Cure eventos. Relaciones pablicas. Publicidad Empresa | Causa Piiblico Ejemplos de _ | Principales objetivo actividades socios LensCraf | Cuidado | Clientes. Eventos de ciuda- heron ters dela | Empleados do de la vision y vision en eleccién de gafas. desfavo- Voluntariado de recidos los empleados. Material impreso. Pagina web 1. Escuela social Ana Bella de Danone: el empoderamiento de la mujer Construir una sociedad en igualdad libre de violencia de género es la misi6n que se ha propuesto la Fundacién Ana Bella de Danone, la escuela social que ha logrado dar un giro al fenémeno con una voz que esta cambiando el enfoque que existia de esta tragica situacién: «mirame, soy una superviviente» {Cual es el plus que aporta la Fundacién Ana Bella a la sociedad? La respuesta esté en cambiar la imagen que asusta a las mujeres que sufren violencia de género y las conmina al silencio, por la del ejemplo esperanzador de quien ha sobrevivido, ha salido adelante, ha sacado a sus hijos de ese infierno y ha recuperado su lugar en la sociedad. En definitiva, un retrato de una mujer mas fuerte, mds decidida y con unas capacidades y habilidades que le han ayudado a sobrevivir y que son ahora su mejor herramienta de trabajo y de vida. La razon de este enfoque es dejar de ver a las mujeres supervivientes de la violencia de género como seres abocados a buscar y encontrar con dificultad trabajos dignos pero siempre alejados de la luz, traba- jos apartados como si hubieran de esconderse. Por lo tanto, la razén de ser de la escuela social Ana Bella para el empoderamiento de la mujer tiene como objetivos principales: 9394 « Reeducar en lo positivo: pretende integrar en la sociedad a mujeres de poblaciones excluidas mediante un proceso de empoderamiento, ya que en la escuela realizan su transformacién de victima de violencia de género a superviviente a través de una formacién y coaching que les lleva a aprovechar las habilidades que les han salvado la vida para labrarse un nucvo futuro y con- seguir una experiencia laboral. Ensefiarles sus fortalezas: conscientes de que la independencia econdmica es uno de los primeros pasos para una nueva vida en libertad, la Fundacién Ana Bella y Danone han creado esta escuela que, a través de formacion y trabajo, les ensefia y ayuda a aprovechar de forma positiva sus fortalezas mediante baluartes como la capacidad de lidiar con la presién, la lectura del lenguaje corporal y gestual o la adaptacion a los cambios y la superacién de la frustracién. ° Recuperar la autoestima: ademas Danone colabora convirt dolas en embajadoras de dicha marca aportando con ello un tra- bajo de cara al publico, que las dignifica atin mas y que les ayuda a recuperar el orgullo ante ellas mismas y sus familias. Este proyecto ha sido validado y apoyado financieramente por el Fondo Ecosystem del Grupo Danone. La Fundacién Ana Bella ayuda a cambiar la imagen hebitual que tenemos de las mujeres gue han suftido violencia de género. © Con este apoyo y gracias a sus experiencias pasadas estas mujeres son capaces de interpretar los gestos y las expresiones de las per- sonas con las que tratan y percibir las sensaciones y reacciones que producen los mensajes que les transmiten permitiéndolas obtener, e incluso presentir, un estimulo inmediato e incon- fundible y aportando una diferencia decisiva en su trabajo. Una diferencia que también se ve reflejada en el compromiso e ilusién con el que desarrollan su labor. © Gracias a este trabajo estas mujeres no solo superan el trauma de la violencia en sus vidas sino que, ademas, actlan como agentes de cambio rompiendo la cadena generacional de la violencia con- tra las mujeres y animan y sirven de verdadero ejemplo a otras mujeres que sufren maltrato, para tomar la otra alterativa, para elegir vivir. 2. Chipotle Mexican Grill: reforzando el posicionamiento de marca Steve Ells, fundador, presidente y uno de los consejeros delegados de la compaiiia, fundé Chipotle Mexican Grill en 1993 con la idea de que la comida répida podia ser diferente de la imagen extendida que se tenia de ella, Con el tiempo la compaiiia desarrollé el lema «Alimentos con inte- gridad» para describir su compromiso con unos ingredientes frescos que, en la medida de lo posible, «proceden de cultivos sostenibles y naturales que respetan el medio ambiente, las tierras y a los agricul- tores que los producen»?. La cadena mexicana, que en 2011 contaba con mas de 1.100 restau- rantes, ha promovido con eficacia una causa social para reforzar su posicionamiento. En octubre de 2010, por ejemplo, la empresa reve- 16 los horrores de los alimentos procesados animando a los consu- midores a cenar en Chipotle la noche de Halloween disfrazados como la peor comida basura que pudiera imaginar. Asi lo explicd Ells en una nota de prensa: 9596 «Llevamos afios premiando a los clientes que se disfrazan con su plato Chipotle favorito con un burrito gratis en Halloween. Siempre ha sido una promoci6n divertida, pero queriamos ir mas alla este afio y aprovechamos la ocasién para reforzar entre nuestros clientes nuestra creencia de que es importante tomar alimentos sanos y no procesados»3. Ademas de promover una buena causa, la compaiiia empleé una tactica de marketing con causa: los clientes disfrazados podian comprar un burrito a un precio rebajado de dos délares y Chipotle donaria ese dinero (hasta un limite de un millén de dolares) a la Jamie Oliver’s Food Revolution, una campafia organizada por la fun- dacién del famoso chef que lucha para conseguir unos habitos ali- menticios mas saludables cuando se come en casa, en el colegio o fuera. Para documentar y ampliar el alcance de la campafia realizada en el restaurante, Chipotle organizé un concurso de disfraces a través de Internet en el que los clientes podian ganar premios colgando fotos con disfraces de comida basura en el espacio que se habilité en la pagina web de Chipotle. {Qué evidencias hay del éxito de la campafia? La empresa alcanz6 su compromiso de donar un mill6n de ddlares a la fundacién de Jamie Oliver‘ y una sorprendente diversidad de fans de Chipotle se disfraz6 de galletas de chocolate, patatas fritas, azicar refinada, perritos calientes y otras formas de comida basura. La compajiia repitié la actividad con beneficiarios diferentes en 20115. Chipotle no ha revelado ciftas sobre la participacién en estas pro- mociones, pero el resultado fue satisfactorio segin su portavoz, Chris Arnold: «Es la primera vez que hemos utilizado el evento Boorito para recabar fondos y ha funcionado bien. Afiadir el componente filantrépico nos ha permitido emplear Boorito para hablar sobre quiénes somos y aprovechar la popularidad de este evento para transmitir un mensaje importante’. WEAR A COSTUME INSPIRED BY THE ATA BAA ieee ee aU bY ick f Promocién del programa pings | Boorito realizado por Chipotle Mexican Grill en 2011 como parte de su iniciativa «Alimentos con integridad», 3. PetSmart: generando trafico de clientes y fidelidad Con casi 1.200 tiendas en Estados Unidos y Canada, PetSmart es el mayor establecimiento especializado en productos y servicios para animales’. Muchos de sus consumidores y empleados sienten ado- racion por perros y gatos, y la empresa invierte sumas considera- bles en la promocién de iniciativas sociales que puedan resultar atractivas para ellos. Desde un principio PetSmart decidié no vender gatos y perros, sino donar un espacio en sus tiendas para establecer centros de adopcién de animales sin hogar. E] mantenimiento de estos centros lo realiza- ron organizaciones de animales locales en coordinacién con los empleados de PetSmart, de forma que estas organizaciones otorgan a esta iniciativa una gran visibilidad y se quedan con el 100% de las tasas de adopcién’. 9798 Los centros de adopcién generan en las tiendas un trafico diario de clientes que van a buscar una mascota gue afiadir a su familia. Y la publicidad de los eventos de adopcién que se celebran a nivel nacio- nal o local en cada tienda, a veces patrocinados por empresas, genera un trafico atin mayor®. En 2010 se adoptaron mas de 403.000 anima- les de compafiia en las tiendas de PetSmart! El valor inmobiliario del espacio que presta PetSmart a esta causa asciende aproximadamente a trece millones de ddlares al afio, de acuerdo con Susana Della Maddalena, directora ejecutiva de PetSmart Charities, ONG creada para financiar «programas que salvan la vida de mascotas sin hogar, sensibilizan sobre el bienestar de los anima- les de compaiiia y promueven una relaci6n saludable entre las perso- nas y los animalesy!!. No es facil: entre 1994 y 2010, PetSmart Charities suministré mas de 134 millones de délares para apoyar a organizaciones de animales y contribuy6 a salvar la vida de mas de 4,5 millones de mascotas!?. Eso no se habria podido lograr sin el apoyo de PetSmart: cerca del 80% de los fondos de PetSmart Charities son generados por campa- flas que son posibles por el acceso a los clientes de la empresa (por ejemplo, los donativos en caja), los proveedores (por ejemplo, Nestlé Purina dona cajas sanitarias y comida para gatos para el pro- grama de adopcién en las tiendas) y la campajia de deduccién de las néminas de los empleados!3. LO MAS DESTACADO DE LAS REDES SOCIALES En 2011, PetSmart Charities lanzo una campafia denominada People Saving Pets (PSP) [las personas salvan a las mascotas] para educar al piiblico general en la idea de que «las mascotas aportan alegria y amor incondicional a nuestras vidas, pero cuatro millones de ellas son sacrificadas de forma innecesaria cada afio 11.000 al dia— solo porque no tienen hogar...»!4. Un centro de adopeién de PetSmart Charities en una tienda PetSmart. A través de una pagina de Facebook, otras redes sociales y pro- mociones fuera de Internet el consumidor llega a la pagina web de PSP. Alli, los visitantes tienen acceso a aplicaciones que les conectan a los recursos locales donde pueden adoptar, castrar 0 esterilizar a sus animales de compafiia, inscribirse como volun- tarios en una organizacion de animales o realizar un donativo a PetSmart Charities o un grupo local. PetSmart y PetSmart Charities aspiran muy alto: una vez el pro- grama PSP se haya implantado en todo Estados Unidos en 2012, los socios esperan que People Saving Pets se convierta en un movimiento social, afirma Delle Maddalena! 4. First Response y March of Dimes: creando una preferencia de marca en mercados objetivo En 2004, el grupo que comercializa los test de embarazo First Response se reunié con la fundacién March of Dimes. Compartian una creencia: informar a las mujeres en edad fértil sobre la deteccién temprana del embarazo podia ser la base de una colaboracién para la promocién de una causa social!é, 99100 El tiempo ha demostrado que estaban en lo cierto. En 2005, Church & Dwight Co., Inc., fabricante del test de embarazo First Response, y March of Dimes, ONG que ayuda a las madres a que sus bebés nazcan sanos, anunciaron una solida colaboracién destinada a «informar a las mujeres de que cuanto antes sepan que estan emba- razadas, antes empezaran a proporcionar a su bebé un inicio sano en la vida»!7, A lo largo de los afios, la pareja ha sacado partido de los canales de comunicacién del otro de numerosas formas, como el envio de men- sajes compartidos en el embalaje o el prospecto de los productos 0 a través de publicidad conjunta. March of Dimes ha colaborado con el fabricante de First Response en estudios de opinién publica, como National Survey Shows Planned Pregnancies May Also Be Healthier Pregnancies!® [La encuesta nacional revela que los embarazos planificados pueden ser mas salu- dables], publicaciones como Are You Ready? [;,Est4s preparada?], un cuademnillo gratuito de 37 paginas para futuras mamés!9, informacién online, como la columna «Preparing for a Healthy Pregnancy» [Preparese para un embarazo sano] publicada por Kit Devine, miem- bro del Consejo Consultivo de Enfermeria de March of Dimes en FirstResponse.com?0, Asimismo, First Response es patrocinador nacional de la marcha por los bebés, una caminata de recaudacién de fondos. Aunque la relacién entre ambos es estrecha, en la comunicacién del programa se destaca que March of Dimes no respalda productos 0 marcas especificos. Las razones por las que muchas organizaciones benéficas se cuidan de no respaldar productos o servicios son dos: en primer lugar, hacer- lo conllevaria unas obligaciones fiscales para ellas y, en segundo, a mediados de los noventa un grupo de fiscales del Estado demandaron a la Arthritis Foundation y a McNeil Consumer Products Company por el respaldo implicito a un producto analgésico por parte de la organizacién benéfica?! FIRST ""*\ First Response® and March of Dimes RESPONSE ) working Together to Promote Healthy Babies First Response y March of Dimes colaboran en muchos frentes. First Response es la principal marca de test de embarazo de Estados Unidos”?. Ha disfrutado de un crecimiento enérgico de su cuota de mercado desde 2004, atribuible a la importante inversién en publi- cidad, innovaciones tecnoldgicas, introduccién de nuevos productos y a su colaboracién con March of Dimes, segtin afirma Stacey Feldman, vicepresidente de marketing de Church & Dwight, fabri- cante de los test de embarazo First Response: «Es una colaboracién. Hacemos marketing 360 grados para Ile- gar a las mujeres, con independencia de donde se encuentren. March of Dimes es un socio estratégico, un punto de contacto muy importante», 5. Macy’s y Reading Is Fundamental: favoreciendo las ventas Macy’s ha hecho de la colaboracién con grandes ONG para la pro- mocién de buenas causas una ciencia que genera millones en dona- tivos de clientes e incrementa las ventas. Entre 2004 y 2011, la colaboracién de Macy’s con Reading Is Fundamental (RIF) [La lectura es fundamental] generé cerca de 21 millones de délares para RIF, la mayor organizacién benéfica de alfabetizacion infantil de Estados Unidos. Los fondos se han utiliza- do para comprar millones de libros para programas de motivacién de Ja lectura infantil?>. Los mecanismos basicos del programa permanecen constantes desde 2006. Durante cinco semanas, una serie de promociones multicanal invitan a los compradores a visitar mas de 800 tiendas de Macy’s y a donar 3 dolares a cambio de un cupén de 10 délares de descuento en compras de 50 délares. 101102 Be Book Smart, la campatia del verano de 2011, consiguié donati- vos por valor de 4,9 millones de délares frente a los algo mas de 3 millones de 201026, mds del cuddruple del importe recaudado en 200627 El resultado de 2011 es especialmente impactante si tencmos en cuenta el complicado clima econémico al que se enfrentaba Macy’s y fue un gran estimulo para RIF, que habia visto reducido su presu- puesto gubernamental por los recortes presupuestarios federales de marzo de 2011. Martine Reardon, vicepresidenta ejecutiva de marketing de Macy’s, afirmé que la buena marcha del programa se vio acclerada por la visita de voluntarios de los programas de RIF locales a las tiendas para formar a los empleados sobre el impacto local de RIF28, Esta interaccién estimuls al personal de las tiendas a aceptar y promover el programa. En 2008, por ejemplo, voluntarios de RIF de 38 mercados objetivo realizaron 200 visitas a las tiendas y efectuaron mas de 300 Ilama- das telefénicas. El valor de la participacién se refleja en el hecho de que siete de cada diez tiendas de Macy’s con mejores resultados recibieron la visita de voluntarios locales de RIF. El programa local de RIF ha continuado creciendo sin parar desde entonces. En 2011, los voluntarios locales realizaron aproximada- mente 775 visitas a mas de 300 tiendas Macy’s30. Macy’s continua invirtiendo en este programa y en otros similares con la American Heart Association y otras organizaciones beneéficas porque favorecen la experiencia de compra, involucran a los emplea- dos y ayudan a movilizar mas productos, segtin afirma la vicepresi- denta de relaciones con los medios y marketing con causa de Macy’s, Holly Thomas3!, En 2008, el 70% de los consumidores que recibio cupones de des- cuento de RIF los canjeé, una tasa enormemente alta, segin Reardon? Lo MAs DESTACADO DE LAS REDES SOCIALES Macy’s y RIF han incorporado tacticas online para dar a cono- cer su colaboracion desde sus inicios, pero en 2011 dieron un nuevo impulso a su estrategia en las redes sociales con la crea- cion de una aplicacién de sorteos en Facebook. Disefiada para incitar a sus seguidores a compartir la campafia Be Book Smart con sus amigos, los sortcos, albergados en las paginas de Facebook de RIF y Macy’s, concedian una tarjeta tegalo de 500 délares en Macy’s al ganador de cada una de las semanas que dur6 e] programa. demas de aproyechar los dos millones de fans de Macy’s, prac- ticamente la totalidad de los correos electronicos, comentarios en blogs, tweets, comentarios en Facebook y anuncios online emi- tidos por RIF en el marco de esta campafia contenia un enlace a esta aplicacion*. La aplicacion de sorteos atrajo a 13.001 visitantes/visitas, 4.373 entradas y 3,398 «Me gusta», asi como numerosos comentarios positivos de los empleados de las tiendas Macy’s y los volunta- tios locales de RIF, seguin afirma Thomas*’. reshagh La publicidad localizada da relevancia a la colaboracién entre Macy’s y RIF ante los compradores de cientos de comunidades. 103104 6. El evento «Sé el héroe de los bebés por un dia» de Farmers Insurance: reforzando las relaciones Desde su fundacion en 1928, la cultura de Farmers Insurance ha esta- do basada en darse a la sociedad. «Nuestros fundadores eran muy conocidos por su capacidad de dar y, sin embargo, no buscaban reco- nocimiento por ello», explicaba el vicepresidente de marca Charles Browning, que durante tres décadas ha estado al servicio de la tercera mayor compaiiia de seguros de automéviles y hogar estadounidense*6. Cuando comenzaron a crecer las expectativas sobre la RSC, la direc- cién de Farmers empezé a considerar sus actividades benéficas como algo que habia que compartir, no a esconder, afirma Browning37. En 2005, Paul Hopkins, consejero delegado, consideré que habia llega- do el momento de hacer piblico el apoyo de la empresa a March of Dimes, ONG que, como hemos visto, vela por la salud de las emba- razadas y los bebés. Con programas en todo Estados Unidos, March of Dimes se esfuerza por mejorar la salud de los bebés mediante la prevencién de los defectos congénitos. los nacimientos prematuros y la mortalidad infantil. «Paul desafid a Ja toda plantilla —cerca de 15.000 agentes y directores de distrito- a que recaudasen un millén de délares (para March of Dimes) en una tinica jornada a partir de fondos de la comunidad», afir- ma Browning®8, Asi, gracias a los numerosos lavados de coches patro- cinados por los agentes, los tomeos de golf, la venta de productos de reposteria y otras acciones, la compajiia recaudo en total 1,4 millones de délares en 2006 en una actividad que comenzé a conocerse como Be a Hero for Babies Day® [Sé el héroe de los bebés por un dia]3, Alo largo de 2011, los empleados, agentes de seguros y directores de distrito de Farmers han logrado superar sistematicamente el importe total del afio anterior, creando asi unos vinculos en la comunidad que permiten a los agentes aumentar su negocio. En 2011, «Sé el héroe de los bebés por un dia» recaudé 2,75 millones de délares#9, En los ultimos ajios, la compafiia ha contratado una pagina completa de publicidad en USA Today, anunciando la recaudaci6n de la campatia y animando a otros a apoyar a March of Dimes. Browning declaré: «Queremos ser algo mas que otra compaiiia que vende seguros. Es una forma de diferenciarnos en un mercado saturado a la vez que cumplimos nuestra responsabilidad corporativa de darnos a la sociedad»4!. Farmers no tiene datos cuantitativos sélidos para demostrar que estas acciones para March of Dimes allanan el camino a una mayor venta de seguros —la naturaleza comunitaria de la iniciativa y la baja frecuencia de las ventas de seguros hacen que los resultados sean dificiles de medir— pero tiene los suficientes datos para tener con- fianza en que se trata de una buena inversion y en que es lo que tiene que hacer, afirma Browning"2. Roger Daniel, agente de seguros de Farmers Insurance de tercera generacién de Billings, Montana, esta de acuerdo. Afirma estar seguro de que el torneo de bolos que organiza cada afio en apoyo de March of Dimes —20.000 dolares netos recaudados en 2011- gene- ra un alto retorno sobre el tiempo y el dinero invertidos#3. Comenté: «Al planteamos trabajar por una buena causa con nuestros mejores vendedores, como son los despachos de abogados y los talleres de coches, hemos generado una relacién con ellos a otro nivel. Ahora me envian gente de forma constante#4. Farmers Insurance recaudd 2,7 millones de délares para March of Dimes en 2011 mediante las actividades del evento «Sé el héroe de los bebés por un dian, como esta telemaratén de empleados 105106 7. Food Network y Share Our Strength: aprovechando los medios de comunicacién En ocasiones, los medios de comunicacién donan espacio o tiempo de retransmisién a organizaciones benéficas respetables, creando asociaciones en las que ambas partes salen ganando enormemente. En este ejemplo, el principal canal de televisién de comida de Estados Unidos brindé un gran apoyo a una organizacion benéfica, a la vez que fortalecia la faceta benéfica de su marca y reforzaba sus vinculos con el sector. Cuando la organizacién benéfica Share Our Strength celebré su vigésimo aniversario en 2004, anuncié un atrevido objetivo: termi- nar con el hambre infantil en Estados Unidos. Share Our Strength colabora con el sector pliblico y privado a nivel estatal para que mas nifios puedan participar en programas de alimentacién y nutricién, apoya las iniciativas contra el hambre locales, ensefia a las familias a cocinar comidas sanas con presupuestos bajos y moviliza a las per- sonas a acabar con el hambre. Con el fin de abordar este eto buscé nuevos socios corporativos que pudieran generar financiacién, concienciacién y recursos. En 2007, una de sus principales alianzas empresariales fue la consti- tuida con Food Network, una cadena de televisién por cable que lle- gaba a mds de 100 millones de hogares en Estados Unidos, conocida por programas estrella como Iron Chef America, Throwdown with Bobby Flay y Alton Brown's Good Eais. Irika Slavin, vicepresidenta de comunicacion y relaciones publicas de Food Network, afirma: «En un principio, la participacién de Food Network respondia a la motivacisn de algunos directivos, Con el tiempo, la colabora- cion con Share Our Strength se convirtié en una prioridad estra- tégica y Network incrementé sustancialmente sus compromisos de atencion a los mayores, financiacion, donaciones en especie y personaly+5, HUNGRY? sone wow” SHARE OUR STRENGTH — FoodNetwork.com/Hungry Food Network ha proporcionado millones de déla~ res en tiempo de Tetransmisién al anuncio de la campatia contra el hambre infantil «No Kid Hungry» de la ONG Share Our Strength, protagonizada por el actor Jeff Bridges. La colaboracién se hizo publica con la financiacién de la Great American Bake Sale de Share Our Strength, una campafia anual que movilizaba a las personas a recabar fondos para luchar contra el hambre infantil en Estados Unidos a través de la venta de productos de reposteria. Food Network produjo y emitié anuncios con estrellas de la cadena, realizé una venta de productos de reposteria en direc- to y regalé un viaje VIP a la persona que més dinero hubiera reco- lectado en todo el pais. En 2010 se produjo un punto de inflexién cuando Share Our Strength eligié como lema para su campafia «No Kid Hungry» [Sin hambre infantil]. «Hasta entonces Share Our Strength nos habia presentado diferentes proyectos. Pero esta idea respaldaba de verdad una causa potente, era facil de entender y podiamos darle un gran apoyo», explica Katie Ilch, vicepresidenta de la cadena para estrategia y pla- nificacién en los medios*®. 107108 Como consecuencia de su entusiasmo por «No Kid Hungry», Food. Network solicité la colaboracién de una de sus agencias creativas habituales, BPG, que presté sus servicios creativos para la produc- cién de anuncios en apoyo de la campafia. El anuncio lo protagoniza Jeff Bridges, gran simpatizante de Share Our Strength y la cara visi- ble de «No Kid Hungry». En el afio que siguié al lanzamiento de la campafia en noviembre de 2010, el apoyo y la exposicién que adquirié Share Our Strength gra- cias a Food Network y a su espacio de audiencia en television, la revista Food Network Magazine, la presencia online y el acceso al talento y otras formas de apoyo promocional, se pueden valorar por encima de los 20 millones de dolares, estima IIch47. Ademas, «Food Network prest6 espacios publicitarios a Share Our Strength, de forma que “No Kid Hungry” disfruté de forma gratuita de oportunidades publicitarias en los medios que de otro modo no habrian estado a su alcance», afiade IIch48, Food Network también ha desarrollado sus programas propios para apoyar a Share Our Strength. El festival de vino y gastronomia de Food Network celebrado en Nueva York, por ejemplo, ha recaudado millones desde 2008. Esta colaboracién, ademas de proporcionar financiacién a Share Our Strength, de fomentar la concienciacién sobre la organizacion y de aumentar la participacién en los programas de la organizacién benéfica, ha beneficiado a Food Network de diversas maneras. Con el fin, entre otras cosas, de fortalecer su relacion con los operado- Tes de sistemas de cable, Food Network creé «Good Food Gardens», una campafia que construye jardines comestibles en los colegios y centros del barrio. Esta iniciativa esté en la linea del objetivo de Share Our Strength de rodear a los nifios de alimentos sanos en los lugares donde viven, aprenden y juegan. Hoy en dia Food Network y Share Our Strength estén estrechamente relacionados en el imaginario colectivo, lo que constituye un gran cambio respecto de 2006, cuando la marca de la cadena no se asocia- ba con proyectos benéficos para las comunidades locales. IIch afirma: «No Kid Hungry”, “The Good Food Gardens” y otras acciones colaborativas han proporcionado a Food Network oportunidades de ventas, marketing, relaciones publicas, programacién y opor- tunidades online»*?. En octubre de 2011, Food Network recibié el premio Great Oak de Share Our Strength, un honor poco frecuente y reservado solo a los mejores socios del grupo. Chuck Scofield, jefe de desarrollo, decla- 16 en la ceremonia de entrega que «sin el apoyo continuo y el com- promiso incondicional de Food Network, muchas de las cosas que hacemos en Share Our Strength habrian pasado desapercibidas». 8. Pearson y Jumpstart: fortaleciendo la imagen corporativa Los visitantes de la pagina web de Pearson reciben como bienvenida una carta de la consejera delegada Marjorie Scardino, que comienza asi: «bienvenido a Pearson. Hace alrededor de una década decidimos convertir esta compafiia en una empresa de aprendizaje»™. Desde 2006, Read for the Record [Leer para batir el récord] ha sido la iniciativa mas destacada de la editorial del Financial Times, Penguin Books, y numerosas herramientas educativas y programas de tests, que la ha posicionado como una empresa dedicada a apo- yar el aprendizaje. Los empleados y las actividades de Pearson —junto con la fundacién Pearson— colaboran cada otofio con la ONG Jumpstart para conse- guir voluntarios y alcanzar el récord mundial de personas que leen el mismo libro infantil el mismo dia (la lectura de adultos a nifios es un elemento central de la campafia de Jumpstart para promover la educacién infantil. Desde 1993, la organizacion educativa nacional, con sede en Boston, ha formado a decenas de miles de estudiantes universitarios y voluntarios para mentorizar a nifios de preescolar de las comunidades con rentas mas bajas.) Desde una perspectiva social, el objetivo de Read for the Record es: 1) difundir el mensaje de que leer a los nifios antes de que empiecen 109110 Ja guarderia puede mejorar la probabilidad de que terminen la ensefian- za secundaria hasta un 30%5!; 2) llamar la atenci6n sobre el trabajo de Jumpstart; y 3) dotar de financiacién a la organizacién de Boston. Cada afio, la Fundacién Pearson suministra el libro que se va a leer (por ejemplo, La pequeiia oruga glotona o La pequefia locomotora que si pudo) a miles de colegios participantes. También recaba fondos para Jumpstart aportando todos los beneficios de las ventas de una edicién especial de dicho libro. Desde 2006, la Fundacién Pearson ha donado mas de un millén de libros a jovenes en el marco de esta iniciativa y ha recaudado mis de 5 millones de délares para Jumpstart52. Como principal patrocinador, la Fundacién Pearson se ocupa de numerosos aspectos de la campafia, como su pagina web interacti- va, y contrata a empresas de relaciones ptiblicas, que generan inte- rés por la campafia. Estas acciones han convertido Read for the Record en la campafia de implicacién de los empleados mas popular dentro de Pearson53. E17 de octubre de 2010 la campajia consiguié un nuevo récord al lograr que los adultos leyeran Un dia de nieve de Ezra Jack Keats a 2.057.513 nifios, y obtuyo 520.677.372 impactos en los medios, de acuerdo con Mark Nieker, presidente de la Fundacién Pearson. es b aha 43 . Pearson y Jumpstart se asocian para conseguir que millones de personas participen en el programa anual de lectura Read for the Record. «Read for the Record es una forma ideal de que los empleados y las empresas de Pearson presten su apoyo a los colegios y las organizaciones locales que también se ocupan de ayudar a la infancia y que quieren fomentar la lectura y el amor por los libros, como hacemos nosotros. Cada aio, la Fundacion Pearson retine ademas a personas con las que trabajamos a lo largo del afio —profesores, lideres educativos, lideres de la comunidad y familias— para apoyar a Jumpstart y mostrar la importante labor que realiza en las aulas durante todo el afio». Lo MAS DESTACADO DE LAS REDES SOCIALES A partir de la campafia de 2010, la Fundacion Pearson también ha posibilitado alcanzar el récord de personas que leen online mediante la pagina web de WeGiveBooks.org. A través de mensajes de correo electrénico y blogs se reclutaron voluntarios para que leyeran on/ine, una invitacién importante a las personas con dificultades para acceder al libro fisico. En 2010, mas de 65.000 personas participaron en Read for the Record a través de We Give Books, afirma Nieker™. La conexién digital hizo posible continuar una conyersacién online con los lectores sobre Jumpstart y la importancia de la lectura una vez concluyé el evento, de un dia de duracién. Asimismo se creo un ejercito de voluntarios que Nieker espera- ba se convirtieran en «acérrimos mensajeros de la campana)>>, 8.1. Claves para el éxito Los tres casos siguientes ofrecen las perspectivas de los directivos de Marks & Spencer, General Mills y Luxottica en relacién con las claves del éxito de sus iniciativas de promocién de causas sociales. Entre los temas comunes que plantean se encuentra la recomenda- cién de elegir cuidadosamente un tema que puede estar relacionado con los productos y valores de la empresa. Defienden que debe ser una causa con la que la direccién se pueda comprometer a largo il112 plazo, que preocupe a sus clientes y mercados objetivo, que motive a sus empleados y que tenga posibilidades de captar la atencién de los medios. A la hora de desarrollar planes para las promociones de este tipo, procura conectar la campafia con tus productos, crear colaboracio- nes, generar visibilidad para tu marca y dar con una forma de medir y evaluar los resultados. 9. Marks & Spencer: obteniendo valor de la colaboracién con asociaciones sin animo de lucro En enero de 2007, Marks & Spencer, cadena lider de centros comer- ciales britanica, lanzé el Plan A, quiza la plataforma de RSC mas ambiciosa del pais. La cred con un objetivo: convertirse en los gran- des almacenes mas sostenibles del mundo%6, Desde entonces la compajiia ha anunciado 180 iniciativas para «combatir el cambio climatico, reducir los residuos, utilizar mate- riales sostenibles, realizar su actividad de forma ética y ayudar a nuestros clientes a llevar un estilo de vida mas saludable»s7, En muchas ocasiones Marks & Spencer ha colaborado con ONG en cuestiones «que son demasiado amplias para ser abordadas por los consumidores, las empresas e incluso los gobiernos por si solos»58 Durante una entrevista en su oficina de Londres, el director del Plan A de Marks & Spencer, Richard Gillies, compartié la historia y Jas lecciones aprendidas de dos de estas colaboraciones: los desayu- nos de Macmillian y el intercambio de ropa entre Marks & Spencer y Oxfam. Ambas son emblemiaticas del cambio sustancial producido en las iniciativas sociales corporativas de Marks & Spencer. «Antes nuestros contactos con las organizaciones benéficas eran filantrpicos o reacti- vos, de pequefia escala y numerosos —declara Gillies°°, Queremos que nuestra relacion con estas organizaciones sea una simbiosis y genere un valor real para ambas partes», 9.1. El mayor desayuno del mundo En 1990 un comité de recaudacion de fondos del programa de lucha contra el cancer dirigido por Macmillan en la localidad britanica de Kent celebro un desayuno social. El dinero de las consumiciones de los asistentes se doné a Macmillan, una conocida organizacién benéfica britanica que mejora la vida de personas con cancer a tra- vés del apoyo practico, médico, emocional y financiero. Tras este modesto nacimicnto, el desayuno anual de Macmillan se ha convertido en el programa de recaudacion de fondos mas impor- tante de la organizacion en la comunidad y en una institucién en el pais. En 2009, Macmillan buscé patrocinadores nacionales por pri- mera vez. Marks & Spencer era la apuesta légica: las cafeterias de sus centros comerciales constituian la tercera mayor cadena de cafe- terias del Reino Unido, y los objetivos del Plan A de la compafiia incluian «ayudar a nuestras clientes a lograr un cambio en las cau- sas sociales y medioambientales que les interesany50_ Cuando el patrocinio de la empresa permitié lanzar el Mayor Desa- yuno del Mundo en 2010, las cafeterias de Marks & Spencer resul- taron ser los lugares perfectos para celebrar una reunién o apoyar a Macmillan mediante la compra de café. La empresa continud apo- yando a Macmillan en 2011 mediante la donacién de 50 peniques por cada taza de café vendida en sus cafés el dia del Mayor Desa- yuno del Mundo. Y durante los dos meses anteriores al gran dia, la empresa destin6é 10 peniques de la venta de una variedad de articu- los de café, asi como todos los ingresos de la venta de articulos pro- mocionales producidos por Macmillan: un libro de reposteria con recetas de famosos y pins®! Especialmente beneficiosa para Macmillan fue la distribucién de formularios de registro por parte de la empresa en sus establecimien- tos y de forma online, segin afirma Francesca Insole, directora de desarrollo de colaboraciones de Macmillan6? Estas y otras iniciativas promocionales consiguieron elevar el nime- ro de desayunos celebrados tanto dentro como fuera de los estable- cimientos de Marks & Spencer®3, 113114 Host your own When you register you'll receive a voucher for a free coffee at an M&S Café in your host pack. Marks & Spencer emplea tacticas electronicas y tradicionales para ayudar al programa contra el cancer de Macmillan . a reclutar personas que quieran celebrar desayunos benéficos. MACMILLAN CANCER SUPPORT Dos ejemplos: 1. Incentivo al consumo: cualquier persona que se registrara online para celebrar un desayuno recibia un cupén de Marks & Spencer para un café gratis junto con el kit de planificacién de su evento 2. En 2010, Marks & Spencer organizé un evento con los medios sobre el uso que hizo el presidente del Dia del Voluntario de Marks & Spencer para celebrar un desayuno y consultar a los directivos de Macmillan®. La colaboracién generé impactos cuantificables para la compaiiia y la ONG, Para Marks & Spencer, el principal beneficio del Mayor desayuno del mundo fue una mayor afluencia de ptblico, afirma Gillies®5, «La donacién de 50 peniques hace casi inexistentes los margenes, pero el programa genera un gran trafico de clientes, crea vinculos mas fuertes con estos y es una actividad de relaciones publicas para Macmillan y Marks & Spencer», explica®®, Para Macmillan, en 2010 se consiguieron algo mas de 400.000 libras mediante la venta de productos de café de Marks & Spencer, pins y aportaciones de empleados y clientes®”. Ambos socios se beneficia- ron de un trabajo de relaciones publicas de aproximadamente medio millon de libras, segin Gillies®8. 9.2. Marks & Spencer y el Intercambio de ropa de Oxfam Uno de los compromisos del Plan A original de Marks & Spencer era «colaborar para que nuestros clientes reutilicen o reciclen todos nuestros productos y envases». El Intercambio de ropa de Marks & Spencer y Oxfam, lanzado como programa piloto en enero de 2008, ha permitido a la compa- fifa progresar enormemente hacia dicho objetivo, fomentar compras adicionales y generar millones en ingresos para la campafia de lucha contra la pobreza de Oxfam. A lo largo del aiio, los clientes que donan ropa de Marks & Spencer cn las aproximadamente 740 tiendas de segunda mano que tiene Oxfam en el Reino Unido y la Repiiblica de Irlanda reciben un vale por valor de 5 libras de descuento en compras superiores a 35 libras para comprar ropa, articulos de hogar y productos de belleza en Marks & Spencer. El programa obtuvo un éxito tan abrumador durante su periodo de prueba de seis meses que se amplié indefinidamente, explica Gillies. El 8 de septiembre de 2010, la empresa llevé el programa un paso mas alla al permitir que los consumidores dejaran ropa en Jas tiendas de Marks & Spencer, una promocidn que recibié el nom- bre de «Liquida tu armario en un dia»7°. Aunque la complejidad logistica de gestionar la ropa donada al prin- cipio caus6 «una pequefia convulsién en la empresa», en palabras de Gillies, el equipo de Marks & Spencer aprendié a lidiar con ello y ahora realiza la promocién dos veces al afio7!. 113116 Hasta septiembre de 2011 Oxfam recaudé 6,7 millones de libras a tra- vés de la venta de articulos donados y contribuyé al reciclaje de 8,6 millones de prendas que de otro modo habrian acabado en el vertede- ro, explica Richard Gillies’, En lo que respecta a las ventas de Marks & Spencer, los consumido- res estén canjeando alrededor del 50% de los cupones entregados, un porcentaje extraordinario si se compara con los niveles habituales de promociones no benéficas, aclara Gillies?> El programa resulta particularmente rentable porque «el gasto de las personas que utilizan el cupon esta por encima de la media», afiade”4. Richard Gillies ofrece este consejo estratégico y tActico para los directivos que contemplen un marketing polifacético de sus iniciati- vas sociales: «Cuando desarrolléis programas, comenzad por definir unos objetivos de negocio claros y buscar organizaciones benéficas para alcanzar dichos objetivos. Al hacerlo crearéis con toda segu- tidad mucho més valor para yuestra organizacion y para la orga- nizacion benéfica. También es importante que la colaboracién encaje con yuestro modelo de negocio y que permita que trabajéis con vuestros clien- tes en temas que ellos puedan asociar estrechamente con lo que hacéis»75, Un anuncio online de Marks & Spencer promociona la donacién de ropa a Oxfam, 10. Yogur Yoplait de General Mills: creando valor de marca, fidelidad y pasion A cualquier persona familiarizada con Yoplait en Estados Unidos puede resultarle dificil de creer, pero la principal marca de yogur del pais fue una marca en busca de una identidad promocional en su dia. A principios de los afios noventa, los gestores de marca de la matriz General Mills intentaron, con poco éxito, Ilamar la atencién del mer- cado objetivo del producto —formado por mujeres de entre 18 y 43 afios— vinculando la marca al patinaje artistico, el hockey femenino e, incluso, a la pelicula de ciencia ficcién Parque Jurdsico”®. La campajfia, que se ha convertido en uno de las mejores promocio- nes de acciones de naturaleza social, comenzé en 1998 con la peti- cién de los empleados de la fébrica de Yoplait de California de que Ja empresa apoyara una carrera contra el cancer de mama. La direccién aprobé la iniciativa y comenz6 a investigar en profun- didad este tema. El tiempo y las pruebas revelaron que habjan dado con «en el clayo», segiin Berit Morse, director de marketing7’. Result que la estrategia de apoyar la lucha contra el cdncer de mama constituia una poderosa atraccion para los consumidores objetivo de Yoplait y para las empresas minoristas. Tras una breve colaboracién inicial con un grupo de lucha contra el cancer de mama, General Mills se alié con el grupo de Dallas ahora denominado Susan G. Komen for the Cure. Komen, la mayor red del mundo de supervivientes y activistas contra el cdncer de mama, ha invertido mas de 685 millones de délares en investigacién y 1.300 millones en programas de salud y educacién para la comunidad desde su fundacién en 198278. Con el paso de los afios, los expertos en marketing de Yoplait han ido ampliando la relacién con Komen. En tan solo tres afios Yoplait se convirtié en patrocinador principal a nivel nacional de la Carrera para la cura de Komen, la maxima forma de patrocinio. Yoplait apoya de forma sistematica el patrocinio a Komen invirtiendo en 117118 6n, prensa y publicidad online, donando productos para las carreras y en acciones de relaciones publicas. Al formar parte de las mas de cien carreras —y destinar los donativos a acciones locales de Komen— Yoplait consigue numerosas oportuni- dades de colaborar con los comerciantes que venden sus productos, un elemento clave para afianzar la comercializacién de sus produc- tos en los establecimientos minoritarios y generar ventas. Un elemento central de su estrategia de marketing social es el pro- grama Save Lids to Save Lives [Guarda las tapas para salvar vidas], lanzado en 1998. Durante los meses de septiembre y octubre, Yoplait coloca tapas rosas a sus productos y dona 10 céntimos por cada tapa enyiada por los consumidores, hasta un maximo. En 2011 Yoplait se comprometié a donar hasta dos millones de délares a través de la campajia Save Lids to Save Lives. Durante trece afios Yoplait ha donado mas de 30 millones a la causa de Komen mediante sus programas de donaciones?9. E] impacto posi- tivo de estos programas para la empresa esta claro. La Carrera para la cura vincula la empresa a una causa, y la iniciativa de las tapas genera un aumento sistematico de las ventas durante los meses de septiembre y octubre8, E] entusiasmo de los consumidores por el programa queda demostrado por la evolucién de la Carrera para la cura (en 2010 participaron 1,6 millones de personas)! y las decenas de millones de tapas que se envian cada ailo. Berit Morse, director de marketing de General Mills, ofrece a los directivos las lecciones aprendidas de la experiencia Yoplait8?: Aséciate con alguien que comparta los valores de tu marca o compaiiia. ¢ Uneteauna empresa que comparta tu punto de vista sobre la causa, e Comprométete a una relacién constante a largo plazo. Haz activo el patrocinio: planifica gastar el doble de tu patrocinio en actividades paralelas en el mismo evento, Innova, no infravalores nunca el valor del buen disefio. Llega al publico con tu iniciativa y no dudes en recordarsela: ase- gurate de haber generado una fuerte sensibilizacion. Estate alli donde estan sus consumidores: no esperes que sean ellos quien te busquen a ti. Aprovecha lo mejor que tienes: tus consumidores, clientes, socios y empleados. Encuentra nuevos consumidores objetivo y amplia tu programa de formas que causen impacto (en lugar de crear algo completa- mente diferente), Lo MAS DESTACADO DE LAS REDES SOCIALES. Para aumentar el compromiso de los consumidores con Save Lids to Save Lives — y reducir las emisiones de CO, de la cam- pafia— Yoplait lanzo una nueva herramienta online en 2011 que permitia a los consumidores canjear las tapas a través de Internet introduciendo unos cédigos. Para dotar de un significado emocional al proceso de introduc- cion de datos, Yoplait ofreci6 a los consumidores la opcién de dedicar las tapas. El entusiasmo que desata la campaiia de las tapas rosas y el sentimiento de comunidad que genera se refle- Jan en los miles de dedicatorias breves que se pueden encontrar en savelidstosavelives.com. Dos ejemplos: « Rachel de Yuma, Arizona, escribid: «dedico esto al grupo de chicas encargadas de recolectar fondos en el colegio para la lucha contra el céncer de mamap. e Tony de Fergus Falls, Minnesota expresé: «decidi coleccio- nar y canjear estas tapas por mi madre, que esta luchando contra el cancer de mama. Gracias». 119120 Yoplait también animaba a los consumidores a difumdir el men- saje haciendo clic en «Me gusta» en la pagina Yoplait Save Lids to Save Lives de Facebook (y la marca se comprometié a donar 10 céntimos por cada «Me gusta» hasta un maximo de 50.000 délares) y actualizando su estado de Facebook con mensajes como «colecciono tapas rosas de Yoplait para Save Lids to Save Lives» 0 «colecciono tapas rosas de Yoplait para mi madre (0 hermana, amiga, tia, ctc.)». Esta iniciativa piloto no fue bien recibida. Las personas indica- ban que preferian la conexion fisica de enviar las tapas por corteo, pero los resultados preliminares indican que esta inicia- tiva puede funcionar, afirma Morse. Save Lids to Save Lives® Submit your lids online now. a los consumidores la posibilidad de canjear las tapas de forma electronica. 11. LensCrafters: creando un punto de diferenciacién Fundada en 1988, OneSight es un programa benéfico patrocinado por el Grupo Luxottica que facilita el acceso al cuidado de la vista y gafas gratuitas a personas necesitadas de comunidades de Norte América y paises en desarrollo. El Grupo Luxottica es lider en el sector de las gafas de disefio y cuenta con 7.000 dpticas y tiendas de gafas de sol en todo el mundo, entre las que se encuentra LensCrafters. Greg Hare, director ejecutivo de OneSight, ha proporcionado los siguientes datos sobre la estructura del programa, asi como sobre su impacto, su valor y su beneficio para la compaiiia®3: En 2011, Yoplait ofreci6 «En el dmbito de la promocién de iniciativas sociales, Lens- Crafters y OneSight alientan a los consumidores a realizar dona- ciones en efectivo y de gafas usadas a aquellos que lo necesitan. Los materiales promocionales (impresos y pégina web) exhortan a los clientes: “ayudadnos a continuar nuestro trabajo clinico en todo el mundo donando yuestras gafas antiguas. Muchas veces las gafas que reciben las personas en nuestras clinicas son las primeras de su vida"». «Desde 1988 se han recolectado, reciclado y entregado en mano mAs de 2 millones de gafas a pacientes de OneSight de paises en desarrollo. En las solicitudes de donaciones en efectivo se recal- ca que Luxottica cubre mas del 95% de los gastos indirectos de OneSight, de forma que las donaciones se destinan directamente a entregar las gafas a aquellas personas que las necesitam». «OneSight exige la participacién directa de los empleados de Luxottica. Dado que cada persona necesita unas gafas personali- zadas, estas son preparadas por voluntarios entrenados, que se impregnan de la cnergia y la experiencia de nuestros empleados, y esto es lo que hace que el programa sea tmico. La mayor parte de los 20.000 empleados de LensCrafters y los 60.000 empleados de Luxottica de todo el mundo participan en OneSight de una forma u otra (atendiendo a los pacientes en nuestras tiendas, en las dos camionetas de la empresa, en programas para la comunidad y en clinicas oculares internacionales de paises en desarrollo). A través de OneSight, nuestros empleados desarrollan una vincula- cién emocional con nuestra compaiiia que es fundamental en nues- tro contexto competitivo». «LensCrafters ha optado por diferenciarse de los competidores que ofrecen productos similares mediante un servicio superior. Si bien creamos OneSight por sus beneficios sociales, mantenemos y hacemos crecer el programa porque nos ayuda a construir una cultura de servicio. Los empleados que participan en OneSight se sienten orgullosos de la empresa y permanecen mas tiempo con nosotros». «Seguimos ampliando los programas OneSight porque sabemos que generan un estupendo trabajo en equipo y oportunidades de formacién de liderazgo. ,Qué mejor manera de ensefiar trabajo 121122 en equipo, flexibilidad, creatividad y el poder de una actitud positiva que llevar 25 adultos afines a un pais en desarrollo durante dos semanas para que realicen prucbas visuales de cali- dad y proporcionen gafas a 10.000 personas de alli —sabiendo que se enfrentarén a cortes de energia, a la retencién de sus equi- pos en las aduanas, a una comida diferente y a un alojamiento peculiar? En 200 clinicas de 32 paises en desarrollo nuestros equipos han sabido trabajar juntos para superar estos obstaculos Y este aprendizaje lo pueden aplicar a sus trabajar y sus vidas. {Qué mejor forma de ensefiar diversidad que exponiendo a los grupos de empleados a la colaboracién con los colegios, los cen- tros de mayores, las residencias de ancianos y los albergues para prestar tratamiento ocular a més de 200.000 personas al aiio?». «Para LensCrafters, lograr un mayor compromiso de sus emplea- dos constituye una ventaja competitiva. Gracias a OneSight dota- mos de un mayor sentido a nuestros trabajos, de forma que ningin empleado siente que “simplemente vende gafas”. Dar unas gafas a alguien que nunca ha visto con claridad genera una mejora inme- diata, Es un momento magico que provoca lagrimas, abrazos y besos que “abren los ojos” de nuestros empleados, y seguramente también los de nuestros pacientes», «Creamos OneSight, una ONG constituida conforme al articulo 501¢3 del Codigo Tributario de Estados Unidos, a través de la cual mejoramos la relacién coste-beneficio de nuestra actividad filantrépica recaudando fondos de proveedores, empleados, clien- tes y fundaciones locales. Anualmente recaudamos alrededor de 5 millones de délares en efectivo y 3,5 millones en articulos que complementan los gastos indirectos y de personal de Luxottica (21 empleados a tiempo completo mas acceso a la experiencia de todas la unidades de negocio de la compafija)». En resumen, los principios que nos han funcionado y que puede que funcionen para los demas son los siguientes: © Concentra el servicio a la comunidad en tu experiencia o producto principal. * Haz participar a los empleados en donaciones sobre el terreno. Lleva la responsabilidad del programa a nivel local. © Otorga al programa una marca con una identidad potente y unica. ¢ Genera asociaciones. e Establece, comunica y haz un seguimiento de los objetivos del programa». Las cajas con la coleccién de gafas de OneSight llegan a LensCrafters y otros establecimientos minoristas de Luxottica. 12. Posibles inconvenientes de las promociones de iniciativas sociales Como ocurre con la mayoria de campafias y programas de naturale- za promocional, existen algunos aspectos negativos para las empre- sas que es preciso tener en cuenta durante el proceso de toma de decisiones y de planificacién. Existe el riesgo de perder la visibilidad para el negocio. Por lo general, los directores de marketing que se plantean involucrarse en grandes causas sociales desean generar visibilidad para su empresa. 123124 Pero al subirse al barco del patrocinio de una organizacién benéfica junto con un montén de otras empresas pueden producirse resulta- dos decepcionantes —como que no se genere marca o valor al estar incluida la empresa entre una larga serie de logos de empresas en los folletos y anuncios. La clave para el éxito es desarrollar una campaiia y unos elementos tacticos que capten el tipo de atencion que busca la empresa a la vez que se permanece fiel a la misién de la causa. Como hemos visto en esta seccién, cuando Yoplait se embarcé en la lucha contra el cancer de mama no se contenté con ser uno de los patrocinadores de la Carrera para la cura de Komen. Yoplait se convirtié en el principal patrocinador nacional de la causa en cuanto pudo y lo sigue siendo desde entonces. La marca recibe un reconocimiento y una atencién superiores de Komen debido a esto. Asimismo, Yoplait invierte cada afio millones en el patrocinio de las carreras, realizando actividades promocionales y de relaciones publicas y a través de programas especificos creados en colaboracién con los minoristas. La mayoria de materiales promocionales tienen una corta dura- cidn. Los folletos. flyers, anuncios de interés publico, articulos en prensa, eventos especiales, incluso las camisetas, botellas de agua o gorras de béisbol pueden estar aqui hoy y desaparecer mafiana. Se tecomienda a los directivos crear elementos de largo plazo para sus campaiias. El apoyo promocional de Pearson al aprendizaje en la infancia temprana alcanza su punto dlgido cada otofio con el evento Read for the Record de Jumpstart. A lo largo del afio, la pagina web de la Fundacién Pearson, WeGiveBooks.org, suscita el interés de los adultos mediante el acceso a versiones digitales de los clasicos infantiles, y la fundacién dona un libro fisico a un nifio por cada libro leido en la web. Seguir la pista de todas las inversiones promocionales realizadas y su rentabilidad puede resultar complicado. Para muchos hacer un seguimiento de los resultados de las campaiias promocionales que obtiene la compaiia es dificil, pero también lo eg rastrear el gasto real de recursos aportados por la empresa, especialmente las aportaciones no monetarias (por ejemplo, el tiempo dedicado por los empleados 0 el espacio de almacenamiento en las tiendas, entre otras cosas). La intencién de muchas promociones sociales es sensi- bilizar y suscitar interés por una causa social, generalmente sin una llamada a la accién. Medir esto es mas dificil y mas costoso que los cambios de comportamiento 0 el canje de cupones, por ejemplo, que se pueden computar mediante sistemas internos. Los cambios de sensibilizacion y los niveles de interés por lo general requieren una investigacion cuantitativa que se suma al coste de la iniciativa, La necesidad de estas mediciones es un tema de debate frecuente entre quienes llevan a cabo estas iniciativas, pero los presupuestos para esta inyestigacion son muchas veces insuficientes 0 se eliminan cuando se reducen costes Este enfoque requiere mas tiempo e inyolucracién que extender un cheque. PetSmart, por ejemplo, invierte considerables recursos cn los centros de adopcién de sus tiendas y en recaudar donativos en los stands situados a la salida, entre muchas otras actividades. La promocién de causas sociales puede arrojar grandes dividendos, pero —como ocurre con cualquier otro programa de marketing— requiere inversi6n, tiempo y dinero. Las promociones son faciles de copiar, lo que reduce su yentaja competitiva. Las promociones de éxito pueden servir de inspiracion a otros, que se animan a replicarlas. Petco, competidor de PetSmart, celebra con frecuencia eventos de adopcidn en sus tiendas en cola- boraci6n con albergues locales®+. En 2010, Danone, uno de los prin- cipales competidores de Yoplait, lanz6 Cups of Hope85 (Copas de esperanza), una campajia en apoyo de la Fundacion Nacional contra el Cancer de Mama, de extraordinaria similitud a Save Lids to Save Lives, el programa que Yoplait lleva tanto tiempo realizando. 13. Cuando se deberia llevar a cabo la promocién de una iniciativa social? Suponiendo que la empresa haya elegido una causa que desee apo- yar, las siguientes circunstancias deberian Ilevarle a considerar lle- var a cabo una iniciativa de promocién, bien de forma individual, bien en combinaci6n con otras iniciativas: 125126 Cuando la empresa tiene facil acceso a los mercados objetivo, como ocurre con PetSmart en relacién con la adopcion de anima- les, 0 con Food Network a la hora de generar interés por la cam- paiia Sin hambre infantil. Cuando la causa esta relacionada con los productos y canales de distribucién de la empresa y puede beneficiarse de ellos, como ocurre con la coleccién y el suministro de gafas de Luxottica, y con la difusién de informacién sobre un embarazo sano por parte de First Response. Cuando la empresa tiene la oportunidad de aprovechar las practi- cas de negocio o los objetivos existentes, como cuando Marks & Spencer apoy6 su objetivo de alargar la vida de producto de sus prendas promoviendo la donacién de ropa a Oxfam. Cuando la participacién de empleados 0 socios constituya un apoyo para la causa y cree un mayor orgullo de pertenencia, como hacen las actividades de recaudacién de Sé el héroe de los bebés por un dia para los empleados y agentes de Farmers Insurance. Si existe una oportunidad de co-branding, como ocurria con First Response y March of Dimes al crear y distribuir materiales educa- tivos que apoyaban la causa y la marca entre los publicos objetivo. Si un posible socio benéfico tiene activos, como pueden ser even- tos, una gran base de seguidores, canales de distribucién de infor- maci6n o de muestras, acceso a seguidores famosos 0 tecnologia especifica que complementen y mejoren la de la propia empresa. 14. Danone Nations Cup A continuacién mostramos «Danone Nations Cup», una accién lle- vada a cabo por la marca espafiola de lacteos y que resume lo hasta ahora dicho. Danone Nations Cup (DNC) es un programa internacional de promo- cién de buenos hdbitos de vida saludable que, bajo el formato de tor- neo internacional de futbol, pretende transmitir los valores humanos a través del deporte, la alimentacion y la nutricién saludable a nifias y nifios de edades comprendidas entre los 10 y 12 afios. Ha logrado convertirse asi en un evento deportivo con reconocimiento mundial por el numero de participantes La denominacién por la que se le reconoce es la de Mundial de Futbol Alevin, un torneo internacional en el que participan 40 pai- ses de todo el mundo. Cada afio, desde hace mas de doce, movi- liza a mas de 2,5 millones de nifios y nifias (los equipos pueden ser mixtos) en un torneo que empieza en cada pais con las fases nacionales. Asi funciona esta iniciativa juvenil: ¢ La fase nacional de cada pais est apadrinada cada afio por un fut- bolista de renombre que impulsa con su imagen y ejemplo el tor- neo y constituye una figura aspiracional para los chavales. El ganador de cada pais acude a la final intemacional, apadrinada por Zinedine Zidane, y que se celebra en diferentes paises. Los primeros afios de esta fase final se jugaron en Francia, entre Paris y Lyon pero desde 2009 la sede ha estado en diversos paises como Brasil, Sudafrica (en 2010, coincidiendo con el Mundial de Futbol) en el estadio Orlando en Soweto, y Espafia (en 2011), cuando la final se jug6 en el estadio Santiago Bernabeu. Cada pais elige el modelo de competicién y cl nivel que quiere desarrollar atendiendo a las necesidades propias de cada zona. Asi puede decidir que los participantes sean clubes de futbol con sec- ciones de alevines, colegios, equipos de futbol base, etc. Las fases nacionales se juegan durante el primer semestre y la final entre los meses de septiembre y octubre (dependiendo del pais organizador). El grupo Danone, junto con la subsidiaria local, se encarga de la organizaci6n de esta final seleccionando el estadio donde se va a jugar Ja final, los campos donde se jugaran las series clasificato- tias y los alojamientos asi como las actividades extraordinarias que los chavales de los 40 equipos seleccionados realizardn durante los dias que dure esta fase final. 127128 Durante la celebracién del DNC se llevan a cabo actividades de orden formativo (nutricién, valores, etc.), cultural (visitas turisticas Yy conocimiento de la cultura y tradiciones del pais organizador) y social (relaciones entre los distintos equipos) y todo ello con un com- ponente liidico en el que se prima el buen ambiente y la diversidad. Danone corre con los gastos de transporte, traslado, alojamiento, manutencién y equipamiento —que coincide con los colores de las selecciones nacionales de fitbol de cada pais— de todos los Jaga- dores, entrenadores y personal auxiliar, El lema de esta iniciativa «Believe in your dreams» [Cree en tus suefios]- se convierte en el verdadero /eitmotiv de la competicion y alcanza a todos los jugadores ya que cada equipo juegan al menos un partido en el estadio principal el dia de la final Al tratarse de fitbol a siete o a nueve los partidos de 20 minutos o media hora de duraci6n se juegan en el ancho del campo con lo que se pueden realizar dos partidos al mismo tiempo lo que le da mucha agilidad a la final y constituye un espectéculo divertido y entretenido para toda la familia. Ademas, en los alrededores del estadio, se instala una zona con jue- g08, aparatos, atracciones y puestos orientados a potenciar la practi- ca deportiva y se aprovecha para inculcar valores como el reciclaje y la competitividad sana. También se habilitan salas en las que todo cl pliblico puede asistir a charlas nutricionales. La ceremonia de entrega de trofeos constituye un evento de primer orden en el que todos los equipos estan presentes y donde se otorgan premios no solo a los ganadores del torneo sino al mejor jugador, al maximo goleador, al mejor portero, al mejor entrenador y premios basados en el juego limpio. El éxito de esta accién lo constatan los mas de 250 medios de comu- nicacién internacionales que se desplazan para retransmitir la final mundial, las miles de horas de reportajes en todos los idiomas, incluyendo la retransmision en directo de la final en muchos de los paises participantes. Uno de los » partidos levados a cabo en la DNC, Pero, sin duda, el mayor éxito radica en la inolvidable experiencia que representa para todos los chavales que participan hacer que el mayor numero de nifios posible tenga la ocasién de vivir un sueio, conocer a nifios de todo el mundo, compartir la cultura de paises diferentes y, sobre todo, promocionar unos habitos saludables y unos valores que van més alla del fiitbo!. La posibilidad de jugar en uno de los estadios de fitbol mas famosos del mundo deja una huella imborrable en su vida y, de hecho, ya hay muchos jugadores impor- tantes a nivel internacional que en su momento formaron parte de esta competicién. 15, Desarrollar un plan de campaiia para la promocioén de una causa social Quiza la decision mas importante que tomar una vez se haya identi- ficado el tema social que se desea apoyar y se haya decidido lanzar una promocion sea confirmar si la campafia va a incluir a socios y, si ¢s asi, identificarlos. En tal caso los socios deberian desarrollar jun- tos los planes de campafia, de forma abierta, ya que estos requeriran la adopcién de decisiones criticas sobre el puiblico objetivo, los men- sajes clave, los elementos de la campaiia y los principales canales de comunicacién. Una de las formas mas eficaces de tomar estas decisiones es elaboran- do un documento que sirva de orientacién para desarrollar mensajes, disefiar elementos de campafia y elegir los canales de comunicacion. 129130 Una herramienta titil son los informes creativos, por lo general de una 0 dos paginas de longitud. Contribuyen a garantizar que todos los miembros del equipo, incluyendo los socios externos, estan de acuerdo sobre el publico objetivo, los objetivos de comunicacién y los presupuestos principales antes de pasar a la etapa de crear y producir los materiales de comunicacién, mas costosa, Los elemen- tos tipicos de un informe creativo en el marco del desarrollo de una campafia promocional son los siguientes: 1. Publico objetivo: Este apartado incluye una breve descripcién del publico objetivo, indicando su tamafio estimado, asi como Jas variables demograficas, geograficas, psicogrficas y conduc- tuales. 2. Objetivos de comunicacion, Son una declaracién de lo que que- remos que nuestro publico objetivo sepa (hechos, informacién), crea (sentimientos) y quizé incluso haga (por ejemplo, hacer un donativo o compartir informacion a través de las redes sociales) ante la exposicién a nuestras comunicaciones. 3. Promesa de beneficios: Se trata de identificar los factores clave que motivan al publico objetivo a participar en las iniciativas de voluntariado © a realizar donativos, los beneficios que experi- mentaran al dar estos pasos. 4. Oportunidades: Siegel y Doner describen las oportunidades como «los momentos, lugares y situaciones en los que el publico estard mas dispuesto y sera més capaz de obrar en consecuencia con el mensaje»86, Esta informacién sera clave para determinar los canales de comunicaci6n. 5. Posicionamiento y requisitos: Este apartado describe el tono general que se desea dar a la campaiia (es decir, serio frente a desenfadado), asi como requisitos tales como el uso de logos corporativos. 6. Objetivos de campafia: Es un apartado importante para la selec- cién de los canales de comunicacién, ya que resalta los objetivos cuantificables de la campafia. Estos pueden incluir objetivos de proceso (por ejemplo, alcance deseado y objetivos de frecuencia) u objetivos de resultados efectivos (como el numero de personas que se inscriben a la carrera). A partir de este documento se elaboraran elementos de campafia tales como esléganes, titulares y mensajes; imagenes graficas; materiales; seleccin de canales publicitarios; planes de evalu- acién, presupuestos y planes de implantacién, que incluyen las responsabilidades y las fechas objetivo para las actividades de la campafia. 16. En resumen Las iniciativas sociales de marketing se clasifican como promocio- nes de causas sociales cuando el elemento clave de la actividad tiene caracter promocional. La principal estrategia utilizada es la comuni- cacion persuasiva. Los objetivos de comunicacién se centran en sen- sibilizar y generar interés; persuadir a las personas a averiguar més sobre el tema: a que donen su tiempo, dinero o recursos no moneta- rios a una causa; y/o a que participen en eventos reales o virtuales en apoyo de una causa. En la mayoria de los casos las empresas se asocian con una ONG, si bien han aumentado los casos de compariias que inician e implantan campafias por su cuenta. Por lo general la empresa gana visibilidad gracias a los materiales promocionales y la publicidad en los medios. La mayoria de beneficios para la empresa estan en el rea del mar- keting, entre los que se encuentra el fortalecimiento de su posicio- namiento de marca, la preferencia por la marca, y el aumento del trafico y la fidelidad de clientes. Muchas empresas experimentan beneficios adicionales, como una mayor satisfaccién de sus emplea- dos, y el desarrollo y la consolidacién de relaciones comerciales y no comerciales. Existen algunas desventajas inherentes a estas campafias para las empresas: estas pueden perder visibilidad; tienen un impacto corto- placista; es dificil hacer un seguimiento de las inversiones realizadas y los rendimientos; este enfoque requiere mas tiempo ¢ involucra- cion que simplemente extender un cheque; y las promociones son132 faciles de copiar, lo que podria reducir las ventajas competitivas que se persiguen. Las claves para el éxito consisten en elegir con cuidado una causa que pueda vincularse a los productos y valores de la compaiiia. Deberia tratarse de una iniciativa con la que la direccién de la com- paiiia pueda comprometerse a largo plazo, que interese a los clien- tes y los mercados objetivos, que motive a los empleados y que sea susceptible de captar la atencién de los medios. A la hora de desarro- llar planes para la promocién de estas causas es preciso conectar la campaiia con los productos de la empresa, desarrollar colaboraciones, generar visibilidad para la marca y encontrar una manera de medir y hacer un seguimiento de los resultados. Este tipo de iniciativas deberian ser tenidas muy en cuenta cuando la empresa tiene la posibilidad de acceder con facilidad a un gran publico objetivo; cuando la causa se puede vincular a los productos, servicios o canales de distribucién y pueda ser favorecida Por estos; cuando la compaiiia puede aprovechar sus activos para contribuir a la campafia; cuando la iniciativa puede levantar la moral de log empleados; y cuando hay oportunidades de cobranding 0 de otro tipo colaboraciones que puedan hacer que el programa sobresalga por encima de otros. La claboracién del plan comienza con la toma de decisiones sobre objetivos y estrategias. La siguiente cuestidn critica es decidir si tra- bajar con una o varias ONG 0 ir por cuenta propia. A continuacién, los equipos de planificacién identifican el pubblico objetivo y elabo- ran los mensajes clave, los elementos de la campafia, los canales publicitarios, los planes de evaluacién, los presupuestos y los planes de implantacién, Marketing con causa Como contribuir a las causas sociales a partir de la venta de productos y las acciones de consumo «En Sainsbury’s la responsabilidad corporativa no es un com- plemento del negocio. No hacemos filantropia, realizamos inversiones». Jat Sahota, director de patrocinios de Sainsbury’s Supermarkets Ltd. El marketing con causa —la estrategia de vincular las donaciones monetarias 0 en especie a la venta de productos u otras acciones de consumo— data de 1983, como ya vimos en el capitulo 1, cuando American Express hacia un donativo para la restauracién de la Estatua de la Libertad cada vez que los consumidores utilizaban o solicitaban una de sus tarjetas de débito. No existe un registro com- pleto de los fondos recaudadas por los programas de marketing con causa, pero un estudio del Cause Marketing Forum de las diez mayores campafias revela que con facilidad pueden Iegar a los miles de millones! Algunos programas de marketing con causa funcionan todo el aiio, pero la mayoria de estas ofertas vinculan un producto especifico con una organizacion benéfica concreta durante un periodo de tiempo establecido. Las aportaciones pueden ser en dinero real o en especie (como la donacion de un délar cuando se hace clic en «Me gusta» en una pagina de Facebook o la donacién de un par de zapatos cuando 133134 se compra otro par) 0 un porcentaje de las ventas (como el 10% de los ingresos de las ventas de productos especificos). Muchas empresas se sienten atraidas por el marketing con causa debido a que las investigaciones sobre la actitud de los consumido- res revelan de forma sistematica que estos prefieren adquirir produc- tos y servicios que apoyan buenas causas. Por ejemplo, el 94% de los consumidores encuestados en diez paises en el afio 2011 indicd que estaban dispuestos a cambiar de marca si la nueva respaldaba una causa social y ambas eran similares en precio y calidad, segin el estudio de oportunidad de CR Cone/Echo Global 20112. Las ONG ven en el marketing la oportunidad de recibir donaciones sustancio- sas de las empresas (a menudo ilimitadas). Los ejemplos de este capitulo ilusiran que los programas de marke- ting con causa pueden generar beneficios sociales y econdmicos, pero también suelen suscitar criticas cuando las empresas no son cla- Tas con sus aportaciones (por ejemplo, si solo especifican que se donaré una parte de los ingresos), cuando no cumplen con la norma- tiva estatal o cuando se considera que estan siendo en: gafiosas u Opor- tunistas con su apoyo a la causa. La principal diferencia entre el marketing con causa y los otros cinco tipos de iniciativas descritas en este libro es la vinculacién del impor- te de la donacién a una accion de consumo. Debido a esta unién, las iniciativas de marketing con causa a menudo requieren unos acuer- dos y una coordinacién més detallados con las organizaciones bené- ficas, que incluyen importantes actividades como establecer ofertas promocionales especificas, desarrollar anuncios con las dos marcas, cumplir la normativa estatal y las directrices del sector, y hacer un seguimiento de las compras y actividades de los clientes. 1. Formatos tipicos de las ofertas de marketing con causa Las ofertas de marketing con causa tipicas incluyen la promocién de uno o més productos por la empresa, el apoyo a una causa social y las organizaciones benéficas o fundaciones empresariales que se beneficiardn de la iniciativa. Aunque la variedad de empresas que participan en iniciativas de marketing con causa es amplia, esta estrategia es quiza ideal para empresas cuyos productos tienen un atractivo para el mercado de masas, que cuentan con grandes bases de clientes y amplios canales de distribucién y, en concreto, las compafiias de bienes de consumo, venta al por menor, servicios financieros, lineas aéreas y telecomunicaciones. Los siguientes tipos de productos y contribuciones son comunes y se consideran buenas practicas en términos de transparencia: e Un importe especifico en efectivo por cada producto vendido (por ejemplo, TELUS doné 100 délares cada nueva cuenta de servi- cios de television por cable abierta en los municipios de Canad4 participantes?). e Un importe especifico en efectivo por cada aplicacién o cuenta que se abra (por ejemplo, Bank of America dona tres délares por cada nueva cuenta asociada a la tarjeta Susan G. Komen for the Cure que se abra y active’). © Un porcentaje de las ventas de un producto u operacion se asigna a una organizacién benéfica (por ejemplo, el programa Giving Works de eBay permite a los compradores asignar un importe equivalente entre el 10% y el 100% del precio de venta de un pro- ducto a una ONGS). e La empresa realiza una donacién en especie concreta en respues- ta a la compra u otra accién del consumidor (por ejemplo, TOMS Shoes dona un par de zapatos a un nifio que lo necesite con cada compra de zapatos de la marca). « La compaiiia aporta un cantidad en efectivo que proporciona un beneficio tangible a una asociacién benéfica (por ejemplo, Pampers dona siete céntimos a UNICEF de la venta de un paque- te de paiiales desechables para pagar las vacunas contra el tétanos materno y neonatal). Ademés de ser claros respecto a las aportaciones que realizaran a partir de una accion de consumo especifica, las empresas que crean 135programas de marketing con causa deberian especificar qué grupo o grupos van a recibir la donacién, qué productos van a participar, el horizonte temporal del programa, las donaciones minimas o maxi- mas y/o cualquier restriccién a los canales de distribucion (por ejemplo, un programa especifico para minoristas). ribuyen zapatos Si bien las campafias de marketing con causa apoyan una gran variedad de iniciativas, las empresas suelen preferir alinearse con Representantes de ventas de Avon. Servicios de investiga- cién contra el cancer de mama y pacientes Diferentes ONG que UNICEF Principales socios The Pedigree Foundation 3 causas que cuentan con numerosos simpatizantes, como las princi- pales enfermedades (cancer, artritis, enfermedad cardiaca, asma, sida), las necesidades de los mas pequefios (educacién, hambre, asistencia médica), las necesidades bAsicas (hambre, falta de vivienda) y el medio ambiente (la conservacién de la vida salvaje, reservas naturales). dos se ing del Dia iben una foto al Mosaico del millén de perros zapatos a un nifio nec m de un dolar cuando los Los beneficiarios de los fondos recaudados suelen ser ONG y fun- daciones. Estas uiltimas a veces son creadas por la compafiia (como por ejemplo la Fundacién Pedigree) para recaudar, gestionar y dis- tribuir los fondos. Por cada par de zapatos com- prados se entrega un par de Una parte especificada del Una parte especifica de los pro- ductos con lazo rosa se donan a Ja Avon Foundation for Women Por cada compra de los paque- « S 5 3 2 = 2 N a = » 3 2 3 [4 2 8 5 Oo 5 = = 3 3 g 3 La oferta ciar una yacuna Las empresas pueden destinar fondos a diferentes organizaciones benéficas o bien dedicar los ingresos de una campaiia a una orga- nizaci6n especifica. Las asociaciones pueden incluir a mas de una compafiia, asi como a una entidad publica (como, por ejemplo, colegios). I 5 que compran cos- meéticos y se preocupan por Ja causa del cancer de mama Publico objetivo aparente Compradores de zapatos merchandising del Dia de la nari Muj Propictarios actuales y potenciales de perros Compradores de panales desechables is 8 S 3 3 5 3 EB 4 § 5 potenciales que q El cuadro 4.1 muestra causas apoyadas por las iniciativas de marke- ting con causa descritas en este capitulo. itados 2. Beneficios potenciales para las empresas ade Aiea Por su disefio, la mayorfa de los beneficios para las empresas de las campafias de marketing con causa estén relacionados con la promocién. Como muestran los siguientes ejemplos, las iniciativas nifios necesit Oftecer zapatos a Ayudar a las per- sonas desfavore- Cancer de mama Promocién de la adopcién de perros sin hogar Eliminacién del tétanos materno y neonatal Causa de éxito pueden propiciar que la empresa atraiga nuevos clientes, llegue a mercados nicho, aumente las ventas de producto y cree una identidad de marca positiva al tiempo que recauda fondos para una causa. Empresa Sainsbury’s TOMS Shoes Pedigree Pampers Ayon Cuadro 4.1 Ejemplos de campaiias de marketing con causa 136‘inuacién) Cuadro 4.1 Ejemplos de campaiias de marketing con causa (conti ipales socios cipal Pri Colegios piiblicos. Otras empresas partici- pantes A ASPC SI = 3 é & = s a otras organizd benéficas participantes ‘aciones benéfi- cas de 22 mercados TELUS Organ Feeding America a una 2i8 2 a =5e SEs see _ ema oa B26 BES gs E7568 B28 gaze | ge Sacck |eee | S553 | 28 ecgease | 855 2 8 | 33 Sescea |see | Sees | sa Saegsgsge | 328 Ss Es S38 eeseee |eoe. | Sees se a 3885 sau 28 5 betes | Sees lease | ee s ese o gege 36° 8 Ss ££) st58ag Boe Sees oes Blea tS g 38s S25 8 eof Se) es5aos | S828 | shet | sae 2 qg 22 5 TEES gays Sgk a|SsSt=& |sha2] 2882 | Bes a ZSeese Spag Shs a 53 Assses ase8 |/ases | gas = he B) e228 ‘ a e g| 38% 8 = g a ge 2 5 g Sel eee 3 a 2 o| 825 & 2 S| see 3 3 : Boa 3 5 = = ee 3 = 3 2 | 8S 5 é 2 s a3 3s 3 o 2 gig 2 2 3 Z8 5 g 3 2) 222 z 52 2 255 § Bs = el | ese 3 2s & é =a Be BE o 32 2 3.8 < gs oe Dae Bg : 368 Boe «| 3& green 24s 3 | 28 as See g ei) a> Zi 8 ge 2 2 2] 22 gee 5 a oes ogsg 688 3 es z ils 3 ee z 4 & 2 a files 3 z i CF a a o 3. Unilever: siempre pensando en femenino Unilever y sus marcas estén al lado de las mujeres desde que se Jevantan por la mafiana hasta que se acuestan. Es por ello que el compromiso de la compaiiia, ademas de la fabricacién de produc- tos 6ptimos para ellas, es apoyarlas de forma holistica: a la empren- dedora a través de Rexona; a la que lucha por salir de una situacién de extrema pobreza gracias a la alianza con la ONG de desarrollo y comercio justo BRAC; y, de la mano de Dove, a la que cree que la belleza real no tiene por qué ser la que dictaminen los canones mas estereotipados. A través de su proyecto «Mujeres en movimiento», ha decidido apostar por nueve mujeres emprendedoras que, a pesar de la situa- cién econdmica actual, luchan por hacer realidad sus proyectos per- sonales o profesionales. Gracias a esta iniciativa, Izaskun Benito, ganadora en la categoria de Solidario, pudo darle un impulso a Equalitas Vitae, el portal de turis- mo accesible para personas con discapacidad fisica que dirige. Ademas pudo disfrutar de manera gratuita de sesiones de coaching, asesoria legal, formacién en paginas web o consultoria técnica. NUS a Ca Hogg ae! PS old i. Campaiia publicitaria «Mujeres en movimiento» de Rexona. 1 9140 Por otro lado, a través de la colaboracin de Unilever Espafia con la ONG BRAC en Bangladesh —pajs en el que el 40% de la poblacion vive en situacion de pobreza extrema— se ha conseguido mejorar la vida de 260 mujeres del distrito de Satkhira, una de las zonas mas desfavorecidas del mundo. Unilever creé la figura del embajador/a BRAC, bajo la cual las personas se comprometieron a recaudar 400 euros antes de final de afio a través de iniciativas tan originales como la venta de rosas de Sant Jordi, mercadillos internos de pro- ductos Unilever o un bautizo solidario en el que los regalos se con- virtieron en una recolecta para BRAC. Solo con esa cantidad al afio una mujer puede salir de la extrema pobreza en Satkhira. 4. TOMS: creando una identidad de marca positiva En solo cuatro afios, TOMS pas6 de ser una pequefia empresa recién creada que vendia zapatos desde el salon del piso compartido de su duefio en Santa Ménica, California, a una compaiiia que vendia mas de un millén de pares de zapatos. La clave de este éxito metedrico fue una oferta de marketing con causa: por cada par de zapatos ven- dido, TOMS prometia entregar otro par a un nifio necesitado. Blake Mycoskie, fundador y jefe de donaciones de zapatos, en su libro Start Something That Matiers (Crea algo que importe], publicado en 2011, lo explica asi: «Hemos descubierto que el éxito de TOMS ha sido precisamen- te crear un nuevo modelo. El componente caritativo de TOMS hace que nuestros zapatos sean mas que un producto. Son parte de una historia, una misién y un movimiento al que cualquiera se puede unin»s, A diferencia de muchas ofertas de marketing con causa que afiaden escuetamente un componente benéfico a su marca, la proposicién de TOMS de donar un par de zapatos por cada uno que se compre esta inscrita en el ADN de la empresa y en la leyenda de su fundacién. Mycoskie recuerda el momento en que se dio cuenta de que «TOMS eran una historia ademas de un producto»?, Unos meses después de crear la compaiiia, estaba facturando en un vuelo de vuelta a Los — Angeles tras un fallido viaje de negocios donde visité tiendas de moda de Nueva York. Entonces vio que alguien de la cola llevaba TOMS, la primera persona que no fuera un amigo que veia con los zapatos de la empresa. Sin decir quién era, le preguntdé por sus zapatos. «Los ojos de la mujer se abrieron, su cara se ilumind y exclamd con cnergia: “{TOMS!”... y, con voz alegre, me conté la histo- ria de sus TOMS: “Cuando compré estos zapatos, la compaiiia entregé de verdad un par de zapatos a un nifio de Argentina. Un tipo de Los Angeles fue a Argentina de vacaciones y tuvo esta idea. Creo que vive en un barco y que salié una vez en el progra- ma de television Amazing Race. La empresa es maravillosa y han donado ya miles de zapatos”»®. Aquella experiencia hizo comprender algo a Mycoskie: «Las personas que cuentan la historia de TOMS son mas que sim- ples clientes, son nuestros seguidores. A las personas TOMS les gusta poder decir que apoyan nuestra mi de contar que han comprando unos zapatos bonitos de alguna empresa al azar. Apoyan el producto y la historia con una intensi- dad que el comprador casual nunca hard. El componente seguidor gana al componente cliente en todo momento». - Blake Mycoskie, fundador de TOMS Shoes, coloca unos zapatos nuevos a un nifio necesitado. 14]142 Ademiés de conectar con los clientes, el poder de la oferta y la his- toria de la iniciativa BOGO («Buy one, give one» o «Compra uno y dona uno») de TOMS han contribuido a hacerla «atractiva ante socios potenciales que quieren vincularse a algo mas profundo que simplemente comprar y vender», afirma Mycoskie!, Un ejemplo: una empresa de publicidad escuché un reportaje de television sobre la empresa en 2008. A partir de ahi dio comienzo una cadena de eventos que Ievaron a ATT a hacer un anuncio de Mycoskie y TOMS para television de amplia difusién sobre la utilidad de la compaiiia de telecomunicaciones para las pequefias empresas en 2009. El anuncio generé una enorme sensibilizacién sobre TOMS que contribuy6 a disparar las ventas de la compaiiia. Con la esperanza de aumentar su capacidad de triunfar haciendo el bien, TOMS lanzé una segunda oferta de productos en junio de 2011: una linea de gafas para ayudar a cuidar y devolver la vista a perso- nas necesitadas utilizando el concepto registrado One for One [Uno por uno]. 5. Sainsbury’s y Comic Relief: captando clientes Para ser competitivos, los supermercados modernos se ven obligaos a suministrar miles de articulos pero, a excepcién de sus marcas pro- pias, practicamente ningunas de las demas son exclusivas. Sin embargo, durante seis semanas al aiio, Sainsbury’s -Ia tercera cade- na de supermercados de Reino Unido- es el anico lugar donde los consumidores pueden encontrar los articulos mas novedosos del mercado: las narices Comic Relief, unas ingeniosas variantes de plastico o espuma de las narices de payaso tradicionales que se lucen durante el Dia de la nariz roja, el gran evento benéfico bianual. Desde 1999, Sainsbury’s ha sido el vendedor oficial exclusivo de las narices rojas, una iniciativa de perfil alto de apoyar una obra bené- fica en beneficio de los mas desfavorecidos y vulnerables de Reino Unido y Africa. El Dia de la nariz roja de Comic Relief es un fend- meno nacional que culmina con la retransmisién de una colecta de fondos en la BBC, de tinte cémico y protagonizada por estrellas, que todos los aiios se convierte en el programa més visto la noche del viernes en todo el pais. La bloguera inglesa Emma Brooks colgé una foto suya posando con su hija y unas narices rojas compradas en Sainsbury's para celebrar el Dia de la nariz roja. En el periodo previo a la retransmision de marzo de 2011, Sainsbury’s recaud6é mas de once millones de libras para la causa procedentes de la venta de tres tipos de narices (de monstruos, la que se convierte en planta tomatera y la de cuerda) y otros articulos novedosos!!, Estos articulos no generan beneficios, pero aumentan las ventas de Sainsbury’s «ya que atraen a clientes nuevos a nuestras tiendas y los habituales vienen mas», afirma Jat Sahota, director de patrocinios de Sainsbury’s!*. Por otra parte, Comic Relief permite a Sainsbury’s transferir los derechos de patrocinio a algunos de los fabricantes de los productos vendidos en sus tiendas, lo que genera en ellas un mayor trafico y aumenta las ventas. Los comentarios de Sahota sobre el impacto del Dia de la nariz roja sobre la afluencia de ptblico y las ventas no se basan en una inter- pretacion intuitiva del mercado. Gracias al programa Nectar de fide- lizacion de clientes, Sainsbury’s puede analizar cudntas cestas de la compra contienen un articulo Comic Relief y por eso Sahota puede afirmar con seguridad que los miles de millones de libras de aumen- to de ventas compensan con creces la inversion de la compaiiia en el patrocinio del Dia de la nariz roja. 143144 El poder de conexion que genera Comic Relief queda ilustrado tam- bién por el conocimiento de los consumidores sobre la involucra- ci6n social de la compaiiia. Jat Sahota lo explica asf: «El 80% de nuestros clientes sabe que financiamos Comic Relief. Sin embargo, llevamos vendiendo platanos de comercio justo cuatro afios y solo el 40% de nuestros clientes lo sabe, aun- que lo decimos continuamente»!3. 6. La cruzada contra el cancer de mama de Avon: creando valor de marca a la vez que se recaudan fondos para una causa social En 1992, las distribuidoras de Avon en el Reino Unido probaron a vender lazos rosas para recaudar fondos para una organizacion benéfica contra el céncer de mama. De los frutos de aquella campa- fia nacié la Cruzada contra el cdncer de mama de Avon, una inicia- tiva que el gigante de la venta directa ha creado para financiar y donar mas de 700 millones de délares a programas contra el cancer de mama en todo el mundo!4, El cancer de mama encaja extraordinariamente bien con el posicio- namiento de Avon como la compafia para la mujer. La Fundacién Avon asigna fondos a investigacién médica, exploracion y diagndsti- co, cuidados clinicos de pacientes oncolégicos, servicios de apoyo a pacientes y familiares, seminarios educativos y programas de detec- cién temprana. Los beneficios de las ventas de productos con lazo rosa ascendieron a 266 millones de délares del total del dinero que la empresa recau- do para la Cruzada contra el cancer de mama entre 1992 y 201015. El grueso de los fondos restantes fue generado por las marchas contra el cancer de mama de Avon, asi como por otros eventos celebrados en Estados Unidos y en todo el mundo. El importe total de la venta de productos resulta especialmente sorprendente teniendo en cuenta que la mayoria de articulos se venden (a través de las distribuidoras de Avon) por menos de siete délares cada uno. Susan Arnot Heaney, directora de RSC de Avon, lo explica asi: «Mantenemos bajos los precios porque tenemos que estar cerca de las ciudadanas y queremos resultar accesibles para ellas. Siempre hemos querido que todo el mundo pudiera par- ticipar: todas las clientas, todas las distribuidoras, todas las empleadas»!6, Entre los numerosos articulos con lazo rosa vendidos por Avon a lo largo de los afios se encuentran pintalabios, cremas para los pies, insignias, boligrafos, tazas, velas, osos de peluche, neceseres, paraguas y otros productos. Ayon es muy precisa a la hora de des- cribir el donativo que genera cada uno de ellos para la Fundacion Avon: proviene de la diferencia entre el precio de venta y el coste de los articulos vendidos. Por ejemplo, en la pagina web de Avon en octubre de 2011 se indicaba que el esmalte Think...Pink! Nailwear Pro Nail costaba 2,99 dolares, de los cuales se donaban 227, La empresa adopté este nivel de transparencia cuando la cruzada contra el cancer de mama de Avon creci6 y atrajo la atencién de la critica, afirma Arnot Heaney, que se incorporé a la compafiia en 1997: «decimos exactamente cuanto dinero se dona de cada venta y a dénde va este dinero»!8, El esmalte Pink Nailwear Pro Nail es uno de los productos que vende Avon para recaudar fondos para la lucha contra el céneer de mama 145146 Para promover su misién de sensibilizar y educar sobre el cancer de mama, Avon incluye un folleto con informacién sobre la salud de las mamas con cada producto de lazo rosa que vende. Si bien Arnot Heaney se acuerda de aquellos dfas en que pocas personas asocia- ban a Avon con el cancer de mama, afirma que «Hoy en dia seria muy dificil separar nuestra filantropia de nues- tra compafiia. Hemos Ilevado a cabo investigaciones que demues- tran que nuestras clientas y distribuidoras esperan de Avon que apoye buenas causas y que el cancer de mama sigue siendo una de sus principales preocupaciones, con frecuencia la numero uno. Esta asociacién es un factor diferenciador clave respecto de otras compafiias a la hora de reclutar a distribuidoras, de las cuales Avon tiene aproximadamente 6,5 millones en 100 paises»!9. El orgullo de las empleadas de Avon por las iniciativas de la com- paiiia llega hasta la direccién de la empresa. Miles de socias de Avon participan como corredoras 0 como personal de apoyo en las mar- chas Avon: «En nuestra filtima carrera en Nueva York diez mujeres del Consejo de Estados Unidos, nuestro nivel mds alto de direecién, pasaron una hora y media en una esquina a una milla de distan- cia de la meta con camisetas rosas y pompones para animar a las participantes. Hasta ahi lega su compromiso»?0 7. El Pedigree® Adoption Drive: Hegando a los nicho de mercado Puede que la comida para perros no sea un producto muy sofistica- do, pero es un negocio que mueve mucho dinero y muy competitivo. Los duefios de perros sienten pasidn por sus animales e invierten miles de millones cada afio en productos y servicios para ellos. A modo ilustrativo, el 78% de los duefios de perros reconoce haber comprado regalos para sus mascotas en 2011, con un gasto medio de 48 délares al afio2!, Para consolidar su cuota del mercado de comida para perros y seguir manteniendo su rentabilidad, la marca Pedigree propiedad de Mars Petcare— comenzo a reposicionarse en 2005 como la mds compro- metida con la maxima de que todos los perros merecen un hogar. Aunque sus competidores habian jugueteado con promociones que apoyaban la adopcidn de perros en los albergues, la marca Pedigree «se comprometio a hacer suya la causa con un programa a gran escala de duracion indeterminada denominado Campaiia de adop- cién de Pedigree»22, Desde entonces, cada afio ha realizado inversiones sustanciosas en esta campafia y ha sensibilizado sobre el drama de los perros sin hogar a través de la television de pago y de publicidad impresa, de una extensa actividad de relaciones piblicas, una sofisticada promocion digital y el marketing experiencial. Entre 2005 y noviembre de 2011 Pedigree recaud6 y doné mas de 7 millones de délares para ayudar a los perros a encontrar un hogar; solo en 2010 doné mas de 2,3 millo- nes de délares en alimentos para los albergues caninos”3. Gran parte de esto se consigue a través de la Fundacion Pedigree, una ONG constituida conforme al articulo 501c3 de la Ley Tributaria estadou. nidense, que financia albergues y organizaciones de rescate de ani- males de todo el pais En términos de marketing con causa, Pedrigree ha sido lider en la captacién de apoyo de los amantes de los perros mediante Internet. Dos ejemplos de esto: 1. Mosaico de fotos de perros: en 2008 Pedigree pidié a los con- sumidores que subieran fotos de sus perros a la red para crear un mosaico de fotos online de Oliver, el perro icono de la campafia de adopcidn de Pedrigree. Por cada foto 0 video subidos se dona- ba un délar a la Fundacion Pedrigree y mds de 2.000 bloggers escribieron sobre el mosaico, lo que contribuyé a crear el mayor mosaico virtual jamds creado, con mas de 50.000 fotos subidas y més de un millén de visitas a la pagina?4, 2. Campaiia en Facebook: en febrero de 2010, Pedrigree se aso- cid con la estrella de la musica country y amante de los animales Carrie Underwood en la campafia «Become a Fan, Help a Dog» (Hazte fan, ayuda a un perro]. La marca empleé miltiples medios 147para animar a los amantes de los perros a hacerse fans de la pagi- na de Facebook de la campafia de adopcion. Por cada nuevo fan, Pedrigree se comprometia a donar un tazon de comida para los perros de los albergues y el resultado fue que se pasaron de 55.000 a 1.200.000 fans en un afio, lo que establecié un nuevo récord en Facebook y generé una donacién sustanciosa, segin afirma Lisa Campbell, directora de marca de Pedrigree>. eres IB Co es ‘Every yeac4 milion dogs end upln shelters end breed rescues. Thats why we crested The PEDGREE® ‘Adoption Drive. For each new person who "Uke" us ‘09 Faceb0ok. we'l donate a bow food fo shelter ‘dopa So eck ike” and Become aan now. 31,114,473 Dewtt feed donated so far Mas de un millén de personas respondieron ala oferta de Pedigree de donar un tazn de comida para perros a un albergue Maco ee, de animales por cada persona que hiciera clic en «Me gusta» Bsr sy pagina de Facebook. Sobre todo, la campafia de adopcion de Pedrigree ha tenido un impacto positivo sobre su negocio, segun indican la mayor implica- cion de los vendedores con las actividades de las tiendas, el creci- miento global de las ventas y la mejora de las conexiones online con los consumidores y las redes sociales, segin afirma Campbell 8. Procter & Gamble y UNICEF «1 paquete = 1 vacuna): aumentando las ventas de productos Los pafiales desechables son una categoria de producto madura en Estados Unidos, Canadé y Europa ya que los lideres de mercado Pampers (Procter & Gamble), Huggies (Kimberly Clark), Dodot (Arbora-Ausonia) y otras marcas blancas compiten con fuerza por la misma cuota de mercado. vas | En 2004 un director de producto responsable de Pampers en Europa occidental comenzé a probar conceptos que vincularan las compras de productos de Pampers durante los perfodos de vacaciones a dona- tivos a UNICEF en apoyo de la vacunacién infantil. Su objetivo era doble: crear un programa con el que las madres pudieran vincularse emocionalmente y que los minoristas apoyaran con un alto nivel de comercializacién, un motor clave de las ventas?6, Los impresionantes resultados obtenidos en las campafias del cuarto trimestre de 2004 y 2005 en Bélgica que vinculaban a Pampers a las donaciones a UNICEF llevaron a la direccién de Procter & Gamble a investigar formas de perfeccionar el programa con el fin de con- vertirlo en una plataforma para llevar a cabo campafias mas ambi- ciosas en el resto de Europa?7. Se crearon grupos de discusién en Reino Unido para explorar las reacciones de las javenes madres a una serie de conceptos de mar- keting con causa. Los consumidores expresaron su escepticismo sobre la mayoria de las ideas de donacién presentadas. Sin embargo, la reaccién fue diferente cuando se hizo publica Ja idea de vincular la compra de un paquete de pafales desechables a un donativo que sirviera para pagar una unica vacuna, segun afirma Yannis Artinos, director de marketing de Pampers para Europa occidental’. «Cuando presentamos aquel concepto —dijo Yannis refiriéndose aun equipo de estudio de la Universidad de Oxford— se hizo el silencio en la sala. ¥ de pronto alguien dijo: “Me gusta. Bs la pri- mera vez que veo algo por lo que merece la pena que pague algo mas. Porque sin hacer nada extraordinario, sin sacrificar nada, ya que estoy comprando un paquete de pafiales que de todas formas tengo que comprar, voy a salvar la vida de un nifio...”. Asi cs como comenzé la campatian?®. Con esta informacién, la direccion de Pampers pidié a UNICEF que identificara una vacuna que se pudiera financiar con un donativo de diez céntimos 0 menos, ya que este era el importe que se podia donar sin renunciar a los margenes por unidad para Pampers30, Una vez realizada esta investigacion, Procter & Gamble y UNICEF deci- dieron que el tétanos materno y neonatal era una opcidn acertada, ya 149150 que permitia a las madres que compraban Pampers proteger a otras madres y a sus bebés?!, En los paises en vias de desarrollo, las muje- res con frecuencia dan a luz en condiciones de poca salubridad, lo que hace a madres ¢ hijos vulnerables a la infeccién por tétanos, que puede poner en peligro su vida. La administracion de dos vacunas a las embarazadas les proporciona una proteccién a ella y a su bebé durante tres afios?2. El programa «1 paquete = 1 vacuna» se lanzé con éxito en Reino Unido, Holanda, Irlanda y Bélgica en 2006, se amplié a 16 paises en 2007 y al resto del mundo en 200833. En la mayoria de los paises la campaiia ha hecho gala de una impresionante y continuada capaci- dad de impulsar las ventas de Pampers. En Reino Unido, por ejem- plo, los donativos generados por los consumidores y los esfuerzos comerciales pasaron de 287.000 délares en 2006 a mas de 2,5 millo- nes de dolares en 201034. En Alemania, un estudio de intencion de compra realizado en 2009 mostré un aumento del 29% entre los consumidores que conocian la campajfia3>, Petco tear estat A ee El mensaje «1 paquete = | vacuna» de Procter & Gamble y UNICEF ha demostrado ser muy potente. La fmanciacién ha dado un empujén econdmico al programa de erra- dicacién del tétanos materno y neonatal de UNICEF, pero la implan- tacién de una iniciativa de salud publica de este calibre en paises en vias de desarrollo ha presentado numerosos retos para la organi- zacion (por ejemplo, el elevado coste de enviar al personal a dreas remotas para vacunar a las mujeres)36. En un principio Procter & Gamble interpreté el texto de su acuerdo con UNICEF de forma que el uso de sus donativos estaba limitado al pago del suero para las vacunas pero, con el paso del tiempo, la empresa y la ONG acordaron que los fondos se podian emplear para financiar los costes de administracién de las vacunas37. Hasta septiembre de 2011, la campafa ha financiado la adminis- tracion de mas de 300 millones de vacunas, suficientes para pro- teger a 100 millones de madres e hijos?8. En la Clinton Global Initiative 2011, Procter & Gamble se comprometié a seguir colabo- rando con UNICEF hasta 2015 para erradicar el tétanos materno y neonatal3?, 9. General Mills Box Tops for Education®: creando asociaciones corporativas Uno de los programas educativos mas conocidos de Estados Unidos, Box Tops for Education® (BTFE), de la cadena de alimentacién General Mills, recaudé mas de 400 millones de dolares para mas de 90.000 colegios de ensefianza infantil a primaria entre 1996 y 201140 BTFE utiliza los cupones presentes en los productos de mas de 240 marcas participantes y dona 10 céntimos al colegio que elija el con- sumidor por cada cupén de compra que envie, lo que supone un motor de ventas y un generador de fidelidad enorme para General Mills. El 51% de los participantes en el programa indico que BTFE le hizo ser més leal a las marcas participantes de lo que habria sido de otro modo y el 27% afirmé que el programa le influyé a la hora de cambiar de marca, segtin un estudio de 20114!, 151Pero este programa, si bien tiene una elevada eficacia, también supo- ne un coste muy elevado. Ademas de procesar los cientos de millo- nes de cupones BTFE, General Mills recluta y da apoyo a decenas de miles de coordinadores del voluntariado por medio de herramientas electrénicas y tradicionales con las que anima a padres, profesores y amigos a recortar y enviar los cupones, afirma el director educati- vo de Box Tops, Zack Ruderman‘? Para compensar este coste, General Mills comenzé a admitir a otros fabricantes en el programa en 2005, admitiendo en exclusividad a un unico fabricante de cada categoria a cambio del pago de una licencia. Ruderman lo explica asi: «Buscamos marcas nacionales con una sdlida reputacion que sean relevantes para familias con nifios de infantil y primaria, y que estén interesadas en comprometerse a largo plazo con la educacién». Para el afio escolar 2011-12, entre los nuevos participantes se encon- traban productos de Avery Dennison, Boise, Brita, Hanes, Hefty, Kimberly-Clark, Land O'Lakes, Nestlé y SC Johnson*4, Ademias de sufragar los gastos, estos socios externos permitieron a General Mills obtener un respaldo a la comercializacién de sus pro- ductos por parte de los minoristas que no habria podido conseguir ella sola*5, Por ejemplo, la cadena Sam’s Club dedicé una valiosa zona de sus supermercados —la situada a la entrada, destinada a los carros de la compra~ durante la temporada de vuelta al cole de 2011 a exponer diversas marcas de BTFE: «esto no lo harian para un nico fabrican- te, pero les gustd esta oportunidad por la variedad de marcas parti- cipantes», explica Ruderman, que lo considera un circulo virtuoso ya que cuantos mas productos participan en BTFE y mayor apoyo reciben de los minoristas, més dinero consigue el programa para los colegios. Esto explica por qué en la campafia 2010-11 se recaudé la cifta récord de 59,5 millones, lo que significa un 21,5% mas que el afio anterior*6, Lo MAs DESTACADO DE LAS REDES SOCIALES En octubre de 2011, General Mills anuncié dos hitos: su prime- ra asociacién con una empresa del sector de la automoci6n y su primer programa eBoxTops (donaciones electrénicas que General Mills efectia directamente a los colegios de la campaiia BTFE, por importe de diez céntimos por cada crédito eBoxTops que el consumidor gane). Durante dos meses se realiz6 una promocién con el fabricante de automdyviles Ford que recompensaba a los consumidores cada vez que veian videos de Ford (5 créditos eBoxTops cada vez). cuando pedian un folleto online (10 créditos) 0 compraban un nuevo coche Ford (250 créditos). La pagina web de Ford permi- tfa informar a los amigos sobre el programa a través del correo electronico o Facebook. «La colaboracién con Ford es un gran paso para Box Tops for Education que nos permite seguir ofreciendo nuevas formas de poner en marcha el programa més alld de los productos preen- vasados», afirma Mark Addicks, vicepresidente y director de marketing de General Mills*7. We're giving away 250,000 Box Tops! Ford se unié al programa Box Tops for Education con una importante promocién conjunta en octubre de 2011. 15310. Las claves del éxito Los tres casos presentados en esta seccidn ofrecen estrategias de éxito de directivos que han desarrollado y realizado programas de marke- ting con causa, Sus expetiencias son coherentes con estas buenas practicas: Elige una causa que pueda suscitar un fuerte interés de tu empre- sa y tu puiblico objetivo. « Ala hora de seleccionar una organizacion benéfica, busca una con un buen niimero de seguidores que puedan generar grandes volii- menes de actividad. « Escoge una oferta de producto que genere la méxima quimica posible con la causa, buscando la interseccidn entre tu base de clientes, tus productos y las personas interesadas por la causa. « Investiga la idea con tus clientes objetivo o plantéate introducir un programa piloto para generar una atraccion general y refinar las estrategias de marketing. Da visibilidad a la iniciativa ante los compradores potenciales: una minima mencion en la etiqueta del producto o una pequefia inscripcién afiadida a los anuncios ya existentes pueden pasar desapercibidos. e Haz que la oferta sea sencilla y transparente para facilitar su comu- nicacion y evitar sospechas entre los consumidores: considera los beneficios de revelar el importe real o estimado que pretendes donar al proyecto benéfico (por ejemplo, el préximo millén de délares que recaudemos lo destinaremos a erradicar la polio en el mundo). « Muéstrate dispuesto a reconocer tus errores y realizar cambios. 11. El evento Share the Love de Subaru: analizando y mejorando afio a aiio Mas de 40 afios después de iniciar la importacién de vehiculos japo- neses con traccién a las cuatro ruedas, Subaru sigue siendo una empresa de nicho con cerca del 2,1% de cuota del mercado automo- vilistico estadounidense*®. Incapaz de igualar las campafias masivas de sus competidores, su equipo de marketing se ha ido centrando a lo largo de los afios en clientes de nichos tan variados como los entusiastas del aire libre y los amantes de los animales. En 2008, la compafiia aproveché su experiencia en estos campos para crear el evento Share the Love [Comparte el amor], un progra- ma de marketing con causa que dona a final del afio 250 délares a la ONG elegida por quien compre o alquile un nuevo coche de entre cinco posibles. Entre 2008 y 2010, la campajia recaudé casi quince millones para obras benéficas e impulsé de manera significativa las ventas de Subaru, segtin afirma su director nacional de publicidad, Brian Johnson*?: «La mayoria de marcas de coches celebran eventos de ventas en diciembre, con mensajes como que dan dinero en efectivo al cliente o que le ofrecen financiacién al 0%. Subaru no es una marca de coches tipica. Definimos nuestra marca como un reflejo directo de los propictarios de nuestros caches. Los propictarios de Subaru adoran dar. Apoyan grandes causas y estan comprometi- dos con iniciativas filantrépicas. Nuestros clientes nos inspiraron para crear este evento en 2008... Nos encanta porque, mientras nuestros competidores venden lujo o realizan campaiias agresivas, nosotros promovemos el compartir y la entrega a nuestra comuni- dad como valores fundamentales de nuestra marca»59. Johnson afirma que Subaru siguié un proceso metédico para crear el evento Share the Love y que a continuacién dedicé importantes recursos de marketing para sensibilizar a los consumidores objetivo. En primer lugar identificé posibles organizaciones benéficas que encajaran con la marca y que estuvieran dispuestas a promocionar la campafia entre muchos de sus seguidores. Entre los criterios para seleccionar a estas organizaciones se encontraban: organizaciones de alcance nacional, reconocibles, con elevada sensibilizacién; orga- nizaciones no controvertidas, no polfticas; con una gran base de miembros activos; con voluntad de promocionar el evento con mul- tiples puntos de contacto; sin otras colaboraciones en el sector de la automocién; con misiones que ocuparan un lugar importante entre los intereses de los clientes de Subaru!, 155La empresa eligi a ASPCA, Boys & Girls Clubs of America, Habitat for Humanity, Meals on Wheels Association of America y National Wildlife Federation como primeros socios en 2008. Acontinuacidn Subaru elaboré y presenté material promocional que explicaba como ella y sus clientes intentaban crear una diferencia, la mecanica de este evento de ventas y la idea de que era buen momento para comprar un coche. En 2008, la campaiia incluyé anuncios de radio y television, en prensa escrita y a través de correo directo, kits en los puntos de venta, notas de prensa, apoyo digital ~incluida la adquisicién de la pagina web Subaru.com-, banners, anuncios y otros elementos en las redes sociales Facebook y Twitter. Los lemas incluian mensajes como «estas vacaciones ayuda a tu ONG favorita a conseguir una traccién real» o «haz un buen nego- cio. Apoya una buena causa»52, El programa fue todo un éxito en su lanzamiento en 2008, segiin apuntan numerosos indicadores. Johnson cita dos ejemplos: 1) las ventas aumentaron un 16,3% durante el evento, frente al 5,3% del sector; y 2) el 35% de las personas que compraban por primera vez afirmaron que su percepcién de la marca era mas positiva como resultado del eventos. El programa no solo tuvo un impacto sobre las compras y la actitud de los consumidores, sino que resulté ser mds eficiente que los incentivos tradicionales utilizados en otras épocas del aio. En 2009, Subaru gasté 890 délares en incentivos (incluidas las donacioncs) durante el evento Share the Love, frente a una media de 1.024 déla- Tes en otras épocas del afio>4 Tras el evento se realizaron unos anilisis detallados que permitieron realizar mejoras que han contribuido a que el programa siga obte- niendo resultados potentes. Johnson cité varios ejemplos. La empresa descubrié que mas de | de cada 4 consumidores no ha- bian sido informados sobre el programa o que habia recibido infor- macién incorrecta en el concesionario. El segundo afio la empresa entreg6 a los concesionarios folletos con los pormenores del programa. Cuando los consumidores visitaban Subaru.com para elegir la organi- zacién benéfica, solo el 40% seguia hasta el final. Se decidié entonces entregar a los concesionarios tarjetas de respuesta donde los consu- midores podian indicar a cual deseaban destinar su donativo en el momento de la compra, con lo que este porcentaje ascendié al 65%. El primer afio fueron pocos los concesionarios que dinamizaron el evento en sus comunidades junto a las asociaciones benéficas loca- les, sobre todo porque no sabian como hacerlo o con quién hablar. Subaru colaboré estrechamente con sus socios benéficos para que los concesionarios pudieran contactar con las asociaciones locales con mayor facilidad y cred incentivos a la cooperacién local en eventos como la adopcién de animales en los propios concesiona- trios en colaboracién con la sociedad americana para la prevencidn de Ja crueldad en animales (ASPCA)9. Lo MAS DESTACADO DE LAS REDES SOCIALES Con el fin de aumentar la participacién de los consumidores en el evento Share the Love en la campafia 2011-12, Subaru utili- z0 Facebook para que estos eligieran una de las organizaciones benéficas que iban a participar>®. SUBARU Py Flea tee) (=) Ls Subaru permite a los consumidores dividir un donativo de 250 délares entre las organizaciones benéficas que participan en el programa Share the Love. Desde el 25 de agosto hasta el 15 de septiembre de 2011, los miembros de la comunidad de Facebook tuvieron la oportunidad de votar una de las cuatro organizaciones benéficas existentes (Teach for America, Cruz Roja, The Children’s Miracle Network I57158 y la fundacion Make-a-Wish). Para garantizar que ninguno de los_ grupos se iba con las manos vacias, cada una recibid diez cénti- mos por cada voto de los 200.000 primeros que se registrasen. Al final, gracias al acceso de la fundacion Make-a-Wish [Pide un deseo] a una gran red de seguidores a través de su pagina web y de las redes sociales, asi como a los de otros socios y emp la fundacién se granjed un tercio de los 133.068 votos emitic y la oportunidad de recibir una parte de Ia recaudacin millona- tia del evento Share the Loye. Gracias a la campafia, Subaru vio duplicarse su comunidad de Facebook desde 79.796 hasta 181.164 «Me gusta»'®. 12. TELUS: maximizando el impacto localizando las donaciones Las donaciones estratégicas son una parte central de la cultura corpo- rativa de TELUS, la empresa de telecomunicaciones lider en Canada. De hecho, fue nombrada la compafiia filantropica mas destacada del mundo por la asociacién de profesionales del Fundraising en 201059. La campafia de televisién para la comunidad de TELUS (CTTY, en sus siglas en inglés) ilustra la habilidad de la empresa de fusionar valor y valores. La campafia CTTV 2010 donaba 100 dolares a una causa local cada vez que un nuevo cliente de las comunidades parti- cipantes se abonara a los servicios CTTV durante un perfodo de doce meses. Guiada por la filosofia de ayudar cerca de donde vivimos, la compa- fifa centré la campafia en 22 pequefias comunidades de Alberta y Columbia con un alto porcentaje de clientes de television analégica, en las que la donacién de la empresa tendria el mayor impacto, segin cl vicepresidente de asuntos de la comunidad, Jill Schnarr®, Los beneficiarios de cada comunidad fueron elegidos gracias a la infor- macion suministrada por empleados de TELUS locales, jubilados y contactos del gobierno municipal. Get a bunch, give a bunch. Got a free HD PVR rental when you sign up! Call 310-MYTV TELUS se ofrece a realizar un donativo de 100 délares a una organizacién benéfica local cuando los consumidores se abonan a un nuevo servicio. 159TELUS colaboré con muchos de sus socios benéficos para hacer una promoci6n transversal de esta campafia dentro de sus vehiculos de comunicacién, tales como boletines, pésteres, paginas web y cuentas de Facebook y Twitter, segin Schnarr6l. TELUS ayudé a Sus Socios en numerosas ocasiones a crear estos mensajes para las redes sociales. La campafia CTTV supers la previsién de resultados y muchas de sus acciones constituyeron la mayor superacién de expectativas de TELUS en todo el pais. En los lugares donde se Ilevé a cabo la campafia CTTY, las ventas de TELUS TV fueron significativamente mayores, lo que demostraba la eficacia del programa a la hora de atraer clientes y promover las ventas, constata Schnarr62. En prome- dio, las ventas fueron un 46% mis elevadas en las comunidades CTTY, frente al 5,4% de todas las ciudades y comunidades donde se vendia TELUS TV®, La compaiiia atribuye la adquisicién de 38.690 clientes de TELUS TV en 2010 y unos donativos de 3.869.000 déla- res a la campafia®+, Basandose en estos potentes indicadores finan- cieros y sociales, TELUS lanzé 35 campafias CTTV en 2011. Jill Schnarr, vicepresidente para asuntos de la comunidad de TELUS, describe los beneficios de su estrategia de localizacién del marketing con causa de esta forma. La comunidad sale ganando: Esta estrategia crea la infraestructura que necesita la comunidad y proporciona acceso a servicios familiares, sanidad, tecnologia, alfabetizacion y educacién, Proporciona una aportacién tangible que el cliente puede ver y cuyos beneficios puede experimentar. ° Proporciona apoyo a los gobiernos locales y los proyectos de ser- vicios sanitarios para que las comunidades sean mds viables eco- ndémicamente. « Da acceso a los fondos de la empresa para la inversién en comu- nidades urbanas y regionales. Empresas como TELUS salen ganando: Proporcionan a los clientes una razon mas para comprar en TELUS. Permiten a los directivos crear relaciones dentro de su comunidad. Mejoran las comunidades en las que vive el empleado. Crean una infraestructura sdlida y estable para la compajfiia al mejorar la comunidad que la rodea. Dan vigor a la fuerza laboral de la comunidad mediante un mejor acceso a la tecnologia, la educacién y la atencién sanitaria®S 13. Kraft Foods Huddle to Fight Hunger: aprovechando las redes sociales Cuando Kraft Foods lanz6 la campajfia de fiitbol americano Huddle to Fight Hunger [Huddle contra el hambre] en 2010, ofrecio a los consumidores multitud de formas de realizar donativos de comida a Feeding America. Se daba la posibilidad de canjear cupones del fabricante 0 de los supermercados, unirse a un grupo virtual en la pagina web de la campafia, enviar mensajes de texto con la palabra comida y el cédigo postal, hacer clic en «Me gusta» o subir una foto en la pagina de Facebook de Kraft Foods, ver un video en YouTube, twittear #KraftFightsHunger o jugar a un juego de futbol y otro con- tra el hambre online, por nombrar algunas de las muchas opciones. Cuando el programa finaliz6, las acciones de consumo habian gene- rado 21 millones de comidas para la red nacional de Feeding America, asi como unas ventas sOlidas y un aumento del valor de marca para Kraft Foods, el mayor fabricante de comida de Estados Unidos®®. El éxito de un programa de tal envergadura radicé en tres pilares con- ceptuales, afirma el director de implicacion del consumidor y aso- ciaciones de marketing de Kraft Foods, Stephen Chriss: 1. Crear un programa a partir de la perspectiva de los consumi- dores y los clientes minoristas.162 2. Obtener apoyo activo de la alta direccion en términos de im, ipli- cacién, personal y recursos. 3. Crear una campafia de marketing atractiva e integrada con miltiples puntos de contacto. 13.1. Perspectiva de los consumidores A la hora de desarrollar el programa, Kraft realiz6 una investigacion de mercado para asegurarse de que el problema del hambre resona- ba en su publico femenino. Los datos de Kraft revelaron que sus consumidoras sentian que el hambre era un problema real, que era algo ante lo que reaccionarian y que comprendian por qué Kraft y sus marcas querian involucrarse en él, explica Chriss®7. La empresa también determiné que las consumidoras responderian de forma positiva a la combinacién del mensaje contra el hambre y la asocia- cidn tradicional entre fatbol y comida durante la temporada de futbol americano (en Ja que existe la costumbre de hacer un picnic en el coche a las puertas del estadio o de comer mientras se ve el partido en casa con la familia 0 amigos)®8, 13.2. Perspectiva de los clientes minoristas Para los grandes vendedores de productos preenvasados, obtener el apoyo de los minoristas (por ejemplo, presencia de muestras de pro- ductos en las tiendas 0 publicidad en los folletos del supermercado) es fundamental para su éxito comercial. Para conseguir este apoyo, los fabricantes deben claborar programas que generen incrementos de las ventas rentables para los minoristas. Asi, Kraft vendié a estos la idea de que los meses de septiembre y octubre —periodo compren- dido entre las promociones de la vuelta al cole y Accion de gracias— eran el momento oportuno para combinar el mensaje de combatir el hambre y el futbol. «Les Ievamos la idea de que Kraft mas Feeding America mis fitbol cra igual a Kraft Huddle to Fight Hunger»®, afirma Chriss. El con- cepto era tan persuasivo que una cifra récord de 60 de los principales minoristas se afilié al programa, en el que participaban once marcas, entre ellas, Planters Nuts, las galletas Oreo y el queso Kraft?0, 13.3. Apoyo de la alta direccién El éxito de un evento masivo de esas caracteristicas requeria unos enormes recursos y la cooperacién de numerosas areas de la compa- fifa. Huddle to Fight Hunger combinaba un negocio critico y objetivos de RSC, lo que elevé su importancia a ojos del consejero delegado, el director de marketing y el presidente norteaméricos de Kraft. El perfil eleyado de estas personas y su participacién activa allanaron el camino para una implantacién solida del programa. «Llevo muchos afios haciendo campafias de marketing de escala en Kraft -dice Chriss~. Algunas han tenido un éxito enorme y otras menos. El apoyo de la alta direccion muchas veces es el punto deci- sivo para movilizar a la organizacién a hacer lo que hace falta?!. 13.4. Un programa integrado atractivo En 2010, Kraft dedicéd todos sus esfuerzos a esta iniciativa que implicaba a varias divisiones, la mas importante de la historia de la compaiiia. Invirtid en extensos programas de marketing digital y tra- dicional, en campaiias masivas 0 focalizadas, como por ejemplo: el patrocinio del primer campeonato de fiitbol benéfico —la Kraft Fight Hunger Bowl-; el apoyo de estrellas como el jugador de fiitbol Joe Montana; publicidad en la revista People, Yahoo.com y ESPN; un cortometraje de 2,5 minutos que se proyecté en 5.100 salas de cine y series de video online; multiples promociones de donativos en Facebook; campafias coordinadas con 60 cadenas de supermercados; una gran campajia de cupones; programas para llegar a la comunidad hispana; y la ampliacién a otras marcas (como la primera galleta Oreo con forma de balén de futbol). Kraft midié el retorno de la inversién del programa Huddle to Fight Hunger de diversas formas. Una de ellas son las cifras de ventas puras: Huddle to Fight Hunger contribuyé al crecimiento organico de las ventas en mas del 4% en el cuarto trimestre, una cifra tan sig- nificativa que fue incluida en el informe trimestral de resultados de Ja empresa72, El gasto comercial generé un retorno de tres a uno, supe- rando el objetivo del programa de dos a uno?3, La empresa también hace un seguimiento cuidadoso de las actitudes de los consumidores: 163164 entre diciembre de 2009 y el mismo mes de 2010 aumenté un 55% la asociacién de Kraft con una empresa que lucha contra el hambre y este cambio de actitud fue clave para crear las conexiones emocio- nales que aumentan el niimero de productos Kraft en las listas de la compra de los consumidores’4, LO MAS DESTACADO DE. LAS REDES SOCIALES A partir de las conclusiones obtenidas en el afio del lanzamien- to del programa, Kraft Foods dejo atras la estrategia de los cupones y se introdujo en el mundo de las redes sociales. Estas son las lecciones que al respecto comparte Stephen Chriss: e Para la gran mayoria de consumidores es fundamental que los obstculos que dificultan la participacion a través de Internet sean minimos: «se trata de facilitarle el proceso al consumi- dor. Les indicamos “haga clic aqui”, “pulse aqui” 0 “dé a enter” porque una vez lo hacen son ya parte de nuestra comu- nidad comprometida. Después les ofrecemos oportunidades Pata participar, como subir una foto de su familia jugando al futbol un sabado o la descarga de recetas». Kzaft Foods proporcioné a los consumidores decenas de formas de generar donatiyos de alimentos, entre ellas este juego en linea Huddle to Fight Hunger de Kraft. * La creciente popularidad y conectividad de las redes socia- les ha permitido a Kraft trasladar el grueso de la campafia de las paginas web a Facebook: «estar en Facebook permite compartir, debatir sobre la causa, formular agradecimientos y preguntas a Kraft (aunque esperamos que no haya muchas) y conectar emocionalmente». Muchas personas prefieren que los donativos se queden en su comunidad: «en muchas de las opciones del programa, Kraft permite que los consumidores introduzcan su codigo postal para destinar las donaciones a los bancos de alimen- tos de sus localidades». 14. Posibles inconvenientes del marketing con causa En un entorno en el que algunos consumidores y grupos de activis- tas se muestran escépticos ante las pretensiones de las empresas de estar haciendo buenas obras, los programas de marketing con causa pueden convertirse en blanco de las criticas. Los mecanismos para implantar y comunicar correctamente estos programas pueden reque- rir un mayor esfuerzo de personal y de recursos que otras iniciati- vas, y pueden presentar mayores riesgos juridicos y de marketing, Por ejemplo: e La empresa y la organizacién benéfica deben elaborar acuerdos contractuales que especifiquen las condiciones de la donacién. Es preciso investigar qué restricciones legales y obligaciones de divulgacion existen y respetarlas. Es necesario un sistema de seguimiento fiable para garantizar que se cumplen los compromisos realizados a los consumidores (por ejemplo, una campafia que envia fondos a los colegios a partir del canje de cupones de productos comprados requerira un registro del niimero de canjes y la garantia de que se destinan los fondos adecuados a los colegios seleccionados). 165166, Es necesario realizar una promoci6on considerable para involucrar a los consumidores. A menudo esto requiere una inversién en pro- mociones de pago, tales como publicidad, sefializacién de los pun- tos de venta, realizacion de cambios de los envases o participacion en las redes sociales para llegar al publico objetivo y alcanzar el umbral de frecuencia deseado. Los consumidores pueden mostrarse escépticos en particular ante campaiias de este tipo, ya que las consideraran (ciertamente) algo més que una iniciativa filantropica. Este escepticismo es patente en las campafias que no indican con claridad qué parte de los ingresos de las ventas se destinarén a la ONG o cudndo dinero esperan recaudar con la iniciativa. Algunos clientes pueden tener dudas sobre la organizacién benéfi- cacon la que se asocia la marca y, como resultado, no querer com- prar el producto. Sera necesario que la organizacién benéfica asociada apruebe las actividades promocionales, lo que puede causar retrasos o diferen- cias respecto de las directrices y prioridades del grupo. 15. ;Cuando se deberia optar por una iniciativa de marketing con causa? Si bien la mayoria de las empresas tiene el potencial para desarrollar ¢ implantar una iniciativa de marketing con causa, las que tienen mas probabilidades de alcanzar el éxito son aquellas cuyos produc- tos disfrutan de una elevada cuota de mercado 0 de un atractivo para el mercado de masas, las que cuentan con canales de distribucion establecidos y amplios y las que se beneficiarian de la diferenciacion que supone offecer a los consumidores la oportunidad de contribuir a su organizacién benéfica favorita. Este tipo de iniciativas deberia tenerse en cuenta cuando entre las estrategias de marketing y los obje- tivos de producto de Ja empresa se encuentran el aumento de las ven- tas de productos, la visibilidad o el cobranding con una causa popular. También pueden alcanzar un gran éxito cuando la empresa lleva tiem- po asociada a una causa o una organizacion benéfica, idealmente a largo plazo, y afiade esta iniciativa a las demas de forma integrada. 15.1. Desarrollo de un plan para la campafia de marketing con causa Los pasos para desarrollar una iniciativa de marketing con causa son similares a los de los planes de marketing tradicionales, empezando por una valoracién de la situacion, el establecimiento de objctivos y metas, la seleccién del ptiblico objetivo, la determinacion del marketing mix, Ja elaboracién del presupuesio y la redaccién de planes de implantacion y evaluacién. Si bien este proceso lineal y secuencial no siempre resulta practico o no es habitual, es el que recomiendan los expertos que miran atrés para analizar sus inicia- tivas de éxito y de fracaso. En la fase de valoracién de la situacién, son muchos los que sugie- ren empezar por identificar las necesidades de marketing de la com- pafiia: {quiere entrar en un nuevo mercado con los productos que ya tiene? ;Dispone del lanzamiento de alguna novedad que esta inicia- tiva podria ayudar a propulsar? ,O se esta saturando el mercado con productos similares y la empresa necesita una nueva iniciativa para diferenciar sus productos? A partir de ahi se pasa a identificar una cuestién social que apoyar. ,Qué temas est4 apoyando ya la compa- Nia? {Una iniciativa de marketing con causa favoreceria la asociacién de esta compaifiia con esta causa y su aportacién a la misma? {Cudles son las principales preocupaciones sociales de los mercados objetivo? De entre todas ellas, {cual es la que mejor se alinea con los valores principales de la compaiiia y tiene un mayor potencial para conectar con productos que favorecen los objetivos de marketing? Llegados a este punto se exploran los posibles socios potenciales. Dado que sera una iniciativa comin a dos marcas, {qué organizacién benéfica o fundaci6n seria la pareja ideal para el posicionamiento de la com- patiia y sus productos? ~Cuantos miembros o donantes tiene y qué reputacién tiene en la comunidad? Una vez seleccionadas una causa y una organizacién benéficas se desarrolla un plan de marketing que incluya unos objetivos de mar- keting (por ejemplo, aumento de nuevas aplicaciones) y unos obje- tivos cuantificables (por ejemplo, nivel de recaudacién deseado). En colaboracién con la organizacion benéfica se identifica el publico 167objetivo y se elabora una estrategia de marketing que incluya a qué productos se asociard la campafia, los incentivos de compra, los canales de distribucién y las estrategias de promocién. En esta fase es probable que sea necesario redactar acuerdos legales y contratos, como los presupuestos y los planes de implantacidn. Se estable- cern unos sistemas de seguimiento y se determinara a quién corres- ponde hacer este seguimiento y registrar los resultados. 16. En resumen Las campafias de marketing con causa se diferencian de otras inicia- tivas corporativas de marketing y sociales porque vinculan los dona- tivos a las ventas de productos o a otras acciones de consumo; por la necesidad de establecer unos acuerdos y sistemas mas formales para medir y hacer un seguimiento de los resultados; y por la alta proba- bilidad de que el programa sea financiado y gestionado por el depar- tamento de marketing, con frecuencia el destinatario de la mayoria de los beneficios. Los contratos claborados con la organizacién benéfica y los consumidores para regular los donativos son muy variados, desde los que anuncian que un porcentaje de los ingresos sera donado por cada producto vendido, hasta los que se comprome- ten a realizar una donacién en especie en funcién de la actividad en las redes sociales. La oferta puede ser para un producto especifico 0 para una linea de productos. Puede convenir que tenga una duracién limitada en el tiempo o puede ser indefinida. Por su disefio, la mayoria de los beneficios obtenidos en estas cam- pafias estan relacionados con el marketing, como por ejemplo la posibilidad de captar nuevos clientes, introducirse en mercados nicho, aumentar las ventas de productos y crear una identidad de marca positiva. Asimismo, esta iniciativa puede ser una de las mejo- res estrategias para recaudar fondos de cuantia considerable para una causa. Es preciso prever y abordar los posibles problemas y dificul- tades, como la mayor necesidad (frente a otras iniciativas sociales) de financiacién, el mayor tiempo requerido por el personal para pla- nificar y coordinar la campafia con sus socios benéficos y los mayo- res riesgos juridicos y de marketing potenciales en comparacién con otras iniciativas. 168 | Los expertos recomiendan que los directivos elijan una causa representativa que genere entusiasmo en su empresa y su publico objetivo, a ser posible un problema al que ya esté dando su apoyo. El escenario ideal es aquel en el que la organizacién benéfica tiene una gran base de posibles seguidores, el producto tiene quimica con la causa y el incentivo (la oferta) es directo y facil de entender. Se deberia desarrollar un plan de marketing formal que incluya una inversion y unos recursos promocionales considerables y que tenga en cuenta que el éxito dependerd en gran medida de un alto nivel de participaci6n, sobre todo cuando las aportaciones por operacion sean pequefias. 169Marketing social corporativo Apoyo en campaiias de cambio de comportamiento «Como compaitia, Levi Strauss & Co. esté comprometida con crear sostenibilidad en todo lo que hacemos»!. John Anderson, consejero delegado de Levi Strauss & Co. «Nuestra investigacién revela que es importante que invitemos a nuestros consumidores a unirse a esta conversacién, ya que una gran parte del impacto medioambiental de nuestros productos tiene lugar cuando los consumidores se los llevan de la ticnda». Robert Hanson, presidente de Levi Strauss América E] marketing social corporativo emplea los recursos de la empresa para desarrollar y/o implantar una campafia de cambio conductual destinada a mejorar la salud publica, la seguridad, el medio ambiente o el bienestar de la comunidad. El foco de la campajia esta siempre en el cambio de comportamiento y el resultado deseado es que se produzca dicho cambio. Las campanas de éxito llevan a cabo siempre una planificacion de marketing estratégica, que incluye un anilisis de la situacién, la seleccién del piblico objetivo, el establecimiento de objetivos con- ductuales, la identificacion de las barreras al cambio y los heneficios de este, y el desarrollo de un marketing mix que ayude a superar las barreras percibidas y maximice los beneficios estratégicos. 171172 El marketing social corporativo se distingue de otras iniciativas sociales por su enfoque hacia el cambio de comportamiento. Aunque este tipo de campafias pueden incluir componentes de sensibilizacién y educativos o iniciativas para modificar creen- cias o actitudes, su objetivo principal es cambiar un comporta- miento particular de la sociedad (por ejemplo, no enviar mensajes de texto mientras se esta al volante) 0 una accién (como votar, por ejemplo). Philip Kotler y Gerald Zaltman comenzaron a hablar del marketing social como disciplina hace mas de 40 afios en un articulo pionero publicado en Journal of Marketing3, Mas recientemente Kotler, Lee y Rothschild han descrito este concepto como «el proceso que aplicar los principios y las técnicas del marketing para crear, comunicar y generar valor ¢ influir asi en comportamientos del publico objetivo que benefician a la sociedad y a los propios consumidores»4. A lo largo de las tres tiltimas décadas, el foco de interés ha abarcado desde la mejora de la salud (por ejemplo, prevencién del VIH/sida) o la seguridad publica (cl uso del cinturén de seguridad) hasta mas recientemente la proteccién del medio ambiente (ahorro de agua) y cl fomento de la participacién de los ciudadanos (mentoring). La mayoria de las veces las campaiias de marketing social son ela- boradas e implantadas por profesionales de los organismos publicos nacionales, estatales 0 municipales -tales como los Ministerios de Sanidad, Transporte 0 Medio Ambiente— y por ONG. Sin embargo, lo que nos interesa en este capitulo es su aplicacién para los profe- sionales de las organizaciones lucrativas o sus fundaciones, 1. Campajias tipicas de marketing social corporativo Las campaiias de marketing social corporativo se centran principal- mente en promover comportamientos que afectan a cuestiones especificas, como: ¢ Problemas de salud: prevencién del tabaquismo, fumadores pasi- vos, cancer de mama, préstata o piel, fomento de la actividad fisica, sindrome de alcoholismo fetal, embarazo en la adolescencia, trastornos alimenticios, diabetes, enfermedad cardiaca, VIH/sida y la salud dental. Prevencion de accidentes: accidentes de trafico, almacenamiento seguro de armas, prevencién del ahogamiento, suicidio y prepa- racién para emergencias. Cuestiones medioambientales: ahorro de agua y electricidad, uso de pesticidas, contaminacién del aire, habitats salvajes y preven- cin del vertido de basuras. Participacién ciudadana: voluntariado, elecciones, derechos de los animales, donacién de érganos, prevencién de la delincuencia y donacién de sangre. A la hora de elegir una iniciativa suele influir su relacién natural con la actividad principal de la empresa (como ocurre en el caso de la compaiifa de seguros Allstate y la campafia contra el envio de mensajes de texto al volante Texting While Driving). La decisién de apoyar una campaiia de este tipo puede verse azuzada por alguna tendencia en alarmante auge (como el aumento de los indices de obesidad infantil). La iniciativa puede ser sugerida por algén grupo o empleado de la compafia, como por ejemplo un director de producto que hace un seguimiento de determinados grupos de consumidores y sus proble- mas. O también puede darse el caso de que una organizacién publica u ONG solicite a la empresa que colabore en una iniciativa (como el caso de un centro médico que solicita a una tienda que aplique des- cuentos a las cajas de seguridad como forma de fomentar el almace- namiento seguro de las armas). Tal y como se indica en el cuadro 5.1, una gran variedad de secto- Tes participan en estas iniciativas de marketing social. Los elemen- tos principales a la hora de disefiar las campafias son la creacién de asociaciones, la definicién de un objetivo conductual, la seleccién del piiblico objetivo y la elaboracién e implantacién de estrategias de campaiia. Al final de este capitulo se describen en detalle los pasos para desarrollar un plan de marketing social. 173175 soneoytud seyioueo op soeroos sopay soanbo]q u09 vpenoope vuLior op ootuois1y} JON EAA. sopeursoned -vorgnd | svery ue yeroedso uo | joded Jo 4 eprutoo ep soiser soy ‘eu | ueydUy oor) vzvjd vun uo yeroodse oman | ‘vrpruney ap svzoqes | 1000 op sontoor soy ap aszaoeuseq ant souo1or sonpisor 9p c1ouINE 1OABUL [9 O9I|vor 0s So] tlonpar 4 oare op peprieo ep | — aoxon.y ‘enb singesuoe wed soanusout o qeiofour ‘ene A vjaiouo op osn jo suo.) sea1oy Joo9 | —_sortuosd 09 sosmouoa A sodone soprojdurg | atonpar ered sauoisae opuardirg | woangy vowloury Jo uonerossy Sn OzPIg [OP VUIOIUT vILD v] UO JOSO], suusA sea a sous “sop ores) pu uoo sojund soy mmjsayuisog: « ugrouanard & souvut su] asieany » & jonuos 2 “sopiug) sopeisy poy vied soquog | uo sopezijear sopeioodso sowwoag | softy woo serprurey coduid vj aruodosd vxepnéy | xor013, solesuoa souped ueonpuoo senuATU oxo: uonepunoy | woa sofiy a sesped anu opronoy sns X uaonpiroo op safestanr rerana ou @ aejaut RISTV UL anb sajusosajopy -O1duIO9 98 sojuassojope soj ang) | a7eIS TTY syoruo ‘oyoyo 4 wioxeur amy Jo so[eioos sapay | sofiy ueduay anb sey] 11d ug esdy ey eiqutes os opueno uoneioossy ‘ypuo}oui0.d jeoyeur | -anbe uo [etoadso uo | ouogies ap oprxouow & oumy ap Jeuonwiapuy pees vied sqquomuesioy op wy | ‘erprurey op P| seumee svy ap sepid sey seqosduto3 | aazBx0ng Pane peplovand py aezquered Ang 10g Ang 3sog ap sepuan se -1ur Bs9 vad ured penbg yaaH v seyinsuod | ep sejeioueiod sasop | uo uasomb as ou enb o 1wsn urs ‘sof ounsuiyy | -sepuan svi uo ofefojoer ap soqung | -lumstios K saquar1D | -a1n soomug.p9[o soyesede rejoKmooy | Ang Is0— so]eloos sopay -sesowioid op vumsforg Blousyousg By & sopeUOg “go vUlsnd 3,{0] “exopeoas sesn ou Sor] ‘0g 3p “soprosep somaruieytodwioo | ap sajemoe A sajero | -opapuar ja ua sosonbea soy ie3jo9] ssneyg Bouasyousg | — so] Uoo sosonbeA so] ue wienbug | -uaiod saroperdiuo> | ep ene uoo sozonbea so] AUT Ano auy]UO SBlIO]R9 ap BIOpRIND|e WSPEA 9 Hd Usa Aemgng A Solfoimpurg 114 ysory Aomqng u9ze105 [op “uozeI0} Jop vuvoroury | epider epruuco ap soy purououy ugrozioosy ey op Sunpeay | -uesmeysar ua woutos pepuie|nfox wos o1iauofo 998y ugKRloosy Hels BANRIOIUY BL ap oMDoNeg | anb sour K soynpy | 4 eues eprutoo op souolodo nSo7q| ABMgng sajediourid So10g sopupranoe op sordural oanafqo oonand opeasap oyuorune) s0du10;) sod | OAHe1Ods109 [wIDOs BuysyAVU ap SeANLIOIU! op sordwol| I's oapend 174 |Aunque las campajias pueden ser desarrolladas e implantadas por la empresa de forma individual, lo habitual es formar asociaciones entre entidades del sector piiblico y/o ONG, que aportan conoci- mientos técnicos sobre el tema (por ejemplo, la enfermedad cardia- ca); que proporcionan acceso a la comunidad (acceso a los miembros de la asociacién Boys & Girls Clubs); y que aportan credibilidad e incluso afiaden valor a la campajia y la marca (como la colaboracién entre la Asociacion Americana del Corazén y Subway). En los casos tipicos, la empresa sucle ofrecer diferentes tipos de apoyo: tiempo y conocimientos del personal de marketing; dinero; acceso a sus cana- les de distribucién; empleados voluntarios; y aportaciones en especie (por ejemplo, la impresién de un calendario de vacunacién). La financiacién puede proceder de distintas partes de la organizacién, aunque el departamento de marketing suele ser el principal benefac- tor dado que muchos de los beneficios de las campafas favorecen los objetivos y las metas de marketing. Socios principales Empresas de servicios Victoria. piblicos. Asociacién Municipal Department of Water Resources. ‘Victorian Country Football League. Nethal Odyssey House Victoria. Beyondblue. Gobiernos munici ‘The Butterfly Foundation les. de Arizona ién) finuacit (conti ivo Ejemplos de actividades Informacién sobre ahorro de agua en las tiendas. en habilidades para la vida Guia de ahorro de agua Talleres. Como se sugiere en el cuadro 5.1, las campanas tipicas se centran en comportamientos con las siguientes caracteristicas: que se pueden expresar como un tinico acto (reciclar los equipos electrénicos anti- guos), en los que el publico objetivo entiende qué comportamiento se espera de él y los resultados son medibles por los directores de campafia. Es habitual segmentar el mercado y, a la hora de elegir el publico objetivo, se escoge a aquel que mas se vaya a beneficiar del cambio de comportamiento, que esté mas abierto a la idea del cambio y que esté al alcance de los canales de comunicaci6n disponibles. Entre las actividades tipicas se encuentran las iniciativas tradiciona- les de promocién a través de diferentes canales, como radio, redes sociales, paginas web, publicidad impresa, exterior, articulos promo- cionales y organizacion de eventos especiales. Piiblico objetivo Jovenes y sus padres | Sesiones de entrenamiento Clientes y clientes potenciales de Lowe's en Victoria (Australia) itivas de marketing social corporati le inicial 2. Beneficios potenciales para la empresa Comportamiento deseado Tal y como se ilustra en los siguientes ejemplos, muchos de los bene- ficios potenciales para la empresa estan relacionados con los objeti- vos y las metas de marketing: posicionar la marca, crear preferencia por ella, generar trafico de clientes y aumentar las ventas. Otros beneficios mas alla del marketing son una mayor rentabilidad y la generacion de un impacto social real. Informar adecuadamente sobre el consumo de alcohol y de [Es una empresa de transporte drogas Adoptar pricticas de ahorro de ahorro de agua y carga ferroviaria privadal Cuadro 5.1 Ejemplos di V/Line 176 177178 3. Mango: un comportamiento ético a la par que sostenible Mango tiene como actividad principal el disefio, fabricacién, distri- bucion y comercializacién de prendas de vestir y complementos para mujer y, desde 2008 el grupo dispone también de una coleccién masculina con la marca H.E. by Mango y, desde el afio 2010, de una linea especifica de complementos denominada MANGO Touch. La empresa cerré el Ultimo ejercicio con una facturacién de 1.408 millones de euros, cifra que corresponde a las ventas de precio del venta al publico, sin TVA, de tiendas propias, mas las ventas al por mayor a franquicias, lo que supone un incremento de un 11% con respecto a 2010. Dentro de estos ingresos, la importante presencia internacional de la marca supone el 82% de la facturacién, mientras que el 18% restante se debe al mercado nacional. Su primer punto de venta abrid en Barcelona en 1984 y, durante el tlti- mo afio, ha abierto 644 establecimientos més (8 en territorio nacional y 636 en el extranjero; sobre todo por la consolidacion del mercado en Europa del Este, Oriente Medio y Asia, y la irrupcion por prime- ta vez en Bermudas, Monaco, Guadalupe, Kirguistén, Sri Lanka y Camboya). En la actualidad, la compaiiia —que cuenta con 11.000 empleados en todo el mundo— dispone de un total de mds de 2.400 puntos de venta en 107 paises. En 2012, la marca entrard por prime- Ta vez en Myanmar y Pakistan, lo que supondra estar presente en 109 paises, siendo la empresa de moda espafiola mas internacional. El comportamiento ético y sostenible de cualquier organizacién es consecuencia de la calidad humana de las personas que la compo- nen a todos sus niveles, por este motivo los valores de equipo en Mango son muy importantes. Su cédigo ético, elemento inherente e indiscutible en su actividad, se basa cn unos valores fundamentales establecidos por la organizacién y en otros principios de referencia. Su voluntad es la de desarrollar y aplicar este conjunto de valores en todos sus Ambitos de influencia, tanto internos como externos, ya que consideran que su responsabilidad abarca toda la cadena de pro- duccién. En este sentido, Mango ha ido desarrollando de manera progresiva instrucciones, politicas, procedimientos y cédigos de conducta en aspectos sociales, laborales y medioambientales, siem- pre con la voluntad de avanzar y mejorar. 3.1. Proteccién del medio ambiente y difusién de la responsabilidad social corporativa La proteccién del medio ambiente se erige en uno de los principios &ticos del grupo Mango y las acciones encaminadas a su consecu- cion son numerosas y de muy variada tipologia, buscando una cobertura y alcance totales en todos los procesos de produccién, transporte y venta. En julio de 2006, el grupo Mango firmé un convenio con la organi- zacion Greenpeace con el objetivo de trabajar de forma conjunta en aspectos relacionados con las sustancias nocivas asi como la aplica- cion del principio de precaucion en el sector textil. El objetivo de este convenio es el de alcanzar niveles mas altos de proteccién para la salud de las personas y el medio ambiente. Asimismo la marca dio su apoyo a la citada organizaci6n en defen- sa de un mayor nivel de exigencia en la reglamentacién europea REACH, concretaéndose entre otras acciones, en el disefio y fabri- cacién de un pajiuelo el cual se regald, por parte de Greenpeace, a todos los miembros del Parlamento Europeo. Por otro lado, en abril de 2011 el grupo Mango ha apoyado la iniciativa de dicha ONG para que la Unién Europea Ilegue a un compromiso de reduccién de gases de efecto invernadero de un 30% para el afio 2020. En abril de 2009, Mango inicié los contactos con la Fundacion Ecodes para avanzar en todo lo referente a la politica, contral y seguimiento de las emisiones de gases de efecto invernadero. Dichos contactos se materializaron en el afio 2010 y, entre mayo de ese mismo afio y 2011, la Fundacion realiz6 una verificacion del calculo de emisiones de efecto invernadero, emitidas por la marca en los dos Ultimos afios. Por ello Ecodes les ha otorgado la etiqueta CerocO2 de produccién y logistica (calculada y verificada) que acredita esta verificacion, confirmando el compromiso de la organizacién en esta materia. Asimismo Mango ha compensado sus emisiones de 179gases de efecto invernadero, correspondientes a los afios 2009 y 2010, de sus centros de produccién, oficinas y transporte de personal a través de un proyecto de instalacién de energia edlica en India de la Fundacion Ecodes. Por otro lado, durante el afio 2010 se iniciaron los contactos con la Oficina de Cambio Climatico de la Generalitat de Catalufia para adherirse al sistema de acuerdos voluntarios en materia de gases de efecto invernadero, que se concreté en 2011. Estos acuerdos volunta- tios son un compromiso para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, mas alla de lo que obliga la normativa. Mediante dicho acuerdo, las organizaciones, entidades y colectivos que se adhieren se comprometen a realizar un inventario de sus emisiones, proponer y aplicar medidas para reducirlas y hacer un seguimiento anual para valorar los resultados. En junio de 2010 Mango obtuvo la certificacién Made in Green otor- gada por el Instituto Tecnolégico Textil (AITEX). Esta garantiza que todas sus prendas y complementos no contienen sustancias quimicas perjudiciales para la salud, de acuerdo con las normas més exigentes del mercado internacional, que se han fabricado en centros de pro- duccién con un sistema adecuado de gestion ambiental y con respeto alos derechos humanos de los trabajadores. La etiqueta que Mango coloca en todas sus prendas indica una produccién respetuosa con el medio ambiente y con los trabajadores que las fabrican. Por otra parte y con la voluntad de difundir y contribuir a implantar la RSC como elemento necesario ¢ ineludible en la actividad empresa- tial. En septiembre de 2006, Mango firmé un convenio con la Escuela Superior de Comercio Internacional (ESCI), perteneciente a la Uni- versidad Pompeu Fabra (UPF), a través del cual se cred la Catedra Mango de Responsabilidad Social Corporativa. Su objetivo consiste en fomentar la investigacién en diversas areas de RSC a nivel inter- nacional, Ilevandose a cabo numerosos estudios en los ultimos afios. En este ambito universidad-empresa estan colaborando desde el afio 2007 y 2008, respectivamente, en dos programas master. El primero de ellos esté enfocado al mundo del rezail con la ya citada Escuela Superior de Comercio Internacional (ESCI) y enfocado en especial en Ja gestion en el punto de venta. El segundo es un programa en gestion de la industria de la moda y del disefio con la Escuela Superior de Disefio (ESDi) y la Universidad Aut6noma de Barcelona (UAB) en aspectos relacionados con la creacion de la coleccién y la gestién. Con ambas acciones Mango considera que ha conseguido aportar conocimiento académico y experiencia profesional, ya que ejecutivos y directivos de su organizacion estan impartiendo clases de manera directa con el cuadro de profesores de dichas organizaciones. orsweaveaaonieat Imagen de Wisharawish Akarasantisook, agraciado con el premio Mango Fashion Awards.182 En noviembre de 2006, Mango comunicé la creacion del primer pre- mio espajiol destinado a apoyar los jévenes talentos de moda inter- nacional. El Mango Fashion Awards, que se celebra cada 18 meses, cuenta con el respaldo de cinco prestigiosas escuelas de disefio de moda de Europa —Central Saint Martins School of Art and Design (Londres); Escola Superior de Disseny, ESDI (Barcelona); Institut Frangais de la Mode (Paris); I’Istituto Marangoni (Milan) y la Royal Academy of Fine Arts, (Amberes)- y, ademés, con la mayor dotacién econdémica en su categoria, repartida en diez prestaciones de 18.000 euros para cada uno de sus diez finalistas y en un primer premio de 300.000 euros que distingue al mas destacado de todos los candidatos y que, en su iltima convocatoria —la cuarta-, recayé en el tailandés Wisharawish Akarasantisook. A raiz del éxito cosechado en todas sus ediciones, el Mango Fashion Awards ha alcanzado una gran reputacién en la industria de la moda —en especial, entre los nuevos disefiadores emergentes~ y ha con- seguido posicionar a Mango como una marea de moda creativa que apuesta por el disefio y los jovenes talentos lo que, dado la madurez del mercado y el alto grado de competencia existente, es muy intere- sante a la hora de incorporar a nuevos conceptos que permitan a una marca distanciarse de sus competidores. La proyeccién internacional de la moda espaiiola es cada vez mayor, de modo que para Mango es fundamental apostar por proyectos innovadores que le aporten valor afiadido. 4. Unilever, apoyando la autoestima femenina Unilever demuestra su apoyo a la mujer con la Campaiia Dove por Ja Belleza Real y con el Movimiento Dove por la Autoestima. Para ello, desde 2004, Dove ha empleado diversas vias de comunicacién para luchar contra los estereotipos de la belleza invitando a las mujeres a debatir sobre ello. A través de sus campafias, de la Fundacién Dove para la Autoestima y un largo etcétera, la marca ha ayudado ya a mis de siete millones de chicas con estos programas y tiene el objetivo de llegar a los 15 millones en 2015. Porque Unilever hace gala de su vision: trabajar para crear un futuro mejor cada dia. La cantante espafiola Chenoa junto a un grupo de mujeres para proclamar que no ha de haber un solo estereotipo de belleza, sino tantos como féminas haya. 4.1. Desarrollo de la comunidad Ademés de las mujeres, la poblacién mas proxima a las oficinas de Unilever Espafia se ha convertido en un grupo de interés 0 stakeholder clave para la compaiiia a través del programa «Desarrollo de la comu- nidad», un proyecto piloto cuyo objetivo es conseguir un impacto positivo, real y medible a través de diversas acciones en Viladecans, la localidad en la que la compajiia ha establecido su sede espafiola desde el pasado mes de abril. Para poder poner en marcha este proyecto, Unilever esta trabajando en coordinacion con el ayuntamiento de Viladecans y con entidades sociales como Cruz Roja y Caritas, que conocen de cerca la realidad y las necesidades de la poblacién. El proyecto se encuentra alineado con los tres pilares del Plan Unilever para una Vida Sostenible: mejora de la salud y el bienes- tar, reduccion del impacto medioambiental y mejora de la calidad de vida.184 En el area de salud y bienestar hay dos audiencias diferenciadas: 17 colegios de la ciudad y mas de 150 empleados del ayuntamiento. Para el primer grupo se van a poner en marcha tres talleres: «Desayunos saludables con pan con Tulipén», que consistira en ensefiar a los nifios a desayunar de manera saludable y equilibrada de una forma practica, llevandoles leche, fruta, galletas Flora y pan con Tulipan; «Higiene bucal con Signal», en el que los nifios aprenderan a lavarse los dien- tes adecuadamente para evitar las caries; y el taller «Mejora de la autoestima con Dove», a través del cual se mejorard la autoestima de las jovenes adolescentes ensefdndoles la importancia de aceptarse y quererse tal y como son. Por su parte, con los empleados del ayuntamiento de Viladecans se realizara el taller «La edad del corazon» con Flora pro.activ, que les permitira aprender acerca de su salud cardiovascular y mejorar sus habitos de vida. A nivel medioambiental se pondra en marcha un programa especifi- co con el soporte de marcas como Timotei, Dove o Skip y se compa- raran los niveles de consumo de agua de los 64.000 habitantes de la ciudad antes y después de la intervencién de Unilever con el objeti- vo de verificar la evolucién conseguida. También se organizaran talleres de cocina saludable para personas en riesgo de exclusion social y se distribuira la guia de desperdicios de Unilever Food Solutions, el area de restauracién de la compafia, para orientar a los restaurantes de la ciudad en la optimizacion del uso de sus productos y evitar asi la gran cantidad de alimentos que se desperdician a diario. Por ultimo, canalizandolo a través de Cruz Roja y Caritas, Unilever realizara donaciones mensuales de producto a las 700 familias en riesgo de exclusion social de Viladecans que estan localizadas por el ayuntamiento. Asimismo, estas 700 familias seran las beneficiarias de gran parte de los programas de voluntariado corporativo que se organizaran desde Unilever. Porque pequefias acciones, marcan la diferencia. 5. Ecoendesa, la energia solidaria Ecoendesa es una iniciativa desarrollada por Endesa —filial de la multinacional eléctrica italiana Enel que proporciona acceso seguro y continuo a la electricidad entre segmentos de baja renta de la po- blacion, a la vez que promueve el reciclaje de residuos y garantiza los ingresos de la compaiiia. E] proyecto demuestra que adaptar el modelo de negocio a las ca- racteristicas locales del mercado es esencial para asegurar su éxito y que la innovaci6n puede convertir los problemas en oportunidades mediante el desarrollo, por ejemplo, de los negocios sociales. Endesa afrontaba un problema en el suministro eléctrico en Latino- américa: los segmentos de poblacion de baja renta son amplios y su capacidad para pagar la electricidad, escasa. Por tanto, mucha gente simplemente no podia acceder a la electricidad y, cuando lo hacia, los impagos y los robos eran altos, lo que causaba costes adicionales por los trabajos de reparacién necesarios en la red y generaba mala imagen para la compafiia, percibida como un poderoso perseguidor de humildes deudores. El desarrollo de la red y la consiguiente extensién del acceso a la energia no solo es esencial para garantizar unas condiciones de vida adecuadas sino también para el desarrollo futuro de las comunidades ya que a la larga revertird en la obtencién de mayores ingresos por parte de la compafiia. Ademas, proporcionar acceso a la poblacién de baja renta se ha convertido en un compromiso publico para el grupo Enel que, dentro de la iniciativa de Naciones Unidas que promueve el acceso general a energia sostenible, ha lanzado su programa Enabling Electricity, que establece como objetivo multiplicar por dos la canti- dad de personas en zonas rurales aisladas 0 en comunidades desfa- vorecidas con acceso a la electricidad en un periodo de tres afios. Teniendo en cuenta que la extension de las redes y la electrificacion tural es uno de los proyectos clave de este programa, Endesa ha lan- zado programas para proporcionar electricidad en zonas desfavoreci- das de todos los paises de Latinoamérica en los que opera mediante 185186 la extension de la red de distribucién. En 2011, el importe total inver- tido fue de 5,9 millones de euros y se beneficid a 44.921 hogares rurales de Colombia, Brasil y Pert. 5.1. La recogida de residuos responsable llevada al éxito Por otro lado, habia problemas ambientales y sociales: Albert Gradvohl, de la Universidad de Fortaleza, demostré en un estudio que 41.000 toneladas al mes de residuos sdlidos (36,4% de ellos reci- clables) se abandonaban en esta area, lo que provocaba un impacto medioambiental directo en el momento del abandono pero también un incremento en el consumo de materias primas. En relacion con el impacto en la sociedad, los residuos aumentaban la frecuencia de las enfermedades como el dengue y la poblacidn no podia acceder a la electricidad o arriesgaba su vida para hacerlo al robarla. El modelo de negocio es muy sencillo y flexible: se entrega una tarje- ta a los clientes que quieren formar parte del programa y estos sepa- ran los residuos reciclables en sus hogares y los llevan a los puntos de recoleccién. El reciclaje del programa Eeoelce no solo esta acabando con los miles de toneladas al mes de residuos urbanos si no también con los problemas de enfermedades que se generaban a su alrededor. El operador registra los residuos aportados en la tarjeta del cliente, se pesan y se valoran al precio de mercado y se transfieren los créditos de energia que se convierten en descuentos en las facturas de electri- cidad del cliente a través de un sistema online. Si el valor de los créditos obtenidos supera al total de la factura, el exceso pasa de forma automatica a la siguiente factura. Los desechos son reciclados finalmente por una empresa socia. Los resultados han sido espectaculares: cantidades destacables de residuos recicladas, reduccién de enfermedades derivadas de la mala gestién de los desechos, desarrollo de la industria local del reciclaje, acceso a la electricidad de muchos hogares con facturas por importe de 0 reales durante meses y reduccién de los impagos y las pérdidas netas de la compaififa. Es decir, se han cubierto las dimensiones am- biental, social y econémica, Como consecuencia, Coelce —la primera compaifiia distribuidora que implementé este proyecto— ha sido nomi- nada a la mejor empresa distribuidora brasilefia varios afios seguidos y, de forma indirecta, con el apoyo de algunos programas de forma- ci6n ligados a Ecoelce, se ha producido un incremento general en la sensibilidad ambiental de la poblacién. 5.2. Un programa que cuenta con todos Uno de los elementos clave del proyecto ha sido la gestién de los gru- pos de interés ya que esta iniciativa busca crear alianzas entre los agentes sociales, involucrando a la sociedad civil en todos los pasos desde el disefio a la implementacién: la universidad en el disefio, las ONG ayudando a los traperos sin techo a convertirse en parte del pro- grama al proporcionarles la estructura legal y la formacién necesaria para cumplir con los requisitos ambientales del programa, las autori- dades locales al facilitar la implementacién, los lideres locales ayu- dando al inicio a difundir y legitimar la iniciativa, la industria local, en especial del sector de reciclaje y la propia compafiia. Los empleados y los clientes con mayores ingresos pueden donar sus créditos a ONG Este modelo, al ser facilmente escalable y transferi- ble a otros emplazamientos, ha tenido imitadores tanto a lo largo y ancho de Brasil como en otros paises. Estos son algunos de ellos: 187188 * Las filiales de distribucién brasilefias de Endesa siguicron trabajan- do en 2011 en el programa federal para la electrificacién universal llamado «Luz para Todos» cuyo objetivo es universalizar la elec- tricidad en las areas rurales. Dentro de este proyecto, el acceso a la electricidad se realiza de forma gratuita para las comunidades turales. Coelce, la distribuidora del Estado de Ceara, comenzé su andadura en 2007 y, durante 2011, ha conectado a la red a 15.353 familias y Ampla a 1.273, estando hoy presente en 36 comu- nidades con 54 estaciones recolectoras. Entre 2004 y 2011 mas de 160.000 hogares del Estado de Ceard se han beneficiado del pro- grama que ha proporcionado alrededor de 580.000 euros en crédi- tos de cnergia a 390.160 hogares de baja renta. Por su parte, Ampla en Rio de Janeiro lanz6, en 2008, Consciencia EcoAmpla y con esta iniciativa ha registrado, hasta hoy, 2.185 toncladas de residuos equivalentes a créditos de energia por 170.406, 104 euros para sus 71.222 clientes registrados. Chilectra, la filial de Endesa en Chile, también esta implementan- do Ecochilectra, adaptando el sistema de alianzas a la realidad local. La municipalidad de Pefialoen colabora con Chilectra ges- tionando el centro de educacién ambiental Ecochilectra como centro de recogida. Alli se ha creado un puesto de trabajo especi- fico denominado «reciclador del programa», que es reclutado y formado por la ONG Casa de la Paz para realizar la recogida y cl transporte de los residuos reciclables. En Colombia, Codensa, una filial local de Endesa de energia propiedad de las autoridades locales (EEC) y el gobierno local acordaron que la ejecucién de los trabajos de electrificacién se realizaran dentro de un marco general de cooperacién. El objetivo de este acuerdo es responder a las necesidades basicas de las areas turales sin acceso a la electricidad, impactando a 282 familias de cuatro municipios. Los trabajos realizados en 2011 han supuesto una inversién de 153.900 euros. En Pert, Endesa esta también participando en un programa de elec- trificacién masiva, llamado «Mejorando las condiciones de vida de los segmentos menos privilegiados», con 269 nuevas habilitaciones urbanas, con un total de 28.049 familias con electricidad. Es la can- tidad mas alta de la historia de Edelnor y supone un incremento de mas del 50% comparado con 2010. La electrificacién que esta Tlevando a cabo Endesa llega a zonas rurales que hasta ahora no disponian de un servicio basico que les imposibilitaba un desarrollo social y econdmico. Todos estos programas prueban el claro compromiso de Endesa para proporcionar acceso a segmentos desfavorecidos de la poblacién y el entendimiento de la compafiia de que estos colectivos, aun teniendo un escaso valor econémico de forma individual, en términos estrictos de negocio son esenciales para el negocio, ya que no solo tienen un considerable valor econémico global sino que ellos —y su progreso— son esenciales para garantizar los ingresos futuros de la compafifa. En este sentido, y de nuevo dentro del programa de Enel de Enabling Electricity, las opciones tecnoldgicas actuales como la de propor- cionar acceso a la electricidad en zonas aisladas mediante la insta- lacion de tecnologfas renovables— suponen una soluci6n inteligente, como se ha probado por Enel en Atacama (Chile) 0 Huillin (Peri). En este tipo de lugares, las minigrids 0 incluso desatrollos indivi- duales de renovables como paneles solares demuestran ser soluciones 6ptimas tanto desde el punto de vista ambiental como econdémico. Ene] ha desarrollado un generador de energia renovable modular que puede ajustarse de modo flexible a las necesidades energéticas de las comunidades en las que se instale. 1896. Subway y Healthy Fastfood Options: reforzando el posicionamiento de marca Si fueras responsable de posicionar la marca SUBWAY como la opcidn saludable a la comida rapida, sin duda agradecerias la lar- ga colaboracién entre la empresa y la Asociacién Americana del Coraz6n. El logo de la empresa aparece en un lugar protagonista en varias par- tes de la pagina web de la asociacin y, en los uiltimos tiempos, como patrocinador nacional de su campafia de marketing social, la iniciati- va Start Walking [Comienza a caminar] Este patrocinio no pasa desapercibido, ya que el 90% de los partici- pantes en las marchas del corazon encuestados en 2006 conocian la colaboracién entre Subway y la Asociacién Americana del Corazén®. Ademas de esta campaiia la empresa también desarrolla otras estra- tegias que ayudan a reforzar su posicionamiento. a erican Heart Amel sociation un and Live Los empleados de la sede de los restaurantes Subway colaboran con la Asociacion Americana del Coraz6n para su marcha del Corazén en Milford. 190 En primer lugar estan sus productos, que comenzaron a venderse en 1965 cuando Fred DeLuca, un chaval de 17 afios, empezé a hacer sandwiches para sus primeros clientes en un pequefio local a pie de calle con la intencion de convertirse en «un nuevo tipo de restauran- te de comida rapida: un restaurante sin freidoras ni sandwiches pre- cocinados»®, Si avanzamos rapidamente hasta los establecimientos de 2011 encontramos al menos ocho bocadillos en tamafio medio (de unos 15cm) bajos en grasas saturadas y colesterol, cuatro de menos de 300 calorias y siete de menos de 350. Y a partir de 2012 ningu- no de sus bocadillos medianos clasicos sobrepasard las 600 calorias y al menos el 50% de ellos tendran menos de 400 calorias. En segundo lugar, esta su comunicacién integrada, que también ha puesto su mirada en este posicionamiento nutricional. En 2007 eran la primera cadena de restaurantes conocida que indicaba las calorias en cientos de mentis de Nueva York. En 2010 incluyeron una calculadora nutricional en su pagina web, que proporciona la informacion nutricional de los bocadillos segiin los ingredientes que elija el cliente. Y los anuncios emitidos en la programacién infantil muestran los ments Subway Fresh Fit for Kids, que cum- plen unos criterios nutricionales estrictos y evan fruta de postre y un zumo 100% natural o leche desnatada de bebida y, naturalmente, ningun refresco. 7. Levi’s® Care Tag for the Planet: creando preferencia por la marca Levi Strauss & Co. es el lider mundial en la fabricacidn de vaqueros y sus productos estén presentes en mas de 110 paises de todo el mundo’. La empresa tiene el compromiso de generar sostenibilidad en todo lo que hace y su iniciativa de marketing social A Care Tag for Our Planet (Etiqueta para cuidar nuestro planeta] contribuye sin lugar a dudas a diferenciar esta marca y a crear una base de clientes mas fieles y comprometidos®. Son el primer fabricante que incluye una etiqueta en sus prendas con mensajes que animan a las personas a salvar el planeta de diferentes formas: lavando menos, haciéndolo con agua fria, secando la ropa en el tendedero y (al final del proceso) donando la ropa a la ONG Goodwill cuando ya no la necesites. | 191192 CARE LEV1.COM/CARE Care Tag for the Planet. Esta colaboracion con Goodwill, que dio comienzo en enero de 2010, fue disefiada para reducir los aproximadamente 10.800 millones de kilos de ropa y telas que van a parar a los vertederos de Estados Unidos cada ajio y se trata de la primera iniciativa de este tipo que fomenta las donaciones como forma de ampliar el ciclo de vida de la ropa y de reducir su impacto medioambiental?. La marca Levi's ha utilizado esta campaiia para iniciar un didlogo a largo plazo con los consumidores en el que plantea como ahorrar agua y energia cuando sus vaqueros Levi's o sus pantalones Dockers salen de la tienda. En la pagina web de la compajfiia se ofrecen a los consumidores varias formas de colaborar: se da informacién y se describen formas especificas y claras de realizar donativos a Goodwill. Una funcion importante que permite esta web es hacer una promesa, lo que cons- tituye una estrategia considerada una buena practica empleada por los expertos en marketing social para aumentar las probabilidades de que el publico objetivo legue hasta el final de la accién deseada!®. La pagina web también da relevancia a las redes sociales e incluye opciones para compartir en Facebook y en Twitter. En el otofio 2011 la empresa lanz6 una nueva campaiia, «Dirty is the New Clean» [lo sucio ahora es limpio]. La marca esta pidiendo a los consumidores que se replanteen sus habitos de lavado animandoles a lavar menos sus vaqueros y a twittear cudntas veces han usado sus pantalones antes de lavarlos (#Care4OurPlanet). PET NON ea Ue (evo TORE a uaa Bxarm mune > 310 ost cond ‘SHHseNe Gréfico de la pagina web que fomenta los comportamientos deseados 8. Best Buy y «e-cycle»: generando trafico de clientes «No importa dénde lo hayas comprado, nosotros lo reciclamos» es el titular de la pagina web de la iniciativa «e-cycle» de la cadena de electronica Best Buy, que contiene informacion sobre reciclaje de aparatos electronicos viejos, que no se usan 0 que ya no se quieren, como ordenadores, teclados, monitores, teléfonos méyiles, televiso- res y demas!!. En la web se explica ademas que todos los estableci- mientos Best Buy de Estados Unidos —incluidos los de Puerto Rico— ofrecen a los clientes la opcién de reciclar estos productos alli mismo en sus contenedores para cartuchos de tinta y toner, pilas recargables y cables, cordones y alambres y, desde el 6 de noviembre de 2011, no se cobran tasas a los consumidores por este servicio de reciclaje. La pagina web contiene una seccién de preguntas frecuentes y otra de videos que solventan de forma rapida las tipicas barreras que disua- den a los consumidores de reciclar, como la duda sobre si los produc- tos no terminaran en el vertedero o en otros paises y si los materiales 193194 peligrosos se trataran de forma adecuada. También se advierte de que, en el caso de discos duros, portatiles u ordenadores de sobreme- sa, los consumidores tendran la opcién de retirar los datos ellos mis- mos 0 de pedir a un agente Geek Squad que retire el disco duro que los contiene antes de entregar el aparato para su reciclaje. El informe de sostenibilidad de Best Buy 2011, titulado Our World, Connected [Nuestro mundo, conectado], subraya cl impacto de sus estrategias de sostenibilidad global, incluyendo el dato de que reco- lectaron casi 38 millones de kilos de aparatos electrénicos y 33 millo- nes de kilos de aparatos antiguos para su reciclaje, 0 que recogen alrededor de 175 kilos de chatarra electronica cada mimuto en los establecimientos Best Buy de Estados Unidos!?. Si bien no propor- cionan datos del trafico y las ventas generadas por estos clientes, las encuestas realizadas a los consumidores revelan que aumenté la pro- babilidad de compra. Podemos imaginar que este aumento fue sus- tancial, ya que es probable que las personas que Ilevaban a reciclar su viejo aparato quisieran uno nuevo. Contenedores de reciclaje dentro de una tienda Best Buy. 9. Energizer y «Change Your Clock. Change Your Battery»: aumentando las ventas Todos los afios aproximadamente 2.600 estadounidenses mueren al incendiarse sus viviendas y mas de la mitad de estas muertes (el 52%) ocurren entre las diez de la noche y las siete de la mafiana, cuando los vecinos por lo general estan durmiendo!3, El riesgo de morir en un incendio en una vivienda donde no funciona la alarma de incendios es dos veces mayor que si si funciona!4. Por eso es operativo convencer a los propietarios de que comprueben las pilas de sus alarmas. Persuadirles para que las sustituyan si no es asi se ha convertido en la campafia de marketing social de Energizer y vin- cular esta accion a un comportamiento rutinario es una estrategia atin mas inteligente. Una nota de prensa de Energizer, firmada por Michelle Atkinson, vicepresidenta de marketing de Energizer Estados Unidos el 19 de octubre de 2011, ofrece una clara motivacién e instrucciones para adoptar este comportamiento!5: «Ya se trate de poner una venda en una rodilla magullada o de equipar el coche con cinturones de seguridad, los padres son siempre la primera linea de defensa para sus hijos en casa. Este mes de octubre, como parte del mes nacional de sensibilizacién sobre la prevencién de incendios, Energizer y la Asociacién Internacional de Jefes de Bomberos (IAFC, en sus siglas en inglés) han invitado a los padres a dar un paso fundamental para proteger la seguridad de sus hijos en casa: “Change Your Clock Change Your Battery” [Cambia la hora, cambia la pila]. A lo largo del mes de octubre Energizer invita a los padres de todo el pais a unirse a la brigada Energizer Bunny® en Facebook (www. facebook.comvenergizerbunny) para entrar en el concurso y ganar alarmas de incendios gratis para sus hogares y un primer premio que consiste en una reforma completa del sistema antiincendios de su vivienda (...). Durante 23 afios, Energizer, la [AFC y mas de 6.200 brigadas de bomberos han colaborado para formar a los ciudadanos sobre la importancia de tener sistemas de seguridad y alarmas antiincendios 195196 que funcionen en sus hogares. Cuando los padres y las familias se comprometen de forma activa a cambiar las pilas de sus alar- mas de incendios y sus detectores de mondxido de carbono, esperamos que compartan esta informacién con su red de amigos y ayuden a otras familias a realizar esta tarea sencilla que puede salvarles la vida... {Esto es energia positiva!». or € {tt VW CHANGE YOUR CLOCK CHANGE YOUR BATTERY ' Logo de la campaiia de prevencién de incendios de Energizar. 10. Allstate y «Teen Driver Pledge»: mejorando la rentabilidad Segin los centros para el control y la prevencién de enfermedades de Estados Unidos, los accidentes de coche son la principal causa de muerte entre los adolescentes americanos, por lo que no resulta sor- prendente que la aseguradora Allstate esté interesada en promover unas practicas de conduccién mas seguras entre este colectivo!®, Dado e] alarmante incremento (algunos hablan de una cpidemia) de la practica de enviar mensajes de texto entre los adolescentes mien- tras conducen, no es extraiio que estos mensajes se hayan convertido en un foco de interés para la aseguradora y en una posible forma de reducir las reclamaciones. Los mensajes de la web y los materiales de Allstate Insurance preten- den impresionar a los padres con el dato tragico de que casi 5.000 adolescentes mueren en accidentes de trafico cada afio!”, alrededor de 13 de media cada dia, y casi 375.000 sufren lesiones, lo que hace una media de 1.000 diarios!8. Y que, aunque el triunvirato sexo, drogas y tock and roll se consideran enormes riesgos para la seguridad de los adolescentes, la mayor amenaza «esta aparcada delante de su casa»!9. La campajia nacional «X the TXTSM» de Allstate, que intenta sensi- bilizar sobre los peligros de escribir mensajes de texto mientras se esta al volante, invita a los adolescentes y sus familias a comprome- terse a no enviar mensajes mientras conducen. El movimiento comenz6 en noviembre de 2009 con una serie de eventos para gene- rar compromiso realizados en 30 ciudades de todo el pais, una pagi- na en Facebook y una peticién al Congreso para que regulara el envio de mensajes mientras se conduce. Cuando los participantes se com- prometian con la causa recibian unos anillos para los dedos con las palabras TXTNG KLLS [ENVIAR SMS MATA] para que les sirvie- ran de recordatorio de su compromiso todos los dias. Hasta la fecha Allstate ha recibido mas de 250.000 compromisos con su programa?0, 11. Clorox y los CCE dicen «Dale un susto a la gripe»: captando socios entusiastas y creibles Debido al impacto positivo de un cambio de conducta. las iniciativas de marketing social corporativo suelen contar con mas frecuencia con el apoyo de las ONG y las entidades piiblicas, como por ejemplo los Centros de Control y Prevencién de la Enfermedad (CDC, en sus siglas en inglés). Se estima que en Estados Unidos cada afio son hospitalizados mas de 20.000 nifios menores de 5 afios afectados de gripe estacional y una media de casi 100 de estos nifios muere?!. CDC recomienda varias acciones preventivas y, dado que una de ellas es utilizar productos desinfectantes en los lugares con mayor nimero de gérmenes como son los auriculares del teléfono, los interruptores de la luz y los man- dos de la televisién, tiene sentido que Clorox estuviera interesada en difundir el mensaje. Lo hace a través del programa denominado «Say “Boo!” To the Flu» [dale un susto a la gripe], en colaboracién con Families Fighting Flu, Visiting Nurse Associations of America y Ketchum Communications. 197198 shy BoC BEL El programa fue creado para incrementar el niimero de familias vacunadas contra la gripe en todo el pais y para fomentar otros com- portamientos de prevencidn sencillos. Logo de la campaiia «Say “Boo!” To the Flu». En 2011, en su séptimo aniversario, la campafia incorpora la fiesta de Halloween y una unidad mévil que recorre el pais desde Boston hasta San Francisco, celebrando actos durante todo un mes en los que las familias pueden participar en divertidos juegos y aprender cémo prevenir la difusin del virus. Estos actos también son una oportunidad para que las familias se vacunen contra la gripe. Los sencillos trucos 0 comportamientos que se desean promover en estos eventos, en sus folletos y en su pagina web incluyen conse- guir que lavarse sca algo divertido (con canciones, por ejemplo), desinfectar los lugares con mas gérmenes y toser en la cara interna del brazo. También animan a las familias a comprometerse a vacunarse y aque- Ilas que ya lo estén entran en el sorteo de un viaje a un parque de atracciones en Orlando. Asimismo, cada semana cinco personas reci- ben un paquete de premios?2 Entre 2006 y 2010 se celebraron 250 eventos individuales, en los que se administraron 38.613 vacunas de Ja gripe. Para Clorox, los even- tos y las promociones asociadas a estos generaron cerca de 1.000 millones de impactos de la colaboracion23. 12. Miron Construction y Cool Choices: generando un impacto real en el cambio social El marketing social tiene la capacidad, mds que cualquier otra ini- ciativa social, de influir de manera positiva sobre el comporta- miento de grandes grupos de personas y de producir por tanto un cambio social. Miron Construction es una de las mayores constructoras de Wisconsin y tiene una profunda ética medioambiental y un compro- miso con los empleados?*. Cool Choices es una ONG de Wisconsin con la misién de inspirar y ayudar a «las personas, las comunidades y las empresas a reducir de forma significativa las emisiones de gases de efecto invernadero mediante el voluntariado»?5, por lo que la asociacién entre estas dos organizaciones estaba destinada a producirse. En 2011, la direccion de Miron se comprometi6 a colaborar con Cool Choices en aras de un mayor compromiso de sus empleados con la sostenibilidad. Cool Choices ayudé a la empresa a establecer un equipo de accion sostenible formado por lideres de opinién de toda la empresa que colaborase en la creacién de un programa que encajara en la cultura de Miron. A partir de la informacion propor- cionada por este equipo de accién, Cool Choices creé una competi- cién —denominada iChoose-, en la que los empleados de Miron ganaban puntos cada vez que realizaban y registraban acciones de sostenibilidad medioambiental en el campo de la energfa, el agua, la calidad del aire en interiores, la gestién de residuos y la comida. Entre las acciones especificas se encontraban el ahorro de energia —con la utilizacién de ahorradores de energia en los ordenadores—; para reducir el consumo de agua —como sustituir los inodoros anti- guos con otros de bajo consumo-—; para ganar calidad del aire como evitar dejar el vehiculo encendido cuando esta parado-; y otras para reducir residuos, tales como reutilizar las bolsas de plastico. Los empleados informaron de sus acciones a través de una base de datos electronica o de tarjetas de papel y podian ganar puntos contando sus historias 0 enviando fotos de sus acciones. 199200 Cool Choices regalé premios individuales para motivar a los emplea- dos a participar en el juego y Miron se comprometié a donar ayudas sostenibles a organizaciones benéficas locales seleccionadas por los equipos de empleados que sacaran las puntuaciones mas altas?6. El proyecto piloto se lanz6 el Dia de la Tierra y el 75% de los 330 empleados de oficinas y operarios de Miron se inscribieron para par- ticipar en la iniciativa iChoose. Mas del 85% de ellos realizaron una © mas acciones, lo que se traduce en una participacién del 67%. En octubre, cuando finalizé la competicién, los participantes habian registrado mas de 3.500 acciones puntuales y que se desarrollarian en el tiempo. En el juego, los participantes conseguian puntos por regis- trar acciones nuevas y otras que ya estuvieran realizando antes de que comenzara el juego. Teniendo en cuenta solo las acciones nuevas, los participantes ahorraron 463 megavatios-hora de electricidad, 2,6 millones de litros de de agua, 66.244 litros de gasolina y 11.782m3 de gas natural cada afio?’. En total estas acciones reduciran las emi- siones de CO, anuales en 603.277kg. En octubre de 2011, Miron recibié el premio a la ciudadania corpo- rativa otorgado por la revista Corporate Report Wisconsin y el Edgewood College, en reconocimiento por su labor de «unir su ética medioambiental con su compromiso con la participacién de los empleados y la creacién de un modelo que beneficia al medio ambiente, las comunidades locales y el bolsillo de los empleados»28, 13. Posibles inconvenientes de este tipo de campaiias Es preciso tener en cuenta algunos aspectos negativos que pueden tener las campafias de marketing social, en particular los siguientes: Algunas iniciativas no encajan con la empresa: los consumidores suelen mostrarse escépticos respecto de las motivaciones que tiene una empresa para promocionar o apoyar una causa social. Incluso algunos aseguran tener olfato para detectar intenciones ocultas yse apresuran a juzgar la sinceridad y la autenticidad de la iniciativa. Durante mas de una década, McDonalds, por ejemplo, ha apoyado Ja vacunacién infantil. Imagina que, en lugar de esto, la cadena pro- moviera la actividad fisica de los nifios y repartiera folletos con los Happy Meals, indicando los niveles de ejercicio recomendados a cada edad para luchar contra la obesidad infantil. ¢Se podria inter- pretar este gesto como una forma de justificar el hdbito de comer comida répida? De forma similar, piensa en la diferencia de credibili- dad entre una promocién de una compafiia tabacalera para aumentar el ntimero de ceniceros y otra para animar a los padres a hablar con sus hijos sobre el tabaquismo, ;Habré quien dude de que la empre- sa desee de verdad impedir que los adolescentes fumen? Muchas iniciativas requieren de conocimientos clinicos y técni- cos: muchos comportamientos apropiados para las campafias de marketing social deben estar fundamentados y respaldados por opi- niones profesionales (por ejemplo, las campafias de prevencién y control de la diabetes, las campafias para reducir el colesterol, las iniciativas de jardineria ecoldgica y las de proteccién contra la ence- falitis o virus del Nilo occidental). Como ya hemos mencionado, ahi radica la importancia e, incluso, la necesidad. de buscar socios del sector publico o las ONG con experiencia en este sector. El cambio de comportamiento y, por tanto, el impacto social de la iniciativa no se produce de la noche a Ja mafiana: en particular ser necesario informar de antemano a los grupos de interés internos de la empresa de que la campafia estaré compuesta de hitos y que para alcanzarlos sera necesario establecer medidas provisionales que indiquen el progreso y hacer un seguimiento de ellas. Por ejemplo, una campafia de reduccion de basuras puede dedicar el primer afio a concienciar sobre las multas y el segundo a convencer a los ciudada- nos de que estas se van a imponer, de forma que hasta el tercer afio de campaifia no se esperar4 que se produzca ningan cambio Es preciso estar dispuesto a recibir criticas de quienes conside- ran que el marketing social no es «asunto nuestro»: algunos ciu- dadanos creen fervientemente que las campafias que hacen hincapié sobre el individuo (por ejemplo, una campajia antitabaco) interfie- ren con los derechos personales y no deberian ser llevadas a cabo ni por entidades gubernamentales ni por empresas. En los estados de | 201202 Estados Unidos en los que se ha impuesto el uso obligatorio del cin- turén de seguridad han surgido grupos de ciudadanos que abogan Por que se retiren estas politicas, argumentando que si alguien quie- Te «matarse a si mismo» no Ilevando cinturén de seguridad, tiene derecho a hacerlo. La mejor forma de abordar estas situaciones es dando datos del peligro potencial de estas conductas para los demas (por ejemplo, estadisticas sobre el mayor indice de enfermedades en nifios que viven en hogares en los que uno de sus progenitores fuma) y su impacto sobre el tesoro publico (por ejemplo, el coste médico de tratar en urgencias lesiones que podrian haberse evitado con el uso del cinturén de seguridad). Conciencia de que desarrollar e, incluso, apoyar una campajia de marketing social requiere algo mas que extender un cheque: para que funcionen, estas campafias requieren que los empleados dedi- quen mas tiempo a la planificacién, implantacién y coordinacién con los socios; una mayor integracién en los canales de comunicacién y de distribucién actuales; una mayor atencién a los resultados; y man- tenerse al dia de las tendencias y eventos relacionados con asuntos sociales y habitos saludables. 14. Las claves para el éxito Los tres casos siguientes ilustran unos principios fundamentales para cl éxito de las campafias de marketing social: el uso de la informacion existente para identificar areas de accién prioritarias, la investigacién en la fase de concepcion para no perder de vista las necesidades y los deseos del publico objetivo, el fomento de los cambios conductuales deseados mediante programas de desarrollo de habilidades y una vision del éxito a largo plazo. 15. V/Line Life Training en Australia V/Line es la mayor empresa privatizada de transporte piblico de Australia, que cubre el estado de Victoria con mas de 1.400 servi- cios de trenes y 600 de autobus a la semana. En un informe sobre RSC realizado en 2011, la compaiiia explica cémo esta Ilevando a cabo su misién conectando a las comunidades regionales y como est4 viviendo sus valores atendiendo a importantes asuntos sociales en estas comunidades?. Uno de ellos lo viven de primera mano los operarios de trenes: el de las conductas problematicas de los javenes relacionadas con la ingesta de alcohol y las drogas y los trastornos de depresion y ansiedad. Por desgracia, el aislamiento al que estan some- tidas algunas poblaciones significa que muchos jévenes no tienen acceso a informacién y a servicios de prevencién y rehabilitacién. Con su programa «V/Line Life Training» la empresa aspira a aliviar un poco ese aislamiento. Living in the country doesn’t isolate you from the issues that confront kids. Binge drinking, drugs anne disorders, depression, issues afbody image and self esteem ave universal problems “They accu ight herein Giberne andhave tho potential te cause ary kid, Including your oom, to tose tele wey fd in sing he way they can se alt mer —heath, mation oppraiy, amin wile tre, bit ootary heya ose ouch ie ay Don’t pretend the problems don’t exist here. Join us or 2 workshop whore binge ishing wie dicsucead openly. nw bean interactive session ee by industry experts aimed at gung everyene some ‘eal insights nto these problems s that they can make beter iaformed dedsionsia the false where: Gisborne SpertsCubrooms, Gardinos Rocows, Gisborne WHEN: Hos say 27 aly 37.205 host: cistomne nett associations Gisborne Rootes junio Foot clu SV: Rebecca Bridgman 0462 085.0050 Colin Rodgers 0427 347 397 Be there, because one kid lost In Gisborne Is one too many. Plantilla de publicidad directa invitando a esistir a un evento formative para adquirir habilidades sociales204 El programa de formacién, lanzado en 2007 en colaboracién con la liga de fiitbol de Victoria, ensefia a los jovenes habilidades para la vida que les permitan aprender a elegir bien. Estas sesiones publi- cas, presentadas por embajadores deportivos de renombre, han ido creciendo en mamero y para 2011 se habian celebrado 75 sesiones en 53 localidades, con mas de 10.000 participantes de todo el esta- do de Victoria*?. Estos eventos son tan populares que la empresa no da abasto con las solicitudes que le llegan de las comunidades locales. La empresa cuenta con una red de socios, entre los que se cuentan ONG especializadas en el tratamiento del alcoholismo y la droga- diccién, la enfermedad mental y los trastornos alimenticios. El pro- grama lleva asociada una intensa actividad promocional destinada a atraer participantes a los eventos y a sensibilizar a la comunidad sobre los diferentes problemas. Los medios de comunicacién emplea- dos son la publicidad directa, las redes sociales, posteres, paginas web y, lo que es atin mas importante, solo en 2010 se publicaron mas de 25 articulos en periédicos regionales, asi como espacios especiales en los canales de noticias de televisién locales. Linda Brennan, profesora de marketing en la Universidad RMIT de Melbourne, ha sido testigo de los numerosos beneficios que este programa ha supuesto para V/Line3!: Desarrollo de vinculos mas estrechos con las comunidades regio- nales. Establecimiento como una marca relevante y creible en un mer- cado en el que hasta entonces era dificil entrar, ¢l de los jévenes. . Posicionamiento de V/Line como una empresa responsable para con su comunidad. Creacién de vinculos con socios que tienen relacién con sus mer- cados regionales, lo que aumenta su alcance en un mercado geogra- ficamente disperso. Desarrollo de credibilidad dentro del gobierno y los diputados loca- les, lo que beneficia a otras actividades. Creacién de valor de marca entre los ciudadanos mediante una amplia publicidad y obras benéficas desarrolladas con la ayuda de estrellas del deporte, que actian como embajadores de la marca. Generacién de confianza en la promesa de marca hasta un nivel elevado, donde el 84% de los miembros de la comunidad indican que confian en V-Line para que represente sus intereses en térmi- nos de prosperidad regional y comunidad. Generacién de un nivel elevado de publicidad gratuita, normal- mente reservado a los servicios ptblicos y no al sector privado. A través de estas actividades, V-Line y sus socios han conseguido generar fuerza a la hora de abordar cuestiones sociales complejas en un entorno en el que es dificil acceder al piblico objetivo. Los fac- tores del éxito han sido: La asociacién y la colaboracién respetando de verdad las capaci- dades sinérgicas de la alianza: el todo es mas que la suma de las partes en este tipo de iniciativas de colaboracion. La adopcién de una visién de éxito a largo plazo y el coraje para iniciar algo cuyo final esta a afios vista. El acercamiento a los problemas complejos uno a uno y por medio de una investigacién activa en la fase de concepcién del programa. Realizacién de pilotos, pruebas y feedback, y utiliza- cion de esas reacciones para abordar las siguientes fases. La toma de conciencia de las necesidades y los deseos de los prin- cipales mercados objetivo a medida que el programa avanza, garantizando que se tienen los recursos adecuados para mantener el programa en el tiempo. La adopcion de un enfoque que incluya a la organizacién y la comunidad a la hora de desarrollar el programa. 16. Lowe’s y Water-Use-It-Wisely Durante mas de 60 afios, Lowe’s ha apoyado a sus comunidades mas proximas?2, La empresa cree que «crear un negocio mas sano va de 205206 la mano con conseguir un medio ambiente mas saludable»33. La siguiente iniciativa de marketing social, llevada a cabo en Arizona, ilustra este compromiso, asi como los beneficios de una sélida aso- ciacién entre el sector piiblico, privado, ONG y los medios de comu- nicacién para cambiar los habitos de las personas respecto al uso del agua. La historia de Lowe’s nos la cuenta Park Howell, presidente de Park and Company, la empresa de marketing que cred la campafia «Water-Use It Wisely» [utiliza el agua con sensatez] y la promocién general de ahorro de agua de Lowe’s. En 2005, las tiendas Lowe’s de Arizona iniciaron una colaboracion entre el sector publico y privado para organizar uno de los eventos en pro del ahorro de agua mas ambiciosos de la historia del estado. El mes del agua en Lowe’s consistié en una campajia de cinco semanas en la que se proporcioné informacién y se realizaron talle- tes sobre el ahorro de agua en las catorce tiendas de la cadena de Arizona, en colaboracién con los gobiernos municipales, empresas de servicios publicos y privados, el departamento de recursos hidricos y la asociacién municipal de usuarios de agua del estado de Arizona. Esta colaboracién combina cl conocimiento técnico y los recursos de campajia de los socios municipales con la capaci- dad de marketing y el acceso a los consumidores de una cadena minorista nacional. El evento de 2005 recibié el apoyo de una campafia promocional de radio y de un programa agresivo de relaciones ptiblicas en el que cada semana se contaban historias de algo relacionado con el ahorro de agua. Los socios emitian el programa los sébados desde tien- das de Lowe’s representativas para generar trafico de clientes e incitar a la compra de dispositivos de ahorro de agua. Esos dias los emplea- dos de Lowe’s impartian talleres a los clientes, siguiendo el programa creado por los expertos de las diferentes ciudades. Como parte de la promocién también se colocaron una pancarta enorme en el exterior, carteles con consejos para ahorrar agua (en inglés y en espafiol) en los pasillos, las cajas registradoras y las puertas, y folletos informativos en las bolsas. Se distribuyeron mas de 30.000 guias de 24 paginas en color sobre cémo ahorrar agua, ademés de los 350.000 encartes que se introdujeron en el periddico Arizona Republic. Asimismo, se cred la pagina web www.wateruseitwisely.com que fomentaba la partici- pacidn de los clientes, ya que cada participante que dicra un consejo para ahorrar agua entraba de manera automatica en el sorteo de una lavadora y secadora gratis. Respecto a otros programas anteriores similares, en el mes del uso racional del agua de Lowe’s aumenté la participacion en los talleres un 50%; las ventas de dispositivos de ahorro de agua crecieron un 30% de media; y la promocién generé més de dos millones de impactos en las tiendas y los medios. Pa L Mpa Tih Reena Cee Mas de 30.000 guias que defendia el ahorro de agua se distribuyeron gracias a Lowe’s. 207Ademéas, la campafia goza del reconocimiento del 80% de la pobla- cién metropolitana y un dato importante es el aumento del 30% de la adopcién de habitos de ahorro de agua, segun un estudio del Beha- vior Research Center#4. En 2009 y 2010, la Agencia de Proteccién Medioambiental de Estados Unidos nombré a la empresa socia del afio y en 2011 la premié por su excelencia en la colaboracion estratégica3>. Howell cree que la clave principal del éxito es una colaboracién de la que todo el mundo se beneficia: los socios municipales tienen en las tiendas de Lowe’s un foro para enviar su mensaje a muchas mds personas de la regién y, a la vez, les animan a comprar productos y adoptar comportamientos con un impacto inmediato en el ahorro de agua; por otro lado, los beneficios para Lowe’s abarcan desde el aumento en la venta de plantas, productos y dispositivos de bajo consumo de agua hasta la creacién de valor intangible ante sus clientes, empleados, socios, medios de comunicacién y ciudades y municipios donde estan presentes sus tiendas. Howell también reconoce que, desde el punto de vista de las buenas practicas de marketing social, la iniciativa fue un éxito al no limitar- Se a promover unos comportamientos especificos, sino al favorecer- los mediante los talleres de adquisicion de habilidades y la oferta de productos relacionados. 17. La campaiia «Keep It Clear» de UK Anglian Water Anglian Water es una compaiifa priyada que suministra agua y ser- vicios de aguas residuales a mas de seis millones de clientes parti- culares y empresariales del este de Inglaterra y Hartlepool3®. Y, aunque su poblacién ha aumentado un 20% en los ultimos 20 afios, la empresa sigue suministrando la misma cantidad de agua que en 1990 (casi 1.100 millones de litros al dia) gracias a que ha minimiza- do las fugas y fomentado el uso racional del agua entre sus clientes37. El éxito de su iniciativa de marketing social corporativo «Keep It Clear» [mantén limpios los desagiies] es en parte responsable de esto, 208 | (ove every) dyo p ° Logo de la campatia anglianwater Keep It Clear». La campafia fue disefiada para cambiar los habitos de los ciudadanos en relacién con los residuos que tiraban por el lavabo y el inodoro, conductas que estaban causando alrededor de 15.000 obstrucciones al aiio, y tenian un coste de mas de 6 millones de libras. La empresa comenz6 con un proyecto piloto realizado en 2011 en Peterborough, uno de los barrios con mayor tasa de obstrucciones, que abordaba a los vecinos con estrategias como la publicidad directa, acciones de sensibilizacién de los ciudadanos y mensajes en estable- cimientos de restauracién y en los propios hogares. Los resultados del proyecto piloto fueron impresionantes8: En los hogares: El 100% de las personas estaban preocupadas por los atascos en sus tuberias (un aumento del 31% desde el 69% anterior). El 72% estaba haciendo un esfuerzo extra para deshacerse de los residuos de forma adecuada, lo que suponia un aumento del 21%. Las personas que afirmaban no tirar nunca las compresas por el tetrete pasahan del 25% al 60% en el caso de los salvaslips. En los establecimientos de comida: ¢ El 98% afirmaba retirar los restos de los platos antes de fregarlos, un ineremento del 25%. « El 64% decia que usaba filtros para el fregadero todo el tiempo, lo que suponia un incremento del 26%. 209¢ El 73% usaba carteles que incluian la peticién de no arrojar com- presas al inodoro en sus servicios (supone un incremento del 13%). « Los establecimientos de restauracién que afirmaron no tirar nunca comida por el sumidero aumentaron hasta el 86%. Numero medio de obstrucciones semanales en el area del programa piloto: e Antes de la prueba: 3,3. e Durante la prueba: 1,16. John Drummond, presidente de Corporate Culture, una empresa de marketing social de Londres, escribié en su blog el 14 de octubre de 2011 acerca de los secretos del éxito de la campajia: «Esta noche, en Peterborough, Anglian Water ha lanzado uno de los ejemplos de marketing social corporativo lideres del mundo (...) 0 como colaborar con los clientes para lograr un cambio de comportamiento real y resultados sociales mensurables (...). La campafia ha sido creada siguiendo un proceso riguroso paso a paso: primero se recogieron evidencias de qué flujos de mate- riales se arrojan principalmente a las tuberias. Se identificaron las principales areas y barrios con obstrucciones sistematicas. Se identificaron los segmentos de clientes y se investigaron los conocimientos, las costumbres, los comportamientos y las moti- vaciones en ese momento. Se disefiaron intervenciones para faci- litar el que los clientes actuaran. Se identificaron dos areas de accién prioritarias: los establecimientos de restauracién que ver- tian grasas, aceites y lubricantes al ciclo del agua y los clientes que tiraban las compresas por el inodoro (...). ;Por qué es impor- tante esta campafia? Lo es, en mi opinidn, porque puede cambiar los servicios publicos sobremanera: afiade la posibilidad de cam- biar cl comportamiento de los clientes al universo de estrategias para solucionar problemas reales (ademas de realizar una inver- sién de capital y resolver problemas) y, una vez mas, muestra que los clientes se sienten inclinados a actuar pero necesitan estrategias e intervenciones que les faciliten hacerlo»39, a0 | LO MAS DESTACADO DE LAS REDES SOCIALES EI 13 de octubre, Anglian Water lanzé su campafia «Keep It Cleam para la regién de Peterborough con un grandioso especticulo, desarrollado en la plaza de la catedral, de luces y proyecciones en 3D, cuyo video ha recibido miles de visitas en YouTube (www.youtube.com/watch?v=Bs1aDpRWj44). Paul Gibbs, director de servicios de aguas residuales, afirmd: «este cvento va a demostrar, con todo su despliegue audiovisual, la escala del problema al que nos enfrentamos cuando atascamos nuestros desagiies con basura que no deberia estar alli»#0, Para que el proyecto siguiera los pasos de una iniciativa de marketing social, primero detectaron los comportamientos pro- blematicos: el vertido de restos de comida y de grasa por el fre- gadero y el de productos inadecuados al inodoro. A continuacién, representaron el bloqueo que se producia en las cafierfas, para dar paso rapidamente a mostrar los comportamientos deseados: tirar los restos de comida, los bidones de aceite usado y los pafiales al contenedor de la basura que corresponda. 17.1. ;Cuando se deberia considerar aplicar una iniciativa de marketing social? Teniendo en cuenta la singularidad de las campaiias de marketing social —que ponen el foco en generar un cambio de comportamiento—, las siguientes situaciones podrian ser buenas para aplicar una inicia- tiva de este tipo: ¢ Cuando los objetivos principales de una iniciativa son apoyar los objetivos de marketing corporativo en lugar de realizar donaciones o programas de participacion en la comunidad (por ejemplo, una cadena de tiendas de electronica desea generar trafico de clientes y anuncia que, segin el Ministerio de Sanidad, ha Ilegado la hora de comprobar las pilas de las alarmas de incendios este fin de semana, y menciona que ellos ofrecen un descuento especial en todas sus tiendas). ee Oe 8 Le ee ee el ee | 211212 Cuando la iniciativa que quiere apoyar la organizacion (por ejem- plo, la salud infantil) puede ser motor de un cambio de comporta- miento individual (por ejemplo, un restaurante de comida rapida que se asocia con el hospital infantil local para colocar manteles con el calendario de vacunaciones en sus bandejas). Cuando los fondos para apoyar la iniciativa provienen (principal- mente) del departamento de marketing y, por tanto, pueden ser utilizados para comunicaciones de marketing (por ejemplo, una compajiia de productos alimenticios coloca el logo de la campatia que defiende tomar cinco piezas de fruta y verdura al dia en sus envases, anuncios y cupones). Cuando el comportamiento puede vincularse a uno 0 mas produc- tos de la empresa ¢ integrarse en sus caracteristicas precio, cana- les de distribucion y promociones-. Por ejemplo, un fabricante de chalecos salvavidas que coloca una etiqueta con consejos sobre la seguridad en el agua y que muestra en sus tiendas cémo puedes elegir un chaleco bueno para tu hijo y que distribuye cupones de descuento a través de hospitales infantiles. 18. Desarrollo de un plan para una campana de marketing social corporativo Para tener éxito es fundamental un enfoque planificado que siga los pasos y principios recomendados*!. Antes de iniciar este proceso de planificacién formal es fundamental identificar a los socios y que estos participen en el desarrollo de cada uno de los pasos del plan 1. Determinar el propdsito y el foco de la iniciativa: ,quiénes patrocinan esta iniciativa? ;Por qué lo hacen? ,En qué aspecto social y/o grupo de ciudadanos se centra el plan y por qué? 2. Realizar un analisis de situacion, que da lugar a un analisis de las fortalezas y debilidades internas y de las oportunidades y ame- nazas externas. En esta fase se debe prestar especial atencién a revisar campafias pasadas similares para corregir las deficiencias y replicar las fortalezas (por ejemplo. la campafia para fomentar el uso del cinturén de seguridad que adoptaron muchos estados empez6 en Carolina del Norte). 3. Elegir un publico objetivo, empezando por las personas mas necesitadas, de ms facil acceso, que mejor encajen con las orga- nizaciones participantes y més dispuestas a actuar (por ejemplo, las mujeres en sus primeras semanas de embarazo para la campa- fia antitabaco Quitline). 4. Establecer los objetivos conductuales deseados (el comporta- miento deseado) y los objetivos de cambio de comportamiento. ‘Una clave del éxito en esta fase es establecer objetivos de com- portamiento individuales, actos sencillos de realizar que se con- vierten en el centro de la campaiia (por ejemplo, colocar al bebé boca arriba para dormir). Se establecen objetivos cuantificables en términos del cambio conductual que se desea que ocurra en la poblacion, similares a los objetivos de yentas en el modelo de marketing corporativo. 5. Determinar los obstaculos y las motivaciones al cambio de comportamiento. Identificar los costes y los beneficios percibidos de dicho comportamiento, ya que esta informacién es muy util para desarrollar estrategias. En esta fase es importante identificar también la competencia y los comportamientos actuales 0 prefe- ridos del piblico objetivo (por ejemplo, colocar a los bebés boca abajo en la cuna). 6. Articular el enunciado de posicionamiento deseado, que descri- ba cémo quieres que vea el publico objetivo el comportamiento deseado. 7. Elaborar el marketing mix que incluya estrategias de produc- to, precio, distribucién y promocién dirigidas estratégicamente a superar los obstaculos y abordar las motivaciones que tiene el publico objetivo ante la adopcién del nuevo comportamiento. Algunas recomendaciones sobre cada uno de los elementos del marketing mix: Producto: incluye un objeto o servicio tangible en la campaiia, que facilite el comportamiento deseado (por ejemplo, el repar- to de bolsas de basura en los supermercados en apoyo de una campaiia estatal contra el vertido indiscriminado de basuras).214 e Precio: busca formas no monetarias de reconocimiento que aiadan valor al intercambio (por ejemplo, las sefiales del pro- grama para proteger la vida salvaje Backyard Wildlife Sanctuary que colocan los propietarios en sus jardines —en las que se comprometen a adoptar unas practicas respetuosas con la vida salvaje en el entorno de sus casas— suministradas por un albergue local). Distribucién: busca formas de generar acceso al comporta- miento deseado (por ejemplo, los cuidados dentales suminis- trados en una caravana movil patrocinada por una agencia de seguros). e Promocién: crea mensajes antes de elegir los canales de comu- nicacién. Elige mensajes claros, vividos y concretos (por ejemplo, «en Texas no se tira basura») y canales de comunica- cin que sirvan de recordatorio constante y sean sostenibles en el tiempo (por ejemplo, las sefiales en las carreteras que indi- can las multas por tirar basura y los nombres de los patrocina- dores corporativos). 8. Elaborar un plan para la evaluacién y el seguimiento: la evalua- cién deberia basarse en la medicién de los objetivos conductuales establecidos en el paso 3 y deben medir un resultado real. A la vez se pueden desarrollar planes de evaluacin para medir los cambios en la sensibilizacin y las actitudes, asi como los procesos de la campafia (por ejemplo, el alcance y la frecuencia de las campafias y la difusin de materiales). 9. Establecer presupuestos y encontrar recursos financieros: es preciso explorar qué oportunidades de colaboracién existen con agencias publicas, ONG, fundaciones y grupos de interés especial. 10. Realizar un plan de implantacién: lo ideal es un plan de tres afios que reconozca que el cambio de comportamiento puede ser lento y que suele hacer falta tiempo para educar, cambiar actitu- des y proporcionar infraestructuras que apoyen dicho cambio (por ejemplo, mas papeleras). 19. En resumen El marketing social corporativo se distingue de otras iniciativas sociales de la empresa por su interés en provocar una variacién de comportamiento (ese cambio puede estar destinado a mejorar la salud, prevenir lesiones, proteger el medio ambiente o amentar la par- ticipacion ciudadana). Estas iniciativas benefician sobre todo a los objetivos de marketing y favorecen el posicionamiento de la marca, crean una preferencia por ella, generan trafico de clientes y aumentan las ventas. Otros beneficios adicionales importantes mas all4 del mar- keting son la generacién de una mayor rentabilidad y de un impacto social real. Las campaiias de marketing social corporativo llevan asociados algu- nos escollos € inconvenientes reales. Algunas iniciativas, aunque son importantes, no se adecuan bien a la compafiia. En muchos casos es necesario buscar expertos médicos y técnicos. El cambio de compor- tamiento y, por tanto, su impacto en la sociedad, no se produce de la mariana a la noche, y los ciudadanos y socios deben estar advertidos de esto. Es preciso estar preparado para recibir criticas de quienes consideran que con las campafias de marketing social nos metemos en cosas no son asunto nuestro y reconocer que desarrollar c, inclu- so, apoyar una iniciativa de marketing social requiere de algo mas que extender un cheque. Los directivos empresariales que han participado en campafias de este tipo subrayan algunas claves para el éxito: escoger un tema rela- cionado con la actividad principal de la organizacion, sus empleados y sus estrategias de marketing actuales; elegir una iniciativa con potencial para un compromiso a largo plazo: conseguir el apoyo de la direccién; asociarse con el sector piiblico y las ONG que puedan proporcionar conocimientos, credibilidad y acceso a los ciudadanos; y desarrollar planes sdlidos que determinen la financiacién, unos objetivos mensurables y roles y responsabilidades claros. Por ultimo, al igual que ocurre con cualquier otra iniciativa de marketing estra- tégico, es fundamental llevar a cabo un proceso de planificacion secuencial, que incluira una investigacion del publico y el uso de todas las herramientas de marketing fundamentales 215Tercera parte Iniciativas corporativas: cémo expresar y fomentar los valores y objetivos de la empresaFilatropia corporativa Realizaci6n de una aportacién directa a una causa social «Al ofrecer sus habilidades, su tiempo, su apoyo financiero y su creatividad a causas realmente importantes, los generosos fila tropos corporatives fortalecen nuestras comunidades y enrique- cen nuestras vidas»!. Barack Obama, presidente de Estados Unidos En esencia, la filantropia corporativa se produce cuando una empre- sa realiza una aportacién directa a una organizacion o una causa benéfica, la mayoria de las veces en forma de subvenciones en efec- tivo, donativos y/o servicios en especie. En 2010, el desglose de los donativos corporativos por tipos fue el siguiente: 46% en donacio- nes en efectivo de la empresa, 35% en donaciones en efectivo de la fundacién corporativa y 19% en donaciones no monetarias, segiin un estudio realizado en 184 empresas (entre ellas, 63 pertenecientes a la lista Fortune 100) por el Comité de Fomento de la Filantropia Corporativa de Estados Unidos?. Hasta los afios ochenta, muchas empresas consideraban que realizar donaciones a las organizaciones benéficas de su localidad era suficien- te para cumplir con su contrato social. Sin embargo, el caracter de la filantropia corporativa ha cambiado, sobre todo en respuesta a las pre- siones internas y externas para equilibrar dos factores: la preocupacion por generar riqueza para los accionistas y la expectativa de demos- trar una responsabilidad para con los ciudadanos que contribuyen a [219220 la subsistencia de la empresa+. Quizd la respuesta mds coherente haya ido adoptar un enfoque mas estratégico a la hora de seleccionar las iniciativas sociales que van a atender, que parte de eclegir un drea de interés y vincular las actividades filantrépicas a los objetivos y metas de negocio de la compaiiia. Al mismo tiempo, la filantropia corporativa cada vez tiende mas a generar relaciones a largo plazo con ONG; a incluir su excedente de productos entre sus donativos y emplear sus canales de distribucién y sus conocimientos técnicos; a una mayor participacion de los empleados en la seleccién de las prioridades filantrépicas y sus des- tinatarios; a buscar formas de hacer un mejor seguimiento y medir los resultados que las donaciones generan para la empresa y la sociedad; y, como consecuencia de la globalizacién, a destinar mas recursos a las comunidades internacionales donde las compafiias realizan su actividad5. En los ultimos afios, el auge de las redes sociales ha permitido a las empresas experimentar con la donacién participativa, una estrategia mediante la que los consumidores designan y/o ecligen de forma elecironica a los destinatarios de las donaciones. 1. Programas tipicos Por lo general, las iniciativas corporativas tienen como sujeto una causa que representa una prioridad para la empresa, que es el que determina el tipo de contribucién que se vaya a realizar y permite identificar a los destinatarios. Se pueden efectuar los siguientes tipos de donaciones: « Donativos en efectivo: por ejemplo, la empresa iguala las donacio- nes de los empleados, da apoyo econémico a un programa para jovenes de la YMCA 0 realiza un donativo de emergencia para ayu- dar a las victimas de un desastre natural. ¢ Subvenciones: la empresa concede una subvencién a una organi- zacion para promover el ahorro de agua o a los colegios para sufragar el coste de construir una biblioteca. e Becas: si la empresa financiase a estudiantes que quieren realizar carrera cn cl sector en la gestidn hostelera o a estudiantes de secundaria de paises en desarrollo para que vayan a la universidad en Estados Unidos, por ejemplo. ¢ Donacion de productos: donacion de medicamentos para comba- tir el tracoma, juguetes para entretener a los nifios en los hospita- les 0 dispositivos para reducir el coste de construir viviendas para familias de bajos ingresos. ¢ Donacion de servicios: entre otros, la empresa podria publicar un calendario de vacunacién infantil para una clinica de la comunidad, ofrecer atencién al publico telefonica para denunciar el vertido de basuras en las autopistas u ofrecer tratamiento dental gratuito a familias de un albergue de victimas de la violencia doméstica. © Conocimientos técnicos: la empresa comparte estrategias para establecer sistemas de control de inventarios o revisa el contenido técnico de un material educativo nutricional. e Permiso para utilizar las instalaciones o canales de distribucién: entre otras acciones, los concesionarios dejan un espacio para rea- lizar inspecciones de los asientos de seguridad o las tiendas de ali- mentaci6n ofrecen espacio para recoger productos enlatados para bancos de alimentos. e Uso de los equipos: la empresa presta furgonetas para transportar el material de una exposici6n cientifica a los colegios 0 equipos meédicos para una feria de salud. Los destinatarios de estas donaciones por lo general son ONG y fun- daciones ya existentes en la comunidad. También pueden ser funda- ciones creadas por la empresa para gestionar y distribuir fondos, o entidades piblicas, como colegios. Es posible que también participen otros socios en la iniciativa, que pueden aportar también financiacin. Las reglas para determinar el nivel de donaciones varian: muchas empresas asignan sus donativos en funcidn de los ingresos del aio anterior, mientras que otras destinan un porcentaje de los ingresos antes de impuestos. 221ag)” El Comité de Fomento de la Filantropia Corporativa indica que en é 2 Eg is 2010 las empresas analizadas aportaron un 0,91% de sus beneficios g 4 Been a a 2 8 antes de impuestos en efectivo, mas unos donativos en especie del ge g Ee Z 2 = elé 5 0,69% de sus beneficios antes de impuestos, Sonsidetande, oles g2|> BE 3 | 22) 32 aportaciones en efectivo®, Un articulo publicado en la revista Forbes = | 5 Seal eesl ce en 2010 hacia una clasificacion de las empresas en fumci6a de los 5 3 5 g Be gem] & 3 : donativos en efectivo, expresados como porcentaje de sus ingresos 2 < pees Ge ea : de explotacion: el primer puesto lo ocupaba la cadena de supermer- : 3 23 | 8 . or eo 5 g oa 8 2 e238 a lena 1%), s 2 a 3 z z 4 a2 S 5 3 | Safeway (7,5%) y la farmacéutica Dow Chemical Company (7,3% ean) 2 Sia | eee] eis i & > 2 é es 2 2 S e 3 g i El cuadro 6.1 muestra ejemplos de los programas de filantropia cor- e A < 338g]35 ie eee porativa explicados en este capitulo. £ — = = a 2. Beneficios potenciales & g g € 3 S 2g E 5 ° : A primera vista, la participacién en actividades filantropicas influye 5 3s = = 6 e z 5 sobre todo en la imagen y la opinién que de la empresa tienen sus & 23 3 z 2 é a3 oe 2 clientes, sus socios de canal, sus empleados y las organizaciones 2 = 2) = = Es sis g 8 de su comunidad, en particular aquellas que hacen un seguimiento de —£ ls z 4 5 = 2 28 g ge 25 las donaciones corporativas e informan sobre ellas. Muchos directi- a ge g: - = 238 B> vos sefialan también como beneficios un mayor respeto y valor & Be |S? jos Bee |Aa8 intangible de la empresa entre los ciudadanos, asi como una mayor 3 4 ie atraccién por la marca. g 2 se |o¢ z é 3 1s % 5 3 g E i En su clasico articulo de Harvard Business Review «The Competitive 2 B5 2 s a s 2 S Advantage of Corporate Philanthropy» [la ventaja competitiva de la = é 3 8 g ge) 38 5 ies filantropia corporativa], Michael Porter y Mark Kramer defienden 3 \8 25 bee | 28 £ z que las actividades de la empresa pueden y deben ir més alla de g ga en oosS og s generar valor intangible para ella. Citan ejemplos de actividades que 2 g¢ oa Ses ae 2 pueden generar productividad (por ejemplo, los sustanciosos Gonati- 3 3 82) 224 | Se 28 & vos de Exxon Mobil para construir mejores carreteras en los paises = Z z 5 4 £8 | 62 as = en vias de desarrollo en los que trabaja), ampliar mercados (Apple 3 s 2 g Computer dona ordenadores a los colegios, incrementando asi el uso 2 e 8 s 2 5 = 5 23 y el atractivo de sus sistemas) y asegurarse unos empleados mejor = A BRE) 22 & 58 formados en el futuro (American Express financia la formacién de 6 E = aa |e a os estudiantes del sector de las agencias de viajes)®. 222 | 223224 Los siguientes ejemplos ilustran estos y otros beneficios de la par- ticipacion en actividades filantrépicas y muestran que las empresas estan refutando las nociones de filantropia corporativa tradicionales experimentando con planteamientos radicalmente variados. 3. Danone: apoyando la erradicacién del hambre a través de los Bancos de Alimentos Los Bancos de Alimentos son entidades reconocidas oficialmente sin 4nimo de lucro basados en el voluntariado cuyo objetivo es recuperar excedentes alimenticios de nuestra sociedad y redistri- buirlos entre las personas necesitadas, evitando cualquier desperdicio o mal uso. La colaboracién de Danone con el Banco de Alimentos se remonta a los principios de esta organizacién en Espafia hace mas de quince afios. Sin embargo, en 2010 esta marca decidié dar un giro a esta accion multiplicando por dos su ayuda y pasando de donar 5 millo- nes de unidades de producto anuales a 10 millones a través de lo que ha venido a llamar «Juntos ayudamos el doble». Un programa que se reinventa y que va mas alla de estos fines ya que, a pesar de su espectacular cuantia, no se termina ahi ni esta cantidad constituye el centro principal de la accién. La innovacién reside en que la empre- sa pasa de ser un colaborador puntual a uno continuo del banco de alimentos. Es decir, ademas de hacer donaciones de excedentes pun- tuales, analiza junto con este organismo su capacidad y sus necesi- dades para adecuar la donacién y su distribucién como si fuera otro cliente mas de la compafiia. De este modo, se contribuye a evitar la irregularidad, los posibles problemas de provision de alimentos y la incertidumbre respecto a la cantidad de alimentos de la que dispo- nen semanalmente para distribuir entre las personas que mas los necesitan. «Juntos ayudamos el doble» aborda el problema del hambre desde varios enfoques: « Sensibilizacién social: Danone realizé una campatfia de sensibili- zacién social sobre el malbaratamiento de los recursos alimenta- rios y el hambre en Catalufia, colaborando asi en la educacién y en involucrar a la sociedad en iniciativas solidarias. A través de una campafia de concienciacion ciudadana, la empresa busce6 informar y sensibilizar alrededor de la actual crisis alimentaria y su impac- to en el cuarto mundo. Voluntariado corporativo «Huellas Danone»: el voluntariado surge de «Juntos ayudamos el doble» el cual fue realizado por un equi- po formado por miembros de diferentes departamentos de Danone y del Banco de Alimentos. Posteriormente, se ha ido realizando un voluntariado profesional en el que los empleados han aplicado sus conocimientos empresariales para acometer tareas de consul- toria solidaria. Ademas, los empleados participan junto con sus familias como voluntarios para ayudar en las campafias de recogi- da de alimentos. Campafias de donacién: un ejemplo de este tipo de acciones es la denominada «El euro solidario», realizada en 2011 por el Banco de Alimentos, Carrefour y Danone, y con la que, por cada compra de un multipack de producto del Grupo Danone, se dondé un euro a los bancos de alimentos para ayudarles en la distribucién de 35.000 toneladas de excedentes alimentarios de la Unién Europea. Voluntarias de Danone en el Banco de Alimentos.«El gran recapte» es otra iniciativa Ilevada a cabo en Catalufia y enmarcada dentro de la recogida de alimentos. En este caso Danone apoya dicha causa a través de tres iniciativas: la donacion extra de quince toneladas de producto, la recolecta de productos de primera necesidad donados por los empleados en todos los centros de trabajo —a la que se suman también proveedores— y la participacion de voluntarios el dia 26 de noviembre 2011 en la cla- sificacién de producto. 4. Pepsi Refresh: generando reconocimiento de marca en la comunidad y atrayendo la atencién nacional Cuando Indra Nooyi asumié el puesto de consejera delegada de PepsiCo en 2006, se prometié a si misma que convertiria PepsiCo «en una de las empresas mas responsables del mundo». La direccién que dio a la empresa se puede resumir en tres palabras: rendimiento con propésito. Impresionada por los resultados de la investigacién, que revelaban que «los consumidores querian marcas con alma —marcas con cali- dez y un propésito»!0-, Nooyi invité a los directivos de marketing de PepsiCo a que probaran a afiadir nuevas dimensiones sociales a las marcas de la compaiifa, valoradas en mas de 19.000 millones de dolares. El equipo de marketing de la marca Pepsi desarrollé una iniciativa revolucionaria y con un propésito claro denominada Pepsi Refresh Project, nacida de la idea de que todas la generaciones quieren «tefrescar» el mundo y que las redes sociales ofrecen apasionantes oportunidades a los consumidores. En el otofio de 2009, la compafiia anuncié que iba a dejar de patro- cinar la multimillonaria publicidad de la Super Bowl y destinar dichos fondos a una campafia que concederia subvenciones por valor de 20 millones de dolares a proyectos sociales de entre 5.000 y 250.000 dolares, propuestos y votados por el publico a través de los medios digitales y las redes sociales. 226 | pepsi refresh project Bie cue tog oa eam ane ci oa El Pepsi Refresh Project perseguia atraer a la generacién Y y mantener a la generacién del baby boom fieles a la marca Pepsi apelando a su creencia de que podian cambia el mundo. Lejos de ser una iniciativa de filantropia corporativa tradicional, Pepsi Refresh iba a la vanguardia de la donacién participativa. Los consu- midores y las ONG tenjan un papel central a la hora de designar qué ideas sociales querian que se apoyaran y de animar a las personas a votarlas a través de las redes sociales. Todo el programa Pepsi Refresh —incluyendo las subvenciones— fue financiado con el presupuesto de marketing de Pepsi. Nooyi lo explicaba asi en una conferencia en marzo de 2011!!; «Cada mes aceptébamos 1.000 proyectos y los sometiamos a la votacién del piblico. Durante el primer mes nos preocupaba conseguir 1.000 proyectos, pero lo sorprendente fue que los conseguimos en cerea de 17 horas. El segundo mes conseguimos 1.000 proyectos en 17 minutos. El tercer mes, 17 segundos des- pués de abrir las lineas para recibir proyectos, teniamos 1.000 videos y habia decenas de miles de subvenciones esperando a ser enviadas. Estébamos comenzando algo que a la gente le hacia sentir bien. Los proyectos que nos Iegaban eran todos increibles y conmo- vedores, porque con 5.000 o 10.000 dolares se podia hacer mucho bien en la sociedad. Pero esta es la magnitud de las cifras: se pusicron en marcha 183.000 ideas y se concedieron 20 millo- nes de délares a 1.000 beneficiarios, se emitieron 84 millones de votos, se generaron 65 millones de délares de cobertura publici- taria de este proyecto, se fundaron 48 nuevas organizaciones y se favorecié a 108 colegios». ee, a de ey ee + | 227228 La ambiciosa campaiia experimenté algunos problemas técnicos y se criticé por no haberse protegido lo suficiente de las votaciones fraudulentas!?, pero lo que esta claro es que consiguid que la gente hablara de Pepsi como una marca socialmente responsable. Los con- sumidores la situaron en el puesto namero uno de las marcas que «te vienen a la mente cuando piensas en marcas que dan mucha o més importancia a apoyar buenas causas que a obtener beneficios» en una encuesta realizada por Edelman PR en cl otofio de 201013. Algunos analistas de la industria de bebidas consideraron que Pepsi Refresh fue un fracaso porque la marca perdid cuota de mercado frente a Coca-Cola en 2010!4. En respuesta a esta critica, Shiv Singh, director digital de PepsiCo Beverages America, explicé a The New York Times que el programa habia sido disefiado para generar reconocimiento de marca y cultivar una relacion a largo plazo con los consumidores, no para elevar las ventas: «si observamos el valor de la marca, su popularidad y las ventas, vemos movimiento en to- das ellas»!5, En 2011, la compaiiia refrescé los elementos del programa para solucionar los problemas surgidos durante la campafia de 2010 y la amplié a diversos mercados extranjeros. 5. El programa Samuel Adams Brewing The American Dream de Boston Beer Company: fortaleciendo el sector de la compaiia Jim Koch fund6 The Boston Beer Company en 1984 con un presu- puesto muy ajustado, elaborando el primer lote de Samuel Adams Boston Lager en su propia cocina y vendiendo su cerveza de bar en bar después de ser rechazado por los distribuidores. Aunque con el tiempo The Boston Beer Company crecio hasta convertirse en cl mayor fabricante de cerveza independiente de Estados Unidos, su cuota del mercado de la cerveza solo asciende al 1%!6. La cerveza artesanal representa el 6% del total del segmento de la cerveza; en este contexto, Koch identifica orgulloso a Samuel Adams como «el pigmeo més alto» del segmento de la cerveza artesanal, aunque él y su equipo no olvidan todo lo que tuvieron que luchar al principio!” En 2008, la compaitia lanz6 «Samuel Adams Brewing the American Dream» [Samuel Adams fabrica el suefio americano], un programa con la mision de proporcionar a los propietarios de pequefias empre- sas con ingresos bajos y moderados de la industria alimentaria y de las bebidas las herramientas que necesitaban para crecer y tener éxito. Boston lanz6 el programa creando un fondo de microcréditos de 250.000 dolares y una serie de programas formativos para los pro- pietarios de pequefias empresas de Nueva Inglaterra. Los més desta- cables fueron unas sesiones formativas de 20 minutos de duracién en las que los empleados, expertos en creacién de marca o branding, marketing, ventas y distribucion, disefio de envases y embalajes, adquisicion de materias primas; generacién de atencién y otras dis- ciplinas del sector de la alimentacién y las bebidas impartian talleres a los propietarios a lo largo de una tarde. Boston Beer conoce el negocio de las bebidas, pero no es experto en microfinanzas, asi que acudié a ACCION USA, una ONG espe- cializada en microcréditos, para que supervisara esa parte del pro- grama. Los aspirantes solicitan préstamos de entre 500 y 25.000 délares, que pueden ser utilizados para multitud de fines empresa- riales, desde la expansién y la adquisicién de equipos hasta activi- dades de marketing, y todos los préstamos son devueltos después al fondo. Jim Koch lo resume asi: «Si hubiera tenido un programa asi cuando empecé con Samuel Adams todo habria sido mucho mas facil. Y no solo el] acceso al capital, sino el acceso a ese conocimiento técnico habrian repre- sentado una enorme diferencia para mi. Me habria evitado algu- nos baches muy profundos»!8, La primera beneficiaria del programa fue Carlene O’Garro, una maestra pastelera que solicito un microcrédito de Samuel Adams Brewing the American Dream como alternativa a financiar su empre- sa de restauracién con créditos con un interés elevado. Gracias en parte a la financiacion y la formacion que recibié a través del progra- ma, Delectable Desires esté haciendo grandes progresos tres afios mas tarde y su propietaria sigue aprovechando los conocimientos del equipo de Samuel Adams como participante habitual en los talleres formativos!9, 229230 Jim Koch, consejero delegado de Boston Beer Company, entrega cl cheque del primer microcrédito del programa Samuel Adams Brewing the American Dream a la maestra pastelera Carlene O’Garro. Con el paso del tiempo Boston Beer amplié el programa de Nueva Inglaterra a los mercados de Nueva York, Pensilvania, Ohio y Chicago. En 2011 extendié los préstamos a los cerveceros artesa- nos de todo el pais y creo el programa «Experienceship», que per- mite a los fabricantes artesanos de cerveza visitar la fabrica de Samuel Adams en Boston y recibir formacion de los expertos de la compafiia. La empresa esperaba haber financiado préstamos por valor de 1.000.000 de dolares para finales de 2011 y seguir amplian- do el programa?0, «Lo que de verdad queriamos era que nuestra actividad filantré- pica aprovechara lo que hacemos bien y lo que hemos aprendi- do en estos 27 afios desde que creamos la empresa para dar valor a las personas a las que pudiera ser util. En Samuel Adams nos sentimos muy identificados con el “hermano pequefio” independiente de la industria. Ese espiritu resolutivo de perse- guir los suefios y hacer lo que el sentido comin nos desaconse- ja hacer es lo que defienden esta compaiifa y esta marca; es lo que celebran nuestros clientes cuando toman nuestras cervezas; es la razon por la que se levantan por la mafiana nuestros emplea- dos y vienen a trabajar cada dia. Para nosotros esta forma de devolver a la sociedad lo que nos da representa la esencia de lo que somos»2!, 6. El programa Our World, Our F: amily® de Western Union: generando impacto en cuestiones sociales de las comunidades locales Los inmigrantes suponen aproximadamente el 85% de los clientes de Western Union, lider mundial en el envio y la recepcién rapida, fia- ble y cémoda de dinero?2, En 2010, la red de la empresa, compuesta por 470.000 oficinas situadas en 200 paises, realiz6 214 millones de operaciones entre consumidores que transfirieron un total de 76.000 millones de délares en todo el mundo?3. En 2007, Western Union lanzé Our World, Our Family [nuestro mundo, nuestra familia], un programa multifacético de ciudadania corporativa mediante el que la empresa de Englewood (Colorado) puso su foco en crear oportunidades econdmicas, con un énfasis en las poblaciones inmigrantes. El programa ha sido disefiado «para crear oportunidades econdmicas globales que ayuden a los candi- datos y sus familias a estar conectados, superar barreras y hacer realidad sus suefios»?4. «Se trata de personas admirables que envian el 10%, 20%, 30% 0, incluso, el 40% de su sueldo a su pais de origen para ayudar a toda su familia», afirmaba Talya Bosch, directora de responsabilidad cor- porativa de Western Union25. Durante mucho tiempo Western Union habfa estado igualando los donativos de su red de agentes independientes, que era la que per- mitia que la empresa prestara servicio a tantas comunidades diferen- tes, para fomentar las donaciones entre ellos. Hasta 2007 las causas apoyadas por los agentes, al igual que los propios agentes, «estaban un poco dispersas», comentaba Bosch?6. Con la Ilegada de este programa, la empresa dijo a los agentes que solo igualaria las donaciones que generaran oportunidades econdmi- cas. «Se acabaron los proyectos de sanidad, deporte o animales; son cosas importantes, pero no estan relacionadas con nuestra causa», explicé Bosch27. 231Western Union y sus agentes ayudan al desarrollo econémico de comunidades de inmigrantes de todo el mundo. Algunos agentes se resistieron al cambio, pero para 2010 los esfuer- zos coordinados para generar concienciacién y participacion entre ellos permiticron que el 92% de las donaciones igualadas de Western Union estuvieran contribuyendo a crear oportunidades eco- nomicas, con especial atencién a la integracidn de los emigrantes en Sus nuevos hogares o a las personas necesitadas de los paises de ori- gen de estos emigrantes**, Por ejemplo, muchos de los clientes de Western Union son propietarios de pequefias empresas que saben de las dificultades de mantenerse a flote en €pocas dificiles. En Pakistan, la Fundacién Western Union se asocié con el agente Ravi Exchange para poner 60.000 dolares a disposicién de empresarios en apuros. Mediante formacién empresarial y microcréditos de 150 délares estan estimulando la economia local2?. En Kenia cinco agentes colaboraron con la Fundacion Western Union para mejorar la educacién y alegrar las perspectivas econé- micas de las nuevas generaciones. Entre Bank of Africa Kenya, Equity Bank, Kenya Commercial Bank, Diamond Trust Bank Kenya y Postbank (Kenya Post Office Savings Bank) destinaron 50,000 délares a incorporar 30 nuevos pupitres en las aulas de 25 abarrotadas escuelas de ocho provincias de Kenia30, En 2011, Western Union ofrecié incentivos adicionales a los agen- tes para que apoyaran el trabajo de sus ONG preferidas como Mercy Corps~ en sus propios paises. Segtin Bosch, este mayor enfo- que en la causa permitira que: «Las donaciones colectivas de la empresa en cada pais generen un impacto més significativo en la causa. De esta forma deberia ser mas facil para Western Union concienciar sobre el impacto de sus donativos, lo que a su vez deberia mejorar su reputacién y su relacion con los agentes y consumidores a los que presta servicio en comunidades de todo el mundo»3!, 7. La iniciativa contra el tracoma de Pfizer: donacién en especie El tracoma, principal causa de ceguera evitable del mundo, es una enfermedad ocular causada por la infeccidn repetida de la bacteria chlamydia trachomatis, que principalmente se propaga por el con- tacto con las manos 0 Ia ropa de una persona infectada. En el mundo existen diez millones de personas sin recursos con una infeccion por tracoma localizados en 57 paises, la mayor parte de Africa y Asia, y necesitan tratamiento. Los mas pobres entre los pobres son los que mis padecen de tracoma, en especial aquellos con un acceso limita- do al agua y la higiene. Por suerte, el tracoma se puede tratar y prevenir si se Ileva a cabo un protocolo de sanidad piiblica que combina cirugia, antibidticos, aseo facial y mejora de las condiciones ambientales en las comunidades afectadas. Desde 1998 Pfizer ha estado trabajando para ayudar a aca- bar con el sufrimiento provocado por el tracoma causante de cegue- ra en colaboracién con la Alianza para la Eliminacion del Tracoma de la Organizacién Mundial de la Salud para 2020 (GET 2020) y la Iniciativa Internacional contra el Tracoma (ITI)32. Las donaciones de Zithromax realizadas por Pfizer han ayudado a luchar contra la ceguera provocada por el tracoma. 233Pfizer se ha comprometido a suministrar el antibiético Zithromax necesario para la campafia. Hasta septiembre de 2011, Pfizer habia donado mas de 250 millones de tratamientos de Zithromax —con un valor total estimado de 5.000 millones de délares—, en 21 paises, y planea involucrarse en muchos mas*3. La iniciativa ITI, que Pfizer ayudé a crear, gestiona los donativos de Zithromax de la empresa a nivel mundial y colabora con agencias gubernamentales y ONG a nivel local, nacional ¢ internacional para implantar la iniciativa global Pfizer también financia una parte sig- nificativa de las actividades de la ITI en todo el mundo. Con la ayuda de Pfizer, la ITI y otras entidades, Marruecos se convirtié en el primer pais en alcanzar sus objetivos de eliminacién del tracoma, y Gambia, Ghana y Vietnam estan en vias de eliminar la enferme- dad, William C. Steere, presidente emérito del consejo de Pfizer, ha descrito asi el interés de la empresa: «Los programas caritativos como la iniciativa contra el tracoma son decisivos para ayudar a Pfizer a convertirse en la compafiia farmacéutica lider del mundo. Pertenecemos a un sector muy regulado, por lo que para nosotros es critico establecer relacio- nes sdlidas con los responsables de la formulacién de politicas. Nuestra reputaci6n y nuestra imagen como empresa se encuen- tran entre nuestros activos mas valiosos y nos esforzamos por mantenerlos»34. 8. Posibles inconvenientes Algunas de las dificultades ¢ inconvenientes de las iniciativas filan- trépicas son similares a las experimentadas por otras iniciativas sociales. Es necesario prestar atencién a la eleccién de un socio benéfico con una buena reputacién, con el que sea facil trabajar y que cuente con una infraestructura que garantice una gestién y una utilizacion de los donativos eficaces. Al igual que ocurre con otras iniciativas, los directivos no deben perder de vista la preocupacién de los accionistas por que la empresa no financic causas sociales que son o deberian ser financiadas bajo el auspicio de entidades guber- namentales. Esto cobra especial relevancia cuando se trata de apor- taciones en efectivo de enorme cuantia. Sin embargo, hay asuntos que deben ser abordados desde una pers- pectiva filantropica. La filantropia corporativa tradicional tenia menos visibilidad que otros tipos de iniciativas porque muchos lide- res empresariales consideraban que estas actividades no debian ser pregonadas. Los ejemplos que se muestran en este capitulo -y el gran numero de directores ejecutivos que hacian piblico su compro- miso de participar en actividades filantrépicas en la Clinton Global Initiative— muestran cudnto ha cambiado la actitud ante estos pro- gramas. Numerosos estudios indican que los ciudadanos esperan y obseryan las actividades filantropicas de las empresas y que con fre- cuencia toman sus decisiones de compra en funcién de las donacio- nes que estas efectitan. Las empresas pueden ser penalizadas por Hacienda por actuar en su propio beneficio cuando se considera que las donaciones efectuadas por una fundacién corporativa han generado un beneficio a la com- paiiia que no es indirecto y casual35. Otra dificultad afiadida para los gestores de iniciativas filantropicas es hacer un seguimiento de las actividades y medir los resultados. Las actividades filantropicas a menudo dependen de la respuesta que se observe sobre los resultados y el impacto de los socios, que muchas veces carecen de dichos sistemas de medicién. 9. Las claves para el éxito Algunos de los factores claves para el éxito de estas iniciativas son similares a los de otras: elige una causa que esté relacionada con tu negocio, tus empleados y tu planteamiento de ciudadania corporati- va; involucra a determinados lideres de la empresa desde el princi- pio, en particular cuando se trate de iniciativas filantropicas de gran envergadura; elige a los beneficiarios mds adecuados, busca la forma de lograr un cambio concreto positivo y plantéate crear aso- ciaciones a largo plazo; investiga oportunidades para donar servi- cios en especie, en concreto aquellos que estén relacionados con tus principales productos; por Ultimo, no seas timido, habla sin miedo de los resultados y celebra los éxitos. B a10. ConAgra Foods: creando un modelo légico de filantropia corporativa Como vicepresidenta de la fundacién y causas sociales de ConAgra Foods, Kori Reed tiene como misién integrar las iniciativas sociales corporativas de la compaiifa para lograr el maximo impacto social y comercial. Tras afos de realizar donaciones para combatir el hambre infantil, la empresa realiz6 una evaluacién de sus iniciativas desde un modelo ldgico, un proceso que recomienda a otras empresas. A con- tinuacién citamos sus ideas y recomendaciones sobre este proceso: «La innovacion, la resolucién de problemas, el liderazgo y la responsabilidad son conceptos comunes en el lenguaje empresa- rial. La clave para el éxito de la ciudadania corporativa es apli- car estos conceptos a una iniciativa social. En ConAgra Foods, en colaboracién con la Fundacién ConAgra Foods, hemos sido capaces de potenciar nuestro impacto social y comercial con la informacion proporcionada por nuestros colegas de otras areas de negocio y nuestros benefactores. ConAgra Foods aspira a convertirse en lider de la lucha contra el hambre infantil, un problema que afecta a mds de 16 millones de nifios cada afio en Estados Unidos*6. Como empresa de alimenta- cién cuyas marcas estan presentes en mas del 97% de los hogares americanos, hemos asumido la responsabilidad de ayudar a los nifios a tener la alimentacién que necesitan para salir adelante. Durante casi 20 afios, la Fundacion ConAgra Foods ha inyertido mas de 50 millones de délares en ONG para combatir el hambre y ha donado 125 millones de kilos de alimentos. Como lideres que somos hemos concentrado gran parte de nuestros donativos en fomentar la innovacién, como por ejemplo la ampliacién de los programas de alimentos a la salida de colegio Kids Cafes, el lanzamiento de la campaiia «Hunger-Free Summer» [verano sin hambre] y la creacién del grupo de voluntarios Child Hunger Corps. Sin embargo, en una cultura empresarial orientada a los resultados, reflejar el retorno de la inversi6n realizada en progra- mas innovadores puede resultar complicado. Esta cuestién pasé a un primer plano cuando, revisando nuestro trabajo, descubrimos algunos datos desalentadores: a pesar de las inversiones financieras y las donaciones de productos que habiamos realizado, las cifras habfan empeorado (los 13 millones de nifios hambrientos en 2006 se habian convertido en 16 millo- nes en 2010). Nos propusimos desarrollar un planteamiento mas focalizado a largo plazo y orientado a los resultados para atajar el problema Aprovechando las practicas empleadas por nuestra cadena de suministro y nuestros grupos de planificacién estratégica, colabo- ramos con expertos externos para crear un modelo légico que vin- culara nuestras estrategias al resultado que perseguiamos: reducir la inseguridad alimentaria en Estados Unidos (véase el modelo de alto nivel)>’, En colaboracién con las principales organizaciones benéficas de lucha contra el hambre, clasificamos las actividades financiadas por ConAgra Foods y la Fundacién ConAgra Foods, con las sumas invertidas y sus resultados. Para averiguar si el dise- fio y las mediciones del programa eran validos y utiles, pedimos a nuestros socios que nos dijeran como y en qué puntos se alineaba su organizacién con las estrategias financiadas hasta la fecha. También les preguntamos qué indicadores resultarian apropiados para medir el progreso de la lucha contra el hambre infantil. A continuacién se identificaron los productos y los resultados de las actividades y estrategias. Por ejemplo, se asociaron el mame- ro y tipo de participantes en una campafia de alimentacién, y la cantidad y el tipo de comida repartidos, con el objetivo de aumen- tar el acceso a los alimentos. La teoria del cambio propuesta a partir de este proceso por ConAgra Foods identifica cinco estrategias principales y otras dos adicionales que, cuando se integran de forma adecuada, aumentan la seguridad alimentaria. Es importante mencionar que somos conscientes de que este modelo es dindmico e incompleto. El modelo légico, tal y como es en la fecha de esta publicacién, ha establecido la base para un plan que pone énfasis en los resultados. La herramienta que hemos creado ha favorecido el didlogo entre las personas que trabajan en un mismo espacio. Nos ha dado una fotografia clara de lo que hacemos a dia de hoy y una herramienta para mejorar con el tiempo. Ahora nuestra atencién esté puesta en la pregunta de si estamos apoyando las causas adecuadas para generar un impacto en este espacio. ,Cémo podemos elaborar un plan que dé priori- dad a las actividades que han demostrado que generan un mayor 237impacto en la reducci6n de la inseguridad alimentaria? Seguimos mejorando el modelo. Por suerte, ademas del modelo légico, hemos elaborado unos indicadores junto con los beneficiarios de nuestros programas que nos permitirén tener una imagen més clara del valor generado por nuestras donaciones. ConAgra Foods ayuda a combatir el hambre infantil a través de Ja estrategia un nifio, una comida, un campeén (en referencia a los donantes). Seguimos intentando mejorar para alcanzar mejores resultados. La construccién de un modelo légico y la busqueda de una mejora continua de nuestra evaluacién y nuestra gestin del programa han sido un gran paso adelante ya que, tomando una frase del articulo de The Wall Street Journal “Should Philan- thropies Operate Like Businesses?” [;deberian las obras benéficas funcionar como empresas], “los suefios sin planes se quedan en suefios. Los suefios con planes se hacen realidad’»58. Cuadro 6.2 Una representacién grafica simplificada de la teoria del cambio de ConAgra Foods Objetivo | Conciensiacién piblica y educacioa Mejores sistemas alimentarios | [Desarrollo de politicas piiblicasy liderargo ‘Mejor nutricion infantil de alimentos = Legenda Estrategia de fianciacinemergentos [1 ean a nail acts Fuente: Phillips Wyatt Knowlton, Ine. 11. Cuando llevar a cabo una iniciativa filantropica? Las actividades filantrépicas son la norma para la mayoria de corpo- raciones y siempre se tienen en cuenta cuando la empresa tiene obje- tivos de ciudadania corporativa o filantrépicos. También se deberian considerar cuando las organizaciones y entidades de la comunidad pueden beneficiarse del excedente de productos 0 los recursos no uti- lizados de la empresa. En este capitulo se pone especial énfasis en estrategias para desarrollar iniciativas filantropicas que sean estraté- gicas para la empresa, que tengan un gran impacto sobre la causa social y que, al mismo tiempo, generen la mayoria de sus beneficios. 11.1. Desarrollo de iniciativas filantrépicas Entre las principales decisiones relativas a las actividades filantro- picas se encuentran las de seleccionar una causa que apoyar, elegir una organizacién benéfica u otro destinatario para las donaciones, determinar los niveles y tipos de aportaciones y desarrollar planes de comunicacién y evaluacién. A continuacién se dan una serie de pautas para cada una de ellas: Laseleccion de una causa que apoyar deberia empezar por tener en cuenta las prioridades filantropicas ya establecidas en la empresa, las dreas de interés elegidas por la empresa en funcidn de una serie de factores, como son los objetivos de negocio, los intereses de los empleados y las inquietudes de los clientes. Esto ayudara a conse- guir el apoyo de la direccién a la iniciativa y permitira conectar las donaciones a causas que ya estén recibiendo financiacién de otro tipo de iniciativas sociales. De esta forma aumentan las probabili- dades de generar un impacto real. Tener definidas estas dreas de interés también servird para guiar a los directivos de lugares remo- tos o niveles locales, aumentando asi la probabilidad de que los donativos corporativos se integren en diferentes metcados. Ala hora de elegir un benefactor, los directivos pueden mirar prime- ro las asociaciones ya existentes y fomentar aquellas en las que exis- te una buena relacién laboral y que han demostrado en el pasadouna gestién fiscal y una colaboracién satisfactorias. Otros crite- rios que se pueden emplear para seleccionar un socio pueden ser buscar a alguien con quien se pueda realizar una contribucion sig- nificativa al donar productos, permitirle el uso de los canales de distribucion 0 proporcionarle conocimientos técnicos. Para determinar los niveles de contribucién se deberia empezar por echar un vistazo a las directrices sobre donaciones de la empresa, que podrian especificar un porcentaje de los beneficios antes de impuestos, un porcentaje variable en funcion de distintos niveles de rentabilidad, una cantidad fija 0, incluso, un importe vinculado a algun otro indice, como el niimero de empleados. * Los consumidores, trabajadores y otros grupos de interés estan sedientos de elementos que demuestren que la compaifiia esta rea- lizando contribuciones positivas a la sociedad, por lo que es funda- mental que las empresas comuniquen con eficacia sus actividades filantropicas, lo que supone un paso que algunas empresas se han saltado de forma deliberada en el pasado. © Aunque a veces resulte complicado, se recomienda a los directivos que creen herramientas para hacer un seguimiento y medir los resultados de las iniciativas. Estas recogeran el importe total de las donaciones en efectivo, harén una estimacién del valor de los ser- vicios en especie y, a ser posible, darén informacién sobre los resultados y su impacto en la causa social. 12. En resumen La variedad de opciones filantropicas que existe en la actualidad es muy amplia y rompe con las tradiciones del pasado, focalizadas solo en las donaciones en efectivo, dando paso a estrategias mas creativas que incluyen la donacion de productos y servicios, el aporte de cono- cimiento técnico y la autorizacién al uso de instalaciones, canales de distribucién y equipos (en desuso). La gran ventaja de estas iniciativas es que generan buena reputacion y reconocimiento de marca para la empresa, atraen y retienen a unos empleados motivados, tienen un impacto sobre cuestiones sociales —en particular en las comunidades locales— y aprovechan las inicia- tivas sociales corporativas ya existentes. En los ultimos tiempos los expertos estén desafiando a las empresas a prestar atencién también al potencial de las iniciativas filantrépicas para incrementar real- mente la productividad, ampliar los mercados y generar empleados futuros competentes. Los principales inconvenientes de estas inicia- tivas que mencionan muchos gestores son la dificultad de evaluar y elegir una buena organizacién benéfica, atender a la preocupacién de los accionistas por las causas elegidas, lograr una visibilidad (diplomatica) para la empresa y sus iniciativas, y hacer un segui- micnto y medir el impacto y los resultados de la accion e, incluso, cuantificar los niveles de donacidn. Para resolver estos inconvenientes se recomienda elegir problemas sociales vinculados con la misién de la empresa, involucrando a otros departamentos en la eleccién de las causas y los niveles de donacién. A la hora de elaborar los programas es conveniente incluir a los empleados, conseguir el apoyo de la direccién y desarrollar un plan de comunicaciones apropiado. 241Voluntariado en la comunidad Los empleados donan su tiempo y su talento «Aunque los donativos monetarios se redujeron entre 2007 y 2008 por primera vez en més de 20 afios, la tasa de voluntariado aumenté en Estados Unidos!. Y, lo que es mas, el estudio Volunteer IMPACT de Deloitte revelé que las empresas estan empezando a adoptar el voluntariado cualificado como iniciativa social»? Deloitte, estudio Volunteer IMPACT 2010 Las iniciativas de voluntariado en la comunidad apoyan y animan a empleados, minoristas y/o franquicias a donar su tiempo en benefi- cio de organizaciones y causas de su comunidad local. Por su parte, los empleados pueden donar sus conocimientos, su talento, sus ideas y/o su actividad. Y la empresa puede dejar a sus empleados tiempo libre remunerado para que ejerzan como voluntarios, ayudarles a encontrar oportunidades interesantes, reconocer su labor y organizar equipos que trabajen en las causas especificas que la empresa se haya planteado como objetivo. No es dificil distinguir el voluntariado de otras iniciativas, ya que es la tinica en la que los empleados de una empresa colaboran perso- nalmente como voluntarios en las organizaciones de la comunidad (por ejemplo, los Boys & Girls Clubs) 0 en iniciativas concretas (recoger la basura de la calle, por decir alguna). No se trata de una | 243 SSS ee RR ee ee ee ee eee244 iniciativa nueva en el mundo corporativo. Lo novedoso y resefiable, sin embargo, es lo que parece una mayor integracién de estas acti- vidades de voluntariado en el resto de iniciativas sociales de la empresa e, incluso, su vinculacién con los objetivos del negocio. Una vez mas, suele prevalecer un enfoque estratégico: se estimula a los empleados a actuar como voluntarios en causas que la empresa estd apoyando en ese momento mediante otras iniciativas sociales, por lo general vinculadas a los valores y los objetivos del negocio de la empresa. Son muchos (y esto incluye a los directivos que relatan sus expe- riencias en este capitulo) los que consideran que el voluntariado es una de las formas més auténticas y satisfactorias de participacion social corporativa. En su libro Revolution of the Heart [la revolu- cién del corazén], Bill Shore comparte perspectivas e ideas que podrian estar favoreciendo el resurgimiento de esta forma de cola- boracién y anima a empresas e individuos a «contribuir con sus habilidades unicas y sus capacidades creativas», ya que, al hacerlo «estén dando su parte mas auténtica, aquello que nadie les puede quitar»3. El voluntariado consiste en «si eres chef, ensefiar nutricion y eco- nom{a familiar a jévenes madres; dar clases de matematicas si eres contable; si eres atleta, ofrecer entrenamiento; hacer una revisién médica a los nifios si eres médico; construir viviendas si eres carpintero o constructor»*. Shore escribe sobre «el anhelo que tienen las personas de estar conectadas a sus deseos mas intimos y, ala vez, a algo que va mucho més alld de ellas y Sus intereses particulares»?. 1. Programas tipicos Las empresas pueden fomentar el voluntariado con programas que abarcan desde algo tan sencillo como animar a los empleados a cola- borar con sus comunidades hasta iniciativas con una inversién econé- mica significativa que generan gran reconocimiento y gratificacion. Algunos ejemplos son los siguientes: Promocién de la ética a través de comunicaciones corporativas que animan a los empleados a servir como voluntarios en sus comunidades y pueden informar sobre los recursos que tienen los empleados para acceder o explorar oportunidades de volun- tariado. Sugerencia de causas y organizaciones benéficas especificas que pueden interesar al empleado e informacion detallada sobre como participar en causas que ya reciben el apoyo de otras iniciativas sociales de la empresa. Formacion de equipos de voluntarios para una causa 0 un evento especifico, como cl dia de los cuidados de United Way, durante el que sus empleados, por ejemplo, pintan el interior de un albergue para nifios sin hogar. Ayuda a los empleados para que encuentren oportunidades mediante la presencia de coordinadores, listas en la pagina web o, en algunos casos, mediante sofisticados programas informaticos que vinculan los intereses y criterios especificos de los empleados con las necesidades de la comunidad en ese momento. Posibilidad de que los empleados dispongan de tiempo libre remunerado durante el afio para hacer voluntariado, con opciones que varian desde ofrecer de dos a cinco dias al afio pagados para realizar voluntariado durante el horario laboral hasta programas mas dinamicos que dan al empleado la oportunidad de pasar un afio trabajando en nombre de la empresa en un pais en vias de desarrollo. Concesién de subvenciones dinerarias a organizaciones benéfi- cas en las que los empleados pasan tiempo como voluntarios, cuyos importes varian en funcién de las horas que estos dediquen a estar alli. Reconocimiento de los voluntarios ejemplares mediante gestos como menciones en los boletines de la empresa, concesion de una medalla o placa al servicio y presentaciones especiales en reunio- nes del departamento o la reunién anual de la compafiia. 245Los empleados participan en proyectos de diferentes tipos, desde los que involucran a una comunidad conereta hasta los que aspiran a mejorar la salud y la seguridad de los ciudadanos o a proteger el medio ambiente. Entre las acciones para la comunidad, quiza las mas frecuentes, se contemplan iniciativas como la construccién de viviendas, la recogida de alimentos, la atencién telefénica en campafias de recaudacién en la radio, la organizacién de equipos para carre- tas benéficas, la limpieza de parques, la lectura a nifios, la edu- cacién de jovenes en colectivos de riesgo, el voluntariado en el aula, las visitas a nifios hospitalizados y ancianos en residen- cias, la ensefianza de informatica, la atencién a personas sin techo o que vive en albergues, el reparto de comida en come- dores sociales, la construccién de salas para que los huérfanos puedan jugar y la colaboracion para facilitar la adopcion de animales. . Los proyectos de salud y seguridad pueden consistir en revisar la salud dental de los nifios, organizar programas de actividades fisi- cas para jOvenes, comprobar la seguridad de los asientos para nifios en los coches, repartir folletos educativos sobre el VIH/sida, llevar a las personas mayores a vacunar contra la gripe y ensefiar a los nifios a cruzar la calle con cuidado. El voluntariado medioambiental puede plasmarse en actividades como recoger basura, plantar Arboles en areas destruidas por incendios, diseminar semillas para embellecer las autopistas, proteger el habitat del salmon, identificar plantas, controlar las malas hierbas y retirar las plantas foraneas, rehabilitar humedales, limpiar vias fluviales contaminadas y quitar escombros de los desagiies. El cuadro 7.1 muestra ejemplos de los Programas corporativos des- critos en este capitulo. Cuando lea la lista de causas apoyadas por estas empresas observe Ja relacién natural que existe entre ellas y la compaiifa, Cuadro 7.1 Ejemplos de actividades de voluntariado corporativo en la comunidad Empresa | Ejemplo de Ejemplos de Ejemplos de causa apoyada | actividades de los apoyo a los empleados empleados Sellen Acompaiiar y | Pintar los nombres | Reconocimiento Construction] animar a los de los nifios en interno y visibili- dad en los medios de comunicacién nifios hospitali- | el hospital, por zados y sacarles | ejemplo, en sus una sonrisa ‘ventanas Pfizer Prevencién del | Los empleados Seis meses de HIV/sida hacen voluntariado | excedencia y dedican seis meses | remunerada a formar a la fuerza de ventas Alfabetizacion | Los empleados hacen] Premios a la infantil voluntariado en excelencia Bangalore (India), organizando eventos de alfabetizacién y otros mas lidicos FedEx Seguridad de | Compartir buenas | Organizar eventos los peatones _| prdcticas y organizar | y ofrecer equipos infantiles eventos pricticos a los nifios iE AT&T ‘Ayuda en catés- | Facilitar teléfonos | Organizar eventos Wireless | trofes méviles y oftecer equipos Patagonia | Habitats de yida| Fotografias que Hasta dos meses salvaje documentan el de excedencia impacto positivo remunerada de las pricticas de agricultura ecoldgica 247248 2. Beneficios potenciales Seguin los directivos que han compartido sus casos y ejemplos en este libro, muchos de los beneficios de esta iniciativa reflejan su sin- gular capacidad de crear relaciones sdlidas y auténticas con las comunidades locales, y atraer y mantener a unos empleados satisfe- chos y motivados. El voluntariado también puede ser una de las mejores iniciativas para potenciar la participacion y la inversién en otras iniciativas sociales que se estén llevando a cabo en ese momento. Al igual que ocurre con otras iniciativas, se pueden expe- rimentar otros beneficios adicionales, como que estas actividades contribuyen a alcanzar los objetivos de negocio, mejoran la imagen corporativa y son una buena oportunidad para mostrar los productos y servicios de la empresa. 3. Programa de voluntariado social interno «Huellas» de Danone Desde sus inicios, hace mas de 90 afios, Danone ha sido una empre- sa solidaria y concebida para aportar beneficios a la sociedad. Su fundador, Isaac Carasso, quiso crear un producto que no fuera banal y que contribuyese a mejorar la salud de la sociedad en su conjun- to. A los pocos afios de su fundacién ya existen documentos feha- cientes de la contribucidn, también en el orden social, de Danone a través incluso de la Casa Real. Daniel, su sucesor, continué esta obra y desarrollé este espiritu constructor y reparador de la sociedad impregnando con él la empresa y a todos los que en ella se han desarrollado a lo largo de los afios. Surge asi en 2010, como consecuencia y corolario de este espiritu, el programa de voluntariado corporativo «Huellas» que, dentro del compromiso social de Danone, retine las acciones de voluntariado que los empleados, amparados por la empresa y dentro de las acciones promovidas por dicha compafiia, realizan en el 4mbito social. Este programa pretende, ademas de dar forma, orden y amparo a las acciones realizadas por sus trabajadores, potenciarlas permitien- do y promoviendo una forma de hacer que encauza las ambiciones solidarias de cuantos desarrollan su carrera profesional en Danone. Dos de los yoluntarios escenificando un cuentacuentos. A través del programa «Huellas», todos los empleados de Danone que lo deseen pueden participar en las acciones promovidas por la compaiiia y pilotadas por las organizaciones solidarias, oficiales o no gubernamentales, que desarrollan y garantizan la parte técnica de las mismas. De esta forma se alinean valores, ya que el propio pro- grama estd escrito sobre los valores de la empresa, y se genera un espiritu de unién entre los empleados e identificacién con la com- pafifa que va mas alld de los objetivos empresariales tradicionales. Con esta accién, Danone anima y facilita a aquellos empleados que lo deseen a formar parte de los programas y acciones soli- darias que organiza la propia empresa en colaboracién con presti- giosas organizaciones del mundo de la solidaridad. Eso si, hay un premisa: Danone pone los medios necesarios para esta prestacion y el voluntario debe adquirir un compromiso de dedicacion y acep- tar las formaciones que se requieran para poder participar en estas acciones Asi, los empleados de dicha marca pueden participar en acciones sociales como las «Escuelas Deportivas Danone de futbol» en cole- gios de zonas vulnerables y a las que se afiaden clases de apoyo en los estudios y de valores humanos, sociales y nutricionales; los cuen- tacuentos, en los que los yoluntarios asisten a hospitales para contar cuentos a nifios con enfermedades de larga duracién; el Banco de 249Alimentos (en campafias de recogida de alimentos y aportando conocimientos profesionales de logistica, etc.); y otras acciones y programas de corte social y humano relacionados con la salud y los habitos de vida saludables, Para los empleados este programa supone la posibilidad de partici- par en acciones sociales y esto les aporta gran cantidad de ventajas ya que pueden ver otras realidades y les ayuda a comprender y tratar mejor la diversidad que puede existir en la empresa, Compartir valores reduce las diferencias y ayuda a integrarse en la cultura cor- Pporativa. Transformar a los empleados les da la capacidad de trans- formar a su vez a otros empleados. Asimismo, les da la oportunidad de innovar y desarrollar ideas sociales y, en ultima instancia, les ayuda a transformar sus vidas y la forma de verlas. Los resultados de este programa serian: Mayor comuni6n con la cultura de la empresa. ° Mejora de la capacitacién para los proyectos, tanto sociales como de la propia empresa. Motivacion que, mas alla del trabajo que haya que realizar o de las contraprestaciones y beneficios que la empresa pueda aportar, se basa en la conciencia de que se est4 aportando un bien a la sociedad desde todos los ambitos de la compaiifa: empresarial y social. El refuerzo del orgullo de trabajar en una empresa gue aporta su grano de arena para hacer de este mundo un lugar mejor. 4. Voluntarios Telefonica: el voluntariado corporative en una empresa global Un ejemplo de modelo a gran escala de voluntariado corporativo es el que llevan a cabo empresas globales como Telefonica. El progra- ma Voluntarios Telefénica constituye una poderosa red de personas distribuidas en 19 paises de América Latina y Europa, que conjuga un espiritu solidario con el trabajo altruista de los empleados en las distintas comunidades en las que esta presente la compaiiia. 250 | Gestionada y coordinada por Fundacién Telefonica, es una inicia- tiva en la que en 2011 participaron de forma activa mds de 26.600 empleados que dedicaron mas de 113.000 horas a actividades con fines sociales, tanto en acciones conjuntas internacionales como en proyectos locales, en la realizacién de 1.459 iniciativas de volun- tariado. En colaboracién con las areas de RSC, recursos humanos y comu- nicacién —tanto desde el ambito corporativo como desde el local-, este programa se concibe por parte de la compafifa como una forma mas de manifestar su compromiso con las sociedades en las que opera. Los protagonistas principales del programa de voluntariado de Telefonica son los empleados de las diferentes empresas del grupo y se extiende también a jubilados y prejubilados. Igualmente, en ciertas actividades de las que se realizan se convoca también a par- ticipar a familiares y amigos de los voluntarios, multiplicando asf el impacto de las acciones. variada gama de actividades de voluntariado, una de ellas es la de pasar parte de sus vacaciones en otros paises que requicren apoyo a nivios con falta de recursos econémicos.El programa Voluntarios Telefonica se articula en torno a los si- guientes ejes: « Ofrecer a los empleados posibilidades de colaboracién: a lo largo de todo el aio se brinda una amplia variedad de actividades de voluntariado, atractivas y de impacto social relevante, ya sea en el marco de programas sociales de Telefénica (como Pronifio), 0 a través de acuerdos con organizaciones sociales que requieren colaboracién. « Ayudar a ayudar: el programa apoya las iniciativas solidarias Propuestas por los propios voluntarios, ofreciéndoles formacién, asesoramiento técnico y/o financiacién. Profesionalizar la actuacién: se dan posibilidades de formacién a los voluntarios, con el fin de orientarles en la formulacién, imple- mentacion y evaluacién de proyectos sociales asi como para que adquieran las habilidades personales y emocionales necesarias para el desarrollo de un voluntariado excelente. « Canalizando la ayuda: gestionar las donaciones de los voluntarios que quieren colaborar realizando un aporte material, para que sean destinadas a proyectos de impacto gran social. Dentro del programa Voluntarios Telefonica se realizan actividades en diversos Ambitos de actuacién — inclusion social, educacién, dis- capacidad, medio ambiente, mentoring, entre otros— que varian en funcién de las necesidades sociales de cada pais en el que se inter- viene. Es importante destacar que todas las actividades que se realizan siempre se desarrollan en colaboracion con organizaciones sociales expertas en la problematica abordada. Dos de los principales proyectos transnacionales de Voluntarios Telefénica son «Vacaciones Solidarias» y «Escuelas Amigas»> dado que ambos se basan en el trabajo en equipo y la colaboracién de empleados voluntarios de ambos lados del Atlantico. En el primer caso, varios grupos de empleados de Telefonica de Espaiia, Europa y Latinoamérica dedican parte de sus vacaciones de verano a cola- borar en proyectos solidarios en los centros escolares donde Pronifio atiende a nifios y nifias beneficiarios de este programa de Fundacion Telefonica que persigue contribuir a erradicar el trabajo infantil en Latinoamérica. Las habilidades personales de los voluntarios son tan diversas como las tareas que desempefian sobre el terreno a requerimiento de las organizaciones sociales con las que se disefia la actividad que desarrollan. En la edicién 2011 del programa, 100 Voluntarios Telefonica de 19 paises formaron parte de diez proyectos en siete paises de destino: Argentina, Colombia, El Salvador, Guate- mala, Panama, Peri y Venezuela. «Escuelas Amigas» persigue fomentar el intercambio cultural entre alumnos de entre 10 y 12 afios de colegios espaiioles y de escuelas de distintos paises de Latinoamérica — en las que estan presentes nifios atendidos por Pronifio— para que aprendan los unos de otros. Gracias a la comunicacién online y mediante diversas herramientas y médulos, realizan a lo largo del curso varios trabajos conjuntos, que contribuyen a favorecer el conocimiento y el respeto a otras cul- turas distintas de la propia. En 2011, participaron en la iniciativa mas de 2.300 alumnos de 60 escuelas de diez paises distintos, con el apoyo de 160 Voluntarios Telefonica que actuaron como dinamizadores de la actividad de «Escuelas Amigas». Estas iniciativas aportan importantes beneficios a la compaiiia y, en Ultima instancia, impactan de manera positiva en el negocio. Por un lado, permiten mejorar el clima laboral ya que ayudan a los emplea- dos a desarrollar nuevas facetas y habilidades personales y creativas para aportar su granito de arena a la resolucién de problemas sociales. Por otro lado, fortalecen los lazos entre los profesionales de diferentes paises a través de una verdadera red solidaria. Esto les resulta muy motivador y refuerza sus sentimientos de orgullo y perte- nencia a Telefonica. Por ultimo, los paises que se ven beneficiados con los proyectos les perciben como un socio comprometido con el desarrollo social y las generaciones del futuro, lo que aumenta su Jegitimidad para operar en estos mercados. 253254 5. Endesa, el apoyo para el desarrollo y la sostenibilidad de las comunidades locales chilenas La Fundacién Pehuén es una ONG creada en 1992 por la central hidroelécirica de Pangue, que pertenece a Endesa —filial de Enel, la multinacional eléctrica italiana—, con el propdsito de impulsar pro- yectos de desarrollo sostenible para las comunidades pehuenche de la region del Alto Biobio. Pretende mejorar las condiciones de vida de las comunidades a través de programas de educacién y salud, desarrollo de infraestructuras y contribuciones financieras, ademas de promocionar sus peculia- ridades culturales. Todos los proyectos son financiados por la fun- dacion, mientras que las familias pehuenches aportan también una contraprestacién en trabajo, materiales, dinero o cualquier otro ele- mento que asegure un pleno compromiso por su parte. La idea de crear la Fundacién Pehuén surgié desde la concepcion ori- ginal de la central hidroeléctrica de Pangue, ya que la compajiia ha integrado plenamente la sostenibilidad en su actividad diaria y, por tanto, al planificar la construccién de la central, la idea de compartir parte de los beneficios con la poblacién indigena en cuyo territorio se iba a desarrollar el proyecto se tuvo en consideracién. De hecho, el acta de constitucién de la fundacién incluyé explicitamente el compromiso de Endesa de financiarla de forma continua durante toda la vida operativa de la central hidroeléctrica. Esto esta también en linea con el Plan Estratégico de Sostenibilidad de Endesa que establece como uno de sus dos principales retos (el otro se refiere a la lucha contra el cambio climatico) el refuerzo de su enraizamiento en las comunidades en las que opera, trabajando en su desarrollo. 5.1. Gobierno Las comunidades locales estan representadas formalmente en el consejo de administracién de la fundacién ya que seis de sus cator- ce miembros son representantes de la poblacién indigena. El con- sejo est asesorado por un comité de consulta independiente com- puesto por expertos, académicos, periodistas, autoridades locales, etc. También participan de forma activa en el proceso de gestion de los proyectos ya que todos los programas promovidos por la fundacién se conciben e implementan con los miembros de las comunidades. 5.2. Contexto La central hidroeléctrica de Pangue tiene algunas particularidades en su entorno que determinaron el enfoque de la compaiifa sobre el proyecto y las lineas estratégicas de accién fijadas a la fundacion: en primer lugar, hay varias comunidades indigenas en el Area de influencia de la central que tienen una identidad cultural propia; en segundo, el nivel de ingresos de esas comunidades es bajo; en ter- cer lugar, el acceso a bienes y servicios basicos solia ser limitado; y, por ultimo, la tecnologia utilizada para la agricultura y los usos productivos estaba poco desarrollada. 5.3. Ejes de actuacién La fundaci6n ha establecido cuatro lineas estratégicas de actuacién: « Programas para el desarrollo productivo de la agricultura, la ganaderia y el turismo y para el apoyo de microempresas: se han desarrollado varios proyectos para proporcionar a algunas de las comunidades —como a los Quepuca Raco- recursos tecnolégi cos y formacion para crear capacidades para una gestion mas sostenible de sus actividades y también se les ha formado en ecoturismo, Programas de educacién y de preservacién de la cultura dirigidos alos jévenes de las comunidades pehuenche. El primer objetivo es reforzar y asegurar que acaben la escuela primaria y que algunos indigenas alcancen la secundaria. También se han desa- trollado programas de formacién en las formas tradicionales de produccién de artesania y se ha abierto un museo para preservar la cultura local financiado por la fundacion. 255¢ Programas para construir la infraestructura de la comunidad: por ejemplo, el desarrollo de sistemas de agua potable ¢ irrigacién y la red de transporte. Programas de asistencia social a las familias y organizaciones implicadas en la lucha contra la pobreza de los pehuenche y para ayudar en situaciones de emergencia y catastrofes naturales que han caracterizado esa area. La iniciativa incluye la construccién y reparacién de edificios, el aprovisionamiento de equipo domestico, Ja asistencia médica a pacientes alcohdlicos y crénicos, la interven- cién profesional en caso de menores maltratados, la creacién de capacidades en agricultura y artesania y la coordinacién con enti- dades publicas y privadas. 5.4. Resultados La mayor fortaleza de la Fundacién Pehuen es su permanente con- tacto con las familias Pehuenche, la presencia territorial y la estricta unién con la identidad cultural de las comunidades. Durante 2011 la fundacién invirtid cerca de 420.000 euros para impulsar 80 proyectos en los campos de educacion poselemental, desarrollo agricola y prevencidn de la exclusion social Los nifios y jovenes reciben educacién gracias a la Fundacion Pehuén que de otra forma nunca tendrian por la falta de recursos de sus familias. 256 Zz Esta iniciativa ha sido ampliamente reconocida, desde la comunidad inversora internacional, como la ofrecida por la Fundacién Inter- americana, en su programa «Sostenibilidad basada en 1a herencia cul- tural, el territorio y la organizacién de base» al premio de AMCHAM al buen ciudadano y ha permitido a Endesa desarrollar su actividad industrial con el apoyo de las comunidades locales. 6. Sellen Construction y el hospital infantil de Seattle: creando relaciones auténticas Imagina a un grupo de obreros, encargados de la construccién de una nueva ala de un hospital infantil, que se inventan un juego para entretener y distraer a los pequefios pacientes. Se trata de un juego familiar para muchos de los nifios: los obreros crean un Wally de igual tamafio que el personaje de ;Dénde esta Wally?, vestido con su camiseta de rayas rojas y blancas, y lo pasean por el hospital todos los dias, de forma que los nifios ~y los padres y el personal— pueden buscarle. Cuando lo encuentran consiguen premios divertidos®. Ahora imagina este mismo hospital y este mismo proyecto. Un grupo de ferrallistas que se encargaban de construir la estructura metalica se inventaron una forma de alegrar a los niiios: pintaron palabras de bienvenida a cada paciente en las vigas de acero antes de colocarlas. Lo hicieron durante semanas. Un padre dejo un men- saje en la pagina de Facebook del hospital comentando cémo su hija recuperé la sonrisa tras un duro dia de tratamientos cuando vol- vid a su habitacion, miré por la ventana y leyé «jHola KIRA!»7 en una viga. Estos gestos solidarios y voluntarios ocurrieron en 2011 y fueron llevados a cabo por los empleados y subcontratistas de Sellen Construction en Seattle, mientras constru{an una nueva ala con 80 camas para pacientes oncoldgicos y de cuidados intensivos. En un articulo publicado en The Seatile Times que comentaba esta inicia- tiva, Tim McKey, encargado del proyecto de Sellen, explicé que «todos nuestros chicos se preocupan por los nifios del hospital Nosotros les animamos, son personas que nos importan y queremos que lo sepan». 257258 Wally se aparece cada dia en diferentes lugares de la obra que realiza Sellen en el hospital infantil de Seattle. 4 NE /seattlechildrens, sharefile.com/d/sf8c0c98ecer S 5 a Los ferrallistas llevan alegria a los pacientes. La historia aparecié al menos en dos emisoras de radio y cuatro cade- nas de televisién locales, incluido un programa titulado Local iron- workers building hope, one beam at a time [obreros locales colocan vigas de esperanza]®. Piensa en la relacién que se creé en la comuni- dad con la empresa constructora y el hospital con la visibilidad gra- cias a esta iniciativa. Y piensa también en el sentimiento de orgullo entre los empleados del hospital. Una enfermera dijo: «esta iniciativa resume el espiri- tu de Seattle Children’s, Ver a un grupo de obreros, sin ninguna obligacion de adoptar los valores y la esencia del hospital, conver- tir algo mundano en algo tan alegre y emocionante para los nifios me hace sentir orgullosa de trabajar aqui»®. Imaginamos que los empleados y subcontratistas de Sellen también estarian orgullosos de trabajar para una empresa que apoya e, incluso, recompensa ges- tos de este tipo. 7. El programa Global Health Fellows de Pfizer: contribuyendo a alcanzar los objetivos de negocio Pfizer, empresa farmacéutica fundada por los primos Charles Pfizer y Charles Erhart en 1849, «se dedica a descubrir y desarrollar nuevas y mejores formas de prevenir y tratar la enfermedad y de mejorar la salud y el bienestar de las personas de todo el mundo»!®, El progra- ma de voluntariado corporativo internacional de la compafiia ~Global Health Fellows~ es una estrategia para Ilevar a la practica este compromiso. Los empleados de Pfizer son asignados a progra- mas de tres a seis meses de duracion en organizaciones de desarrollo internacionales que combaten las principales enfermedades y se ocu- pan de las poblaciones mas desfavorecidas. Los programas tienen que ver con las competencias fundamentales de Pfizer y consisten, por ejemplo, en crear sistemas de informacion sanitaria, formar a tra- bajadores sanitarios, mejorar la prestacién de servicios 0 la gestin de medicamentos, vacunas y tecnologia. Peter Zhang, un empleado voluntario, pas6 seis meses en Kenia en 2011, haciendo realidad su suefio de generar un impacto positivo en los ciudadanos de Africa!!. En Kenia, Zhang colabor6 con Population Services International (PSD, una de las principales ONG de marketing social del mundo que opera en mas de 60 paises en desarrollo generando demanda de pro- ductos y servicios sanitarios esenciales a través del marketing del sec- tor privado. Zhang, director asociado de asuntos y politicas publicas de Pfizer en China, ayudé al equipo de PSI a evaluar sus activida- des de ventas y marketing y a formular recomendaciones de mejora; impartié formacién a la fuerza de ventas de PSI sobre técnicas de 259marketing y ventas; y form6 al departamento de marketing de PSI para una campafia promocional destinada a aumentar las ventas del sector minorista!?. Zhang y Pfizer obtuvieron estos beneficios a la vuelta de Zhang: «La experiencia con Global Health Fellow me ha ayudado en mi trabajo en Pfizer, donde interactio con importantes grupos de interés externos en China. Ahora, al compartir mi trabajo y lo que he aprendido durante el programa, puedo describir en primera persona cémo Pfizer cumple sus responsabilidades corporativas de una forma innovadora que contribuye al desarrollo de la atencién sanitaria en todo el mundo. Esto ha abierto nuevas puertas y ha aportado nuevas direcciones al dialogo con nuestros interlocutores tradicionales. Por ejemplo, hace poco hablé de mi experiencia al director del mayor grupo de expertos ¢ instituto de investigacién del Ministerio de Sanidad y ahora esta interesado en explorar nue- ‘vas formas de colaboracién con Pfizer»!3. Desde 2003, mas de 270 miembros de Pfizer Global Health, perte- necientes a filiales de Pfizer de todo el planeta, han participado en el programa colaborando con mas de 40 organizaciones asociadas en 40 paises!4 Peter Zhang imparte formacién a los comerciales de PSI en Kenia para aumentar la venta minorista de productos sanitarios esenciales. 260 | ee De ee ee ee ee so 8. El programa On Demand Community de IBM: aumentando la satisfaccion y la motivacién de los empleados Stan Litow, vicepresidente de ciudadania corporativa y asuntos corporativos y presidente de la Fundacién Internacional IBM, cree que el siguiente ejemplo ilustra la clave del éxito para conseguir una mayor satisfaccion y motivacién de los empleados mediante el voluntariado: «Empieza por plantear oportunidades de voluntariado que conec- ten con los intereses personales de tus empleados. Después haz todo lo posible por generar oportunidades que saquen partido a las habilidades tinicas de tus empleados»!5, En 2011, IBM celebro el centenario del inicio de la participacién de sus empleados y trabajadores retirados en programas de voluntaria- do en sus comunidades. Uno de los voluntarios mas comprometidos que recibié el premio a la excelencia por el programa On Demand Community de IBM fue Abhishek Singh, empleado y voluntario de Bangalore (India), un entusiasta de la ayuda a la infancia. El programa On Demand Community apoya a empleados como Abhishek y a jubilados mediante soluciones tecnolégicas innovado- ras que amplian el valor y el impacto de su trabajo como voluntarios. Cada paquete de voluntariado online proporciona documentacién personalizada que consiste en presentaciones y médulos formativos que preparan y equipan a estos voluntarios para su trabajo en cole- gios 0 comunidades. El afio pasado, Abhishek y otros 100 voluntarios de IBM reclutados por este estuvieron trabajando los fines de semana con estudiantes del Kadesh Children's Home, una ONG de Bangalore que ayuda a los nifios abandonados o huérfanos. Para salvar la diferencia de conocimientos entre estos estudiantes que recibian educacién pibli- ca y la de los estudiantes de colegios privados, Abhishek organizo clases de ciencias, matematicas e inglés, y cred todo un entorno de aprendizaje divertido para los chicos. Un campamento de verano 261262 | ayudo a desarrollar las habilidades interpersonales e informaticas de los chavales. Cuando Abhishek empez6 a dar clase, la mayoria de los estudiantes no hablaba inglés y a tasa de absentismo era muy clevada pero, un afio después, los chavales asistian mds a clase, leian con mayor fluidez y mostraban un mayor interés por la ciencia y la tecnologia!6, El dia antes del centenario de la fundacién de IBM, como parte de la celebracién del evento, 300.000 empleados de la empresa realiza- ron 2,8 millones de horas de servicio en 120 paises en un solo dia Mas de 10 millones de personas fueron atendidas en mds de 5.000 eventos organizados por IBM aquel dia!7. Hasta finales de junio de 2011, el programa habia registrado 12 millones de horas desde su creacién y més de 186.000 empleados y jubilados de més de 84 paises se habian inscrito para patticipar y dedicar su tiempo y compartir sus mejores practicas!8, En junio de 2011, el Points of Light Institute concedié a IBM su prestigioso premio a la excelencia del compromiso corporativo por gencrar potentes y eficaces programas de voluntariado que creaban comunidades sanas y proporcionaban una mejor calidad de vida a los ciudadanos. Abchishek con estudiantes desfavorecidos de la India. Lidera una iniciativa ciudadana que ofrece educacién de calidad a todos los nifios del pais. cower Se ee a ee Td 9, FedEx y Safe Kids Walk This Way: apoyo a otras iniciativas sociales Cuando se favorece el voluntariado de los empleados en causas estratégicas para la organizacion, pueden verse beneficiadas otras acciones que la empresa esta Ilevando a cabo, como la filantropia y el marketing social. En este ejemplo, una empresa llevaba muchos aiios participando en la mejora de la seguridad de los peatones desde la filantropia. Pero al integrar una nueva iniciativa de marketing mix, el concepto se hace mas real y se crea una mayor siner En los nifios estadounidenses de entre 10 y 14 aitos, el atropello es una de las principales causa de lesiones y muerte. De hecho, se cal- cula que en 2009 13.000 nifios resultaron heridos (mas de 35 al dia) y 244 perdieron la vida (casi uno al dia)!9. La organizacién Safe Kids Worldwide y el patrocinador FedEx crearon Safe Kids Walk This Way [los nifios yan seguros por este camino] en 2000 con la clara intencién de reducir estas cifras. Y la iniciativa no se limit6 a Estados Unidos, lo que permitié a empleados de FedEx de todo el mundo acceder a familias de sus comunidades a través de los diversos cle- mentos del programa, cuyo componente principal era el dia interna- cional de ir andando al colegio. E15 de octubre de 2011, millones de nifios de todo el mundo parti- ciparon en este evento, disefiado para sensibilizar sobre las ventajas de tener un barrio sano, seguro y transitable para los nifios en edad escolar. También es una gran oportunidad para que los miembros de FedEx impartan educacion practica sobre seguridad vial En Filipinas, por ejemplo, donde los nifios suelen ir andando al cole- gio, aquel dia los voluntarios de FedEx ensefiaron a los padres cémo maniobrar al volante ante las avalanchas de nifios que caminan al colegio cada dia. Y, en Nueva York, casi 120 estudiantes de tercero de primaria se reunieron con un equipo de voluntarios de FedEx que lle- varon a los nifios a un lugar Ilamado «la ciudad de Ja seguridad», una réplica del paisaje urbano de Nueva York creado por el Departamento de Transporte de la ciudad para los nifios para hacerles conscientes de 263la reducida visibilidad de los conductores: los nifios podian subirse a un camién de reparto de FedEx y ponerse al volante para que pudie- ran observar la limitada visibilidad de los conductores cuando se les ponian nifios delante del cami6n29_ Desde el comienzo del programa mas de 2,2 millones de estudiantes han participado con cerca de 14.000 voluntarios de FedEx en 5.500 colegios en este dia internacional de ir andando al colegio, solo en Estados Unidos. Piensa en cémo esta actividad prdctica favorece otras iniciativas de FedEx a favor de la seguridad de los nifios al cru- zar la calle, como las subvenciones para mejorar las infraestructuras (filantropia), la financiacién de material con consejos de seguridad y el reparto de regalos que generan visibilidad, como las bolsas reflec- tantes de Halloween (marketing social)?!. Los nifios experimentan de primera mano la reducida visibilidad de los conductores. 10. AT&T Wireless y la Cruz Roja Americana: visibilidad de productos y servicios La donacién de productos y servicios como iniciativa filantrépica puede verse favorecida por acciones de voluntariado, que permiten asociar los productos con una buena accién en la comunidad. Estas acciones humanas y cercanas generan conexiones inolvidables, como ilustran las acciones de voluntariado de la empresa de teleco- municaciones AT&T Wireless en el ambito de la asistencia en catas- trofes. Ademas la empresa apoya claramente la involucracion de sus empleados en la comunidad: 264 | ee ee ee ee «El voluntariado esta arraigado en la cultura de AT&T. Durante cerca de 100 afios hemos donado nuestro tiempo y talento para ayudar a poblaciones desfavorecidas y construir comunidades mas fuertes. Cada afio, aproximadamente 300.000 empleados y jubilados de nues- tra empresa dedican tiempo a favorecer sus comunidades. En 2010, los empleados y jubilados donaron 9 millones de horas a actividades en la comunidad —con un valor superior a los 192 millones de délares»?2, La compafifa también ha elegido necesidades de la comunidad que estén vinculadas de forma estratégica con sus productos y servicios. En 2002, Cruz Roja anuncié que ampliaba su relacion en Estados Unidos con AT&T Wireless, compafiia que durante mucho tiempo habia apoyado los programas de ayuda a catastrofes de la organiza- cién. Entre las nuevas actividades se iba a incluir el voluntariado cor- porativo en mas de 1.000 centros de Cruz Roja de todo el pais. Esta iniciativa continta a dia de hoy y 2011, por ejemplo, ha sido un aiio frenético por la ayuda a las victimas del huracan Irene en la Costa Este y las devastadoras tormentas de Joplin (Missouri). Ademds de ofrecer voluntarios sobre el terreno y teléfonos méviles, AT&T tam- bign ha incorporado una iniciativa de marketing con causa, animan- do a los clientes a enviar mensajes de texto gratuitos con donativos, lo que ha permitido recaudar millones?3 11. Posibles inconvenientes Las campafias que aportan beneficios singulares también pueden acarrear inconvenientes singulares. Al publico le preocupa el tipo y la cantidad de apoyo corporativo a las campafias de voluntariado, Ppreocupacion que con frecuencia se expresa a través de las siguien- tes dificultades y preguntas: ¢ Puede ser una iniciativa cara: si, por ejemplo, una empresa con 300.000 empleados ofrece 24 horas libres remuneradas al afio para que estos realicen labores de voluntariado y el 50% de los emplea- dos participan, la compafiia esta donando 3,6 millones de horas de productividad. Puede resultar complicado evaluar esta iniciativa frente a otras opciones —como las subvenciones 0 los donativos en efectivo— y puede parecer mas arriesgada que simplemente fomen- tar las iniciativas de voluntariado (de forma individual). | 265266 Con tantos empleados, las acciones pueden dispersarse en tantos temas que no se consigue generar un impacto social real: esto puede ser un problema concreto, por ejemplo, en empresas que animan a sus empleados a colaborar como voluntarios pero no organizan programas ni buscan log servicios que mas se ajustan a los empleados, que suelen crear grupos de voluntarios que tra- bajan en causas especificas. « De forma analoga, cuando las acciones de los empleados estén dispersas a lo largo del mercado, incluso del planeta, écomo podemos obtener beneficios para la compafifa? Si existen oportu- nidades reales de generar beneficios econémicos y sociales a par- tir de una iniciativa filantrépica, {como coordinamos iniciativas diversas repartidas por diferentes lugares para que sean visibles y se vinculen a la empresa y a la marca? Lo mis dificil de todo puede ser hacer un seguimiento de las ini- ciativas y sus resultados: esto, una vez mas, puede ser complica- do para las multinacionales que tienen voluntarios en diversos mercados y convertirse en un problema cuando los sistemas de seguimiento y registro de actividades no estén centralizados y automatizados. ¢ En estas iniciativas resulta especialmente dificil encontrar el equilibrio entre hacer publicidad y hacer ostentacién de nuestras acciones: quiza el voluntariado, por su naturaleza personal, pre- sente ms problemas a la hora de comunicar las aportaciones que otras iniciativas. Cuando la empresa quiere crear marca y buena reputaci6n a través de estas iniciativas, el resultado a veces cs una reduccién del entusiasmo e, incluso, quiza de las inversiones. 12. Las claves para el éxito Las claves del éxito de las iniciativas de voluntariado corporativo nos son familiares: por encima de todo, los directivos que compar- ten sus experiencias en este libro subrayan la importancia de que los programas de voluntariado aborden problemas sociales, econémicos y medioambientales que susciten el entusiasmo de los empleados y encajen con las necesidades comerciales de la empresa. Resaltan las ventajas de conectar las actividades de voluntariado con la estrategia de ciudadania corporativa global y otras iniciativas sociales corpora- tivas de la empresa, como pueden ser las promociones de causas sociales y las iniciativas filantrépicas. Afiaden la necesidad de con- seguir el apoyo de la direccién antes de embarcarse en proyectos a largo plazo, y de elegir socios fuertes en su comunidad. Parecen estar de acuerdo en que se debe apoyar a los empleados y reconocer sus esfuerzos, y que lo ideal es hacer un seguimiento de las acciones y cuantificar su impacto. Y no se ponen de acuerdo (en cierto modo) sobre si estas acciones se deben hacer piiblicas y publicitar—y, en su caso, sobre cémo y donde hacerlo-. Lo que si comparten es la idea de que se adquiere mayor visibilidad cuando los mensajeros son los destinatarios de las acciones de voluntariado —que comparten cémo han cambiado sus vidas— 0 los empleados —que cuentan su historia de inspiracién personal y su satisfaccién con las experiencias, como en el siguiente caso. 13, Practicas medioambientales en Patagonia Patagonia cs una empresa californiana con una facturacién anual de 414 millones de délares, que ofrece una amplia variedad de equipa- miento para deportes al aire libre, viaje y el dia a dia. Es conocida por sus disefios innovadores, la calidad de sus productos y su conciencia medioambiental?4, Su misién es «fabricar el mejor producto sin cau- sar dafios innecesarios y utilizar el negocio para inspirar ¢ implantar soluciones a la crisis medioambientaly?5. La ultima parte de esta declaracion de intenciones es la que ha servido de inspiraci6n y guia a su Programa de Practicas Medioambientales, creado en 1993. A través de este programa, los empleados dejan sus trabajos durante un periodo de hasta dos meses para unirse al grupo ecologista que eli- jan. Patagonia paga sus sueldos y beneficios sociales mientras se encuentran ausentes y las ONG seleccionadas cuentan con ellos de forma gratuita. Estos embajadores de la empresa trabajan para moti- var 0 suscitar un cambio positivo en las practicas medioambientales de estas organizaciones, como hizo Mark Shimahara, experto en comer- cio electrénico de Patagonia y fotografo en Guatemala: 267268 | «En 2010, fui a una plantacion de café en Guatemala que habia sido certificada por el Smithsonian Migratory Bird Center con la calificacién de “Respetuosa con las aves”, una certificacién que requiere unas practicas de agricultura ecologica combinadas con una forestacion nativa que genera un hdbitat beneficioso para las aves. Para aumentar la produccién, muchas plantaciones han abandonado el método tradicional de plantar el café entre los Arboles y han pasado a plantarlo en parcelas que parecen prade- Tas, Este método destruye arboles y bosques naturales y los cien- tificos creen que esto ha provocado una menor migracién de las aves a areas como Latinoamérica y la pérdida del habitat de otros animales, insectos y plantas de la selva natural, Mi mision como voluntario era realizar una “auditoria fotografica” para que los cientificos tuvieran evidencias de la presencia de aves y demostrar que la plantacién cumplia los estandares ecolégicos (. .) y que estos funcionaban. Los cientificos podian consultar mis imagenes en el Zoolégico Nacional de Washington y el puiblico general podia verlas también en la pagina web de Smithsonian, incluidas las personas que compran café, y conocer asi los benefi- cios de un sistema de produccién Tespetuoso con las aves. Estoy seguro de que el tiempo que dediqué en nombre de Pata- gonia contribuy6 a alcanzar la meta del fundador de la empresa, Yvon Chouinard, de generar un cambio Positivo en las practicas empresariales»26, Hasta 2011, mas de 850 empleados han participado en el programa, cerca de 50 al afio?7, & s & % @ 8 6 Mark Shimabara, voluntario de Patagonia, demostré la presencia de aves y que se cumplian los estindares ecolégicos. 14. Cuando plantearse el voluntariado corporativo La mayoria de las grandes empresas y un gran nimero de negocios pequefios animan a sus empleados a ejercer como voluntarios en su comunidad. El dilema al que se enfrentan la mayoria de directivos es qué nivel y qué tipo de ayuda brindar, y si promover oportunidades especificas o dejar libres a los empleados para seguir sus propios intereses. Se considera aconsejable fomentar y formalizar el volun- tariado de los empleados cuando se dan las siguientes circunstancias: * Cuando las iniciativas sociales actuales de la empresa se pueden beneficiar del voluntariado (por ejemplo, una cadena de tiendas que vende articulos para el hogar y promueve la jardiner{a natu- ral ofrece a sus empleados la oportunidad de ayudar a construir un jardin de plantas nativas en un parque local). « Cuando un grupo de empleados expresa un interés por un tema concreto que esta vinculado estrechamente con los objetivos de negocio y de ciudadania corporativa de la empresa (por ejemplo, los empleados de una compafiia de equipos para actividades al aire libre desean combatir los incendios forestales como volunta- Tios eliminando residuos peligrosos de las montaflas en riesgo). © Cuando surge una demanda en la comunidad, en particular una necesidad inesperada que cuadra con los recursos y las habilidades de la plantilla (por ejemplo, American Express aynd6é a pequefias empresas del bajo Manhattan). « Cuando los avances tecnolégicos facilitan asignar a los emplea- dos a oportunidades de voluntariado adecuadas para ellos (por ejemplo, AT&T registra las horas de voluntariado de los emplea- dos por medio del programa VolunteerMatch.org). ¢ Cuando una organizacién importante de la comunidad pide ayuda a una empresa para que colabore en Ja resolucién de un problema que interesa a los empleados y que tiene una relacién natural con los objetivos de negocio y de ciudadania corporativa de la empresa. © Cuando una iniciativa de voluntariado permite abrirse a otros mercados u ofrece oportunidades para desarrollo e investigacién de productos (por ejemplo, las actividades de Pfizer en Africa). Bn a e—‘“(COCOCOC—C—C—C—CC 26915. Desarrollo de programas de voluntariado en la comunidad Suponiendo que una empresa tenga interés en desarrollar un progra- ma de voluntariado formal y haya decidido ir mas all de limitarse a animar a sus empleados a involucrarse en su comunidad, puede dar los siguientes pasos. 1. Elaborar directrices para implicar a los empleados: sera preciso decidir si se anima a los empleados a participar como voluntarios €n causas que (solo) les interesan a ellos, o si se promocionaran una o mds organizaciones o programas benéficos especificos. Lo mas habitual es que se decida adoptar una combinacién de ambas opciones: si se opta por promover una causa especifica, la deci- sién de qué causa es mejor se puede tomar teniendo en cuenta la misién de la empresa, su planteamiento global de ciudadania corporativa, las iniciativas sociales que lleva a cabo en ese mo- mento, los intereses de los empleados, los socios con los que cuen- ta en la comunidad y las necesidades acuciantes de la sociedad. 2. Determinar los tipos y niveles de apoyo a los empleados: entre las opciones disponibles se encuentran las de ofrecer incentivos econdmicos —como horas remuneradas y subvenciones a organi- zaciones benéficas en funcién del nimero de horas dedicadas por los voluntarios individuales- 0 equipos de empleados. Algunos ejemplos de apoyo no econémico son la organizacién de equipos para participar en eventos especiales y la oferta de programas informaticos que vinculan los intereses de los empleados a una base de datos de oportunidades de voluntariado a nivel local, 3. Desarrollar un plan de comunicacién interno: para llevar a cabo un programa de voluntariado con éxito en toda la organiza- cién, es importante difundir el mensaje a los empleados de todos los niveles y localizaciones. Los elementos tradicionales de un plan de comunicacién resultan adecuados, como por ejemplo crear un nombre y una identidad grdfica para el programa, as{ como mensajes clave que transmitan el compromiso de la com- pafiia, la necesidad de ayudar a la comunidad y el deseo de que participen los empleados. 4, Elaborar un plan de reconocimiento: este puede consistir en la mencion del trabajo de los voluntarios en las comunicaciones internas de la empresa —como la intranet y los boletines— o en el reconocimiento en las reuniones del departamento o de la com- paiiia. Algunas empresas también reconocen el trabajo de sus yoluntarios mas activos con donaciones a ONG, como hizo Walt Disney con su programa de reconocimiento del voluntariado EARS to YOU. 5. Elaborar un plan de comunicacién externo: en primer lugar hay que establecer los objetivos de comunicacion, una vez acla- rado qué se pretende con estas comunicaciones. ;Estan destina- das a difundir simplemente la involucracién de la compaiiia en Ja comunidad, apareciendo en el informe anual, por ejemplo? 40 también pretenden fortalecer la reputacién de la empresa en la sociedad, lo que requiere acciones publicitarias en los medios de masas? Quiza su fin sea reclutar empleados o crear un foro para reconocer el esfuerzo de los empleados. Una vez estos objetivos estan claros (y se llega a un acuerdo sobre ellos), se elabora un plan de accidn. 6. Desarrollar un plan para hacer un seguimiento y una evaluacién de las iniciativas: por ultimo se establece un plan y un sistema para registrar las horas y los destinatarios de las acciones de volunta- tiado, Asimismo, se acuerdan formas de medir los objetivos de comunicacién establecidos en el plan de comunicacion. 16. En resumen El voluntariado en la comunidad y el apoyo de las empresas a este tipo de iniciativas es considerado por muchos como una de las formas mis auténticas y satisfactorias de participacién social. El voluntaria- do se distingue claramente de otras iniciativas, si bien observamos una tendencia a integrar estas acciones dentro de los programas socia- les existentes en la empresa. El apoyo de la empresa al voluntariado varia desde programas que solo animan a los empleados a entregarse a la comunidad hasta 271272 iniciativas con directrices escritas que dedican una importante inversion econémica durante un largo periodo de tiempo. Los expertos afirman que los programas de voluntariado han contri- buido a crear relaciones fuertes y duraderas con las comunidades locales; a atraer y mantener a empleados satisfechos y motivados; a aumentar y potenciar la participacién y la inversién en iniciativas Sociales ya en marcha; a alcanzar los objetivos de negocio; a mejo- rar la imagen corporativa; y a dar visibilidad a los productos y servi- cios de la empresa. EI desarrollo y la gestién de estos programas también presentan inconvenientes reales, como sus costes, la duda sobre si generan un impacto real en la sociedad o sobre si dan beneficios a la empresa (de manera apropiada), y la dificultad de hacer un seguimiento y una medicién de los resultados. Muchas de las claves para el éxito nos son ya conocidas: encajar los problemas sociales, econémicos y medioambientales reales con los intereses de los empleados y las necesidades de la compaiiia; vincular las acciones de voluntariado con la estrategia de ciudada- nia corporativa global y otras iniciativas sociales corporativas de la empresa; conseguir el apoyo de la direccién antes de embarcar- nos en un compromiso a largo plazo; elegir socios fuertes de la comunidad; apoyar y reconocer los esfuerzos de los empleados; y establecer sistemas para hacer un seguimiento y medir los resulta- dos. Aunque no hay unanimidad de opiniones sobre el alcance y la naturaleza de las comunicaciones externas de estas iniciativas, parece que se consigue mayor visibilidad cuando los mensajeros son los destinatarios de las acciones de voluntariado o los empleados que comparten su historia personal. Se deberia considerar incrementar los programas de voluntariado de los empleados cuando las iniciativas sociales que la empresa Ileva a cabo en ese momento pudieran beneficiarse de una labor de volun- tariado; cuando un grupo de empleados expresa su interés por una causa especifica; cuando surge una necesidad en la comunidad; cuando los avances tecnolégicos facilitan la asignacién de empleados a proyectos de voluntariado; cuando una organizacién importante de la comunidad pide ayuda a la empresa; 0 cuando una accion de voluntariado puede permitir la apertura a nuevos mercados 0 desa- rrollar nuevos productos. Una vez tomada la decisién de llevar a cabo programas de volunta- riado, se recomienda establecer unas directrices, determinar los tipos y niveles de apoyo que se desea dar a los empleados; y claborar pla- nes de comunicacién interna, reconocimiento, comunicacién externa, y herramientas para monitorizar y evaluar los resultados. 273Practicas de negocio responsables Cémo cambiar la forma de hacer negocios para obtener resultados en la sociedad «Al final es un trabajo de equipo. Nuestros clientes, nuestros com- pradores, nuestros pescadores y nuestros gestores pueden tomar sabias decisiones que nos conducen a una mayor sostenibilidad marina. El nuevo sistema de calificacién, basado en colores, es una forma transparente de informar sobre el estado de sostenibili- dad de nuestro pescado. Este nuevo programa, junto con nuestra promesa de eliminar de forma progresiva las especies calificadas como rojas, refuerza nuestro compromiso de que nuestras pesca- derias sean totalmente sostenibles»! Carrie Brownstein, de Whole Foods Market Las practicas de negocio socialmente responsables son aquellas que adopta de forma voluntaria una empresa para apoyar una causa social, mejorar el bienestar de la comunidad o proteger el medio ambiente. Se caracterizan porque son voluntarias, no estan reguladas por la ley o las agencias reguladoras ni se las esperan los ciudadanos, como ocurre con las normas morales o éticas. La comunidad es un concepto amplio que incluye a empleados, proveedores, distribuido- res, ONG y entidades publicas colaboradoras, asi como al puiblico general. Por bienestar se puede entender la salud y la seguridad, asi como las necesidades psicolégicas y emocionales de la poblacién. A lo largo de la ultima década se ha producido una transformacion aparente desde el uso de practicas responsables como resultado de las atsnormativas, las quejas de los consumidores y las presiones de grupos de interés, hacia una investigacién proactiva de formas en que las empresas pueden solucionar los problemas sociales y la incorpora- cién de nuevas practicas que favorezcan estas soluciones, éPor qué se ha producido este cambio? « Hay una mayor evidencia de que unas practicas de negocio social- mente responsables pueden aumentar los beneficios (por ejemplo, DuPont ahorré 3.000 millones de dolares al reducir su consumo energético”) y tienen la capacidad de aumentar los ingresos (puede que este sea el deseo de McDonald’s al introducir la opcién de pedir manzanas de cultivo local y leche desnatada en su nuevo Happy Meal3). En un mercado global, los consumidores tienen mds opciones y pueden hacer elecciones basandose en criterios que van mas alld de los productos, el precio y los canales de distribucién. La inves- tigacion presentada en el capitulo 1 subraya que los consumidores también basan sus decisiones de compra en la reputacion de la empresa en relacion con sus prdcticas justas y sostenibles, y en Ja percepcién de su compromiso con el bienestar de la comunidad (por ejemplo, Whole Foods atrae a consumidores ecologistas po- niendo una etiqueta que certifica el grado de sostenibilidad del pescado que comercializa). Los inversores y otros interesados pueden ser también el motor de estas iniciativas, ya que el escrutinio puiblico cada vez es mayor, al igual que el uso de tacticas de presién mas sofisticadas como el uso de la tecnologia y el poder de Internet (por ejemplo, Bank of America revocé su decisién de cobrar 5 délares al mes por su tar- jeta de crédito después de que una peticién en linea recolectara 300.000 firmas). El interés por lograr una mayor productividad y retencién de los empleados ha Ilevado a los directivos a buscar formas de mejorar la satisfacci6n y el bienestar de estos (por ejemplo, las embotella- doras de Coca-Cola han lanzado una campaiia en Sudéfrica para la prevencion del VIH/sida en el puesto de trabajo). 276 | ei i ew i ¢ La tecnologia ha dado una mayor visibilidad a las actividades cor- porativas, en particular cuando las cosas no van bien (por cjem- plo, BP y el vertido de petréleo en el Golfo de México). Los recientes escandalos corporativos han hecho al ptiblico mas rece- loso de las empresas, lo que ha Ilevado a estas a buscar formas de dar un tinte positivo a sus actividades de negocio. Esta situacién es alin mas critica hoy en dia con el acceso a canales de television 24 horas, como la CNN, a fuentes de informacién en linea y a las alertas que se envian por correo electronico. Parece que han aumentado nuestras expectativas de ser informa- dos de todo: los consumidores han pasado de mirar las listas de empresas con malas practicas a esperar ser informados de todas sus decisiones, incluidos el contenido de los productos, el origen de las materias primas y los procesos de fabricacién* (como la iniciativa del sector de publicar las calorias totales de las bebidas en letras mas grandes en la parte frontal de las latas). 1. Practicas tipicas de negocios socialmente responsables La mayoria de prdcticas de negocios socialmente responsables requieren alterar los procedimientos y practicas internos de la empre- sa, relativos a la oferta de productos, el disefio de las instalaciones, la fabricacién, el montaje y el apoyo a los empleados. También pue- den reflejarse en la informacién externa a consumidores e inversores y en la toma de medidas sobre el acceso y la privacidad de los clien- tes, y pueden tenerse en cuenta al tomar decisiones sobre las practi- cas de contratacién, las instalaciones y la localizacién de las fabricas. Algunas actividades comunes son las siguientes: e Diseiiar instalaciones que cumplan o superen las recomendaciones y directrices medioambientales y de seguridad (que permitan un mayor ahorro energético, por ejemplo). Desarrollar mejoras en los procesos, como practicas que eliminen el uso de desechos peligrosos, reduzcan la cantidad de productos quimicos utilizados en los cultivos o excluyan el uso de ciertos tipos de aceites en las frituras. 277¢ Dejar de ofrecer productos considerados dafiinos aunque no sean oe ilegales (McDonald’s dejo de ofrecer sus porciones de patatas fri- g ag ns tas extragrandes) 2 3 s 2 $23 2g § 2 ; | 5 8 3 ae | ¢s s * Seleccionar proveedores dispuestos a adaptar o mantener unas sis A z 2 g2|2 8 an : 3 4 a ge practicas sostenibles con el medio ambiente y apoyar y recompen- = 3 2 Z gaz & 2 sar sus esfuerzos. = j 5 2/2 2 = 3 | 5 5 3 Fe Be g g F . i RB € a Zo < + Elegir materiales de fabricacién y envasado respetuosos con el a) es 2| Ses] 2 ag 2 5 a i : es . a are &| sss | : s medio ambiente, con el fin de reducir los embalajes, utilizar recur- 2/3321 2 22/8 & sos renovables y eliminar las emisiones téxicas. - Gone g| 2 OS [ 25) 28 2 « Informar con claridad acerca de los materiales con que se han ela- 2 |8 =. 2 = 4 g ye borado los productos y su origen, sus riesgos potenciales, incluso = 2 seu €5/2 3 g 2 eee : ‘ ar 3s @s 2 2 ir més alla con otros datos utiles (por ejemplo, incluir en el enva- g le Sau os, 26 a8 = 33 se la cantidad de ejercicio necesario para quemar las calorias y la iS g Sie as Be eas 2 58 2 213 3s 5 grasa contenidas en la tableta de chocolate, 0 los kilos de conta- = le S| 88>] Be aa 3 28 minantes que generard cierta maquinaria). ‘ & 2 3 3 g SE] ee & 38 2 = Si[Seos|eclesg 3 38 ¢ Desarrollar programas para el bienestar de los empleados, como 5 5 21s 8 B/ 2) 2 Sg Nee oe ; : = 3. | 2 Be i|se construir un gimnasio en el centro de trabajo o una guarderia, 0 crear = ele 2 goo 3 a Ss 22 |/38 g 2 oe : ge 6 5 & | 22 programas de asistencia para empleados con una drogadiccion. 3 62/8$2/82|22 am | . Estos beneficios financieros se plasman en unos menores costes ope- rativos, incentivos econdmicos de las agencias reguladoras y una mayor productividad y retencién de los empleados. Los beneficios desde el punto de vista del marketing también son numerosos, ya que estas iniciativas pueden generar valor, preferencia y posicionamiento de marca, mejorar la calidad de los productos y aumentar el respeto por la empresa, Y, al igual que ocurre con otras iniciativas sociales, estas actividades ofrecen la oportunidad de establecer relaciones con Socios externos, como son las agencias reguladoras, los proveedores y las ONG 280 | ee ee 3. La Caixa, la banca social cuyo mejor activo es el apoyo a las iniciativas emprendedoras Desde su fundacién en 1904, la Caja de Pensiones para la Vejez y de Ahorros de Catalufia y Baleares, “la Caixa”, fue una entidad finan- ciera que se caracterizo por un fuerte compromiso social y una vocacion de trabajo en favor del interés general, tanto a través de su actividad financiera, como de su obra social. Mas recientemente, en julio de 2011, el Grupo “la Caixa” se reorga- niz6 marcando un hito en la historia centenaria de la entidad, que pasdé a ejercer su actividad financiera a través de CaixaBank, un banco cotizado. Asi las cosas, CaixaBank es un grupo financiero lider en Espafia que integra el negocio bancario, la actividad aseguradora, las inversiones en bancos internacionales y las participaciones en compaiiias lideres del sector servicios. La entidad financiera desarrolla un modelo de banca universal con la vocacién de ofrecer el mejor y mas completo servicio al mayor numero posible de clientes, y de fomentar el ahorro y la inversion. Para llevar a cabo esta misidn cuenta con los siguientes ingredientes: e Un elevado nimero de clientes, cerca de 10,4 millones —que equi- valen a una cuarta parte de la poblacién espafiola— con un alto nivel de satisfaccién, un 8,5 sobre 10 (resultado de mds de 200.000 encuestas anuales). e Una red de mas de 5.000 oficinas y mds de 8.000 terminales de autoservicio en todo el territorio espafiol. Un firme compromiso por parte de la entidad de alta remuneracién para sus mds de 350.000 accionistas (de entre las primeras del IBEX 35). Unos recursos humanos altamente cualificados y motivados: cerca de 27.000 empleados (85% tienen estudios universitarios) con un alto nivel de satisfaccién con la organizacién (8,8 sobre 10 segin valoracion del 70% de la plantilla en 2011). . | 281e Una apuesta por la innovacién constante que le ha permitido desarrollar de forma pionera el Ambito de los medios de pago (CaixaBank ha sido elegido el banco mas innovador del mundo en los Global Banking Awards promovidos por el BAI en 2011). « Una creciente presencia internacional a través de oficinas banca- tias y de representacién, asi como mediante participaciones financicras en diversos bancos internacionales (Bank of East Asia en Hong Kong, BPI en Portugal, Grupo Financiero Inbursa en México, Boursorama en Francia y Erste Group Bank en Austria) ¢ Un negocio diversificado con participaciones en empresas de ser- vicios solventes (Telefonica, Repsol). 3.1. Creacién de valor CaixaBank trabaja con el objetivo de crear valor, a través de su ges- tién diaria, para sus grupos de interés ~clientes, accionistas, emplea- dos y sociedad en general— de forma sostenida en el tiempo. Reems r En este sentido, CaixaBank comparte con su accionista de referencia —Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona— el compromiso con las personas y con el entorno y desarrolla su estrategia en coherencia con sus tres valores corporativos: 282 | . Liderazgo: compromiso, integridad y profesionalidad. Confianza: de los clientes y de la sociedad, en base a una gestion que da prioridad a la solvencia y a un servicio y a una atencidn de maxima calidad. Compromiso social: con las personas, con las empresas y con los territorios en los que esta presente. CaixaBank ha mantenido el compromiso social que caracteriza al Grupo "la Caixa” desarrollando diversas buenas practicas, de las que se destacan las siguientes: 3.2. Inclusién financiera y apoyo al emprendedor De forma coherente con sus valores, trabaja para favorecer la inclusion financiera y dar apoyo a los emprendedores. Para ello cuenta con tres potentes instrumentos: su banco de microcréditos, MicroBank; su sociedad de capital riesgo, Caixa Capital Rise; y su programa EmprendedorX XI. 3.2.1. Un modelo innovador de banca social MicroBank es el tinico banco espafiol especializado en microfinanzas. Con el apoyo de CaixaBank y el respaldo de las instituciones financie- ras de la Union Europea, cuenta con un elevado nivel de capitalizacién y liquidez y colabora con mas de 420 organizaciones de toda Espafia. Mariona Lopez y Abel de Benito, en su estudio estratégico de disefio grafico e industrial 2creativo.net, ganadores de los microeréditos para emprendedores de MicroBank. | 283 Om Pea es ee oe OS es =284 Desde su creacién en 2007 hasta el aio 2011, MicroBank ha conce- dido 128.203 préstamos, por un valor de 806 millones de euros, des- tinados a la financiacién de diferentes proyectos y ha contribuido a la creacién o consolidacién de mas de 42.000 puestos de trabajo (Informe sobre el impacto de los microcréditos, ESADE, 2011). 3.2.2. Aportacién activa a las empresas innovadoras A través de la Caixa Capital Risc, sociedad gestora de empresas de capital riesgo de CaixaBank, se invierte en compafiias espafolas innovadoras que cuentan con un elevado potencial de crecimiento, ya sean empresas de reciente creacién como aquellas que han supera- do con éxito su fase inicial. Las inversiones de Caixa Capital Rise apuestan por las TIC, las cien- cias de la vida y los nuevos sectores emergentes. En 2011, se financia- ron 48 proyectos, de los cuales 36 correspondieron a microempresas de reciente creacién, con una inversidn total de 13,6 millones de euros. 3.2.3. Apoyo a las mejores iniciativas emprendedoras Desde el afio 2004 se impulsa el Programa EmprendedorXXI, que tiene por objetivo promover la cultura emprendedora y la innovacién como motores del desarrollo econémico del pais. Destaca el Premio Emprendedor XXI, cuya finalidad es fomentar el desarrollo de nuevas empresas innovadoras ¢ identificar a aquellas que tienen mayor poten- cial de crecimiento en cada comunidad autonoma. Desde 2010, estan en marcha distintos programas para la creacién y consolidacién de empresas innovadoras en los ambitos de las ciencias de la vida (BioEmprendedorXXI) y las tecnologias limpias (EcoEmprendedorXXI). En 2011 se ha afiadido EmprendedorXXI- Digital en cl campo de las tecnologias digitales. 3.3. Comprometidos con la sociedad CaixaBank colabora con la Obra Social “la Caixa” —la entidad que canaliza la accién social del Grupo “la Caixa’, poniendo a su dis- posicién su amplia red de oficinas. Los beneficios del grupo han per- mitido dotar, por quinto aiio consecutivo, el presupuesto de la Obra Social ”la Caixa” con 500 millones de euros para el afio 2012. Esta cifra la posiciona como la primera fundacién privada de Espafia y una de las mas importantes del mundo. Casi el 70% de este presupuesto se destina a programas sociales y asistenciales. El resto del presupuesto se invierte en educacion, investigacién, cultura y medio ambiente. El fomento del empleo y la lucha contra la pobreza y la mortalidad infantil son algunas de sus lineas prioritarias 3.3.1. Impulso a la integracién laboral de personas en riesgo de exclusién social El programa «Incorpora» fomenta la integracién laboral de las personas con dificultades especiales para acceder a la ocupacion y contribuye a la sensibilizacién y la busqueda de oportunidades de insercién de personas en riesgo de exclusi6n social: parados de larga duracién, personas con discapacidad, inmigrantes, jOvenes con dificultades para acceder a su primer trabajo 0 victimas de la violen- cia de género. El premio Emprendedor XX1 promueve la cultura emprendedora y la innoyacién fomentando el desarrollo de nuevas empresas. | 285286 Gracias a la participacién de casi 300 entidades sociales, tecnicos de insercién laboral, empresas colaboradoras y la red de oficinas ban- carias de CaixaBank, se han conseguido, desde el afio 2006, mas de 42.629 inserciones. 3.3.2. Una alianza que salva vidas "la Caixa” cred en 2008, junto con GAVI Alliance, la Alianza Empresarial para la Vacunacién Infantil (AEVI), una iniciativa de RSC pionera en Europa, que ofrece a las empresas espafiolas la posi- bilidad de contribuir a la consecucién del cuarto objetivo de desarro- Ilo del milenio de las Naciones Unidas: reducir la mortalidad infantil en dos tercios antes de 2015. CaixaBank pone su amplia red de oficinas a disposicion de las empre- sas espafiolas interesadas en colaborar con la AEVI y difunde esta accion entre el tejido empresarial espafiol. Desde su inicio, mas de 200 empresas han colaborado en este proyecto de vacunacién infantil por un importe superior a 1.000.000 de euros. Los resultados de todas estas acciones han contribuido a reforzar la relacién de CaixaBank con sus grupos de interés. Cabe destacar el elevado indice de fidelizacidn de sus clientes, de los cuales el 79% consideran CaixaBank como su entidad principal (FRS Inmark 2011), asi como su liderazgo en el segmento de particulares con una penetracion global del 21% y del 16,6% como entidad principal. Los principales indices de sostenibilidad (DJSI, FTSE4Good...) reconocen la buena gestion de la entidad y el Premio a la Empresa mds Responsable y con Mejor Gobierno Corporativo, otorgado recientemente por el monitor de reputacién corporativa MERCO, la avalan. La experiencia del Grupo “la Caixa” y de CaixaBank demuestra que la responsabilidad de una empresa con los grupos que interactian con ella no esta refiida con los buenos resultados, sino que ambos aspec- tos -compromiso social y éxito econdmico— se han visto favorecidos y potenciados mutuamente. 4, Fundaci6n Telefénica y Pronifio: una iniciativa para combatir el trabajo infantil en Latinoamérica El trabajo infantil es una realidad lacerante en América Latina. Alli 14 millones de nifios, nifias y adolescentes trabajan y, lo que es mas preo- cupante, 9,4 millones lo hacen en los Ilamados «trabajos peligrosos». Esta situacién tiene un impacto dramatico no solo en Ia vida de los afectados, sino que se extiende a esferas mas amplias, ya que bloquea y empobrece los procesos educativos de los paises al tiempo que ge- nera un poderoso mecanismo que realimenta la pobreza estructural. Fundacion Telefonica y su programa Pronifio buscan contribuir de manera significativa a la erradicacién del trabajo infantil a través de una educacién sostenida, sostenible y de calidad. Son ya doce los afios que esta organizacion lleva trabajando con el objetivo de restituir los derechos de los nifios y nifias que el trabajo infantil les vulnera. A fecha de diciembre de 2011, trabaja en trece paises de América Latina y atiende a mas de 279.000 nifios, nifias y adolescentes en mas de 6.400 escuelas y 880 centros de atencién. Pronifio pretende acabar con situaciones como la explotacién laboral de los menores de edad y darles formacion educativa para tener un futuro mejor. 287288 El programa es implementado por 123 organizaciones sociales que ticnen insercion en las comunidades mas desfavorecidas en las que dicho colectivo realiza distintos tipos de trabajos que van desde la recoleccién de basura, el trabajo agricola, la mineria o el trabajo doméstico, entre muchos otros. A través de mas de 6.500 profesionales de distintas disciplinas se realizan un conjunto de estrategias, desde un enfoque de derechos, para retirar al nifio/a del trabajo y reinsertarlo en el sistema educativo formal, restituyendo el derecho fundamental a la educaci6n, entre otros. El programa aborda la lucha contra el trabajo infantil desde distintas lineas de accion: Intervencién directa: contribuye al retiro sostenible del nifio/a tra- bajador/a y genera un proyecto de vida alternativo. Movilizacién social: genera acciones que contribuyan a la movi- lizacién de diferentes actores sociales, desarrollando alianzas multisectoriales en el marco de las alianzas piblico-privadas. De esta manera se construyen redes de agentes sociales, ONG, escuc- las, instituciones publicas o privadas, la comunidad, la familia, con la finalidad de potenciar esfuerzos para combatir el trabajo infantil. Politicas piblicas: ponen en marcha medidas politicas que generen sostenibilidad en las intervenciones que realizan. Generacién de conocimiento: promueven estudios e investiga- ciones que permiten conocer mejor el problema y orientar estrategias para su eliminacién por parte de todos los agentes implicados. 4.1. Acciones de movilizacién y generacién de conocimiento Un elemento importante relacionado con la movilizacién social y la generacién de conocimiento es la Red Latinoamericana contra el Trabajo Infantil, una iniciativa promovida por Fundacién Telefonica y la Organizacién Internacional del Trabajo (OIT), con- cebida como un entorno de web 2.0, siendo un espacio abierto y plural, de referencia, andlisis, de discusién e intercambio de apren- dizajes y conocimiento, promoviendo la reflexién y generando aportes que contribuyan a la IV Cumbre Mundial sobre el trabajo infantil que se celebrara en Brasil en 2013. Con esta accién quieren dinamizar una experiencia de movilizacién y generacién de conocimiento en red que contribuya desde la vision de América Latina a hacer realidad un mundo sin trabajo infantil. Por otro lado, Fundacién Telefonica lleva a cabo unos encuentros bianuales contra el trabajo infantil (Ecuador 2006, Pera 2008, Colom- bia 2010), con el fin de construir un espacio de encuentro entre los distintos agentes y crear condiciones sociales, institucionales y politicas para hacer mas efectiva la erradicacién y prevencién de este problema en Latinoamérica. 4.2. La gestion empresarial aplicada a la accién social La gran complejidad social y organizativa de la intervencién, el creci- miento sostenido desde 2005 exige, ademas de gestionar la atencién personalizada del nifio/a, actuar en muchos frentes sociales (familia, escuela, comunidad, instituciones) con herramientas y procedimien- tos especializados. En el mundo de la empresa, la inteligencia de negocio 0 Business Inteligence es la habilidad para transformar los datos en informacién y esta en conocimiento, para contribuir a la toma de decisiones y orientar las estrategias. Por ello, desde Pronifio se ha creado el Sistema Internacional de Monitorco (SIM), que aporta inteligencia social a la labor de Funda- cién Telefonica y de las ONG implicadas. EI SIM constituye una plataforma informatica que permite realizar la indispensable y significativa tarea del seguimiento de la inter- vencidn social y de cada nifio/a, contribuyendo al analisis de las caracteristicas del trabajo infantil en Latinoamérica y facilitando informacién sobre los resultados y el impacto de las actividades realizadas. 2895. DuPont: reduciendo los costes operativos En un articulo publicado en el U.S. News & World Report con él titu- lo «Saving Earth, Saving Money» [salvando la Tierra, ahorrando dinero], DuPont era descrita como una compafiia quimica que «ha pasado de ser el coco para el medio ambiente a la favorita del movi- miento ecologista por su decisién de reducir la energia utilizada y las emisiones de gases de efecto invernadero, que ahora son un 72% infe- riores a los niveles de 1990»6. El articulo también explicaba que los planes de ahorro energético implantados en los 15 afios anteriores habian permitido ahorrar a la empresa cerca de 3.000 millones de dolares y que la persona que estaba a cargo de la agenda ecologista de DuPont era Linda Fisher, antigua directora adjunta de la Agen- cia de Proteccién Medioambiental de Estados Unidos y vicepresiden- tay directora de sostenibilidad de la empresa. Cuando le preguntamos cémo conseguian ahorrar energia, comentd «No ha sido gracias a una unica accién. Ha sido una evaluacién planta por planta, proceso a proceso, para lograr ser mds eficien- tes. Utilizamos la cogeneracion siempre que podemos: empleamos Ja energia de una fuente, como pueden ser los residuos, y la utili- zamos para alimentar otra»?. Fisher sigue a cargo de esta iniciativa en 2011 y permanece fiel al compromiso de la compafiia ayudando a establecet, por ejemplo, unos objetivos de reduccién de la huella de carbono adicionales voluntarios para 2015: «Cuando se introdujeron las leyes y normativas medioambienta- les y de seguridad en los afios setenta y ochenta, nos comprome- timos a cumplirlas. A finales de los ochenta y en los noventa nos dimos cuenta de que no eta suficiente con cumplirlas y de que la sociedad esperaba mas de nosotros. Asi que fuimos més alld de las normativas y formulamos el compromiso voluntario de reducir el impacto medioambiental de nuestras instalaciones»®, La empresa es consciente de que atin hay mucho por hacer y de que «el pUblico espera que lo hagamos con transparencia y asi lo estamos haciendo»?. 290 El apartado que dedica a la sostenibilidad dentro de su pagina web es parte de su esfuerzo por ser transparentes en la consecucién de sus objetivos, entre los que se encuentra el de incrementar los ingre- sos anuales de productos que permiten ahorrar energia y/o las emi- siones de gases de efecto invernadero a sus clientes hasta al menos 2.000 millones de dolares. Calculan que estos productos permitiran a Jos consumidores reducir el equivalente a, al menos, 40 millones de toneladas de CO. Hasta 2010 habian conseguido incrementar sus ingresos hasta los 1.600 millones de délares!9. 6. Nike y las zapatillas para los natives americanos: creando preferencia por la marca La filosofia de los indios nativos de Estados Unidos sobre la séptima generacion establece que cada generacion deberia «mirar a las tres generaciones anteriores para aprender de ellas y a las tres generacio- nes siguientes para dejarles un legado»!!, Nike, a través de su progra- ma N7, ha adquirido el compromiso a largo plazo de llevar el deporte y todos sus beneficios a las comunidades de nativos y aborigenes ame- ricanos. Durante mas de diez afios, N7 ha realizado programas de pro- mocién de la salud y prevencién de la enfermedad en las comunidades nativas de Estados Unidos y Canadé, en los que proporcionaba inspi- racion y herramientas para ayudar a las personas a Ilevar un estilo de vida saludable y en los que imperara la actividad fisica. En 2007 Nike levé a cabo esta vision al presentar sus primeras zapatillas de deporte de alto rendimiento, disefiadas especificamente para nativos america- nos. Las denominé Nike Air Native N7 y Sam McCracken, director general del programa N7 de Nike, las presenté asi en su dia: «Estamos intensificando nuestro compromiso de usar nuestra voz a nivel local, regional y nacional para mejorar la salud y el bien- estar de los nativos americanos. Creemos que la actividad fisica es y debe ser una parte fundamental de la salud y el bienestar de todos los nativos americanos»!2, Dos aiios antes del lanzamiento de la campafia, los disefiadores ¢ investigadores de Nike consultaron a pediatras y miembros de los ser- vicios sanitarios indios y a la organizacién benéfica National Indian 291Health Board. Examinaron los pies de mas de 200 personas de mas de 70 tribus de todo el pais y descubrieron que, en general, los indios americanos tenian un pie mucho mas ancho y largo que las tallas nor- males. De hecho, el ancho del zapato medio era tres tallas mas ancho que las zapatillas Nike esténdar!3. Como resultado de esta investiga- cién, las zapatillas Air Native tienen una puntera mas ancha, menos costuras que puedan causar irritacion y una plantilla mds gruesa. Aunque las zapatillas Nike Air Native N7 solo estén disponibles en centros para el bienestar de los nativos y aborigenes americanos de Estados Unidos y Canada, en 2009 Nike lanzo la coleccién N7, una seleccién de calzado y equipo de alto rendimiento para el piiblico general, inspirados en la cultura nativa americana y que representan los ideales y valores de Nike: ofrecer un disefio sostenible mediante productos pensados para un rendimiento atlético superior con un bajo impacto medioambiental. La coleccién N7 de Nike dona una parte de los beneficios de las ventas al Fondo N7 que concede ayudas a programas deportivos para jévenes de las comunidades de indios y aborigenes americanos y ha recaudado mas de un millén de délares desde su comienzo. \— Hoo tab colr symbotces Sunive to Sunset ta Sanrice — Encapsulated Nike Ar agin thee! i enabled “rae Nawve Fett Especificaciones técnicas de las zapatillas Air Native N7. 292 | i En 2008, Hannah Jones, vicepresidenta de sostenibilidad e innova- cién de Nike, alabé los esfuerzos de McCracken: «El espiritu emprendedor mostrado por lideres como Sam McCracken dentro de Nike nos esté ayudando a desarrollar nuevas formas de valor que tienen en cuenta nuestra capacidad de innovar para crear un mundo mejor. Estos proyectos nos ayudan a crear nuevas lineas de vision y a desarrollar oportunidades de innova- cién que benefician a las comunidades, promueven un disefio sostenible y contribuyen en ultima instancia al cambio social»!4, 7. Coca-Cola y el sida: mejorando el bienestar de los empleados Como ya hemos visto, la mayoria de iniciativas sociales corporati- vas pueden favorecer la retenci6n y la satisfaccién de los empleados al generar entre estos orgullo de pertenencia a una compaiiia que goza de una buena reputacién como benefactor de la sociedad. Las practicas de negocio socialmente responsables pueden ir atin mds alla al mejorar ademas la salud y la seguridad de los empleados, como muestra el siguiente ejemplo. Coca-Cola cree que la comunidad empresarial puede desempefiar un papel esencial en la lucha contra el sida mediante importantes inicia- tivas y programas. Desde que lanzara su programa contra el VIH/sida en junio de 2001, la iniciativa ha recibido un impulso estratégico importante mediante la introduccién de programas modelo en el entoro de trabajo para sus empleados africanos!5 El programa contra el sida en el puesto de trabajo incluye: la forma- cin de un comité contra el sida local; educacién sobre el uso correcto de los preservativos; material informativo y preventivo; identificacion y formacion de asesores; formacién basica sobre el sida para emplea- dos; pruebas gratuitas y asesoramiento confidencial; y acceso a me- dicamentos antirretrovirales y tratamiento profilactico. Se facilita el acceso a preservativos de calidad, disponibles en maquinas expende- doras gratuitas situadas en los servicios, en los sobres de las nominas y las tiendas de la compafia. 293294 Coca-Cola desarroll6 una politica corporativa contra el sida que se compromete a: no discriminar a las personas enfermas; preservar el derecho a Ja privacidad de los empleados; que los empleados sero- positivos revelen su condicion de forma voluntaria; realizar pruebas discrecionales; efectuar las adaptaciones que fuesen necesarias; fomentar practicas preventivas; identificar los recursos de la comu- nidad; y a favorecer asociaciones con el gobierno y ONG para implantar iniciativas contra el sida. En 2003, la Fundacion Coca- Cola de Africa centré su atencién y sus recursos en las mas de 40 plantas embotelladoras de Africa y fijo como publico destinatario de sus esfuerzos a los casi 60.000 empleados de la compafiia, y a sus cényuges e hijos!® En aguella época solo dos de las empresas embotelladoras contaba con programas contra el sida. Sin embargo, en 2006, el 100% de cllas participaba en los programas existentes!7 y, lo que es mas importante, 34.041 empleados habian participado en actividades formativas, 13.740 se habfan sometido a las pruebas de deteccion de la enfermedad y 1.115 estaban recibiendo tratamiento antiretroviral. 8. Whole Foods Market®: creando asociaciones influyentes En 2011, el Departamento de Medio Ambiente, Alimentos y Asuntos Rurales de Reino Unido publico las conclusiones de un estudio de investigacion, que constituian una oportunidad de accién para los comerciantes minoristas: el 70% de los compradores afirmaron que para ellos era importante comprar pescado sostenible, pero solo el 30% lo hacia!8, El problema que encontraba el resto, evidentemen- te, era que no sabfa cémo elegir qué productos eran sostenibles y se confundian con las etiquetas. En las conclusiones se hizo evidente la necesidad de que los minoristas y los fabricantes utilizaran unas etiquetas claras y eficaces. Uno de ellos las implanté y, a la vez, cred influyentes asociaciones en la comunidad. Whole Foods Market comenz6 con una pequefia tienda en Austin (Texas), en 1980, y para 2011 se habia convertido en lider mundial del sector de los alimentos naturales y organicos, con mas de 310 establecimientos en Estados Unidos y el Reino Unido!9. Whole Foods Market permite a los consumidores elegir pescado sostenible mediante su sistema de etiquetas de colores?0. Dado que su mision era ofrecer alimentos integrales y, al mismo tiempo, «cuidar integralmente el planeta», su decisién de permitir a los compradores elegir pescado sostenible en 2010 no resulta sor- prendente: la cadena se convirtié en la primera a nivel nacional en crear una forma facil de que los consumidores supieran cual de todos los pescados del mostrador era el mas ecolégico mediante un sistema de etiquetas. Para llevar a la practica esta iniciativa, Whole Foods Market ha colaborado con dos organizaciones -el Blue Ocean Institute y el296 acuario de Monterey— para marcar con etiquetas de colores todos los productos de pescaderia que no cumplen con el certificado de soste- nibilidad del Marine Stewardship Council (MSC, Consejo de Vigi- lancia Marina). A partir de su propia investigacién, revisada por cientificos, estas organizaciones que abogan por la pesca sostenible clasifican la pesca como verde (la mejor eleccién), amarilla (una buena alternativa) 0 roja (que debe evitarse!. Con el nuevo sistema de Whole Foods Market (disponible en todos sus establecimientos, incluidos los del Reino Unido), los consumidores pueden acercarse al mostrador de la pescaderia y echar un vistazo a los productos cer tificados por el MSC, o guiarse por las pegatinas verdes, amarillas 0 rojas. que indican el grado de sostenibilidad de cada producto. Conviene resaltar que desde 2010 Whole Foods Market elimina de sus mostradores cada afio alguna de las especies con etiqueta roja y se ha comprometido a eliminar todos los productos que hayan sido pescados con métodos no sostenibles para el Dia de la Tierra de 2012, a excepcion del bacalao y el lenguado del Atlantico, cuyo plazo se amplia hasta 201322. 9. Microsoft: apoyando el transporte alternative y creando una buena relacion con los empleados Aunque Microsoft opera en todo el mundo y sus productos llegan a todas las esquinas del planeta, la empresa y mas de 40.000 emplea- dos consideran que su hogar esté en el estado de Washington?3. Por eso Microsoft afirma tener «un enorme interés en el futuro del esta- do e implicarse en iniciativas relevantes para la comunidad y en cues- tiones relativas a las politicas publicas»?4 que afectan no solo a sus empleados y a la empresa, sino a toda la regién en conjunto. Una de las cuestiones que beneficia a todos es el transporte diario de los miles de empleados a su sede de Redmond, cuyo objetivo es reducir el porcentaje de coches con un solo ocupante. Las encuestas a los empleados revelan unos obstaculos comunes ante la posibilidad de optar por un medio de transporte alternativo. Sus respuestas mas habituales suelen ser: «tardo mucho, ya que tengo que cambiar de autobis», «necesito mi coche para acudir a reunio- nes durante el dia», «es dificil encontrar a alguien con quien compar- tir vehiculo» o «tengo nifios y, si uno se pone malo, debo volver a casa en el momento». La compaiiia ha desarrollado programas para solventar estos problemas; uno de ellos es el conector, un sistema de transporte gratuito para empleados que la empresa lanzé en 2007. El conector cuenta con una flota formada por vehiculos cémodos y bien equipados de varios tipos y tamaiios, muchos de los cuales tie- nen Wi-Fi, una parte para dejar bicicletas, compartimentos superio- tes, portavasos y, en algunos casos, asientos reclinables. Ademas, tiene un sistema de reserva en linea propio y envia recordatorios por correo electrénico y alertas cuando hay retrasos inesperados en la ruta. También lleva a casa a los empleados en caso de emergencia, como puede ser la enfermedad de un hijo. 297Tres aiios después de su lanzamiento, cerca de 13.500 empleados han utilizado este servicio, entre ellos mas del 60% antes iban solos en su coche a trabajar?°. Un empleado describe que solia tardar entre 25 y 45 minutos en llegar al campus de Redmond desde mi casa de Seattle. Por desgracia, la vuelta a casa era mucho menos predecible y, en oca- siones, llegaba a durar dos horas por las retenciones en la autopista 520»6. Ahora el conector le recoge a una manzana de su casa y cal- cula que el trayecto dura una hora en cada sentido, tiempo que usa para trabajar en el ordenado, hacer crucigramas o navegar por Internet27, Ademas de crear una buena relacién con sus empleados, la empresa recibié el premio Way to Go! de la Camara de Comercio de Redmond en 2010, asi como el premio Diamond Ring de la organizacion Commuter Challenge en 2009, y los premios Governor’s Commute Smart y Best Workplaces Award en 2009 y 200828. 10. Posibles inconvenientes De todas las iniciativas sociales corporativas, quizd aquellas en las que mas se cuestionen los motivos, se juzguen las acciones y se escu- drifien los resultados sean las prdcticas de negocio socialmente res- ponsables. El piblico se preguntara si son para la sociedad o para el propio bolsillo, y mas que nadie lo hardn los clientes, el publico ge- neral, los empleados, inversores, agencias reguladoras y los medios de comunicacisn. Estas son algunas de las percepciones generales de estos colectivos: Escepticismo ante los motivos de la empresa para adoptar la ini- ciativa; el piblico quiere creer la noticia (por ejemplo, la reduc- cién del uso de productos quimicos peligrosos en una fabrica) pero se preguntara si la noticia no es una maniobra de relaciones publicas (que solo se aplique a un tipo de fabrica y a otro no). Al publico le gustaria creer que se trata de un cambio real en Ia forma de trabajar de la empresa de ahi en adelante, pero se preguntara si la campafia no pretende ocultar algo que la empresa no quiere que salga a la luz o distraer la atencién de una mala publicidad. El publico querra que haya acciones detras de las palabras y las promesas: cuando una empresa anuncia, por ejemplo, un progra- ma que hace un renovado hincapié en las practicas sostenibles, muchas personas querran saber si la empresa solo va a implantar los cambios en las plantas nuevas 0 si va a adaptar y renovar las ya existentes también. Cuando una empresa indica en su informe anual que ha renovado su compromiso de reciclar en sus oficinas, {qué cambios reales de infraestructura se van a realizar? {Se van a colocar contenedores separados para papel, vidrio y envases en todo el centro de trabajo, incluidas las salas de conferencias? éSe va a utilizar material reciclado y reciclable para fabricar el material de papeleria? {Se va a imprimir el orden del dia de las reuniones a dos caras y sc va recordar a los empleados que solo impriman los mensajes de correo electrénico que necesiten archivar? El publico querra saber si se trata de un compromiso duradero o de una campafia a corto plazo: se percibe de forma diferente una empresa que recalca que «este afio queremos que todos los emplea- dos compartan coche o vengan en autobiis a trabajam de una que establece un programa que offece billetes de autobis gratuitos, aparcamientos para bicicletas cubiertos, un servicio para buscar acompafiante para el coche, coches compartidos, incentivos men- suales, un mayor precio del aparcamiento para vehiculos de un solo ocupante y la publicacién de los nombres de todos los empleados que se han unido (0 no) a la iniciativa, incluyendo a los directivos. Se preguntarn si las nuevas practicas van a tener un impacto real: no bastara con decir que una iniciativa va a mejorar el medio ambiente, la seguridad de los empleados o la proteccién de los con- sumidores. El publico quiere hechos concretos y mensurables que demuestren el impacto (por ejemplo, la cantidad de kilos de basu- Ta que se reciclan y no acaban en el vertedero, y el mamero de empleados que ha dejado de ir a trabajar solo en su coche, con la consecuente reduccién de carburante y contaminantes) Querran saber qué es lo que la empresa no ha hecho hasta enton- ces: cuando se anuncia una nueva practica (por ejemplo, una mayor transparencia sobre los contenidos de un producto), muchos se preguntaran acto seguido qué ha estado ocultando la empresa hasta ese momento. O cuando se abandona una practica dafiina (por ejemplo, verter contaminantes en un rio), el publico desea 299saber cuanto dafio se ha realizado hasta el momento de prohibir dicha practica. e Esperan conocer el resultado de la iniciativa: una vez implantada, el publico esta atento a la informacion que le permite saber si se han alcanzado los objetivos promulgados (por ejemplo, el infor- me anual) y, si no ha sido asi, qué otras medidas se van a tomar para hacerlo, Es importante informar de las malas y las buenas noticias tanto interna como externamente. 11. Las claves para el éxito Muchas de las claves para el éxito tienen que ver con la dificultad de implantar e informar sobre Jas nuevas iniciativas de negocio. Resu- miendo, los directivos intentan combatir el escepticismo y la critica del publico mostrandose precavidos, eligiendo un tema que satisfaga una necesidad de negocio a la vez que social, formulando un com- promiso a largo plazo, generando entusiasmo entre los empleados, desarrollando ¢ implantando estructuras que apoyen su promesa y ofreciendo una comunicaci6n abierta, honesta y directa. En el capitulo 7 describimos la iniciativa de Patagonia en apoyo del voluntariado. En este capitulo subrayamos su esfuerzo por instaurar unas practicas laborales justas. 12. Patagonia y unas practicas laborales justas? Hay quien dice que el éxito de Patagonia a lo largo de estos afios se debe en gran parte al conocimiento de primera mano y al amor de su fundador, Yvon Chouinard, por los espacios al aire libre. Pero también tenia otra pasion —unas practicas laborales justas— y decidié desde el principio que lo mejor que podia hacer Patagonia por la sociedad era convertirse en un ejemplo para otras compafiias?9, Muchas personas estén familiarizadas con el término sweatshop [taller de trabajo esclavo], y muchas mas lo hicieron cuando un grupo proderechos humanos, The National Labor Committee, denuncié lo que ocurrié en Honduras en 1996, que atrajo Ja atencién internacio- 300 | a nal, Patagonia habia escuchado historias similares sobre las condi- ciones de trabajo de las fabricas en Asia y América: fabricas sin dias de descanso 0 con salarios minimos, en las que no se pagaban las horas extras ni existla la seguridad laboral y en las que se utilizaba mano de obra infantil. Como la mayoria de empresas de ropa, Patagonia no fabrica sus pro- pios productos ni es propietaria de las mas de 70 fabricas que lo hacen. La empresa se concentra en lo que hace bien: disefiar, testar y vender sus prendas; y paga a otras empresas con conocimientos y equipos técnicos para que las fabriquen. En el pasado contaban para ello con fabricas que compartian sus valores de integridad y cuida- do del medio ambiente y no tenian problema para que esto fuera asi. Lo hacian gracias a su demanda de calidad, sus estrechas relaciones con un reducido niimero de fabricas. Pero, a principios de los noven- ta, mientras la empresa se expandia, decidié comprobar si las fabri- cas estaban respondiendo y comenz6 a visitarlas de forma regular. Esto le llev6 a implantar una politica més severa, consistente en que Ja empresa solo trabajaria con fabricas que pudiera visitar y en las que pudiera examinar formalmente la calidad de sus productos y sus condiciones laborales. Tras el incidente de 1996, y en respuesta a la iniciativa del presiden- te Clinton contra el trabajo esclavo No Sweat Initiative, Patagonia creé un proceso atin mas formal por el que solo utilizaba auditores extermos y se convirtié en miembro fundador de la Fair Labor Association, organismo independiente de verificacion y formacién que realiza una auditoria de sus fabricas. La siguiente vision sobre las claves del éxito de las iniciativas de Patagonia pertenece a Joe Starinchak, coordinador de promocién del Servicio de Pesca y Vida Salvaje de Estados Unidos: «Al trabajar para la tinica agencia nacional de conservacién de la pesca y Ja vida salvaje, observamos el impacto que generan 312 millones de personas sobre el medio ambiente. Este se manifiesta de muchas formas en la pesca y la vida salvaje. Aunque nuestro consumismo y nuestra mentalidad de usar y tirar contribuyen en 301302 gran manera, se considera que las empresas son el principal agen- te de la destruccién de Ja naturaleza. Sin embargo, aunque son las principales responsables por su papel econémico y social, las empresas también son la mejor oportunidad de solucionar este problema. Poseen los incentivos, los conocimientos operativos, la escalabilidad y el ingenio necesarios para responder a los desafios globales a los que nos enfrentamos hoy en dia. Con esta vision, he buscado y he desarrollado relaciones laborales con empresas que abogan por la sostenibilidad. La sostenibilidad, un concepto difuso y manido, se ha definido como la capacidad de una empresa de generar beneficios sociales, medioambientales y financieros. En los seis afios que Ilevo trabajando con Patagonia, sus operaciones han sido singulares y fascinantes. No solo han beneficiado al medio ambiente en cada una de sus decisiones, sino que han promovido la cara social del negocio. En su defensa de unas practicas laborales justas, Patagonia se ha convertido en micmbro fundador de la Fair Labor Association y realiza con regularidad auditorias sociales que garantizan unas practicas laborales justas en su cadena de suministro. Ya se trate de la sos- tenibilidad medioambiental o de las practicas laborales justas de la compaiiia, estos referentes operativos se deben directamente a su propietario, Yvon Chouinard. Su ética inquebrantable, su fe en el poder de la empresa y su voluntad de hacer todo lo posible por contratar a los mejores y ayudarles a prosperar son las claves del éxito de Patagonia»3!_ 13. ~Cudndo deberia plantearse una empresa llevar a cabo una iniciativa de practicas socialmente responsables? Hay quienes consideran que la palabra responsabilidad, ya sea a nivel personal 0 corporativo, alude a la capacidad de responder y es la actitud contraria a la bisqueda de culpables. Desde esta perspec- tiva, una empresa deberia revisar de forma regular sus practicas de negocio y plantearse introducir practicas nuevas 0 diferentes que mejoren la calidad de vida y, al mismo tiempo, proporcionen algin beneficio neto a la compaiiia, idealmente financiero, operativo, rela- cional o de marketing. Algunas de las circunstancias que generan estas condiciones dptimas son las siguientes, extraidas de los ejem- plos citados en este capitulo: ¢ Cuando la empresa recibe un incentivo financiero para modificar una prdctica de negocio en beneficio del medio ambiente, por lo general de parte de una entidad publica externa o reguladora. Cuando la adopcién de una nueva practica permite reducir los costes operativos y contribuye a una causa social. Cuando una practica de negocio actual se puede identificar como una de las causas de un problema social importante, y su modifi- cacién y mejora pueden ayudar a solucionarlo. Cuando existe una oportunidad de mejorar la salud, la seguridad 0 el bienestar de los empleados modificando una practica de nego- cio o invirtiendo en infraestructuras y comunicaciones educativas. Cuando la adopcién de una practica afiade un valor de diferencia- cién importante a los mercados objetivo en un entorno saturado y falto de diferenciacién. Cuando existe la oportunidad de crear alianzas que refuercen el posicionamiento de marca. ¢ Cuando la modificacién de la practica puede mejorar realmente la calidad 0 el rendimiento, proporcionando mayor valor y dife- renciacién. Cuando una inversién o el cambio de una practica fortalece la relacién con los proveedores o los distribuidores, 14. Desarrollo de la iniciativa A partir de las experiencias de los profesionales, incluidas las descri- tas en este capitulo, concluimos que las principales decisiones nece- sarias para modificar ¢ implantar practicas de negocio socialmente responsables son las relativas a la eleccién cuidadosa del tema social que apoyara la iniciativa; el desarrollo de planes estratégicos integra- dos para su implantacion; y la fijacién y el seguimiento de unos obje- tivos mensurables. 303Segitin se observa en muchos de los ejemplos citados, la mayoria de expertos recomienda identificar primero las necesidades del nego- cio. Podria elegirse como objetivo reducir los costes operativos, mejorar las relaciones con los proveedores 0 reducir la supervision reguladora, o podria tratarse de objetivos de marketing relevantes, como reposicionar la marca o destacar en un mercado saturado donde apenas existe diferenciacién. A continuacién se identifican los principales problemas sociales a los que la empresa podria contribuir modificando sus practicas de negocio ¢ inversiones. Como ocurre con otras iniciativas sociales, se debe elegir una causa que sea rele- vante y coherente con la misin y los valores de la empresa, y que suscite el interés del publico objetivo. Por ultimo se elige la iniciativa real (la practica de negocio que se va a adoptar 0 modificar) después de evaluar si puede ayudar a cumplir los objetivos de negocio y con- tribuye a la causa social Los expertos también subrayan la necesidad de adoptar un enfoque integrado y planificado para la implantaci6n, un enfoque en el que par- ticipe la direccién de la empresa y que esté respaldado por esta. Las nuevas practicas deben ser respaldadas por una comunicacién a los empleados y por las actividades educativas y formativas necesarias, Y, en muchos casos, sera necesario realizar cambios importantes en la infraestructura para facilitar la adopcién de las nuevas practicas y garantizar mas hechos y menos palabras. Por ultimo, es preciso fomentar la rendicién de cuentas fijando obje- tivos y estableciendo mecanismos para medir, monitorizar e informar de los resultados. Muchos expertos recomiendan desarrollar un plan de comunicacion que publique los resultados e informe sobre los progresos. Y, en caso de que no se alcancen los objetivos, se reco- mienda identificar y dar a conocer los planes de accién correctivos para garantizar un compromiso continuado y un avance hacia el logro de la meta. 15. En resumen Cuando una empresa decide adoptar practicas de negocio social- mente responsables necesita modificar sus practicas actuales e intro- ducir practicas e inversiones nuevas en apoyo de causas sociales que mejoren cl bienestar de la comunidad y protejan el medio ambiente. Se trata de actividades voluntarias, en las que el concepto de comu- nidad tiene una interpretaci6n amplia y el bienestar hace referencia a la salud y la seguridad de sus miembros, asi como a sus necesida- des psicolégicas y emocionales. A lo largo de la década pasada las razones de la adopcion de este tipo de practicas han variado, pasando de ser una respuesta a las normativas, las quejas de los consumidores y las presiones de gru- pos de interés, a un enfoque més proactivo que se basa en inves- tigar qué soluciones corporativas pueden ayudar a resolver los problemas sociales de la sociedad e incorporar nuevas practicas de negocio que contribuyan a solventarlos. Algunos factores pueden favorecer que se produzca este cambio en la empresa: la eviden- cia de que las practicas de negocio socialmente responsables puc- den acarrear de verdad mayores beneficios; un mercado global con una competencia cada vez mayor y con mas opciones para los consumidores; el interés por aumentar la productividad y laretencién de los empleados; y una mayor visibilidad y cobertura mediatica de las actividades socialmente responsables (y de las no responsables también). La mayoria de iniciativas tienen que ver con la modificacién de pro- cedimientos 0 politicas, la difusin hacia el exterior de informacién sobre consumidores e inversores, la regulacion del acceso y la priva- cidad de los clientes y la toma de decisiones sobre las instalaciones y la localizacion de las fabricas Los beneficios financieros identificados estén relacionados con la reduccién de los costes operativos, los incentivos econémicos de las agencias reguladoras y la mayor productividad y retencioén de los empleados. Los beneficios desde el punto de vista del marketing son numerosos también: mejora del valor, la preferencia y el posiciona- miento de la marca, mejora de la calidad de los productos y mayor respeto por la compafiia. Estas actividades también proporcionan oportunidades para generar relaciones con socios extemos, como las agencias reguladoras, los proveedores y las ONG,306 Los expertos advierten de que el piblico se cuestionaré los motivos por los que la empresa ha decidido adoptar unas nuevas practicas de negocio mas responsables, juzgara las acciones y escudrifiara los resultados. Los directivos intentan rebajar este escepticismo y esta critica mostrandose precavidos, eligiendo iniciativas que contribu- yan a satisfacer una necesidad de negocio y una necesidad social, comprometiéndose a largo plazo, generando entusiasmo entre sus empleados, desarrollando e implantando infraestructuras que apo- yen su promesa, y ofreciendo una comunicacién abierta, honesta y directa. Las principales decisiones relativas a la adopcién e implantacion de este tipo de practicas se centraran en elegir con cuidado la ini- ciativa social a la que se dara apoyo; desarrollar planes estratégicos integrados para su implantacion; y fijar objetivos mensurables y elaborar planes para hacer un seguimiento de los resultados e informar sobre ellos. Cuarta parte Ofensiva y defensivaOfensiva: elecci6n de un problema social que resolver «Es verdad que durante mucho tiempo se ha considerado que los objetivos economicos y los objetivos sociales son independientes y a menudo contrapuestos. Pero esta dicotomfa es falsa; es una perspectiva cada vez mas obsoleta en un mundo en el que la com- petencia es abierta y se basa en el conocimiento, Las empresas no funcionan de forma aislada de la sociedad que las rodea. De hecho, su capacidad de competir depende en gran medida de las circunstancias de los lugares donde operan». Michael E. Porter y Mark R. Kramer! Este libro ha sido escrito para ayudar a los directivos a elegir, desa- rrollar, implantar y evaluar iniciativas sociales corporativas que hagan el mayor bien a la empresa y a la sociedad. Su propésito es ayudar a guiar la toma de decisiones en el area de la RSC y dar lugar a iniciativas que hagan el mayor bien social, medioambiental y eco- noémico. Con él se pretende, en ultima instancia, contribuir a lograr el maximo retorno sobre las inversiones que decida hacer la empresa para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, con la esperanza de que en el futuro la participacion en estas iniciativas sea cada vez mis satisfactoria. Al principio del libro menciondbamos que el enfo- que sobre la RSC ha cambiado: ya no es que sea adecuado que una empresa busque el bien de la sociedad para que le vaya bien: ahora es lo que se espera de ella. 309310 Entonces, ,qué podemos concluir que es el «hacer el bien»? En una causa social, el bien se produce cuando se generan diferentes beneficios. Las seis iniciativas sociales de marketing y corporativas que se describen en este libro han demostrado reportar beneficios a la causa y a las organizaciones benéficas que apoyan estas causas. Segim han indicado numerosos destinatarios de aportaciones corpo- rativas, estas iniciativas pueden: © Sensibilizar y suscitar interés por la causa mediante campafias de comunicacién promocionales (por ejemplo, la campaiia de Chipotle Mexican Grill para alertar sobre la comida precocinada). Recaudar fondos, invitando a los clientes y a otros miembros de la comunidad a donar para la causa (por ejemplo, British Airways lleva 15 afos recaudando monedas de los pasajeros para organi- zaciones benéficas infantiles). ° Aumentar la participacién de la sociedad en actividades relacio- nadas con una causa, ofreciendo apoyo promocional y el uso de sus canales de distribucion (por ejemplo, PetSmart ofrece espacio en sus tiendas para adoptar animales). Apoyar iniciativas para provocar un cambio de comportamiento y nuevas practicas de negocio en el sector que mejoren la salud publica (por ejemplo, la iniciativa de la Fundacién Coca-Cola en Africa para erradicar el VIH/sida en el puesto de trabajo) y la segu- ridad (por ejemplo, el programa Safe Kids Walk This Way de FedEx), y para proteger el medio ambiente (por ejemplo, la inicia- tiva de Best Buy a favor del reciclaje de ordenadores usados). Aportar fondos y otros recursos para financiar y/o ampliar las inicia- tivas de organizaciones y causas benéficas (por ejemplo, General Mills subvenciona proyectos a favor de la buena alimentacién y el ejercicio fisico de los j6venes). Elevar el numero de voluntarios que donan sus conocimientos, ideas y trabajo a una causa, promoviendo el voluntariado en la comunidad y apoyando las actividades voluntarias de los empleados (por ejem- plo, IBM alento a mas de 300.000 empleados de 120 paises a donar 2,8 millones de horas de servicio durante un tnico dia en 2011). Al mismo tiempo, gracias a los ejemplos y las perspectivas de los directivos, hemos visto que estas iniciativas también benefician a la compafiia. Pueden ayudar a: Generar una solida reputacién corporativa cuando los integrantes clave de la sociedad observan acciones que avalan el compromiso de responsabilidad y ciudadania corporativa de la empresa (por ejemplo, la iniciativa de Subway de reducir las enfermedades cardiacas). Alcanzar los objetivos de negocio globales, al abrirse la empresa a nuevos mercados o al generar relaciones duraderas con distri- buidores y proveedores (por ejemplo, las iniciativas de Starbucks en apoyo de agricultores que cultivan café en zonas arboladas), Atraer y retener a un personal motivado, dado que la empresa es conocida por su implicacién en la sociedad y por dar a los emplea- dos la oportunidad de participar en una causa que les preocupa, y de recibir apoyo corporativo y reconocimiento por ello (por ejem- plo, la historia del empleado de Pfizer al que el voluntariado le permitié cumplir su suefio de ayudar en Africa). Reducir costes operativos al adoptar nuevas practicas de negocio socialmente responsables, como por ejemplo procedimientos que aumentan la eficiencia y reducen los costes de materiales (DuPont ahorré varios miles de millones de délares al reducir su consumo de energfa). Reducir el control regulador, al trabajar estrechamente con las agen- cias reguladoras para cumplir o superar sus directrices, incremen- tando asi la confianza de estas y cultivando relaciones s6lidas para el futuro (por ejemplo, el compromiso de Patagonia con unas prac- ticas laborales justas le Ilevé a fundar la Fair Labor Association). Favorecer los objetivos de marketing, al generar trafico de clien- tes, favorecer el posicionamiento de la marca, crear diferenciacién del producto, llegar a mercados nicho, atraer a nuevos clientes y aumentar las ventas, en particular cuando los productos y servicios forman parte de la campafia (por ejemplo, la iniciativa de Lowe’s de apoyar el ahorro de agua con productos que permiten practicas de ahorro especificas). 3H312 Generar relaciones sélidas en la comunidad con las organizaciones y entidades que pueden proporcionar conocimientos técnicos, ampliar el alcance de la campafia al permitir el acceso a sus miem- bros y donantes, y dar credibilidad a la iniciativa y el compromiso de la empresa (por ejemplo, Tylenol es patrocinador nacional de la Arthritis Foundation). Impulsar las iniciativas sociales corporativas y las inversiones que ya se estén realizando, al incluir nuevas iniciativas que vinculan atin mas a la empresa con la causa, lo que aumenta el impacto sobre el problema social y genera un mayor tetorno sobre las inversiones realizadas (por ejemplo, Johnson & Johnson afadié a sus iniciativas existentes el programa The Art of Nursing: Portrait of Thanks Mosaic Project, una iniciativa de marketing con causa que dona un délar a la Fundacién de la Asociacién Nacional de Estudiantes de Enfermeria por cada foto subida a una pagina web). 1. Las mejores practicas para elegir un problema social que solventar Las necesidades sociales parecen inagotables y las opciones de ayuda son tantas que abruman. No deberiamos tener problema para encontrar una causa a nivel global o local que necesite apoyo corpo- rativo: desde causas que buscan cubrir las necesidades basicas en la comunidad hasta aquellas que mejoran la salud, previenen lesiones, aumentan la participacion ciudadana, mejoran la educacién y prote- gen el medio ambiente. La dificultad esta en elegir bien entre tantas opciones. Las seis practicas siguientes pueden servir de guia para tomar una decision estratégica. 1.1. Elegir un ntimero reducido de problemas sociales Muchos de los directivos a los que entrevistamos para este libro subrayaron la importancia de elegir solo un pequefio numero de ini- Ciativas sociales como estrategia social central de la empresa. En el capitulo 2 explicdbamos que la educacién siempre ha sido una prio- ridad social para Target y una gran parte de sus donaciones est des- ll nl tinada a financiar programas y colaboraciones para que los nifios de Estados Unidos aprendan a leer. Los beneficios de esta practica son evidentes y andlogos a los que obtiene una empresa cuando elige un mercado objetivo y desarrolla toda una estrategia de marketing para conquistarlo. De esta forma, la empresa puede causar un impacto real sobre una iniciativa social particular al destinar sus recursos y sus diferentes iniciativas a una tinica causa. Es mas facil decir no a otras iniciativas, ya que la empresa puede identificar cuales son sus éreas prioritarias. Y permite a la empresa desarrollar relaciones duraderas —y, a menudo, largo tiempo deseadas— con socios fuertes, ya que estos también buscan un aliado dispuesto a aportar recursos y a comprometerse a largo plazo. Por ultimo, al limitar los recursos a un numero reducido de areas, aumenta la probabilidad de que los consu- midores conecten la compafifa a la causa, lo que favorece el posiciona- miento de la marca y proporciona a la empresa otros beneficios desde el punto de vista del marketing. 1.2. Elegir aquellos problemas que preocupan a las comunidades en las que esta presente la empresa Las empresas que se esfuerzan por mejorar las comunidades en las que se encuentran sus instalaciones, reclutan a sus empleados y viven sus clientes favorecen sus objetivos sociales y econémicos, Como ya hemos indicado, Lowe’s realizé esta practica al abordar el problema del ahorro de agua en una comunidad amenazada por la sequia, y Levi Strauss fue uno de los pioneros de la Bahia de San Francisco en apoyar la prevencién del VIH/sida. Tras los atentados del 11 de sep- tiembre de 2001, American Express reconocié la necesidad de parti- cipar de forma activa en la sociedad y se comprometié a rehabilitar el Bajo Manhattan, una muestra del compromiso de la compaiiia hacia su comunidad de origen. Al centrarse en aspectos que preocupan a estas comunidades, estas iniciativas ganan visibilidad y la empresa mejora su valoracién a ojos de su publico objetivo. Aportan credibi- lidad cuando la empresa afirma en sus informes anuales y sus catd- logos de venta que «consideramos que debemos entregarnos a las comunidades en las que trabajamos». Esta practica también puede resolver problemas reales de la empresa, como garantizar una mano314 de obra cualificada para el futuro, proveedores de calidad e, incluso, una economia sélida. 1.3. Elegir causas que tengan sinergia con la misi6n, los valores, los productos y los servicios de la empresa Al igual que las empresas ofrecen productos y servicios coherentes con su misién, y los promocionan y suministran de una forma que refleja sus valores, las iniciativas sociales deben tener la misma sinergia. A menudo la eleccién es obvia, como debié ser para Crest cuando descubrié la epidemia silenciosa que constitufa la enferme- dad bucal en Estados Unidos, en especial entre los nifios de familias con menores ingresos; y como debié de ocurrirle al fabricante de chalecos salvavidas Mustang Survival cuando un hospital infantil le pidié que participara en una campafia para reducir el nimero de aho- gamientos entre los nifios del estado. Parece logico que AT&T deci- diera asociarse con la Cruz Roja y donar teléfonos para las labores de rescate de la organizacién en casos de catastrofe y lo mismo ocu- tre con los concesionarios de General Motors cuando decidieron realizar pruebas a los asientos de seguridad de los nifios, Cuando las empresas participan en causas coherentes con ellas mismas, los con- sumidores se muestran menos suspicaces, los inversores tienden a conceder mas valor a las iniciativas y los empleados se sienten mas motivados a ejercer como voluntarios. 1.4. Elegir causas que contribuyan a alcanzar los objetivos de negocio: objetivos de marketing, relaciones con los proveedores, mayor productividad y reducci6n de costes Los expertos, como Michael Porter, de la Harvard Business School, y Mark Kramer, director gerente del Foundation Strategy Group, afirman que la verdadera filantropia estratégica es la que contribuye al mismo tiempo a alcanzar los objetivos de negocio: «solo cuando las donaciones corporativas producen a la vez beneficios sociales y econémicos convergen la filantropia corporativa y los intereses de los accionistas. Solo entonces la filantropia es realmente estratégi- ca»?. Pfizer tenia claros los beneficios de asignar voluntarios para impartir formaci6n en técnicas de ventas y marketing a los emplea- dos de Population Services International, proveedor de productos y servicios sanitarios en paises en vias de desarrollo, En este y en similares ejemplos la empresa cligié apoyar una iniciativa social que tuviera la capacidad de contribuir a los objetivos de negocio y que estuviera vinculada a la misi6n, los valores, las comunidades y los productos y servicios de la compatiia 1.5. Elegir problemas que preocupan a los principales interesados: empleados, mercado objetivo, clientes, inversores y lideres corporativos Las iniciativas sociales son mejor acogidas cuando abordan una causa que encaja y gusta a los grupos de interés internos y externos de la empresa. Ejemplos de ello serfan: la exitosa campaiia de reco- gida de gafas de LensCrafter es un reflejo del compromiso y el entu- siasmo de los empleados por repartir el don de la vista; los padres agradecieron que Pampers introdujera el mensaje «dormir boca arri- ba» en los pafiales para recién nacidos, que les recordaba justo a tiempo una accién que puede prevenir el sindrome de muerte stibita del lactante; los clientes potenciales de la leche de soja Silk pueden sentirse motivados a elegir este producto cuando escuchan que la empresa matriz utiliza energia edlica en el 100% de sus actividades; es posible que los inversores estén satisfechos al leer en la prensa la decisién de Nike de disefar una linea de calzado para las comunida- des de indios nativos y aborigenes norteamericanos; y los lideres corporativos probablemente se alegraran, ¢ incluso se sentiran alivia~ dos, cuando reciban un informe con las actividades de voluntariado de sus empleados, como la campaiia de Sellen Construction de hacer reir a los nifios hospitalizados. El éxito de la mayoria de iniciativas sociales que se revisan en este libro reside en la conexién y la importancia de la iniciativa para uno o mas de estos grupos de interés. Por tanto, dicha conexién deberia tenerse en cuenta cuando se decida qué causa apoyar. 3151.6. Elegir causas que puedan ser apoyadas durante un largo periodo Para que una empresa (y una causa) pueda aleanzar unos beneficios maximos, muchas veces hace falta un compromiso a largo plazo, que se suele estimar en tres afios 0 mas. Como ocurre con la mayo- ria de campafias de comunicacién, son necesarias numerosas exposi- ciones al mensaje y muchos eventos antes de que el ptiblico perciba una iniciativa y empiece a colaborar con donativos o a cambiar su comportamiento. Asimismo, la mayoria de las veces hace falta mucho tiempo hasta que se consigue un pequefio avance en un problema social, ya sea apoyar la investigacién médica contra el cAncer 0 reducir las emi- siones toxicas de las fabricas. Los compromisos a largo plazo tam- bigén pueden ser més econémicos, ya que los primeros afios de un programa requieren un elevado aprendizaje y coordinacién con los socios de la iniciativa, y las campafias suelen ser mas eficientes en Jos aiios siguientes. Y, por ultimo, las empresas que permanecen fieles a una causa durante muchos afios la hacen suya, como ocurrid con The Body Shop tras haber Ilegado hasta el final en las campaiias conira las pruebas en animales en cl sector cosmético. Aun cuando un competidor decidiera diferenciarse de la misma manera, los con- sumidores sabrian que The Body Shop fue la primera en apoyar esta causa. Los expertos que practican este principio se preguntan a si mismos y a sus socios lo siguiente: {la iniciativa seguir siendo una preocu- pacion social en los préximos afios? ,Continuara estando conectada a la misi6n, los valores, los productos y los servicios de la empresa? {EI publico objetivo seguira interesandose por ella? A partir de estos criterios, parece légico que la empresa de pilas Energizer se haya comprometido a largo plazo con la campafia «Change Your Clock. Change Your Battery», que Target contintie ayudando a los colegios publicos mas cercanos a sus tiendas y que Subway siga apoyando a la Asociacién Americana del Corazon. 10 Ofensiva: seleccién de una iniciativa social que respalde la causa «Estamos todos juntos en esto. Somos un colectivo ecléctico compuesto por defensores del medio ambiente, fabricantes de helados y musicos, que colaboramos en la lucha contra el calen- tamiento global provocado por el hombres! Ben & Jerry’s, SaveOurEnvironment.org Una vez elegida una iniciativa de indole social (que de forma ideal se convertira en el centro de atencién de la empresa), es preciso eva- luar los seis tipos de iniciativas para averiguar cOmo pueden contri- buir a la causa y a la compaiiia. El cuadro 10.1 resume los principales puntos fuertes de cada iniciativa, tanto para la empresa como para la causa. Tal y como sugieren las siguientes normas, los directivos eva- luaran en qué medida puede contribuir cada iniciativa a alcanzar los objetivos y metas de negocio y los objetivos de la causa especificos. Estas buenas prdcticas se fundamentan en las perspectivas aportadas por los directivos entrevistados en este libro, asi como de académicos y otros expertos en RSC. 1. Seleccionar las iniciativas que mas nos ayuden a alcanzar nuestros objetivos y metas de negocio La participacién de la empresa en iniciativas sociales puede ayudarle a alcanzar numerosos objetivos y metas de negocio. 317En esta fase del proceso de planificacién, los directivos deben iden- ica 5 & é s & é é 2 tificar qué necesidades prioritarias desean satisfacer mediante la socialmente ¢ Saa8 # iniciativa y, para ello, tendrén en cuenta los objetivos financieros, responsables a f£fff a8 de marketing, de reputacién corporativa, operativos y de recursos /' Pa re ee humanos de la empresa. Premera Blue Cross, por ejemplo, es una Yoluntariado Ey ie Cray me compaiiia de seguros del estado de Washington interesada en reducir pe comunaad a a o ie ce) los costes asociados a las infecciones de las vias respiratorias supe- = = ae riores. Este hecho fue determinante cuando decidié colaborar en una Filantropia = E 5 z 5 promocién para sensibilizar sobre el uso excesivo de antibidticos y corporativa a aa e en una iniciativa de marketing social para invitar a los médicos a ser 2 & ie ae més cautos a la hora de recetar antibioticos. = 8 ere ee gee 5 Meee x ne cee £ 2 é 2. Seleccionar iniciativas que satisfagan las = a o& = = Ef = E é necesidades prioritarias de la causa social a mR a aa a Marketmg | SE BE Una vez detectadas las iniciativas que pueden ayudamnos a aleanzar 8 fon causa ee ie fa E nuestros objetivos de negocio, debemos evaluarlas en funcién de si z Pana aoa contribuyen a satisfacer también las necesidades que hemos identi- £ Piowmocsa de é é 5 5 B 2 8 5 3 ficado para la causa y, a partir de ahi, nos concentramos en aquellas 2 buenas causas ge £ g lead iS a ¢ que parecen satisfacer mejor ambas necesidades. 2g ce 5 as aed a ; Por ejemplo, Safeco, una compaiiia de seguros personales y para = 3 & empresas, estaba interesada en reducir los dafios causados en las = 5 z 2 #8 viviendas por los incendios forestales. Su primera oferta de colabo- 3 zg e . 2 e2 racion a un cuerpo de bomberos de Oregdn que se estaba enfrenta- s 3 S BS é oe = 3 do a una serie de incendios forestales fue donar dinero para comprar 5 s¢ 3s Z = a SP a8 equipos de extincién de incendios —una iniciativa filantropica- = 3 as g23| gaegees - Pero, tras hablar con el jefe de bomberos de Oregén, cambid de g a| £8582] 2252 ea g idea y decidié apoyar una campafia de marketing social para per- = & 28 = eg a B82 oe suadir a los propietarios de establecer un cortafuego alrededor de su z 2 & ge 5 > Bes é = gis casa. El jefe de bomberos explicé muy bien la razdn del cambio: z 3 2 2 Ee ES 22g83 ae 3 2 «un equipo nuevo salvaria una casa. Pero para proteger de verdad = a| geese hiss ee 2ee ng las viviendas, las personas han de asumir su responsabilidad ante = lelgptae ae Bs3 ae ie 33 E g los incendios»2. Esta iniciativa de marketing social puede ser muy 2 5 eee i 2s 3 3 3 3 $83 e beneficiosa para Safeco, ya que respalda sus objetivos de marketing 3 e|S2RR55| $8 2zgs e525 y reduce costes y, a la vez, previene los incendios en esta regién y & £\|&Ses54| 8502222572 en otras del pai: 318320 3. Elegir varias iniciativas para una anica causa, afiadiendo las que faltan a las que ya se estan llevando a cabo Al igual que los expertos en marketing utilizan el principio de inte- grar sus comunicaciones, los responsables de las iniciativas sociales también se pueden beneficiar de una practica similar. En el caso del marketing, se coordinan las comunicaciones de la empresa y los canales de comunicacién para que los mensajes sobre la empresa y Sus productos sean «coherentes, claros y atractivos»3, De forma simi- lar, cuando una empresa participa en més de una iniciativa para apo- yar una causa social, aumenta la probabilidad de que el piiblico la asocie a ella y, a la vez, brinda més ayuda a la causa, la repercusién es mayor que si solo realizara una iniciativa. La campajia contra el calentamiento global de Ben & Jerry’s «Lick Global Warming» es un ejemplo. Una de las partes de esta iniciati- va @s una promocidn que pretende sensibilizar sobre los peligros del calentamiento global. Pero esta iniciativa esta integrada con otras. En 2006 la empresa lanzé una campafia de marketing con causa, en la que un porcentaje de las ventas del helado One Sweet Whirled se destinaba a organizaciones que combaten el calentamiento global; también habia un componente de marketing social, ya que se invita- ba a los consumidores a enviar cartas al congreso y a comprometerse a reducir sus propias emisiones de didxido de carbono; asimismo, realiz6 una iniciativa filantropica, al conceder subvenciones a ideas para reducir el calentamiento del planeta; y una campajfia de volun- tariado en la que se invitaba a los empleados a dejar aparcado el coche por un dia y buscar formas de transporte alternativas para ir a trabajar; y, por ultimo, practicas de negocio socialmente responsa- bles, una de las cuales se expresaba en la pagina web en 2011: «Nuestro compromiso continuado con el medio ambiente también. nos lleva a colaborar con Efficiency Vermont para detectar en qué areas podemos ahorrar energia en nuestras fabricas: desde reducit residuos hasta instalar tuberias més estrechas y cortas para aumen- tar la eficiencia energética. (...) Algunas personas creen que el calentamiento global favorece la venta de helados, Nosotros pen- samos todo lo contrario: es una amenaza para nuestra existencian‘. 4. Seleccionar iniciativas que representen el maximo potencial para nuestros socios de la comunidad Las empresas también deberian evaluar las iniciativas en funcion de su capacidad para generar relaciones con ONG y del sector publico que puedan aportar recursos y credibilidad a la iniciativa. La empre- sa de productos de higiene dental Crest, por ejemplo, esta intere- sada en mejorar la salud bucal y, en particular, la de los nifios de comunidades minoritarias desfavorecidas. Esto le Ievé a realizar una promocién de la causa y a colaborar en una iniciativa de marke- ting social con laONG Boys & Girls Clubs of America, que fue aco- gida con entusiasmo por las autoridades sanitarias de Estados Unidos. Y la campafia de Johnson & Johnson para mejorar la ima- gen de la profesién de enfermeria generé relaciones entre la compa- fia y el publico objetivo, como las organizaciones y asociaciones de enfermeria de todo el mundo. 5. Seleccionar iniciativas en las que tengamos experiencia Cada una de las seis iniciativas tiene sus claves de éxito y sus incon- venientes. Algo a tener en cuenta al elegir posibles iniciativas es la experiencia de la empresa en el desarrollo y la gestion de iniciativas anteriores, de las que habra extraido lecciones que le permitiran actuar con mayor eficiencia. La campajia de American Express para rehabilitar el Bajo Manhattan tras el 11 de septiembre se beneficid, sin duda alguna, de la experiencia previa de la compafifa en la res- tauracion de la Estatua de la Libertad. Y retomando el interés estra- tégico de Johnson & Johnson en la enfermeria, es probable que al afiadir el componente de voluntariado —consistente en que los enfer- meros reclutaran a nuevos enfermeros— aumentara su éxito. 6. Seleccionar iniciativas que aprovechen los recursos de la empresa Piensa en qué iniciativa 0 iniciativas pueden aprovechar los recur- sos ya existentes en la empresa, en particular aquellos que sean de 321322 gran valor para la causa y estén infrautilizados por la compaiiia, o bien esta pueda proporcionar a un bajo coste. Cuando hablamos de recursos nos referimos, por ejemplo, a algo tan sencillo como afiadir un mensaje en los medios de comunicacién ya existentes (por ejem- plo, Food Network da una mayor exposicion a la campafia «Sin ham- bre infantil» de Share Our Strength mediante tiempo de audiencia en su cadena, la revista Food Network Magazine y presencia en Internet). Las promociones de marketing con causa muchas veces se pueden incluir en Ia publicidad de pago de los productos (por ejemplo, el esmalte de ufias Pink Nailwear Pro Nail de Avon anuncia los benefi- cios de la deteccién temprana del cancer de mama). Las iniciativas de marketing social pueden beneficiarse de los canales de distribu- cién existentes y de las etiquetas de los productos (por ejemplo, los productores de alimentos que apoyan la iniciativa de la ingesta de cinco piezas de frutas y verduras al dia utilizan las pegatinas de la fruta y un logo en los paquetes de verduras para promocionar la cam- pafia). Las iniciativas filantrépicas pueden incluir la donacion de recursos ya existentes (por ejemplo, Microsoft ofrece formacién en tecnologia a personas desfavorecidas a través de centros publicos de ensefianza tecnologica y les facilita los programas informaticos que necesiten). Las iniciativas de voluntariado pueden estar vinculadas a actividades de I+D+i ya existentes (por ejemplo, el programa Global Health Fellows de Pfizer asigna voluntarios a programas relaciona- dos con las competencias fundamentals de Pfizer, principalmente la mejora de los sistemas de prestacién de servicios sanitarios). Y las practicas de negocio socialmente responsables se pueden adoptar aprovechando el disefio de nuevas instalaciones y la renovacién de los procedimientos operativos de la empresa (por ejemplo, el obje- tivo de Starbucks de conseguir el certificado LEED® para todas sus tiendas nuevas desde finales de 201 0). 11 Ofensiva: desarrollo del programa de una iniciativa social «En este dificil clima econdémico, el cliente tiene muchas opcio- nes a la hora de decidir. En Patagonia nuestros clientes nos estén dando un gran apoyo, que se plasma en unas mayores ventas a pesar de la coyuntura del mercado, y creemos que en gran parte es debido a los altos niveles de fidelidad de nuestros clientes a Jos valores que representa nuestra marca: desde productos de alta calidad hasta nuestros estupendos programas para empleados, pasando por nuestro interés por el ahorro energético y la sosteni- bilidad medioambiental»! Bill Klyn, director internacional de desarrollo de negocio de Patagonia Muchas de las buenas practicas que aqui recopilamos han sido for- muladas en respuesta a las preocupaciones y dificultades identifi- cadas por los directivos entrevistados en este libro, asi como por académicos y expertos en el tema, a la hora de elaborar el progra- ma para una iniciativa social. Estas preocupaciones estan relacio- nadas con la visibilidad de la iniciativa, la coordinacion con los socios que participan en la causa, el tiempo que se debe dejar a los empleados para participar y gestionar la causa, la necesidad de contar con expertos externos, el coste promocional, cl previsible escepticismo del publico y el seguimiento y andlisis de los recursos empleados. 323El cuadro 11.1 resume las principales preocupaciones asociadas a los comunes que existian entre los empleados para adoptar un trans- porte alternativo. De ahi salieron diversas necesidades que requerian diferentes equipos, entre ellos uno que operara una flota de minibu- ses, otro que se encargara de la herramienta de reserva de plazas y otro que llevara a casa a los empleados en caso de emergencia. Promocién de buenas causas Tncon. Prin. Incon. Prin. Incon, Prin, Incon. Prin. Incon. a Précticas a g 8 adro 1 ici d denegocio | 2 2 g cada iniciativa, y las buenas practicas que presentamos a continua- socialmente = ie cién pretenden reducir al minimo los riesgos potenciales y los costes responsables | = < ‘ asociados al proceso de desarrollo e implantacién de cada iniciativa. g = § g 3 * . *. . | Voluntariado en § i 1. Crear equipos internos multifuncionales s comunidad i 2S g E para planificar el programa & = & 2 ie: 5 La planificacién de un programa suele tener un mayor impacto y es Ss Filantropia 8 g mis eficiente cuando es Ilevada a cabo por equipos con representan- 3 corporativa. | = 4 tes de diversos departamentos de la empresa —equipos que pueden = = estar formados por miembros de los departamentos de marketing, y 5 5 finanzas, operaciones, gestion de instalaciones, recursos humanos 2 Marketing . 8 5 s y administracién ejecutiva~. Esto resulta especialmente importante a social =e 2 6 8 al inicio de la planificacién de la campafia cuando se establecen los q a é é = objetivos y las metas del programa— ya que el trabajo en equipo & ede ser fundamental para conseguir apoyo interno a las activida- s - : ‘ Pl Pi g a 2 Marketing s 8 § § des y para establecer unas expectativas de resultados realistas. La 3 con Crna. a4 a iniciativa de Microsoft de fomentar el transporte alternativo de los a £ z =e empleados comenz6 con unas encuestas que revelaban los obstdcu- gs a a 5 2 < S = 5 Ss g # 3 2 eo é = 3 = a 2 me 35 2 By 2 a ak as a8 2. Incluir a los socios de la comunidad ele. a Seas ge 5 e en el desarrollo del plan e)22¢ 22558 £2 28 | a 2) 38% 85 Pes gs e338 De forma andloga, si se involucra a los sacios desde el principio del 2 = a S : g gE 2 g 2 & E Z 3 proceso de planificacién, el programa serd més eficaz y eficiente. Es < o|28ee 3 3 3 B3 5 5 cs 5 preciso incluir a estos a la hora de establecer los objetivos y las metas al a|ecees S Bg 5 £2358 | del programa, fijar los cimientos de las soluciones estratégicas y ali- 3 eS 2 oe 7 2ag2 8 ea 3s near las expectativas de unos y otros sobre los resultados. Se debe . S| Sasce58 ae = 3 gEEE. contar con ellos al elaborar los planes de comunicacién estratégica, z a ees SRSsee see ate en particular cuando se decida cual va a ser el piiblico objetivo y qué é a 5 és §§a2458 Be : 5 aé 8 mensajes y canales de comunicacién se van a utilizar —un proceso que ——— EEE EEE evitara rehacer el material promocional, por lo general un trabajo aoa | | 305 nm — eessiC“S326 largo y costoso-—, La Participacion de los socios en el disefio de los planes de implantacién evitard malentendidos y confusiones sobre roles y responsabilidades. La campafia de ahorro de agua en la que Particip6 Lowe's, por ejemplo, hizo necesaria una colaboracién estratégica con todos los socios de la comunidad (entre los que se encontraban gobiernos municipales, empresas de servicios ptblicas y privadas, el Departamento de Recursos Hidricos de Arizona, la Aso- ciacién Municipal de Usuarios de Agua de Arizona y una empresa de comunicacion). 3. Establecer objetivos claros y metas mensurables (impacto) para la empresa La tantas veces dificil y escurridiza tarea de evaluar el programa puede verse enormemente facilitada si al planificar el programa se dedica un tiempo a establecer unos objetivos claros y unas metas mensurables para la iniciativa —objetivos y metas que se utilizaran para evaluar el éxito del programa—. Los objetivos corporativos pue- den estar relacionados con las necesidades de negocio (por ejemplo, reducir los costes de energia de las nuevas instalaciones); las necesi- dades de marketing (por ej emplo, aumentar la cuota de ventas de cha- lecos salvavidas para bebés); las necesidades de recursos humanos (por ejemplo, atraer talento 0 tener empleados motivados); 0 las nece- sidades relativas a la reputacién y las relaciones de la empresa con la comunidad (por ejemplo, reducir los niveles de emisiones toxicas). Las metas deben ser especificas, medibles, alcanzables, realistas y limitadas en el tiempo (SMART, en sus siglas en inglés)2. 4. Establecer objetivos claros y metas mensurables (impacto) para la causa Esta misma practica también sirve para la causa social. Las metas cuantificables podrian estar relacionadas con las horas de voluntaria- do, el equipo que se va a donar, las Tepercusiones en los medios que se desean lograr o el Importe monetario que quiere recaudar. En el caso de Chipotle, por ejemplo, la empresa establecié para su promocién de 2010 el objetivo de recaudar un millén de dolares para el programa de television Food Revolution de Jamie Oliver. Y cumplié su promesa, 5. Desarrollar un plan de comunicaci6n Existen opiniones muy dispares sobre el reconocimiento que se debe dar a las iniciativas sociales. Hay quienes recomiendan no ser timidos, mientras que otros tienen la politica de dejar que hablen otros. Con independencia de la filosofia de cada empresa al respec- to, es bueno desarrollar un plan de comunicacién para la iniciativa. Muchas veces seré necesario establecer estrategias distintas para los diferentes piblicos objetivo: los mercados a los que esta destinada la iniciativa; el pablico externo —inversores, agencias reguladoras y proveedores—; y los empleados y otros grupos de interés internos. Los planes de comunicacion deberian identificar los elementos estratégicos tipicos: los objetivos de comunicacién, los mensajes clave, los mensajeros clave y los principales canales de comunica- cién para cada publico objetivo. Los objetivos de comunicacién deberian sefialar qué resultados se desea provocar en la audiencia (por ejemplo, una mayor sensibilizacién, interés, participacion y/o un cambio de comportamiento individual). Se ha comprobado que cuando se afiade un Ilamamiento a la accién como mensaje clave, esto facilita el seguimiento y la evaluacion de las iniciativas y que, si se utilizan los canales de comunicacién y distribucion existentes, se reducen los costes promocionales. 6. Identificar y planificar otros elementos estratégicos La mayoria de iniciativas incorporan al proceso de planificacion otros elementos estratégicos que van més alld de la comunicacion. Las promociones de buenas causas a menudo cuentan con la partici- pacion de los empleados, beneficiandose asi de un esfuerzo coordi- nado —clave, por ejemplo, en el evento de FedEx en Nueva York, en el que los conductores mostraban a los nifios lo limitada que era su visibilidad al volante-. En las iniciativas de marketing con causa es preciso decidir qué productos vincular, los plazos y suscribir acuer- dos mas complejos con los socios -como debié ocurrir en la colabo- racién entre General Mills y Ford, en la que se realizaban donativos a los colegios basandose, en parte, en que los consumidores vie- ran videos de Ford en Internet. Las iniciativas de marketing social 327muchas veces necesitan el compromiso de los ciudadanos -como ocurrié con el programa Care Tag de Levi’s, que animaba a las per- sonas a cuidar el planeta mediante varias acciones: lavar menos la ropa y hacerlo con agua frfa, secarla en el tendedero en vez de utilizar la secadora y donar a la ONG Goodwill la ropa que ya no necesita- ran-. A la hora de planificar una iniciativa filantropica seré necesario considerar qué forma de donativo emplear y, a continuacion, desarro- llar programas para su implantacién como suponemos ocurrié cuan- do se eligieron los criterios para las ayudas a jévenes Youth Action de Starbucks, que concedieron 1,6 millones de délares solo en 2010-. El voluntariado en Ia comunidad también requiere elegir qué tipo de apoyo dar a los empleados y después, en muchos casos, crear sistemas de participacién -como el programa On Demand Community de IBM, que ayuda a conectar a los empleados y jubilados a programas en sus comunidades-. Y las practicas de negocio socialmente responsables pueden requerir introducir cambios significativos, como nuevos pro- cesos de trabajo, la negociacién con los proveedores 0 decisiones sobre el disefio y la localizacion de las instalaciones. 7. Conseguir el apoyo de la alta direccién La mayoria de directivos que buscan respaldo para sus iniciativas sociales corporativas coinciden en que la alta direccién de la empre- sa se preocupa por la comunidad en la que trabaja su empresa y desea darle su apoyo. La dificultad radica en qué iniciativa apoyar y por qué importe. Al principio de este capitulo menciondbamos que es conveniente involucrar a la alta direccién al elegir la causa y el tipo de iniciativa. El mismo principio se aplica a la creacién de planes de implantaci6n, ya que en este punto es cuando se toman importantes decisiones sobre los presupuestos, sc asigna el personal y puede que se modifiquen las prdcticas de negocio actuales. Los encargados de la planificacion saben que han de estar preparados para responder a pre- guntas dificiles con respuestas claras. Es importante conseguir el apoyo de la direccién de la compaiiia antes de concluir los objetivos y las metas del prograrna, los presu- puestos y la asignacién de recursos. Algunos altos directivos no estan dispuestos a comprometerse al principio del ejercicio fiscal a dedicar 328 | Sc is un importe que pueda estar vinculado a los ingresos a iniciativas sociales. Curt Weeden tiene esta visién: «Los consejeros delegados tienen que aceptar la premisa de que el nivel de inversion social es en gran parte resultado de 1a renta- bilidad hist6rica de la compaiiia. Resumiendo, esto funciona asi: las empresas invierten un porcentaje de sus ingresos medios antes de impuestos de los tres afios anteriores. Existe un freno de emer- gencia que se puede activar siempre que sea necesario, es decir, cl consejero delegado puede detener las inversiones sociales si los beneficios del afio se ven en peligro»3, 8. Plan Unilever para una vida sostenible Unilever defiende que su éxito depende de la capacidad de no diso- ciar su crecimiento de la huella ambiental que genera, a la vez que aumenta su impacto en la sociedad, Por ello, en 2010 lanzé el Plan Unilever para una Vida Sostenible, que se fundamenta en tres ejes: la salud y el bienestar, el medio ambiente y la calidad de vida. Sus productos pretenden marcar pequefias pero cruciales diferencias en la mejora de la salud y el bienestar de sus consumidores, en el estado del planeta y en la calidad de vida de sus trabajadores. Por esta raz6n se han comprometido de forma visible y medible a conseguir ambiciosos objetivos enmarcados en los tres ejes basicos de su plan antes de 2020. 8.1. Salud y bienestar El objetivo es ayudar a ms de 1.000 millones de personas a mejo- rar sus habitos de higiene y suministrar agua potable a 500 millones de ellas, intentando prevenir infecciones como la diarrea, peligrosa para la vida en algunos paises. En materia de nutricién, Unilever trabaja para mejorar el sabor y la calidad nutricional de todos sus productos y para reducir los facto- tes de riesgo de enfermedades cardiovasculares. En esta linea, ya ha reducido los niveles de sal, azticar y grasas de sus productos y 329ha cumplido el objetivo de que el 100% de sus helados para nifios contengan menos de 110 calorias pero no ceja en su empefio por ayudar a que cientos de miles de personas consigan una alimenta- cién mas saludable. 8.2. Medio ambiente La empresa se ha fijado como objetivo reducir a la mitad el impacto ecolégico causado por la fabricacién y el uso de sus productos. Es por ello que Unilever trabaja en la fabricacion de detergentes que permitan el lavado de ropa a temperaturas més bajas en el 70% de las coladas a maquina. Asimismo, como fabricante de helados, esta acele- rando el desarrollo de cdmaras de congelacién que usen refrigerantes ecolégicos. En cuanto a los residuos, esté implantando iniciativas que permitan reducir el peso del embalaje en una tercera parte utilizando materia- les ligeros, eliminando el embalaje innecesario e implementando ini- ciativas de reutilizacion, reciclaje y reduccién de los residuos en el proceso de fabricacién, También se ha comprometido a que el 100% de las materias primas que utilice provengan de agricultura sostenible. 8.3. Calidad de vida Para el afio 2020 pretende haber incluido en su cadena de suministro a més de 500.000 pequefios agricultores y distribuidores a pequefia escala, ayudandoles a mejorar sus practicas agricolas y facilitandoles Ja posibilidad de suministrar a los mercados internacionales a precios competitivos. También se ha comprometido a apoyar a 75,000 mujeres micro-emprendedoras en la India antes de 2015. En el Ambito local, en 2011 Unilever ha conseguido recaudar el dine- ro necesario para ayudar a 270 mujeres de Bangladesh a salir de la extrema pobreza. También sigue apoyando a diversas entidades a tra- vés de su programa de voluntariado corporativo UNIdos. 330 | Unilever concieneia en paises como la India de la importancia de la higiene para evitar problemas de salud y también ayuda a las mujeres a crear sus propias microempresas. Ejemplos: . Entre los nifios que se lavan las manos con el jab6n Lifebuoy se reducen los casos de diarrea en un 25% y las infecciones respira- torias en un 19%. Al disminuir estas afecciones, sus ausencias escolares se reducen en un 40%. A través de la marca Dove, Unilever ha contribuido a mejorar la autoestima de mas de cinco millones de jévenes, impulsando programas educacionales especificamente disefiados con esta intencion. Dos raciones diarias de Flora pro.activ reducen los niveles de colesterol entre un 7% y un 10% en el marco de una alimentacién variada y equilibrada. Los detergentes liquidos concentrados reducen los gases de efec- to invernadero en un 10-50% por dosis. Si todo el mundo usara productos concentrados se ahorrarian 4,3 millones de toneladas de CO? cada afio. Por ejemplo, la gama de detergentes liquidos de Skip marca la diferencia con la composicién de su férmula: gra- cias a su concentracién de agentes activos, lava mas gastando menos jabon y agua en cada lavado. [331 eee eee a es oe12 Ofensiva: evaluacién de las iniciativas «Una de las principales dificultades a las que se enfrentan los pro- fesionales de la RSC sigue siendo medir el valor y los resultados de la filantropia corporativa. Los beneficios sociales y de negocio a menudo son a largo plazo o intangibles, lo que dificulta una medicién sistematica. Y, sin embargo, desde fuera cada vez se exige mas que la filantropia corporativa demuestre que es lo mas estratégica, lo mas rentable y que crea el maximo valor posible. La industria necesita examinar si esté evaluando sus prcticas y midiendo sus resultados, aclarar a la sociedad el impacto que producen sus iniciativas e identificar qué pasos puede dar para avanzar en esta direccién»! Terence Lim, director de Normas y medidas del Comité de Fomento de la Filantropia Corporativa Resulta facil comprender Ja importancia de evaluar las iniciativas y calcular el retorno de las inversiones sociales que realiza una empre- sa. La mayoria de expertos coinciden en que es lo adecuado para mejorar futuros programas e informar de forma responsable a los grupos de interés. Sabemos que deberiamos aplicar la misma disci- plina rigurosa que empleamos en nuestras inversiones de negocio pero el problema llega a la hora de hacerlo. De todas las buenas prac- ticas relativas a las iniciativas sociales corporativas, las estrategias de evaluacién siguen siendo las menos desarrolladas. Las seis prac- ticas siguientes sugieren por lo menos una estructura para identificar 333qué datos es preciso recoger y proporcionan un marco para organi- zar la informacién en dos categorias: aquellas orientadas a evaluar los efectos de una iniciativa y aquellas orientadas a los resultados propiamente dichos. 1. Determinar el propésito de la evaluacién Como ocurre con la mayoria de proyectos de investigacion, hemos de comenzar pensando en el final del proceso, preguntandonos para qué vamos a utilizar la informacion. Las opciones abarcan desde querer mejorar iniciativas futuras, hasta informar a nuestros socios y gmupos de interés, pasando por calcular el retorno sobre la inver- sién realizada o saber si hemos alcanzado un nivel de donacién dpti- mo, a partir del cual las siguientes inversiones empezaran a generar un retorno sobre la inversién cada vez menor tanto para la empresa como para la causa. O puede que todas ellas. Pero debemos formu- larnos estas preguntas, ya que cada una nos va a dar informacion sobre diferentes aspectos econédmicos de nuestro trabajo. 2. Medir e informar sobre los resultados que producen los recursos empleados En esta fase el foco esta en los recursos que aporta la empresa a la iniciativa y el valor econdmico total de dichos recursos. Las catego- rias basicas son las aportaciones monetarias y, a ser posible, el valor econémico de las aportaciones en especie de productos y servicios, las horas de empleados y el espacio en las tiendas. Es importante subrayar que la informacién recabada no pretende medir el impacto de estas inversiones. Intenta establecer el valor econémico total de la inversién, que después se utilizara para evaluar la rentabilidad y los costes reales asociados a los resultados obtenidos. La metodologia para recopilar esta informaci6n consiste en un siste- ma de registro interno (por ejemplo, del nimero de horas dedicadas por cada empleado), informes financieros (de las aportaciones en efectivo, entre otras), y la informacién suministrada por los socios de la causa y las empresas de publicidad y relaciones publicas. En los tltimos aiios se han logrado avances en el desarrollo de prac- ticas y normas de medicion que ayudan a las empresas a calcular y registrar sus inversiones totales en donaciones. En 2002, por ejemplo, el Comité de Fomento de la Filantropia Corporativa puso en marcha una colaboracion estratégica con el Centro Americano de Produc- tividad y Calidad, el Centro de Ciudadania Corporativa de Boston College y la empresa Corporate Citizenship para crear un marco de definiciones, procesos y sistemas para medir las donaciones. Dentro de esta iniciativa se cred un paquete de herramientas que ofrece a los usuarios normas globales, marcos de medicién, herramientas de ges- tidn y redes de colaboracion. La intencién es ayudar a las empresas a «recoger de forma eficaz y completa sus aportaciones y comunicar- las a la sociedad siguiendo un marco comtin»?. Hasta diciembre de 2011 esta herramienta ha recogido datos de donaciones corporativas por valor de 85.000 millones de délares, que incluyen donativos monetarios y en especie, programas de voluntariado, costes de ges- tin y de programas y areas de donacién3. 3. Medir y registrar los efectos para la compaitia en relacién con los objetivos y las metas planteados Ahora nos centraremos en medir los efectos de la iniciativa, prestan- do atencion a medir si se han logrado los objetivos y las metas cor- porativas establecidas al principio del proceso de planificacién. Para medir los efectos de la iniciativa en relacion con los objetivos y las metas del negocio, se pueden monitorizar y registrar los avan- ces producidos en el ambito de la imagen corporativa, averiguar si ha aumentado la percepcién de la empresa ante los grupos de inte- rés, si se han reducido los costes operativos, si ha aumentado la satisfaccion de los empleados, si han disminuido los costes de reclu- tamiento y la rotacién del personal, asi como la supervisién regula- dora, o si se han obtenido incentivos o subvenciones adicionales por cumplir las normas medioambientales o las directrices de participa- cin en la comunidad. Para medir los efectos de la iniciativa en relacién con los objetivos y Jas metas de marketing es preciso monitorizar y registrar los niveles 335