Taller de Integracion y Diseño de Indicadores

Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Facultad de Estudios Superiores Aragn

Sistema de Universidad Abierta, Continua y a Distancia
Integracin y Diseo de Indicadores

L.I. Javier Octavio Rosas Solares
Acerca del Instructor

Javier Octavio Rosas Solares, Lic. en Informtica, con estudios terminados de Lic. en
Ingeniera Industrial y estudios no concluidos de la Maestra en Administracin de
Organizaciones.
Administrador de Proyectos y del Cambio, ha colaborado para proyectos administrativos
y de sistemas de gran envergadura a nivel nacional e internacional en organizaciones
pblicas y privadas.
Cuenta con amplia experiencia en Planeacin Estratgica, Reingeniera y Sistemas de
Gestin de la Calidad. A participado en el diseo e implementacin de sistemas de
evaluacin del desempeo estratgico (SEDE) basados en BSC (Balanced Scorecard)
en organizaciones, pblicas y privadas. De todas las reas ha participado en proyectos,
y diseado e impartido cursos y talleres.
Se ha desempeado como Director y Gerente de Proyectos y de Sistemas, cuenta con

amplia trayectoria en consultora y asesora a organizaciones pblicas y privadas.
Es catedrtico de la Facultad de Estudios Superiores Aragn, y cuenta con amplia
experiencia en el diseo e imparticin de cursos y talleres de capacitacin para
organizaciones pblicas y privadas.
Recomendaciones para el curso
Identificar temas y terminologa importantes

Identificar fortalezas y necesidades personales
Aprender a analizar los contenidos
Conocer las condiciones para un aprendizaje efectivo.
Evaluacin:
Evaluacin
Ponderacin
Examen terico final
50%
Participacin activa
50%
Identificacin de Materiales
Identifica cada seccin

Identifica cada tema
Identifica materiales adicionales
REGLAS DEL CURSO (Acordmoslas)
Comencemos!
Conocimientos a Cubrir
1. El enfoque del marco lgico en la APF
2. La matiz de indicadores y su relacin con el marco lgico
1.1. Fin, propsitos, componentes actividades

1.2 Conceptos de eficacia, eficiencia, efectividad
1.3 Impacto en los programas y proyectos de APF
2.1. Tipos y niveles de indicadores en la AP: lnea base, eficiencia, eficacia,

efectividad y efectos o impacto
2.2. Caractersticas que deben cumplir los indicadores
2.3. Diseo de los indicadores: formulas, unidades de medida, medios de
verificacin, frecuencia de medicin, responsabilidad sobre la medicin.
3. Tendencias y comportamiento esperado de los indicadores.

4.Metas de programas y proyectos y su relacin con los indicadores
4.1 Uso de indicadores en la rendicin de cuentas.

4.2 Uso de indicadores en la evaluacin de instrumentos de poltica pblica
5
Conoces a tu compaero?
Conoce a tus compaeros del equipo del taller

(ejercicio)
Importancia de la funcin
Sabes cual es la importancia de tu funcin?

(ejercicio)
Planeacin
Diseo detallado de lo que habr de hacerse en el futuro
Objetivo
Estado
Actual
Revi
sin
Objetivo
Revi
sin
Objetivo
Revi
sin
Objetivo
Visin
Estrategia
Alternativas o cursos de accin para lograr los objetivos
de la Organizacin
Responde a la pregunta Qu hacer para lograr los
objetivos?
Estado
Actual
Visin
Planeacin Estratgica
Es la transicin ordenada entre la posicin que tiene una
Institucin y la que desea para el futuro
10
Misin
Es la descripcin concisa de lo que se ocupa una
Organizacin
ES LA RAZN DE SER DE LA ORGANIZACIN
Responde a las preguntas A qu nos dedicamos? y
Quines somos?
11
Visin
Define lo que la Organizacin deber ser en el futuro
Responde a la pregunta Hacia dnde vamos?
12
Valores
Pautas de conducta que definen la forma de actuar de las
personas dentro de la Organizacin
Responde a la pregunta Cmo debemos actuar?
13
Principios
Verdades fundamentales de aplicacin universal que guan
a la Organizacin
Responde a la pregunta Qu verdades deben guiar a la
Organizacin?
14
Objetivos
Resultados especficos medibles y cuantificables que se
desean alcanzar en un tiempo determinado para lograr la
misin
Responde a la pregunta Qu resultados esperamos

obtener?
15
Indicadores
Parmetros que miden el logro de los objetivos para
cumplir con la Misin de la Organizacin
Responde a la pregunta Cmo vamos a medir nuestra
actuacin?
16
Polticas
Lineamientos o guas que orientan la toma de decisiones
Responde a la pregunta Bajo qu criterios tomamos
decisiones?
17
Programa
Conjunto de acciones, responsabilidades y recursos
necesarios que se aplicarn en un tiempo determinado
para implantar las estrategias de la Organizacin
Responde a las preguntas Qu secuencia? Cundo?

Quin?
18
Presupuesto
Recursos necesarios para lograr el plan
Responde a la pregunta Cunto dinero se requiere?
19
Conceptos bsicos
Estructura de la Planeacin Estratgica
VISIN, MISIN Y VALORES
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
MEGAPROCESO
SUPRASISTEMA
ESTRATEGIA A
NIVEL DE GRUPO
OBJETIVOS
TACTICOS
MACROPROCESOS
SISTEMAS
TCTICA
POR REA
OBJETIVOS
OPERATIVOS
Vs,
ATRIBUCIONES
PROCESOS
O
ETAPAS
PLAN ESTRATGICO:
REAS
DE
XITO
Atribuciones
SUBSISTEMAS
PRODUCTOS
Y/O
SERVICIOS
POR PROCESO
FACTORES CRTICOS
DE XITO
RESPONSABLE
DE LOS FACTORES
Marco Jurdico
Reglamento Interior de la
Institucin
REINGENIERIA
DE PROCESOS
MAPEO DE PROCESOS
Estructura Orgnica
(Funciones por puesto)
20
Visin, Misin y Valores Nucleares

VISIN
DEFINE LO QUE LA
ORGANIZACIN DEBER SER EN
EL FUTURO
ESCENARIO FUTURO EN EL QUE
QUIERE ESTAR EL REA
DIAGNSTICO
ANLISIS DE LOS FACTORES

EXTERNOS E INTERNOS PARA
DETERMINAR LA FACTIBILIDAD DE
LA VISIN
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
COMO QUIERE SE PERCIBIDA EL

REA A CORTO LAGO PLAZO
EJEMPLO:
POLTICOS, ECONMICOS,
NORMATIVOS, SOCIALES, ETC.
ES LA CONSTRUCCIN O
DEFINICIN DE ESCENARIOS
FUTUROS QUE ADECUAN A UNA
ORGANIZACIN, QUE PERFILA
SUS PRODUCTOS, SUS
CLIENTES, SUS COMPETENCIAS
Y SU TECNOLOGA
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
EJEMPLO:
CAPACIDADES Y DEFICIENCIAS:
TCNICAS, DE RECURSOS
HUMANOS, TECNOLGICAS,
MATERIALES, ETC.
VALORES NUCLEARES
MISIN
ES LA DESCRIPCIN CONCISA DE
LO QUE SE OCUPA UNA
ORGANIZACIN
LA MISIN RESPONDE A TRES

PREGUNTAS FUNDAMENTALES:
1.- QU NECESIDADES SOCIALES
DE MIS CLIENTES QUIERO
ATENDER ?
2.- CUL ES MI MBITO DE
APLICACIN Y/O MATERIA DE
COMPETENCIA ?
3.- QU ESTRATEGIA REQUIERO
APLICAR?.
DEBE ESTAR ENFOCADA A LA
SATISFACCIN DEL CLIENTE
21

VISIN
DEFINE LO QUE LA
EL FUTURO
QUIERE ESTAR EL REA
DIAGNSTICO

LA VISIN
FACTORES EXTERNOS

EJEMPLO:
ES LA CONSTRUCCIN O
SUS PRODUCTOS, SUS
Y SU TECNOLOGA
FACTORES INTERNOS
EJEMPLO:
MATERIALES, ETC.
VALORES NUCLEARES
MISIN
LO QUE SE OCUPA UNA
ORGANIZACIN

ATENDER ?
COMPETENCIA ?
APLICAR?.
22

La Visin es el puerto al que queremos llegar, la Misin
es lo que debemos hacer para navegar hasta all y los
Valores son los instrumentos que nos permiten
mantener la rectitud del rumbo
Harold Colina
23

VISIN
Es la construccin o definicin de escenarios futuros que
adecan a una organizacin que perfila sus productos o
servicios, sus clientes, sus competencias y su tecnologa
24

VISIN
Define lo que la organizacin debe ser en el futuro
El cmo quiere ser percibida a corto o largo plazo
Es el escenario futuro en el que quiere estar
25

Una Visin debe:
Proveer el camino a seguir para llegar al lugar deseado.

Generar entusiasmo acerca de esa direccin que lleva al
futuro.
Generar confianza en el liderazgo.
Ofrecer criterios claros para el xito.
26

VISIN
DEFINE LO QUE LA
EL FUTURO
QUIERE ESTAR EL REA
DIAGNSTICO

LA VISIN
FACTORES EXTERNOS

EJEMPLO:
ES LA CONSTRUCCIN O
SUS PRODUCTOS, SUS
Y SU TECNOLOGA
FACTORES INTERNOS
EJEMPLO:
MATERIALES, ETC.
VALORES NUCLEARES
MISIN
LO QUE SE OCUPA UNA
ORGANIZACIN

ATENDER ?
COMPETENCIA ?
APLICAR?.
27

MISIN
Es la descripcin concisa de lo que se ocupa una

organizacin
Es la razn de ser o esencia de la organizacin
Se deriva de la Visin
28

MISIN
Responde a tres preguntas fundamentales:
1.- Qu necesidades y deseos de mis clientes quiero

atender?
2.- Cul es el mbito de aplicacin y/o materia de
competencia?
3.- Qu estrategia requiero aplicar?
29

LA MISIN TIENE DOS COMPONENTES
1.
La Misin de Enfoque o de Procesos, que determina la

razn de ser en trminos del enfoque que se le quiere
dar a la Organizacin o Institucin
2.
La Misin de Valor, que determina cul es el valor que

se le debe brindar al cliente para generar en este una
percepcin positiva de la Organizacin o Institucin,
asociada al paquete de valor
30

LA MISIN DEBE
Ser entendida por todos

Ser definida claramente
Quedar libre de ambigedades
Evitar confusiones en su redaccin
Ser sencilla
Ser precisa
Proporcionar valor agregado
31

VISIN
DEFINE LO QUE LA
EL FUTURO
QUIERE ESTAR EL REA
DIAGNSTICO

LA VISIN
FACTORES EXTERNOS

EJEMPLO:
ES LA CONSTRUCCIN O
SUS PRODUCTOS, SUS
Y SU TECNOLOGA
FACTORES INTERNOS
EJEMPLO:
MATERIALES, ETC.
VALORES NUCLEARES
MISIN
LO QUE SE OCUPA UNA
ORGANIZACIN

ATENDER ?
COMPETENCIA ?
APLICAR?.
32

VALORES NUCLEARES
Son los que le dan a la organizacin rectitud hacia el
camino a la Visin.
Hacen que la Misin valga la pena y le da sentido al
trabajo que se realiza en la organizacin.
33

VALORES NUCLEARES
Cada valor debe ser percibido de acuerdo a su relacin
con los otros valores, permitiendo observar cmo influyen
sobre los otros dentro de esa maraa intrincada que refleja
la realidad institucional.
De sta forma se deben interiorizar los valores como
elementos ntimamente interrelacionados repercutiendo
entre s directa o indirectamente, lo que establece las
relaciones existentes entre los mismos.
34

Al realizar un ejercicio de Valores, es necesario detectar
cules son los Valores nucleares, es decir, aquellos que
ejercen mayor influencia sobre el resto, por lo que es
necesario:
Identificar los valores.

Detectar la influencia que ejercen uno sobre otros.
Determinar cules son los ms sobresalientes.
Desarrollar acciones que permitan establecer dichos
valores dentro de la cultura de la organizacin o
institucin.
35

Es recomendable concentrarse en un pequeo nmero
de valores (3-6), a fin de no dispersar los esfuerzos.
Una vez definidos, es necesario desarrollar acciones
concretas que le permitan a cada uno de los miembros de
la Organizacin poner en prctica este conjunto de valores,
generando as una slida cultura institucional.
36
Anlisis FODA
(Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas)
VISIN
DEFINE LO QUE LA
EL FUTURO
QUIERE ESTAR EL REA
DIAGNSTICO

LA VISIN
FACTORES EXTERNOS

EJEMPLO:
ES LA CONSTRUCCIN O
SUS PRODUCTOS, SUS
Y SU TECNOLOGA
FACTORES INTERNOS
EJEMPLO:
MATERIALES, ETC.
VALORES NUCLEARES
MISIN
LO QUE SE OCUPA UNA
ORGANIZACIN

ATENDER ?
COMPETENCIA ?
APLICAR?.
37
DIAGNSTICO ESTRATGICO (ANLISIS
FODA)
Es el
proceso
estructurado
para
analizar
el
comportamiento de la Institucin, por el cual se elabora un
diagnstico concreto de su realidad interna y su relacin
con el entrono en el que se desenvuelve.
Esta estructura permite la definicin de objetivos

estratgicos institucionales y los cursos de accin
necesarios para alcanzarlos.
38
FODA)
COMPONENTES DEL ANLISIS FODA
Los trminos FODA, DAFO o DOFA en espaol (en ingls

SWOT), son las siglas usadas para referirse a una herramienta
analtica que permite a la alta Direccin trabajar la informacin
que poseen sobre su negocio, con miras a determinar su
capacidad competitiva en un perodo dado.
La herramienta se refiere a los siguientes grupos de actividades:
ANLISIS FODA:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
39
FODA)
IMPORTANCIA Y APLICACIONES DEL ANLISIS FODA
Este anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre

las caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual
compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la institucin y en las diferentes funciones o
departamentos (unidades de anlisis) tales como producto, mercado,
empresa,
fabricacin,
divisiones,
sucursales,
distribucin,
administracin, finanzas, indicadores de gestin y otros.
Con este anlisis, los directivos pueden obtener muchas conclusiones
de una gran utilidad para estar al tanto de la situacin de su propia
institucin y del mercado en el que se desenvuelve, lo que mejorar la
competitividad de las estrategias de mercadeo y ventas que se
diseen.
40
FODA)
IMPORTANCIA Y APLICACIONES DEL ANLISIS FODA

El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los
factores claves para el xito de la Institucin.
Debe resaltar los aspectos favorables y desfavorables,
comparndolos de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves
del entorno.
41
FODA)
REA DE ACCIN DEL ANLISIS FODA

El anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
PARTE INTERNA
La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de
su negocio, aspectos sobre los cuales el empresario tiene (y debe
tener) algn grado de control.
PARTE EXTERNA
Esta parte se refiere a las Oportunidades que ofrece el mercado y las
Amenazas que la empresa o institucin debe enfrentar para
permanecer compitiendo en el sector. Aqu el empresario tendr que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias
sobre las cuales por lo general se tiene poco o ningn control directo.
42
FODA)
EL ANLISIS FODA RESPONDE A LAS PREGUNTAS

SIGUIENTES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Qu hacemos bien como

una Organizacin o como
equipo de proyecto?
Qu deficiencias tenemos
como una Organizacin o
como equipo de proyecto?
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Qu fuerzas externas
pueden trabajar en nuestro
favor y cmo podemos
tomar ventaja?
Qu fuerzas externas
pueden trabajar contra
nosotros y cmo podemos
mitigarlas?
43
FODA)
FORTALEZAS
Y
DEBILIDADES
(Dentro de la Organizacin)
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
(Fuera de la Organizacin)
44
ESTRUCTURA DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATEGIA A
NIVEL DE GRUPO
OBJETIVOS
TACTICOS
TCTICA
POR REA
MEGAPROCESO
SUPRASISTEMA
MACROPROCESOS
SISTEMAS
OBJETIVOS
OPERATIVOS
Vs,
ATRIBUCIONES
PROCESOS
O
ETAPAS
ATRIBUCIONES:
REAS
DE
XITO
SUBSISTEMAS
PRODUCTOS
Y/O
SERVICIOS
MARCO JURDICO
POR PROCESO
FACTORES CRTICOS
DE XITO
RESPONSABLE
DE LOS FACTORES
REGLAMENTO
INTERIOR
DE LA INSTITUCIN
REINGENIERIA
DE PROCESOS
MAPEO DE PROCESOS
ESTRUCTURA ORGNICA
FUNCIONES POR PUESTO
45
Planeacin Tctica y Operativa
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
ORIENTA LA TRANSICIN, ENTRE LO QUE AHORA ES UNA ORGANIZACIN Y LO QUE

PRETENDE Y DEBE SER A LARGO PLAZO.
ES UNA HERRAMIENTA QUE PERMITE IDENTIFICAR :

EN DONDE ESTAMOS
POSICIONAMIENTO ACTUAL CON RELACIN A LO QUE SE HA

HECHO EN EL PRESENTE
A DONDE VAMOS
POSICIONAMIENTO DESCRIPTIVO ACORDE A LAS TENDENCIAS
A DONDE DEBEMOS IR POSICIONAMIENTO DESEADO, LA VISIN
46
PRIORIZACIN DE ACCIONES
Es el proceso mediante el cual se determina la
jerarqua de las acciones que habrn de realizarse
para el logro de la Visin, Misin y los valores
nucleares de la Institucin.
47
Durante el proceso de definicin de la Planeacin
Estratgica, se determinan la Visin, la Misin y los
Valores Nucleares.
Posteriormente a este proceso tambin se
determinan los Objetivos Estratgicos, Tcticos y
Operativos, y las Estrategias que debern realizarse
para dar cumplimiento a la Visin, Misin y los
Valores Nucleares de la Institucin.
48
Para la determinacin de los Objetivos Estratgicos de la
Organizacin se deben considerar los siguientes puntos:
No todos los Objetivos y sus respectivas Estrategias tienen la
misma importancia, aun y cuando todos los Objetivos
Estratgicos deban ejecutarse para el logro de la Visin , la
Misin y los Valores Nucleares de la Organizacin.
Existen Objetivos Estratgicos que deben tener una mayor
prioridad que otros, de acuerdo al grado de importancia que
stos tienen para el logro de la Visin, la Misin y los Valores
Nucleares de la Institucin.
49
Se debe efectuar un anlisis a profundidad para determinar qu
Objetivos Estratgicos debern tener la mayor prioridad de ejecucin
y cuales se ejecutarn despus de stos.
Se debe realizar entonces un proceso de jerarquizacin de los
Objetivos Estratgicos, colocando en la parte superior de la jerarqua
aquellos Objetivos Estratgicos que aportan mayor valor a la
Institucin, y colocar al final de la jerarqua aquellos Objetivos
Estratgicos que aportan menor valor a la Institucin.
Existen mtodos que permiten realizar este proceso de anlisis. Uno
de los mtodos ms utilizado por los beneficios que se logran
despus de su ejecucin es la Lluvia de ideas o Tormenta de ideas.
50

OBJETIVOS ESTRATGICOS
DESCRIBEN EL CONJUNTO DE ACCIONES QUE EL EQUIPO DIRECTIVO DEBER
DESARROLLAR PARA LA CONSECUCIN DE LA MISIN.
SE DEDUCEN DE LA TERCERA PREGUNTA CON QUE SE INTEGR LA MISIN:
3.- QU ESTRATEGIA REQUIERO APLICAR?
DEBEN RESPONDER A LAS PREGUNTAS QU?, CMO? Y PARA QU?
OBJETIVOS TCTICOS
51

OBJETIVOS TCTICOS
ACCIONES QUE EL EQUIPO DE MANDOS MEDIOS DEBER DESARROLLAR PARA LA
CONSECUCIN DE LA MISIN
SE DERIVAN DE
LOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS
OBJETIVO TCTICO 1 (OT1)
OBJETIVO
ESTRATGICO 1
(OE1)
OBJETIVO TCTICO 2 (OT2)
OBJETIVO TCTICO N (OTN)
52

OBJETIVOS TCTICOS
CONJUNTO DE ACCIONES QUE EL EQUIPO DE MANDOS MEDIOS DEBER
DESARROLLAR PARA LA CONSECUCIN DE LA MISIN.
SON EL CONJUNTO DE ACCIONES ESPECFICAS QUE SE DEBERN REALIZAR PARA
EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.
SE DERIVAN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS OPERATIVOS
53

ACCIONES O ACTIVIDADES ESPECFICAS Y CONCRETAS QUE SE DEBERN
REALIZAR PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
SE DERIVAN
DE LOS
OBJETIVOS
TCTICOS
OBJETIVO OPERATIVO 1 (OP1)
OBJETIVO
TCTICO 1
(OT1)
OBJETIVO OPERATIVO 2 (OP2)
OBJETIVO OPERATIVO N (OPN)
54

SON EL CONJUNTO DE ACCIONES O ACTIVIDADES ESPECFICAS Y CONCRETAS
QUE SE DEBERN REALIZAR PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.
SE DERIVAN DE LOS OBJETIVOS TCTICOS
SE CARACTERIZAN POR SU GRADO DE DETALLE Y ACCIONES CONCRETAS
APOYADOS EN PRESUPUESTOS DE OPERACIN
SERVICIOS Y/O PRODUCTOS

55

OBJETIVOS OPERATIVOS VS ATRIBUCIONES
A CADA OBJETIVO OPERATIVO LE CORRESPONDEN UNA O MAS ATRIBUCIONES
OP1
ATRIBUCIONES PARA OP1
OP2
OP3
56
ATRIBUCIONES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

Cada uno de los Objetivos Operativos deben llevan implcitas
sus correspondientes atribuciones o responsabilidades.
Las atribuciones las determinan las responsabilidades de cada
rea de la Organizacin.
A cada Objetivo le corresponden uno o mas atribuciones.
Las atribuciones son nicas para cada objetivo para evitar la
duplicidad de funciones.
57

OBJETIVOS TCTICOS
CONJUNTO DE ACCIONES QUE

EL EQUIPO DE MANDOS MEDIOS
DEBER DESARROLLAR PARA LA
CONSECUCIN DE LA MISIN.
SON EL CONJUNTO DE ACCIONES

O ACTIVIDADES ESPECFICAS Y
CONCRETAS QUE SE DEBERN
REALIZAR PARA EL LOGRO DE
LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.
SE DEDUCEN DE LA TERCERA
PREGUNTA CON QUE SE
INTEGR LA MISIN:

ESPECFICAS QUE SE DEBERN
SE DERIVAN DE LOS OBJETIVOS

TCTICOS

APLICAR?

ESTRATGICOS
DEBEN RESPONDER A LAS

PREGUNTAS QU?, CMO? Y
PARA QU?

PARA QU?

PARA QU?
SE CARACTERIZAN POR SU
GRADO DE DETALLE Y ACCIONES
CONCRETAS APOYADOS EN
PRESUPUESTOS DE OPERACIN
DESCRIBEN EL CONJUNTO DE
ACCIONES QUE EL EQUIPO
DIRECTIVO DEBER
DESARROLLAR PARA LA
58

OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATEGIA A
NIVEL DE GRUPO
OBJETIVOS
TACTICOS
TCTICA
POR REA
MEGAPROCESO
SUPRASISTEMA
MACROPROCESOS
SISTEMAS
OBJETIVOS
OPERATIVOS
Vs,
ATRIBUCIONES
PROCESOS
O
ETAPAS
ATRIBUCIONES:
REAS
DE
XITO
SUBSISTEMAS
PRODUCTOS
Y/O
SERVICIOS
MARCO JURDICO
POR PROCESO
FACTORES CRTICOS
DE XITO
RESPONSABLE
DE LOS FACTORES
REGLAMENTO
INTERIOR
DE LA INSTITUCIN
REINGENIERIA
DE PROCESOS
MAPEO DE PROCESOS
ESTRUCTURA ORGNICA
59
Procesos de la reas Funcionales

POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
ORIENTA LA TRANSICIN, ENTRE LO QUE AHORA ES UNA ORGANIZACIN Y LO QUE

PRETENDE Y DEBE SER A LARGO PLAZO.
ES UNA HERRAMIENTA QUE PERMITE IDENTIFICAR :
EN DONDE ESTAMOS
POSICIONAMIENTO ACTUAL CON RELACIN A LO QUE SE HA

HECHO EN EL PRESENTE
A DONDE VAMOS
POSICIONAMIENTO DESCRIPTIVO ACORDE A LAS TENDENCIAS
A DONDE DEBEMOS IR POSICIONAMIENTO DESEADO, LA VISIN
60

OBJETIVOS TCTICOS
CONJUNTO DE ACCIONES QUE

EL EQUIPO DE MANDOS MEDIOS
DEBER DESARROLLAR PARA LA

O ACTIVIDADES ESPECFICAS Y
CONCRETAS QUE SE DEBERN
SE DEDUCEN DE LA TERCERA
PREGUNTA CON QUE SE
INTEGR LA MISIN:

ESPECFICAS QUE SE DEBERN

TCTICOS

APLICAR?

ESTRATGICOS

PARA QU?

PARA QU?

PARA QU?
SE CARACTERIZAN POR SU
GRADO DE DETALLE Y ACCIONES
CONCRETAS APOYADOS EN
PRESUPUESTOS DE OPERACIN
DESCRIBEN EL CONJUNTO DE
ACCIONES QUE EL EQUIPO
DIRECTIVO DEBER
DESARROLLAR PARA LA
61

ESTRATEGIA
Los Megaprocesos, Macroprocesos y Procesos son las Estrategias en
que se convierten los Objetivos de los distintos niveles de la
Organizacin.
De la Misin de la Organizacin se derivan uno o ms Objetivos

Estratgicos.
De cada uno de los Objetivos Estratgicos se derivan uno o mas
Megaprocesos.
Los Megaprocesos son procesos de gran alcance que se le asignan a
un rea de la Organizacin para dar cumplimiento a la Misin de la
Empresa.
Los Megaprocesos se derivan de la primera pregunta de la Misin:
1. Qu necesidades sociales o de los clientes quiero atender?

62

ESTRATEGIA
De cada Megaproceso se derivan uno o mas Macroprocesos.

Los Macroprocesos son el conjunto de grandes acciones en que se
pueden dividir los Macroprocesos.
Se derivan de la primera pregunta del Objetivo Estratgico: 1. Qu?;
y de los Objetivos Tcticos.
De cada Macroproceso se derivan uno o ms Procesos.
Los Procesos son etapas lgicas, secuenciadas y simultneas en que
puede dividirse un Macroproceso.
Se derivan de los Macroprocesos y de los Objetivos Operativos.
63

MEGAPROCESOS
PROCESO GENERAL DE GRAN ALCANCE QUE TIENE ASIGNADO EL REA
SE DERIVA DE LA PRIMERA PREGUNTA DE LA MISIN:
1.- QU NECESIDADES SOCIALES DE MIS CLIENTES QUIERO ATENDER?
MACROPROCESOS
64

OBJETIVO ESTRATGICO 1 (OE1)
MEGAPROCESO 1 (MEP1)
MACROPROCESO 1 (MP1)
MACROPROCESO N (MPN)
65
MACROPROCESOS
CONJUNTO DE GRANDES ACCIONES EN QUE PUEDE DIVIDIRSE UN MEGAPROCESO
SE DERIVAN DE LA PRIMERA PREGUNTA DEL OBJETIVO ESTRATGICO: QU?
PROCESOS
66

MEGAPROCESO 1 (MEP1)
PROCESO 1 (P1)
PROCESO 2 (P2)
PROCESO N (PN)
67

PROCESOS
ETAPAS LGICAS, SECUENCIADAS Y SIMULTANEAS EN QUE PUEDE DIVIDIRSE UN
MACROPROCESO
SE DERIVAN DE LOS MACROPROCESOS

68

PROCESO 1 (P1)
SERVICIOS/PRODUCTO 1 (SP1)
SERVICIO/PRODUCTO 2 (SP2)
SERVICIO/PRODUCTO N (SPN)
69

CONJUNTO DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE SE DERIVAN DE LOS PROCESOS.
DEBEN DEFINIRSE DE MANERA OPERATIVA, TCTICA Y ESTRATGICA
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

70
SON EL RESULTADO DE LA EJECUCIN DE LOS OBJETIVOS

ESTRATGICOS, TCTICOS Y OPERATIVOS.
SON LOS ENTREGABLES QUE RESULTAN DE LA EJECUCIN DE
LAS ACTIVIDADES DE LOS PROCESOS DISEADOS PARA DAR
CUMPLIMIENTO A LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS, TCTICOS Y
OPERATIVOS.
71

MEGAPROCESO
PROCESO GENERAL DE
GRAN ALCANCE QUE
TIENE ASIGNADO EL
REA
SE DERIVA DE LA
PRIMERA PREGUNTA
DE LA MISIN:
1.- QU NECESIDADES
SOCIALES DE MIS
CLIENTES QUIERO
ATENDER?
MACROPROCESO
CONJUNTO DE
GRANDES ACCIONES
EN QUE PUEDE
DIVIDIRSE UN
MEGAPROCESO.
SE DERIVAN DE LA
PRIMERA PREGUNTA
DEL OBJETIVO
ESTRATGICO: QU?
PROCESO
ETAPAS LGICAS,
SECUENCIADAS Y
SIMULTANEAS EN QUE
PUEDE DIVIDIRSE UN
MACROPROCESO
SERVICIOS/
PRODUCTOS
CONJUNTO DE
PRODUCTOS Y/O
SERVICIOS QUE SE
DERIVAN DE LOS
PROCESOS.
DEFINIRLOS DE
MANERA OPERATIVA,
TCTICA Y
ESTRATGICA
72

EJEMPLO DE PROCESOS DE ACUERDO AL NIVEL JERRQUICO
DIRECCIN GENERAL
MEGAPROCESO
PUESTO ESTRATGICO,
DEFINE QUE HACER
DIRECCIN DE REA
PUESTO TCTICO, DEFINE
EL COMO HACER
MACROPROCESOS
SUBDIRECCIN
PUESTO DE COORDINACIN
Y SUPERVISIN DE LAS
ACTIVIDADES OPERATIVAS
PROCESOS
SUBDIRECCIN
SUBDIRECCIN
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
PUESTO ORIENTADO A
LA OPERACIN,
REALIZA LA ACCIN
73

EJEMPLO DE PROCESOS DE ACUERDO AL NIVEL JERRQUICO
La Direccin General es el puesto estratgico en donde se define el QUE
HACER de la Organizacin.
La Direccin de rea es el puesto tctico en donde se define el COMO
HACER.
Es en estos dos niveles jerrquicos en donde se definen los Megaprocesos.
La Subdireccin es el puesto de coordinacin y supervisin de las actividades
operativas.
Es en este nivel jerrquico en donde se definen los Macroprocesos.
El Departamento o Gerencia es el puesto orientado a la operacin y realiza la

accin.
Es en este nivel jerrquico en donde se definen los Procesos.
74

OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATEGIA A
NIVEL DE GRUPO
OBJETIVOS
TACTICOS
TCTICA
POR REA
MEGAPROCESO
SUPRASISTEMA
MACROPROCESOS
SISTEMAS
OBJETIVOS
OPERATIVOS
Vs,
ATRIBUCIONES
PROCESOS
O
ETAPAS
ATRIBUCIONES:
REAS
DE
XITO
SUBSISTEMAS
PRODUCTOS
Y/O
SERVICIOS
MARCO JURDICO
POR PROCESO
FACTORES CRTICOS
DE XITO
RESPONSABLE
DE LOS FACTORES
REGLAMENTO
INTERIOR
DE LA INSTITUCIN
REINGENIERIA
DE PROCESOS
MAPEO DE PROCESOS
ESTRUCTURA ORGNICA
75
Diseo de Indicadores
La Planeacin Estratgica no sirve de nada si no es posible medir los

resultados que al aplicarla se obtienen de ella.
Una vez que se han establecido los Objetivos Estratgicos, Tcticos y
Operativos, y se han diseado los Megaprocesos, Macroprocesos y
Procesos que darn cumplimiento a la Visin, Misin y Valores
Nucleares, es necesario disear un Sistema de Evaluacin o
Medicin que mantenga, a la Alta Direccin y a los responsables de
la toma de decisiones, informadas oportuna y efectivamente sobre el
cumplimiento de los objetivos, a travs de los indicadores que se han
definido, con el fin de provocar la conducta proactiva que mantenga a
la Organizacin en el rumbo planeado.
La mejor forma de evitar las contingencias es realizando acciones que

permitan evitarlas o minimizarlas desde la planeacin.
76
LO QUE MIDES ES LO QUE OBTIENES

SI ERES INCAPAZ DE MEDIR TUS RESULTADOS,
SERS INCAPAZ DE DIFERENCIAR EL XITO DEL
FRACASO
77
OBJETIVO
PROPORCIONAR INFORMACIN OPORTUNA Y EFECTIVA A LOS
RESPONSABLES DE LA TOMA DE DECISIONES SOBRE EL
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS, A TRAVS DE LOS
INDICADORES QUE SE HAN DEFINIDO, A FIN DE PROVOCAR
UNA CONDUCTA PROACTIVA QUE MANTENGA A LA
ORGANIZACIN EN EL RUMBO PLANEADO
78
Para lograrlo, se requiere aplicar la metodologa siguiente:

(Debemos considerar que la aplicacin de la metodologa sugerida
para el diseo de indicadores debe alinearse a la Gua para el Diseo
de Indicadores Estratgicos)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Desarrollar el Plan Estratgico.

Identificar las reas de xito.
Definir los factores clave de xito.
Definir los factores crticos de xito.
Determinar indicadores de gestin para cada factor crtico de xito.
Disear la medicin.
Determinar y asignar recursos al sistema de evaluacin
(medicin).
8. Medir, probar y ajustar el sistema de evaluacin (medicin).
9. Estandarizar y mantener el sistema de evaluacin (medicin).
79
El Sistema de Evaluacin arroja los beneficios siguientes:

1. Contar con un conjunto de indicadores que permitan construir el
Plan Estratgico.
2. Controlar su desarrollo.
3. Tomar las medidas de ajuste necesarias para la correccin de
desviaciones de manera oportuna.
4. Evaluar el desempeo durante la ejecucin de los objetivos
estratgicos, tcticos y operativos.
5. Ajustar y mejorar el Sistema de Evaluacin para mejorar
continuamente.
6. La consecucin de la Visin y la Misin.
80
1. DESARROLLAR EL PLAN ESTRATGICO
81
1. DESARROLLAR EL PLAN ESTRATGICO
(Temas revisados en captulos anteriores)
VISIN Y VISIN
VALORES NUCLEARES
OBJETIVOS ESTRATGICOS, TCTICOS Y OPERATIVOS
MEGAPROCESOS, MACROPROCESOS Y PROCESOS
82
2. IDENTIFICAR LAS REAS DE XITO
OBJETIVOS ESTRATGICOS QUE INCIDEN EN LA CONSECUCIN DE LA MISIN
METAS CLAVE
REA DE
XITO
QUE?
ESTRATEGIA
FINALIDAD
CMO?
PARA QU?
83
3. IDENTIFICAR FACTORES CLAVE DE XITO
OBJETIVOS TCTICOS Y OPERATIVOS QUE SE DEBERN ALCANZAR PARA EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
OBJETIVOS TCTICOS Y OPERATIVOS

(Lneas de accin)
METAS
OPERATIVAS
FACTORES
DE XITO
QU?
TCTICA
FINALIDAD
CMO?
PARA QU?
84
85
Cuantificar Objetivos
Asignar los patrones que permitan
medir y verificar el cumplimiento de
las metas
DENOMINACIN DEL REA: EL REA A LA QUE FUE ASIGNADO EL

CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO
RESPONSABLE: PERSONA O GRUPO DE PERSONAS QUE TENDR
A SU CARGO EL LOGRO DEL OBJETIVO
REA DE XITO: IDENTIFICA LAS METAS ESTRATGICAS (EL
QUE? DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS )
% DE PONDERACIN: ES EL IMPACTO O GRADO DE IMPORTANCIA
CON RELACIN AL CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO
ESTNDAR: ES EL VALOR DE LA ESCALA QUE SE DESEA

ALCANZAR
86
Cuantificar Objetivos
Asignar los patrones que permitan
medir y verificar el cumplimiento de
las metas
ESTATUS: ES EL VALOR ACTUAL DE LA ESCALA O PUNTO DE

PARTIDA
FECHA FINAL: HACE REFERENCIA AL PERODO EN EL CUAL SE
DEBER ALCANZAR LA META
UNIDAD DE MEDIDA: FACTOR DE MEDIDA EN QUE SE
ESPECIFICARN LA METAS TCTICAS
RANGO: ES EL ESPACIO COMPRENDIDO ENTRE LOS VALORES
MNIMOS Y MXIMOS QUE EL INDICADOR PUEDE TOMAR
87
EJEMPLO
Denominacin del rea:
Direccin de Administracin
Titular del rea:

Juan Prez
rea de xito: Organizacin y Mtodos
Rango
Factor de
xito
%
Ponderacin
Estndar
Estatus
Fecha final
Unidad de
medida
Mnimo
Satisfactorio
Sobresaliente
Integrar el
manual
general de
organizacin
20%
Concluido al
100%
Se envi a
sector central
para revisin
2012-04
Unidades
administrativas
terminadas
45%
80%
100%
Formalizar la
estructura
bsica
25%
Estructura
orgnica
bsica al
100%
Se concluy la
estructura de
arranque
2012-07
Estructuras
formalizadas
reas
centrales
reas
centrales y
delegaciones
federales
reas centrales y
delegaciones
federales
y rganos
desconcentrados
Integrar los
manuales de
organizacin
especficos
25%
Sector central
100%
Adecuacin de
la gua
2012-07
Manuales
registrados y
difundidos
reas
centrales
reas
centrales y
delegaciones
federales
reas centrales y
delegaciones
federales
y rganos
desconcentrados
Ejecutar la
reingeniera de
procesos en la
Direccin
30%
Procesos de la
Direccin
rediseados
Se desarroll
la metodologa
2012-11
Procesos
rediseados
60% avance
80% avance
100% procesos
rediseados
88
4. IDENTIFICAR FACTORES CRTICOS DE XITO
ASPECTOS QUE ES NECESARIO MANTENER BAJO CONTROL PARA EL LOGRO
EXITOSO DE LOS OBJETIVOS PROGRAMADOS
EFICACIA: ES EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS Y, EN CONSECUENCIA, LA SATISFACCIN

DEL CLIENTE A TRAVS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE CUMPLEN CON SUS
EXPECTATIVAS
EFICIENCIA: SE RELACIONA CON EL USO Y GRADO DE

APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS
PRODUCTIVIDAD: REQUIERE EL LOGRO DE LA EFICACIA Y DE EFICIENCIA
SIMULTNEAMENTE.
EFECTIVIDAD: ES EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS A TRAVS DEL MEJOR
MTODO Y EL MS ECONMICO
89
MAPA DE FACTORES CRTICOS DE XITO
ASPECTOS QUE ES NECESARIO MANTENER BAJO CONTROL PARA EL LOGRO EXITOSO DE
LOS OBJETIVOS PROGRAMADOS
EFECTIVIDAD
EFICIENCIA
EFICACIA
Horas hombre
utilizadas
Costos de
operacin
Uso adecuado de
R.H.
PRODUCTIVIDAD
Calidad
Satisfaccin al
cliente
Resultados
90
5. DETERMINAR INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE
XITO
LOS INDICADORES SON LOS PARMETROS UTILIZADOS PARA MEDIR EL LOGRO DE
LOS OBJETIVOS A TRAVS DE LOS CUALES SE PRETENDE LOGRAR LA MISIN DE
UNA ORGANIZACIN
INDICADOR: QUE INDICA O SIRVE PARA DAR A ENTENDER ALGO CON SEALES O
INDICIOS
EJEMPLO: INDICADOR DE CANTIDAD DE GASOLINA, INDICADORES BURSTILES,
INDICADOR DE PRECIOS
TIPOS DE INDICADORES: DE CANTIDAD, DURACIN, PUNTUALIDAD, PRECIO,
CONFIABILIDAD, COVERTURA, IMPACTO, DE EFICIENCIA, DE EFICACIA, DE
EFECTIVIDAD, DE PRODUCTIVIDAD, OTROS
91
5. DETERMINAR INDICADORES PARA CADA FACTORE CRTICO DE
XITO
LOS INDICADORES SON LOS PARMETROS UTILIZADOS PARA MEDIR EL LOGRO DE
LOS OBJETIVOS A TRAVS DE LOS CUALES SE PRETENDE LOGRAR LA MISIN DE
UNA ORGANIZACIN
UNIDAD DE MEDIDA
LAS UNIDADES DE MEDIDA PUEDEN SER:
NMERO DE CASOS (DEFECTOS, ERRORES, ACIERTOS, RECLAMACIONES. ETC):
SEGUNDOS, MINUTOS, HORAS, DAS, ETC.; NDICE, PORCENTAJE, PROPORCIONES,
PROMEDIOS, UNIDADES MONETARIAS
92
5. DEFINIR FACTORES CRTICOS DE XITO
E INDICADORES
FACTORES
CRTICOS DE XITO
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
Aceptacin de la
Propuesta de
Funciones
(EFICACIA)
U. que validaron la propuesta

---------------------------------------------- X 100
Total de U. a las que les
Fue enviada la propuesta
% de funciones
validadas
Avance manual de
Organizacin general
(EFICIENCIA)
U. Validadas
---------------------------------------------- X 100
Total de U. de la
Organizacin
% de avance del
proyecto
Productividad
Efectividad
EFICACIA X EFICIENCIA
------------------------------------100

---------------------------------------------- X 100
fue enviada la propuesta
% de
productividad
% de efectividad
93
DETERMINAR EL ESTATUS DE LOS INDICADORES
DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR SU ESTATUS, ESTNDAR Y RANGO DE
GESTIN
ESTATUS: CORRESPONDE AL VALOR INICIAL O ACTUAL DEL INDICADOR
ESTNDAR: SE REFIERE AL VALOR DEL INDICADOR QUE SE REQUIERE LOGRAR O

MANTENER
RANGO: ES EL ESPACIO COMPRENDIDO ENTRE LOS VALORES MNIMOS Y
MXIMOS QUE EL INDICADOR PUEDE TOMAR, EJEMPLO:
MNIMO ACEPTABLE: ES EL LMITE ENTRE LO SATISFACTORIO Y LO
INACEPTABLE O DESEMPEO DUDOSO
SATISFACTORIO: ES EL PASO VIABLE ENCAMINADO HACIA LA META
SOBRESALIENTE: ES LA MXIMA META POSIBLE
94
ESTABLECER INDICADORES Y RANGOS DE GESTIN PARA CADA
FACTOR CRTICO DE XITO
Factor crtico de
xito
Indicadores
Estatus
Rango
Mnimo
aceptable
Satisfactorio
Sobresaliente
ACEPTACIN DE LA
PROPUESTA DE
FUNCIONES

---------------------------------------------- X 100
N/A
40%
70%
80%
AVANCE MANUAL
GENERAL DE
ORGANIZACIN
U. Validadas
---------------------------------------------- X 100
Total de U. de la
Organizacin
10%
60%
70%
100%
95
CATALOGO DE INDICADORES
EFICACIA
NOMBRE DEL INDICADOR: GRADO DE ACEPTACIN DE LA PROPUESTA DE

FUNCIONES
OBJETIVO: MEDIR EL GRADO DE ACEPTACIN DE LA PROPUESTA DE FUNCIONES

QUE FUE ENVIADA A LOS TITULARES DE LA UNIDADES RESPONSABLES, PARA LA
CONFORMACIN DEL MANUAL DE ORGANIZACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN
ESTNDAR: 80% DE PROPUESTAS VALIDADAS
UNIDAD DE MEDIDA: % DE FUNCIONES VALIDADAS
FORMULA:
GRADO DE ACEPTACIN

= ---------------------------------------------- X 100
96
APLICACIN DE LA FORMULA
FORMULA:

= ---------------------------------------------- X 100
GRADO DE
ACEPTACIN
22
FORMULA:
= --------------------- X 100 = 78.57%

28
ESTNDAR = 80% DE PROPUESTAS VALIDADAS

EFICACIA DE LA PROPUESTA DE FUNCIONES: 78.57 %
97
COMPOSICIN DE LOS FACTORES CLAVE DE XITO
EFICIENCIA
NOMBRE DEL FACTOR: AVANCE MANUAL GENERAL DE ORGANIZACIN
OBJETIVO: MEDIR EL GRADO DE AVANCE DEL PROYECTO DE INTEGRACIN DEL

MANUAL DE ORGANIZACIN DE LA ORGANIZACIN
FORMULA:
AVANCE DEL
PROYECTO
U. validadas
= ---------------------------------------------- X 100
Total de U.
ESTNDAR: CONCLUIDO Y DIFUNDIDO 100%

UNIDAD DE MEDIDA: % DE AVANCE DEL PROYECTO
98
FORMULA:
U. validadas
= ---------------------------------------------- X 100
Total de U.
AVANCE DEL
PROYECTO
22
FORMULA:
= --------------------- X 100 = 64.70%

34
AVANCE DEL PROYECTO = 64.70%
99
PRODUCTIVIDAD
NOMBRE DEL FACTOR: GRADO DE PRODUCTIVIDAD
OBJETIVO: MEDIR EL GRADO DE PRODUCTIVIDAD EN LA INTEGRACIN DEL

MANUAL DE ORGANIZACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN
FORMULA:
GRADO DE
PRODUCTIVIDAD
= ---------------------------------------------100
ESTNDAR: 90% DE PRODUCTIVIDAD

UNIDAD DE MEDIDA: % DE PRODUCTIVIDAD
100
FORMULA:
= ---------------------------------------------100
GRADO DE
PRODUCTIVI
DAD
78 X 65
FORMULA:
= --------------------- =
100
50.70%
GRADO DE PRODUCTIVIDAD = 50.70%
101
EFECTIVIDAD
NOMBRE DEL FACTOR: GRADO DE EFECTIVIDAD
OBJETIVO: MEDIR EL LOGRO DE LA META EN RELACIN CON EL USO RACIONAL DE

LOS RECURSOS EMPLEADOS
FORMULA:
GRADO DE
EFECTIVIDAD
PROYECTO MANUAL DE
ORGANIZACIN GENERAL
= ---------------------------------------------- X 100
HORAS HOMBRE
UTILIZADAS
ESTNDAR: 85% DE EFECTIVIDAD

UNIDAD DE MEDIDA: % DE EFECTIVIDAD
102
FORMULA:
GRADO DE
EFECTIVIDAD
65
FORMULA:
PROYECTO MANUAL DE
ORGANIZACIN GRAL.
= ---------------------------------------------- X 100
HORAS HOMBRE
UTILIZADAS
= --------------------- X 100 = 40.62%

160
GRADO DE EFECTIVIDAD = 40.62%
103
IDENTIFICAR TENDENCIA DE LOS FACTORES
NOMBRE DEL FACTOR
RANGO DE GESTIN
100%
70%
NIVEL DE META SOBRESALIENTE
NIVEL DE META SATISFACTORIA
POSITIVA (P)
NEGATIVA (N)
45%
NIVEL DE META MNIMO ACEPTABLE
PERODO DE EVALUACIN
104
AVANCE DEL PROYECTO MANUAL
DE ORGANIZACIN GENERAL
RANGO DE GESTIN
100%
70%
NIVEL DE META SOBRESALIENTE
NIVEL DE META SATISFACTORIA
64.7%
NEGATIVA (N)
45%
NIVEL DE META MNIMO ACEPTABLE
PRIMER TRIMESTRE
105
NOMBRE DEL FACTOR
RANGO DE GESTIN
DISEAR Y ESTABLECER ESTRUCTURAS

ORGNICAS Y OCUPACIONALES
90%
SOBRESALIENTE
SATISFACTORIA
75%
POSITIVA
NEGATIVA
50%
MNIMO ACEPTABLE
3 4 5 6 7 8 9
1 2
PERIODO DE EVALUACIN
MENSUAL
10
106
DESARROLLAR SOLUCIONES CREATIVAS
ACCIONES QUE PERMITIRN MANTENER LA TENDENCIA POSITIVA DE LOS

FACTORES
NOMBRE DEL FACTOR: GRADO DE ACEPTACIN DE LA PROPUESTA DE
FUNCIONES
ACCIONES:
SE PROGRAM LA REALIZACIN DE REUNIONES DE TRABAJO CON LAS U. QUE
NO HAN ENVIADO SU PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGNICA NO BSICA, A FIN
DE PROPORCIONARLES LA ASESORA QUE REQUIERAN PARA TAL FIN.
ACCIN QUE PERMITIRN REVERTIR LA TENDENCIA NEGATIVA DE LOS
FACTORES
NOMBRE DEL FACTOR: INTEGRAR EL MANUAL DE ORGANIZACIN GENERAL
ACCIONES:
SE REALIZARN REUNIONES DE TRABAJO CON LOS ENLACES DESIGNADOS POR
LOS TITULARES DE LAS U. A FIN DE PROPORCIONARLES LA ASESORA
PERSONALIZADA QUE REQUIERAN PARA TAL EFECTO.
107
INFORME DE AVANCE
Factor de xito
Estatus
Nivel de meta
Tendencia
INTEGRAR EL MANUAL DE ORGANIZACIN

GENERAL
64.7%
MNIMO
ACEPTABLE
NEGATIVA
FORMALIZAR LA ESTRUCTURA ORGNICA

NO BSICA DE ARRANQUE
REAS CENTRALES Y
DELGACIONES
FEDERALES AL 100 %
SATISFACTORIA
POSITIVA
INTEGRAR LOS MANUALES DE

ORGANIZACIN ESPECFICO
REAS CENTRALES AL
100%
MNIMO
ACEPTABLE
POSITIVA
REINGENIERA DE PROCESOS EN LA
DIRECCIN GENERAL
80 % AVANCE
SATISFACTORIA
NEGATIVA
Acciones
108
INFORME DE AVANCE
FACTORES
POSITIVOS
ACCIONES QUE PERMITIRN

MANTENER LA TENDENCIA POSITIVA
FORMALIZAR LA ESTRUCTURA ORGNICA

NO BSICA DE ARRANQUE
SE PROGRAM LA REALIZACIN DE REUNIONES DE TRABAJO CON LAS U. QUE NO HAN

ENVIADO SU PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGNICA NO BSICA, A FIN DE
PROPORCIONARLES LA ASESORA QUE PERMITA AGILIZAR LA VALIDACIN O INTEGRACIN
DE ESTA MISMA
FACTORES
NEGATIVOS
ACCIONES QUE PERMITIRN

REVERTIR LA TENDENCIA NEGATIVA
INTEGRAR EL MANUAL DE ORGANIZACIN

GENERAL
SE MANTENDR EL CONTACTO PERMANENTE CON EL PERSONAL ASIGNADO POR LOS

TITULARES DE LAS U. CON EL FIN DE PROPORCIONNDOLES TANTO LA INFORMACIN
COMO LA ASESORA TCNICA QUE SOLICITEN
109
ESQUEMA GLOBAL PARA LA DEFINICIN DE INDICADORES
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
METAS GLOBALES
QU?
REAS DE XITO
ESTRATEGIA
CMO?
OBJ. TCTICOS Y
OPERATIVOS
METAS
OPERATIVAS QU?
FACTORES DE
XITO
TCTICA
CMO?
FACTORES
CLAVE DE XITO
INDICADORES
EFECTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
EFICIENCIA
EFICACIA
110
6. DISEAR LA MEDICIN
DETERMINAR:
FUENTES DE INFORMACIN: SELECCIONAR LA FUENTE QUE PROVEER LA
INFORMACIN PARA SU CLCULO
FRECUENCIA DE MEDICIN: DEFINIR LA FRECUENCIA CON QUE SE REALIZARN
LAS MEDICIONES, A FIN DE TOMAR DECISIONES A TIEMPO
PRESENTACIN DE LA INFORMACIN: DEFINIR LA PERIODICIDAD CON QUE SE
DEBER PRESENTAR LA INFORMACIN
RESPONSABLES DE:
INTEGRAR
ANALIZAR
PRESENTAR LOS INFORMES Y REPORTES
111
7. DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS
IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS QUE DEMANDAR LA

REALIZACIN DE LAS MEDICIONES
FINANCIEROS
MATERIALES
EQUIPO E
INSTRUMENTOS
MEDIO AMBIENTE
HUMANOS
TECNOLGICOS
112
8. MEDIR, APROBAR Y AJUSTAR EL SISTEMA DE EVALUACIN
(MEDICIN)
EVALUAR:
PERTINENCIA DEL INDICADOR

VALORES Y RANGOS ESTABLECIDOS
FUENTES DE INFORMACIN SELECCIONADAS
PROCESO DE INTEGRACIN Y PRESENTACIN DE LA INFORMACIN
FRECUENCIA DE LA INTEGRACIN DE INFORMACIN
DESTINATARIO DE LA INFORMACIN, ETC.
113
9. ESTANDARIZAR Y MANTENER EL SISTEMA DE EVALUACIN
(MEDICIN)
ESTANDARIZAR:
DIFUNDIR E IMPLANTAR EL SISTEMA DE INDICADORES
DESARROLLAR EL MANUAL DE INDICADORES DE DESEMPEO
MANTENER:
REVISAR Y AJUSTAR EN LA MEDIDA EN QUE SE MODIFICAN LOS OBJETIVOS,

ESTRATEGIAS, PROCESOS O SISTEMAS DE TRABAJO
114
Gestin para Resultados (GpR)

En los ltimos treinta aos, economas de diversos pases,
rompieron paradigmas en cuanto al enfoque de la
administracin de los recursos pblicos, por dos razones
principales:
Necesidad de hacer ms con los mismos recursos, y
Necesidad de rendir cuentas a los ciudadanos, cada vez
ms exigentes con la eficiencia, en la asignacin y uso de
los recursos pblicos.
115

Como resultado, surge el enfoque de Gestin para
Resultados (GpR).
La GpR se basa en los principios siguientes:
116

La GpR es un modelo de cultura organizacional, directiva y
de desempeo institucional que pone ms nfasis en los
resultados que en los procedimientos.
Aunque tambin interesa cmo se hacen las cosas, cobra

mayor relevancia qu se hace, qu se logra y cul es su
impacto en el bienestar de la poblacin; es decir, la
creacin de valor pblico.
117
Presupuesto basado en Resultado (PbR)

Derivado de la Gestin para Resultados (GpR), es necesario
alinearlo con un Presupuesto basado en Resultados (PbR) que
est de acuerdo con el tipo de gestin.
El Presupuesto basado en Resultados (PbR) es el proceso que
integra
de
forma
sistemtica,
en
las
decisiones
correspondientes, consideraciones sobre los resultados y el
impacto de la ejecucin de los Programas presupuestarios y de
la aplicacin de los recursos asignados a stos.
Lo anterior con el objeto de entregar mejores bienes y servicios
pblicos a la poblacin, elevar la calidad del gasto pblico y
promover una ms adecuada rendicin de cuentas y
transparencia.
118

Proceso de Planeacin Nacional al cual debe alinearse la
Iniciativa de Presupuesto basado en Resultados:
119

El PbR es un proceso basado en consideraciones objetivas
sobre los resultados esperados y alcanzados para la asignacin
de recursos.
Tiene la finalidad de fortalecer la calidad del diseo y gestin de
las polticas, programas pblicos y desempeo institucional,
cuyo aporte sea decisivo para generar las condiciones sociales,
econmicas y ambientales para el desarrollo nacional
sustentable.
El PbR busca elevar la cobertura y la calidad de los bienes y
servicios pblicos, cuidando la asignacin de recursos
particularmente a los que sean prioritarios y estratgicos para
obtener los resultados esperados.
120

Las etapas del Proceso Presupuestario son:
121
Alineacin de los Programas

presupuestarios con el PND
122
Vinculacin de los objetivos con la

planeacin estratgica del PbR
123
Sistema de Evaluacin del Desempeo

(SED)
El SED es el conjunto de elementos metodolgicos que
permiten realizar una valoracin objetiva del desempeo de los
programas, bajo los principios de verificacin del grado de
cumplimiento de metas y objetivos.
Se basa en indicadores estratgicos y de gestin que permiten

conocer el impacto social y econmico de los programas y de
los proyectos para:
1. Conocer los resultados del ejercicio de los recursos y el
impacto social y econmico de los programas.
2. Identificar la eficacia, eficiencia, economa y calidad del
gasto.
3. Mejorar la calidad del gasto mediante una mayor
productividad y eficiencia de los procesos gubernamentales.
124

(SED)
La siguiente figura muestra los principales elementos y
objetivos del SED:
SED
125

(SED)
Elementos y objetivos del SED:
Elemento
Objetivos
Indicadores
Metas
Descripcin
Estratgicos del PND y de los programas derivados de ste;
Estratgicos de las dependencias y entidades;
De los Programas presupuestarios.
Estratgicos de los programas sectoriales;
Estratgicos y de gestin de Pp.
De largo plazo establecidas por el Ejecutivo Federal;
De los indicadores de los objetivos de los Pp y/o de Unidades Responsables de gasto.
Normas de
operacin
Orientadas para el logro de resultados de los Pp y UR sujetos a stas. (reglas de operacin,

lineamientos, entre otros).
Seguimiento
Monitoreo del avance del ejercicio presupuestario, cumplimiento de las metas de los
indicadores de la MIR y del Programa de Mediano Plazo (PMP);
Atencin a las guas de trabajo derivadas de las recomendaciones de las evaluaciones
realizadas a los programas y al desempeo institucional.
Evaluacin
De programas y polticas pblicas.

Del desempeo de las instituciones.
Informacin
La resultante del proceso (integrada en el mdulo correspondiente del Portal Aplicativo de
del desempeo
la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico - PASH).
126
Metodologa de Marco Lgico (MML)

Es una herramienta que facilita el proceso de
conceptualizacin, diseo, ejecucin, monitoreo y
evaluacin de programas y proyectos. Permite:
Presentar de forma sistemtica y lgica los objetivos de

un programa y sus relaciones de causalidad;
Identificar y definir los factores externos al programa que
pueden influir en el cumplimiento de los objetivos;
Evaluar el avance en la consecucin de los objetivos, as
como examinar el desempeo del programa en todas sus
etapas.
127
Etapas de la Metodologa de Marco Lgico

Etapas de la Metodologa de Marco Lgico MML:
128
Matriz de Indicadores para Resultados

(MIR)
Es un instrumento para el diseo, organizacin, ejecucin,
seguimiento, evaluacin y mejora de los programas,
resultado de un proceso de planeacin realizado con base
en la Metodologa de Marco Lgico (MML).
Asegura la coherencia interna del programa, as como la
definicin de los indicadores estratgicos y de gestin que
permitan conocer los resultados generados por la accin
gubernamental, y con ello, el xito o fracaso de su
instrumentacin.
129

(MIR)
Es una herramienta de planeacin estratgica que en forma resumida,
sencilla y armnica:
Establece con claridad el objetivo de los programas y su contribucin
con los objetivos de la planeacin nacional y sectorial;
Describe los bienes y servicios que entrega el programa a la
sociedad, para cumplir su objetivo, as como las actividades e
insumos para producirlos;
Incorpora los indicadores que miden los objetivos y registra las metas
que establecen los niveles de logro esperados, elementos que son un
referente para el seguimiento y la evaluacin;
Identifica los medios para obtener y verificar la informacin de los
indicadores; e
Incluye supuestos sobre los riesgos y contingencias que pueden
afectar el desempeo del programa.
130

(MIR)
La MIR organiza los elementos programticos (objetivos,
indicadores y metas) en la estructura programtica,
vinculados al Pp.
Con base en ello, slo deber existir una MIR por Pp
131

(MIR)
Contenido de la MIR:
132

(MIR)
Seccin de Datos de identificacin del
Programa. Este apartado contiene los
datos generales del Programa
presupuestario.
Seccin de Alineacin al PND y sus
Programas. En este apartado se deber
informar lo siguiente:
Eje de la poltica pblica del PND al cual

est vinculado el Pp.
Objetivo del eje de poltica pblica del
PND al cual est vinculado el Programa
presupuestario.
Programa derivado del PND.
Objetivo sectorial, institucional, especial
o regional al cual est vinculado el
Programa presupuestario.
Objetivo estratgico de la dependencia o
entidad al cual est vinculado el
Programa presupuestario.
133

(MIR)
Seccin de Filas:
Fin: Indica la forma en que el programa
contribuye al logro de un objetivo
estratgico de orden superior con el que
est alineado (Objetivo de la
Dependencia, del Sector o del PND).
Propsito: Es el objetivo del programa,
la razn de ser del mismo. Indica el
efecto directo que el programa se
propone alcanzar sobre la poblacin o
rea de enfoque.
Componentes: Son los productos o
servicios que deben ser entregados
durante la ejecucin del programa, para
el logro de su propsito.
Actividades: Son las principales
acciones y recursos asignados para
producir cada uno de los componentes.
134

(MIR)
Seccin de Columnas:
Resumen narrativo u objetivos: En la primera
columna se registran los objetivos por cada nivel
de la Matriz. El resumen narrativo u objetivos
pueden ser usados de manera indistinta.
Indicadores: En la segunda columna se registran
los indicadores, que son un instrumento para
medir el logro de los objetivos de los programas y
un referente para el seguimiento de los avances y
para la evaluacin de los resultados alcanzados.
Medios de verificacin: En la tercera columna,
se registran las fuentes de informacin para el
clculo de los indicadores. Dan confianza sobre la
calidad y veracidad de la informacin reportada.
Supuestos: En la cuarta columna se registran los
supuestos, que son los factores externos, cuya
ocurrencia es importante corroborar para el logro
de los objetivos del programa y, en caso de no
cumplirse, implican riesgos y contingencias que
se deben solventar.
135

(MIR)
Secuencia de elaboracin de la MIR. La elaboracin de una Matriz de
Indicadores para Resultados MIR implica realizar ordenadamente cada
una de las etapas de la metodologa de marco lgico para lograr un
mejor proceso de planeacin:
136
Definicin del Problema

La razn de ser de un programa de gobierno es atender:
Una necesidad o problema de una poblacin o rea de
enfoque especfica o
Aprovechar un potencial o una oportunidad estratgica de
desarrollo.
El problema es la respuesta a una pregunta analtica. La
respuesta (o definicin del problema) resume la situacin
problemtica de forma clara y breve.
137

Caractersticas en la definicin del problema:
Resume la situacin problemtica de forma clara y breve.

Se formula como un hecho negativo, o como una situacin que
debe ser revertida.
Define la poblacin afectada o rea de enfoque (p.e.:
estudiantes de familias con ingresos por debajo de 3 salarios
mnimos).
Describe la situacin de la problemtica central (p.e.: elevado
nivel de desercin escolar en la Educacin Media Superior).
Hace una referencia cuantitativa que permite una verificacin
emprica. (p.e.: desercin del 60% de los estudiantes en
Educacin Media Superior).
El adecuado planteamiento de un problema es un eficaz
detonador de soluciones.
138

As pues los elementos mnimos que debemos establecer en la
expresin del problema son:
1. Poblacin o rea de enfoque.
2. Descripcin de la situacin o problemtica central (identificar
el problema real no los sntomas).
3. Magnitud del problema: lnea base.
Preguntas Clave:
Qu demanda social tiene mayor prioridad de atencin?
Cul es la situacin que da origen a las demandas?
Cmo puedo beneficiar a una mayor cantidad de personas o a
un rea de enfoque prioritaria?
139

Errores frecuentes en la definicin del problema:
Identificarlo como ausencia de solucin (p.e.: es
incontrolable la desercin de estudiantes de familias con
ingresos por debajo de tres salarios mnimos en la
Definirlo como la falta de un servicio (p.e.: hay que
procurar transporte de los estudiantes a los centros de
Verlo como falta de un bien (p.e.: hay que hacer centros
de Educacin Media Superior ms allegados a las
poblaciones).
140
Anlisis del Problema

El rbol del problema nos permite identificar a partir del
problema definido, su origen, comportamiento y
consecuencias, con el objeto de establecer las diversas
causas que lo originaron y los efectos que genera.
El rbol del problema se utiliza para conocer la naturaleza
y el entorno del problema, lo que permitir resolverlo, es
decir, establecer las acciones para solventar cada una de
las causas que lo originan.
El problema definido se ubica en el tronco del rbol.
Las causas, se desprenden del tronco hacia abajo, es
decir, son las races del rbol.
Los efectos, se desprenden del tronco hacia arriba, es
decir, son las ramas del rbol o la copa.
141

Es importante:
Ubicar en el nivel adecuado, causas y efectos.
Identificar qu causas pueden ser atendidas por el
programa.
Tener a la vista los problemas vinculados al problema
central, que pueden generar sinergias con otros
programas.
Evitar definir los problemas, las causas y efectos a partir
de la estructura ya establecida de un programa (objetivos,
componentes y actividades).
142

Grfico de rbol del problema.
143

Ejemplo de rbol del problema.
144
Definicin del Objetivo

El objetivo se define a partir del problema central identificado
anteriormente.
La solucin de este problema, expresado en el objetivo y el resultado
esperado que comprender el programa, se convierte en la razn de
ser del programa.
Un objetivo se define para:

Fijar claramente el resultado esperado o solucin precisa a la que se
debe llegar;
Movilizar y hacer converger los diversos esfuerzos hacia dicho
resultado esperado; y
Servir de referencia para monitorear los avances y evaluar el logro
alcanzado.
145

Los elementos mnimos que debemos establecer en la expresin del objetivo
son:
1. Poblacin o rea de enfoque.
2. Descripcin del resultado esperado o de la solucin precisa del problema a
la cual se debe llegar.
3. Magnitud de la nueva situacin: meta.
El anlisis del objetivo se realiza con base en el diseo de un rbol del
objetivo, el cual nos permite describir la situacin que se alcanzar cuando se
solucionen los problemas detectados en el rbol del problema.
Se construye un rbol de objetivos partiendo del rbol del problema, buscando

una solucin para cada uno de los recuadros de dicho rbol y redactndolo de
una manera positiva.
146

Al realizar este cambio, las causas que provocaban la existencia del problema
y los efectos que se generaban con ste, pasarn a ser los medios de solucin
y los fines que perseguimos con el logro del objetivo.
El objetivo definido se constituye en el propsito del programa.
Los medios a definir sern aqullos que permitan alcanzar dicho objetivo.
Estos medios deben formularse para solucionar las causas del problema.
147

Relacin rbol del Problema-rbol del Objetivo:
148

Ejemplo de rbol del objetivo:
149

Ejemplo de Relacin rbol del Problema - rbol del
Objetivo:
150
Seleccin de la Alternativa
La seleccin de la alternativa se realiza aplicando la
siguiente secuencia sobre el rbol de objetivos:
Identificar la cadena de medios-objetivo fines que puede
tener mayor incidencia sobre las causas problema efecto,
que se pretende superar;
Identificar la cadena de medios objetivo-fines que tiene
mayor aceptacin social y consenso entre los
involucrados;
Identificar la cadena de medios objetivo-fines que est
dentro del mbito de competencia de la Unidad
Responsable del programa.
151
Una vez definidas las alternativas de solucin, se analizar
en forma preliminar la factibilidad de cada una,
considerando los siguientes aspectos:
Cumplimiento con la normatividad.

Viabilidad tcnica de construirla o implementarla.
Aceptabilidad de la alternativa por la comunidad.
Financiamiento requerido versus disponible.
Capacidad institucional para ejecutar y administrar la
alternativa de programa.
Impacto ambiental, entre otras.
152
De las alternativas propuestas se seleccionan aquellas que
sean factibles y se eliminan las que no. Ejemplo:
Alternativas seleccionadas
Esta seleccin ser la

base para la
elaboracin de la MIR y
del Pp.
Alternativa
eliminada
153
Estructura Analtica del Programa

presupuestario (EAPp)
Es la herramienta que explica la razn de ser de un programa,
mediante la descripcin de la coherencia entre el problema identificado
(incluyendo sus causas y efectos) y los objetivos y medios para su
solucin, as como la secuencia lgica (vertical) entre los mismos.
La elaboracin de la Estructura Analtica del Programa presupuestario
se elabora siguiendo los siguientes pasos:
1. Se elabora el rbol del problema.

2. Se elabora el rbol del objetivo.
3. Se seleccionada una alternativa viable que puede constituirse en
un programa.
4. Se conforma la EAPp, la cual compara la cadena de mediosobjetivo-fines seleccionada, con la cadena de causas-problemaefectos que le corresponde.
A partir de la EAPp, se perfilan los niveles del resumen narrativo de la
Matriz de Indicadores para Resultados (MIR).
154
Estructura Analtica del Programa

presupuestario (EAPp)
Ejemplo de EAPp:
155

(MIR)
Resumen Narrativo. corresponde a la primera columna de la matriz.
ste equivale a los objetivos que se pretenden alcanzar con el Pp y se
deriva de la EAPp.
.
156

(MIR)
En el resumen narrativo de la MIR, se deben incorporar los 4 niveles
de objetivos que corresponden a los tramos de control del proceso de
un programa para alcanzar los impactos esperados:
.
157

(MIR)
La EAPp es el
resultado de un
ejercicio de anlisis
con base en el rbol
del problema y el
rbol del objetivo y
tras haber
seleccionado una
alternativa viable, la
EAPp sirve como
herramienta para
perfilar los objetivos
de los distintos
niveles del resumen
narrativo, ejemplo:
158

(MIR)
Se recomienda utilizar la sintaxis que se detalla a continuacin
para la expresin de los objetivos segn el nivel del resumen
narrativo de que se trate:
.
159

(MIR)
Si el programa est bien
diseado, se pueden
examinar las relaciones
causa-efecto entre los
diferentes niveles del
resumen narrativo en
direccin ascendente.
A continuacin se presenta
un ejemplo del anlisis de
las relaciones causa-efecto
de la MIR:
160

(MIR)
Indicadores. Se informan en la segunda columna de la matriz y
todos ellos son considerados como indicadores de desempeo.
.
161

(MIR)
Un indicador de desempeo, es la expresin cuantitativa construida a
partir de variables cuantitativas o cualitativas, que proporciona un
medio sencillo y fiable para medir logros (cumplimiento de objetivos y
metas establecidas), reflejar los cambios vinculados con las acciones
del programa, monitorear y evaluar sus resultados.
El indicador se debe aplicar en la planeacin, la programacin y el

presupuesto, para utilizarse en el seguimiento y en la evaluacin de los
Pp.
En tales trminos, el indicador debe entenderse que siempre es de
desempeo (cumplir con el cometido).
162

(MIR)
Los indicadores de desempeo se clasifican en indicadores
estratgicos e indicadores de gestin:
Mide el grado de cumplimiento de los objetivos de las polticas

pblicas y de los Pp.
Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la
orientacin de los recursos.
Incluye a los indicadores de Fin, Propsito y aquellos de
Componentes que consideran subsidios, bienes y/o servicios
que impactan directamente a la poblacin o rea de enfoque.
Impacta de manera directa en la poblacin o rea de enfoque.
Mide el avance y logro en procesos y actividades, es decir,

sobre la forma en que los bienes y/o servicios pblicos son
generados y entregados.
Incluye los indicadores de Actividades y aqullos de
Componentes que entregan bienes y/o servicios para ser
utilizados por otras instancias.
163

(MIR)
Tipos de indicadores de la MIR:
164

(MIR)
De acuerdo a lo anterior, la clasificacin grfica de los
indicadores de la MIR sera como sigue:
165

(MIR)
Relacin entre los indicadores, en funcin del sistema de
referencia que ocupan:
166

(MIR)
Los indicadores de desempeo, indicadores de la MIR, debern contar
con una ficha tcnica, la cual deber contener los siguientes elementos
mnimos para su adecuado seguimiento y evaluacin:
Dimensin a medir.
Nombre del indicador.
Definicin.
Mtodo de clculo.
Unidad de medida.
Frecuencia de medicin.
Lnea base.
Metas.
Sentido del indicador.
Parmetros de semaforizacin.
167

(MIR)
Elemento. Dimensin a medir:
Segn el aspecto del logro de los objetivos que miden, se distinguen

las siguientes dimensiones de indicadores:
.
168

(MIR)
Elemento. Nombre del indicador:
Es la expresin que identifica al indicador y que manifiesta lo que se desea
medir con l.
Recomendaciones:
El nombre expresa la denominacin precisa con la que se distingue al
indicador, no repite al objetivo.
Debe ser claro y entendible en s mismo, pero no presentarse como
definicin.
No contiene el mtodo de clculo, pero debe ser consistente con el
mismo.
Debe ser nico y corto: mximo 10 palabras (sugerido). El nombre,
adems de concreto, debe definir claramente su utilidad.
El nombre del indicador no debe reflejar una accin; no incluye verbos en
infinitivo.
169

(MIR)
Elemento. Definicin del indicador:
Debe precisar qu se pretende medir del objetivo al que
est asociado; debe ayudar a entender la utilidad, finalidad
o uso del indicador.
No debe repetir el nombre del indicador ni el mtodo de
clculo, la definicin debe ser utilizada para explicar
brevemente (mximo 240 caracteres) y en trminos
sencillos, qu es lo que mide el indicador.
170

(MIR)
Elemento. Mtodo de clculo:
Determina la forma en que se relacionan las variables

establecidas para el indicador.
Se establecen las siguientes recomendaciones:
En la expresin, utilizar smbolos matemticos para las

expresiones aritmticas, no palabras.
Expresar de manera puntual las caractersticas de las variables
y de ser necesario, el ao y la fuente de verificacin de la
informacin de cada una de ellas.
En el caso de que el mtodo de clculo del indicador contenga
expresiones matemticas complejas, colocar un anexo que
explique el mtodo de clculo.
171

(MIR)
Elemento. Unidad de medida:
Hace referencia a la determinacin concreta de la forma en que

se quiere expresar el resultado de la medicin al aplicar el
indicador.
La unidad de medida deber corresponder, invariablemente,
con el mtodo de clculo del indicador y con los valores
expresados en la lnea base y las metas.
En el caso de los indicadores cuyo mtodo de clculo resulta en
un porcentaje, ndice, proporcin y, por ende, el valor de la meta
est expresado en trminos relativos, la unidad de medida
deber referirse a una nocin estadstica, pero no a una unidad
absoluta.
172

(MIR)
Elemento. Frecuencia de medicin:
Hace referencia a la periodicidad en el tiempo con que se
realiza la medicin del indicador (periodo entre
mediciones).
Elemento. Lnea Base:
Es el valor del indicador que se establece como punto de
partida para evaluarlo y darle seguimiento.
173

(MIR)
Elemento. Metas:
Permiten establecer lmites o niveles mximos de logro, comunican el

nivel de desempeo esperado por la organizacin, y permiten enfocarla
hacia la mejora. Al establecer metas, se debe:
Asegurar que son cuantificables.
Asegurar que estn directamente relacionadas con el objetivo.
La meta que se determine debe:
Estar orientada a mejorar en forma significativa los resultados e
impactos del desempeo institucional, es decir debe ser retadora.
Ser factible de alcanzar y, por lo tanto, ser realista respecto a los
plazos y a los recursos humanos y financieros que involucran.
174

(MIR)
Elemento. Sentido del indicador:
Hace referencia a la direccin que debe tener el comportamiento

del indicador para identificar cuando su desempeo es positivo o
negativo. Puede tener un sentido descendente o ascendente:
Cuando el sentido es ascendente, la meta siempre ser mayor
que la lnea base. Si el resultado es mayor al planeado, es
representativo de un buen desempeo, y cuando es menor,
significa un desempeo negativo.
Ejemplos de indicadores con sentido ascendente: poblacin
atendida con un servicio, la poblacin beneficiaria con la entrega
de bienes pblicos, la productividad agropecuaria, el ndice de
competitividad de la inversin pblica.
175

(MIR)
Elemento. Sentido del indicador:
Cuando el sentido es descendente, la meta siempre ser menor que

la lnea base. Si el resultado es menor a la meta planeada, es
equivalente a un buen desempeo, y cuando es mayor, significa un
desempeo negativo.
Ejemplos de indicadores con sentido descendente: tasas de
mortalidad, ndice de los efectos negativos de los incendios, tasas de
natalidad, ndices de delincuencia, tiempo de espera de la entrega de
un servicio, costo promedio de un bien.
Este concepto es distinto al de Comportamiento del indicador.
Cuando la meta del indicador es constante, de todas formas se
deber indicar si el sentido esperado del indicador es ascendente o
descendente.
176

(MIR)
Elemento. Parmetros de semaforizacin:
Para poder dar seguimiento, realizar la evaluacin adecuada y

contar con elementos para la toma de decisiones, debern
establecerse los parmetros de semaforizacin que identifiquen
si el cumplimiento del indicador fue el adecuado o esperado.
Mediante los parmetros de semaforizacin se indica cuando el
comportamiento del indicador es:
Aceptable (verde)
Con riesgo (amarillo)
Crtico (rojo)
Los parmetros de semaforizacin se establecen de acuerdo al

sentido del indicador respecto a la meta (sentido ascendente o
descendente).
177

(MIR)
Medios de Verificacin. Se informan en la tercera columna de
la matriz. Representan la fuente de evidencias sobre los
resultados logrados.
.
178

(MIR)
Son las fuentes de informacin que se pueden utilizar para
verificar el logro de los objetivos a travs del clculo de los
indicadores.
Pueden incluir:
Estadsticas.
Material publicado
Inspeccin.
Encuestas.
Informes de auditora.
Registros contables.
179

(MIR)
Deben proporcionar la informacin necesaria para que toda persona
pueda tener acceso a los datos y pueda replicarlos.
La existencia de esta columna en la MIR tiene la ventaja de obligar a
quien formula el programa y define los indicadores, a identificar fuentes
existentes de informacin.
Si stas no estn disponibles, lo obliga a incluir en el diseo del
programa actividades orientadas a recoger la informacin requerida.
Si falta informacin, ser necesario incluir actividades para obtenerla.
Si no se puede conseguir la informacin, habr que cambiar el
indicador (usar un indicador aproximado proxy).
Si hay ms de una fuente de informacin, verificar la consistencia de
los datos entre las mismas.
Los medios de verificacin deben ser acordados con los involucrados.
180

(MIR)
Deben proporcionar la informacin necesaria para que toda
persona pueda tener acceso a los datos y pueda
replicarlos.
La existencia de esta columna en la MIR tiene la ventaja de

obligar a quien formula el programa y define los
indicadores, a identificar fuentes existentes de informacin.
Si stas no estn disponibles, lo obliga a incluir en el
diseo del programa actividades orientadas a recoger la
informacin requerida.
181

(MIR)
Supuestos. se informan en la cuarta columna de la matriz.
.
182

(MIR)
Cada supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el
programa y que est ms all del control directo de la
gerencia del programa.
Slo se consideran los riesgos que tengan una

probabilidad razonable de ocurrencia y que representan
situaciones contingentes a solventar.
183

(MIR)
Al preparar un programa, as como al planificar su ejecucin y
evaluarlo, es necesario recurrir a una serie de supuestos.
Esto es consecuencia del hecho de trabajar sobre un futuro
hipottico.
A cada objetivo le corresponde un riesgo que podra derivar en

un incumplimiento que se describe en la columna de supuestos.
Dependiendo del impacto del riesgo, el programa puede
demorarse, incrementar su costo, cumplir parcialmente sus
objetivos, o puede fracasar del todo.
184

(MIR)
Una de las grandes contribuciones que la MML hace a la
gestin de programas, es obligar al equipo que prepara el
programa a identificar los riesgos en cada nivel de
objetivos: Actividad, Componente, Propsito y Fin.
En particular, se identifican los riesgos que comprometan el
logro de un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya
logrado el de nivel inferior.
Por ello, estos riesgos se expresan como supuestos que
tienen que cumplirse para avanzar al nivel siguiente en la
jerarqua de objetivos.
185

(MIR)
El supuesto tiene que estar redactado en relacin directa con el
cumplimiento del indicador.
Es importante tener presente que el cumplimiento de los Supuestos
que se incorporan a la MIR est fuera del mbito de gestin del equipo
que ejecutar el programa.
Es decir, el equipo debe considerar lo que se puede hacer para evitar
la ocurrencia del riesgo.
Si el riesgo puede ser evitado a un costo razonable, entonces debern
incorporarse a la estructura del programa los Componentes y las
Actividades necesarias para evitarlo.
En caso contrario, es necesario identificar las acciones que puedan

solventar las contingencias y quines podran ejecutarlas.
186

(MIR)
Al completar los supuestos, deberemos revisar si la
informacin de la MIR est completa y guarda consistencia.
Para ello llevaremos a cabo tres anlisis:
1. Anlisis de los supuestos.
2. Anlisis de la lgica horizontal.
3. Anlisis de la lgica vertical.
187

(MIR)
1. Anlisis de los supuestos.
Previa a la incorporacin de un riesgo como supuesto a la MIR se deber
analizar la pertinencia de as hacerlo. A continuacin se esquematiza la
lgica que podemos aplicar para la realizacin de dicho anlisis.
.
188

(MIR)
Si el programa est bien diseado, se pueden examinar las relaciones
causa-efecto, analizando la lgica horizontal de la matriz, de derecha a
izquierda.
.
189

(MIR)
La lgica horizontal se resume en los siguientes puntos:
Se han identificado supuestos para cada nivel del
resumen narrativo.
Los medios de verificacin identificados son los
necesarios y suficientes para obtener los datos requeridos
para el clculo de los indicadores.
Los indicadores definidos permiten hacer un buen
seguimiento de los objetivos y evaluar adecuadamente el
logro de los programas.
190

(MIR)
3. Anlisis de la lgica vertical.
La lgica vertical de la matriz permite verificar la relacin causa-efecto
directa que existe entre los diferentes niveles de la matriz. Se analiza de
abajo hacia arriba.
Para verificar la relacin causa-efecto, se podrn realizar las siguientes
preguntas de control:
Las actividades son suficientes para lograr cada componente?
Todas las actividades son necesarias para lograr los componentes?
Los componentes son suficientes para lograr el propsito?
Todos los componentes son necesarios para lograr el propsito?
El logro del propsito ayuda o resulta en una contribucin significativa al
logro del Fin?
El fin contribuye de forma significativa al logro de un objetivo superior?
191

(MIR)
Si se completan las Actividades programadas y se cumplen
los Supuestos asociados a stas, se lograrn producir los
Componentes.
192

(MIR)
Si se producen los Componentes detallados en la MIR y

se cumplen los Supuestos asociados a estos, se lograr
el Propsito del Programa.
193

(MIR)
Si se logra el Propsito del Programa y se cumplen los

Supuestos asociados a ste, se contribuir al logro del
Fin.
194

(MIR)
Si se contribuy al logro del Fin y se mantienen vigentes

los Supuestos asociados a ste, se garantizar la
sustentabilidad de los beneficios del programa.
195

(MIR)
En resumen tenemos:
196
Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Facultad de Estudios Superiores Aragn
Sistema de Universidad Abierta, Continua y a Distancia
Integracin y Diseo de Indicadores

Muchas gracias
Javier Octavio Rosas Solares

javierors@hotmail.com
197
04455-50645948

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Acerca del Instructor

Se ha desempeado como Director y Gerente de Proyectos y de Sistemas, cuenta con

Recomendaciones para el curso

Identificar temas y terminologa importantes

Examen terico final

Identifica cada seccin

REGLAS DEL CURSO (Acordmoslas)

1. El enfoque del marco lgico en la APF

2. La matiz de indicadores y su relacin con el marco lgico

1.1. Fin, propsitos, componentes actividades

2.1. Tipos y niveles de indicadores en la AP: lnea base, eficiencia, eficacia,

3. Tendencias y comportamiento esperado de los indicadores.

4.1 Uso de indicadores en la rendicin de cuentas.

Conoce a tus compaeros del equipo del taller

Sabes cual es la importancia de tu funcin?

Responde a la pregunta Qu resultados esperamos

Responde a las preguntas Qu secuencia? Cundo?

Visin, Misin y Valores Nucleares

ANLISIS DE LOS FACTORES

COMO QUIERE SE PERCIBIDA EL

LA MISIN RESPONDE A TRES

Visin, Misin y Valores Nucleares

ANLISIS DE LOS FACTORES

COMO QUIERE SE PERCIBIDA EL

LA MISIN RESPONDE A TRES

Visin, Misin y Valores Nucleares

Visin, Misin y Valores Nucleares

Visin, Misin y Valores Nucleares

Define lo que la organizacin debe ser en el futuro

El cmo quiere ser percibida a corto o largo plazo

Es el escenario futuro en el que quiere estar

Visin, Misin y Valores Nucleares

Proveer el camino a seguir para llegar al lugar deseado.

Visin, Misin y Valores Nucleares

ANLISIS DE LOS FACTORES

COMO QUIERE SE PERCIBIDA EL

LA MISIN RESPONDE A TRES

Visin, Misin y Valores Nucleares

Es la descripcin concisa de lo que se ocupa una

Es la razn de ser o esencia de la organizacin

Visin, Misin y Valores Nucleares

1.- Qu necesidades y deseos de mis clientes quiero

Visin, Misin y Valores Nucleares

La Misin de Enfoque o de Procesos, que determina la

La Misin de Valor, que determina cul es el valor que

Visin, Misin y Valores Nucleares

Ser entendida por todos

Visin, Misin y Valores Nucleares

ANLISIS DE LOS FACTORES

COMO QUIERE SE PERCIBIDA EL

LA MISIN RESPONDE A TRES

Visin, Misin y Valores Nucleares

Visin, Misin y Valores Nucleares

Visin, Misin y Valores Nucleares

Identificar los valores.

Visin, Misin y Valores Nucleares

(Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y

ANLISIS DE LOS FACTORES

COMO QUIERE SE PERCIBIDA EL

LA MISIN RESPONDE A TRES

DIAGNSTICO ESTRATGICO (ANLISIS