EL NUEVO MANAGER

Nuestra ms sincera felicitacin por su incorporacin a las filas de los managers. Sus denotados
esfuerzos han merecido la pena, y ahora tiene la responsabilidad de supervisar el trabajo de otras
personas para ayudar a que la organizacin alcance sus objetivos. Aunque sus conocimientos, su
experiencia y su xito en otros puestos de trabajo ha contribuido probablemente a su ascenso
manager, posiblemente ya sepa que esta nueva posicin requiere un serie de competencias/
habilidades diferentes- competencias que demandan una interaccin efectiva con otras personas
en el trabajo. Estas personas incluyen a los que usted supervisa, a sus colegas y a los managers a
los que reporta.
Hay un viejo chiste que los empleados descontentos se cuentan unos a otros. Sabes cul es la
definicin de manager? No, dime cual es. Un manager es la persona que recibe las visitas y de ese
modo todos los dems pueden trabajar. Tal vez el chiste sea gracioso para algunas personas, pero
ahora que usted es un manager, su misin es rer con su equipo, y no sean ellos los que se ran de
usted.
El propsito de este libro es ayudarle a que esto ocurra y a hacer la transicin de una forma
efectiva. Le ofrecer una guen rpida a la que podr recurrir cuando tenga que determinar cmo
debe ejecutar sus nueva responsabilidades.
La planificacin y la comunicacin se encuentran en el centro de la actividad de direccin y
gestin. En libro, encontrara numerosas lecciones que abordan los detalles de estas
competencias/ habilidades, entre ellas el ofrecimiento del feedback a sus subordinados para
ayudarles a mejorar su rendimiento y mantenerlos motivados, como dar instrucciones efectivas
para conseguir los resultados que usted persigue, como establecer alianzas, y como escuchar a los
dems. Usted necesita aprender a dirigir reuniones que los empleados saben que les ayudaran a
trabajar conjuntamente de forma fructfera; necesita aprender pensar de forma estratgica ya
tctica; y tambin tiene que aprender cmo crear alianzas. Y, aunque pueda conocer la teora de
todas estas cosas, la cuestin es ponerlas en prctica. Y, ese es tambin un punto clave de este
pequeo libro suministrarle mtodos prcticos para superar los retos inherentes a la gestin de
sus subordinados y para lograr que la organizacin se sienta insatisfecha de tenerle a usted
haciendo este trabajo.
Es una buena idea leer primero este libro de principio a fin. Subraye las ideas que le interesen.
Escriba notas en los mrgenes. Piense en cmo puede utilizar los mtodos que le ayuden a
sumergirse en nuevas responsabilidades. Despus de su lectura integra, conserve el libro en su
despacho parta utilizarlo como referencia rpida. Bsese en las ideas y acciones descritas aqu
para perfeccionar sus competencias/ habilidades de dirigente. Muy pronto dejara de ser un nuevo
manager para convertirse en uno que conoce perfectamente la naturaleza de sus
responsabilidades y las oportunidades que tiene de que usted y su organizacin marquen
realmente la diferencia. Buena suerte!
Al final toda actividad de direccin y gestin se reduce a tres palabras: personas, productos y
ganancias. Las personas son lo primero

OFREZCA FEEDBACK
Parte de su trabajo como nuevo manager es transmitir un feedback til a los subordinados. Pero
no se detiene ah.
El proceso de feedback no termina cuando usted ha recitado de un tirn lo que piensa que debera
hacer el subordinado para mejorar su rendimiento. Finaliza cuando el empleado ha comprendido
de lo que le ha dicho y lo aplica con xito en su trabajo.
A la mayora de los managers les desagrada comunicar un feedback negativo. Temen que los
empleados perciban como critica personal unos comentarios bienintencionados. Adems, como es
frecuente que los managers novatos deseen agradar a los miembros de su equipo, es posible que
huyan de sealar defectos relativos al trabajo o su preocupacin sobre el esfuerzo o actitud de un
individuo determinado.
Supere el obstculo
Los managers competentes deben ofrecer feedbacka diario. Puede oscilar desde el elogio
encendido hasta una seal de alarma seria, pasando por una observacin neutral. Desde un punto
de vista ideal, los inputs positivos deberan superar con diferencia a todos los dems. Los
subordinados imploran los halagos de su supervisor- los recuerdan, los atesoran y los comparten
con la familia y los amigos.
Busque oportunidades para sealar lo que los empleados estan haciendo correctamente. No
piense que tiene que reaccionar los elogios solo para los momentos infrecuentes de genialidad o
para los resultados excepcionales. Comunicar a la gente que usted admira el modo en que trata a
un cliente, organiza su rea de trabajo o analiza un problema es en s misma una forma de
feedback que fortalece su relacin con el equipo.
Cuando su objetivo es suministrar un feedback constructivo que ayude a los subordinados a
mejorar, cree el marco idneo para ello a travs de una conversacin en ambas direcciones.
Comente los elevados estndares que fija para s mismo y para los miembros de su equipo y
averig que piensan los subordinados de dichos estndares. Eso es mucho mejor que llegar y
decir, hay algo que usted est haciendo mal y que tiene que mejorar
Recuerde que casi todos los empleados estn ansiosos de recibir inputs. Una de las mayores de las
mayores quejas que platean los subordinados es, no obtengo feedback suficiente de mi jefe.
Elimine el ministerio. Comparta libremente sus ideas, sugerencias y dudas. Conciencie a los
individuos de su rendimiento y orintelos para que mejoren.
Use este mtodo en tres pasos para transmitir feedback:
Invite a los subordinados a evaluar su propio rendimiento: por ejemplo, dgales que punten un
aspecto concreto de su trabajo sobre una escala de 1 al 10. Muchas personas juzgan a s mismas
con ms dureza de lo que usted lo hara. Aunque hinchen la puntuacin, usted dispondr de un
producto de referencia sobre el que reaccionar con su input.

Haga preguntas de seguimiento: busque ms informacin. Consiga que los subordinados le

comuniquen detalles o ejemplos que justifiquen la puntuacin que se han otorgado. Fjense en los
criterios que utilizan para evaluar a s mismos y como controlan su rendimiento.
Alinee su anlisis con sus comentarios: ahora que ya ha concedido a los subordinados la
oportunidad de meter baza, es su turno. Empiece dndoles las gracias por explicar cmo
contemplan su propio rendimiento. Luego aada, me gustara apoyarme en lo que usted ha
dicho. Arranque ofreciendo el feedback que echaban en falta. Luego, respalde el input positivo
que le comunicaron antes (siempre que est de acuerdo con el mismo) y aada algn nuevo elogio
para terminar la lesin de un modo positivo.
los mejores managers no comentan sus problemas a los subordinados, pero saben cmo
conseguir que los subordinados hablen de los suyos
APROVECHE LA PARTE POSITIVA DE LAS MALAS NOTICIAS
La forma en que de las malas noticias le har perder credibilidad como manager. Si usted habla
con franqueza a los subordinados estar demostrando que es un lder sensato que valora en gran
medida una comunicacin clara. En cambio, si usted sale por la tangente, otros pueden seguir su
ejemplo y evitar abordaje de problemas que precisan atencin.
Preprese para dar malas noticias. Decida de antemano lo que quiere lograr hablando con
sinceridad. Quiere espolear a sus empleados para que acten o simplemente desee
concienciarlos? Hay un aspecto positivo en la situacin y, por tanto, debera destacarlo? Quiere
explicar la evolucin del problema o limitar sus comentarios al aqu y ahora?
Mantenga la perspectiva. Los nuevos managers hinchan a veces las malas noticias de forma
desproporcionada al imaginrselas de la peor manera posible hasta el punto en que adquieran
vida propia y no se puedan controlar. Tenga en cuenta los reveses con defectos colaterales que
forman parte de su trabajo; tmeselos con calma y transmita malas noticias a los dems para que
vean la situacin con es en realidad y no como el fin del mundo.
Vigile su tono de vos y su gesticulacin. Comunquese mediante trminos sencillos y breves.
Transmita los hechos sin manifestar su opinin. Por ejemplo, evite frases como, lamento tener
que decirles esto, o esta es la parte de mi trabajo que ms me horroriza, y vaya directo al
grano.
No suspire, no se encoja de hombros, ni sacuda la cabeza como manifestacin de descontento.
Imagine que es Walter Crontike presentando las noticias con un trastorno de fuerza y
perseverancia en la voz. Si arranca encogido o excesivamente crispado, sus subordinados se fijaran
ms en este porte afligido que en las propias noticias que les comunique.
Termine en un tono optimista. Fije un objetivo de mejora para el futuro o presente una estrategia
que aborde la fuente del problema. Si se permite que supuren, las malas noticias pueden llegar a
daar la moral del grupo. Incentive la esperanza y ofrezca soluciones que estimulen la actitud
positiva de los empleados.
Veamos a continuacin tres tcnicas para lograr que las malas noticias sean digeribles:

Exhiba la fuerza del ego: demuestre que su ego no se ve amenazado por la perseverancia de las
malas noticias. Utilice un lenguaje no defensivo como, Asumo la responsabilidad de haber
contribuido a que hayamos llegado a esta situacin y asumo la responsabilidad de salir de la
misma. Como nuevo manager, puede decir, estoy aprendiendo cada da, as que quiero que
sepan lo que he aprendido.
Establezca el contexto: vincule unas malas noticias concretas a objetivos organizacionales ms
amplios. Diga, esto hace que nuestro reto sea mayor pero seremos capaces de superarlo.
Vaya al grano: no se desvi del asunto y no desperdicie las palabras. Exponga las noticias ms
importantes de entrada. Luego aada datos, evidencias u otra informacin de apoyo.
comunique a su colaboradores todo lo que sea posible. Cuanto ms sepan ms se interesaran.
En cuento estn interesados nada les detendr Sam Walton
DELEGUE
Los managers efectivos deben tener fe- en su gente, el xito depende de la disposicin a confiar en
empleados que tomen la iniciativa, resuelvan problemas y generen resultados.
Seguramente ya conoce al consejo de que hay que delegar siempre que sea posible. Pero no es as
de sencillo. Sino no ce hace correctamente, la delegacin puede salir por la culata.
Andrew Carnegei dijo una vez, el secreto del xito no consiste en que usted haga todo el trabajo
sino en encontrar a la persona adecuada que lo haga. Por tanto, la delegacin implica previsin.
Empareje al empleado apropiado con una tarea estimulante.
Tenga en cuenta los intereses, puntos fuertes, conocimientos y experiencia individuales- y
transfiera trabajos a los empleados con las calificaciones ms altas en al menos dos de estas
cuatro categoras. Si usted necesita a alguien que investigue y responda a las quejas de los
clientes, por ejemplo, delegue el proyecto en un subordinado que disfrute atendiendo a los
clientes, que posea una excelente habilidad para las relaciones interpersonales, y que sepa cmo
investigar los problemas y buscar respuestas.
Cuando delegue, mejorar su eficiencia. Se podr focalizar en asuntos de alta prioridad y no se ver
empantanado en tareas que agoten su tiempo y sus energas. Al mismo tiempo, podr
perfeccionar profesionalmente a sus subordinados y convertirlos en unos colaboradores ms
valiosos.
No confunda delegacin con la asignacin de tareas de rutina que forman parte de las
obligaciones normales del puesto de trabajo. La verdadera delegacin implica conceder a alguien
la responsabilidad y la autoridad para hacer algo que normalmente es parte de su trabajo (de
usted).
La delegacin no es dumping. Los subordinados se sentirn molestos si observan que usted les
est endosando los cometidos menos atractivos.
Establezca controles para seguir los progresos de sus subordinados.

Discuta sobre el modo en que ambos pueden evaluar los avances realizados y medir el xito de un
proyecto determinado.
Defina expectativas y objetos claros para la tarea en cuestin. Sin embargo, no explique el modo
de llevarla a cabo. Deje que sean los dems quienes descubran por s mismo como cumplirla.
Los nuevos managers suelen dar por sentado que una vez un delegado ya no son responsables de
los resultados que se consiguen. No obstante, la transferencia de autoridad y responsabilidad a los
empleados tiene un lmite. La responsabilidad ltima esta en tus manos- tanto si se consiente de
ello como si no.
A menudo, los managers novatos caen sin darse cuenta en la trampa de retornar la tarea. Pueden
empezar diciendo, veamos, permtame que le muestre, y acaban llevando a cabo la totalidad del
proyecto. Evite esta conducta y deje que sean subordinados quienes resuelvan los problemas por
s mismos.
Siga esos consejos para delegar correctamente:
De un paso atrs: selecciones aquellas tareas que los subordinados puedan dominar y poner en
prctica por s mismos. Asegrese de que el individuo pueda hacer uso de su criterio y autonoma.
Si usted controla cada detalle, la delegacin ms dao que bien.
Clarifique el contenido: confirme que los subordinados han entendido cual es el propsito, el
objetivo y las medidas del rendimiento que usted utilizara para clarificar el xito. Elimine las
ambigedades y fije una fecha tope bien clara.
Haga test no estoy aqu: identifique los aspectos clave de su puesto de trabajo y decida quin
podra asumir estas responsabilidades en su ausencia. Al participar lo que desea que los
empleados hagan cuando usted no est all, puede delegar ahora en ellos parte de sus
obligaciones gerenciales y as ya estarn preparados para intervenir ms adelante.
aunque suene raro, los grades lideres ganan autoridad cuando se desprende de ella James B.
Stockdale

LA HABILIDAD DE HACER BUENAS PRESENTACIONES NO S TAN

IMPORTANTE
ENTREGA A SU AUDIENCIA
La capacidad de ofrecer una buena presentacin aade una herramienta valiosa a
su arsenal de gestin, se destacara de los dems cuando exhiba su carisma y
seguridad frente a una audiencia.

La clave para convertir un pequeo grupo es que usted se vea a si mismo como el
moderador de un debate y no como un orador. En lugar de adoptar gestos y
maneras formales y pronunciar un discurso preparado, su labor es fomentar el
dialogo que mantenga el inters de todos los participantes
A menudo se exige a los managers que hablen ante una audiencia. Posiblemente
tendr que liderar reuniones con su personal, informar a la alta direccin sobre los
progresos de su unidad de negocios o departamento, o hacer una presentacin en
reunin de su asociacin sectorial o profesional. Aunque le asuste la perspectiva
de hablar en pblico, no se zafe de estas oportunidades.
Procure irradiar autenticidad cuando hable. Desde un punto de vista ideal. Usted
descara que todos los asistentes salgan de su presentacin diciendo por fin hay
alguien que acta con naturalidad en el estrado. Cuando ms familiar parezca,
ms atencin le prestara la gente y ms le creer. Si aclara la garganta
repetidamente, habla con un tono de voz artificialmente profundo, su expresin es
rgida y acartonada en lugar de viva y animada, ser ms difcil que la audiencia le
acepte como un tipo creble.
Haga que su primer minuto sea importante. Comience captando la atencin de
todos con una observacin que les cautive

una ancdota reveladora o una

estadstica sorprendente, arranque dirigindose a la persona que este ms lejos

de Uds. Con ello se garantiza que su voz envuelve la sala,. Si de entrada murmura
o masculla entre dientes, la audiencia podra decidir que usted no tiene que decir y
dejar de sintonizarle
Permanezca erguido, equilibr el peso de su cuerpo sobre ambos pies y as no se
inclinara a ningn lado ni sus andares no sern desgarbados. Deje descansar los
brazos cmodamente al lado del cuerpo y gesticule de forma natural, no debe
frotarse las mejillas ni pasarse las manos por el cabello. A continuacin establezca
una conexin visual con un asistente que se encuentre en otra parte de la sala
para las dos prximas frases y as sucesivamente. No deje que sus ojos vaguen
continuamente de un sitio a otro de la sala sin unirse a una personas en concreto.

Siga estas normas para mejorar sus charlas en pblico.

Personalice las observaciones: sea flexible dentro de un esbozo general,
sin aferrarse a un texto preparado, palabra por palabra. Si lee un texto de
forma literal acabara durmiendo a la gente. Invite a que le hagan preguntas
a largo de la presentacin y asid ara oportunidad a los participantes a que
metan baza.
Implique a todo el grupo: Los ponentes nerviosos pueden concentrarse
en dos o tres aliados de la audiencia e ignorar a todos los dems.
Establezca contacto visual con personas situadas en los cuatro cuadrantes
de la sala. Preste idntica atencin a amigos, enemigos y extraos. Busque
con la mirada a los individuos sentados en las ltimas filas para que no se
sientan excluidos
Utilice medios de apoyo visuales: minimice la utilizacin de diapositivas.
Incorpore elementos visuales a su presentacin solo si aaden claramente
algo especial.

BUSQUE LO QUE ESTA MAL Y DIGASELO

CRITIQUE SIN CRTICA
Como nuevo manager, habr ocasiones en que tendr que criticar a sus
subordinados. Le asustar al principio. Pero conforme vaya adquiriendo prctica
todo

ser

ms

fcil.

Cuando

reparte

crticas

pone

prueba

sus

competencias/habilidades de comunicacin. Si lo hace correctamente, podr

transformar un mensaje mordaz y negativo en una experiencia motivadora y
formativa para todos los implicados. Su tono de voz y las palabras escogidas

sern los determinantes del xito. Si ofrece una sensacin de incomodidad o bien
de exasperacin, estar en un aprieto. Sus empleados percibirn su irritacin y se
acobardarn. Y si es demasiado brusco su crtica puede percibirse como una
ofensa. Seleccione las palabras que aborden el problema en cuestin de un modo
imparcial. Evite las palabras siempre, nunca psimo, que exageran la
situacin y provocan la reaccin a la defensiva del empleado. Evite tambin los
verbos ser y tener que sealan culpa y equiparan a la persona con una
imperfeccin. Ejemplo: sustituya Jack es perezoso, por Jack tiene que hacer
ms visitas a lo largo del da. Las palabras juegan en su contra cuando dan lugar
a generalizaciones o juicios de valor que exageran de forma extrema un problema
de rendimiento.
Inaceptable no estar comunicando hechos reales, sino que estar juzgando y
poniendo etiquetas al comportamiento de alguien. , Por norma, haga las crticas en
privado. Los empleados no deben sentirse cohibidos. Asimismo, comience la
sesin con una nota positiva. Utilice frases como, eso puede ser til... o he
aqu una idea.... Jams critique la personalidad de un subordinado; limite sus
comentados a actos concretos que usted desee que la persona modifique o
mejore. Hable de forma sincera y optimista. Si su crtica es bienintencionada, no
hay razn para parecer vacilante, duro o deprimido. Un tono entusiasta preparar
el camino para la reaccin del individuo. No critique al mismo tiempo que da rienda
suelta su frustracin reprimida. Los managers de temperamento fogoso solo
deberan hacer una crtica cuando estn tranquilos y con dominio de s mismos.
He aqu como hacer crticas constructivas:
Sea directo: si se siente incmodo podra tratar de esquivar el tema. Pero
si lo evita, lo nico que conseguir ser prolongar la agona. Manifieste su
crtica en pocas palabras, sin balbucear ni dejar caer indirectas.
Compruebe las suposiciones en que se basa: asegrese de que tiene fe
en que el empleado puede mejorar. Critique con la conviccin subyacente
de que , usted es capaz de hacerlo mejor en lugar de usted es un caso
perdido.

 Proteja la autoestima del empleado: permita que su subordinado guarde

las apariencias dicindole tal vez usted no sea consciente de esto...o
aqu tiene una sugerencia, y me gustara saber que piensa al respecto.

DEJELO PARA MS TARDE

AHORRE TIEMPO
No hay ningn misterio en la gestin de su tiempo. Lo nico que hace falta es
disciplina, concentracin y compromiso. Los nuevos managers pueden asistir a
seminarios de gestin del tiempo y adquirir complicados sistemas de eficiencia
(que suelen constar de agendas en blanco, registros de notas y calendarios
diarios) con la falsa sensacin de que tienen que aprovisionarse de sofisticadas
herramientas para tener xito. En realidad, todo lo que se necesita son grandes
dosis de fuerza de voluntad. La gestin del tiempo requiere que usted detecte sus

hbitos de trabajo poco rigurosos y los solucione. Cuando asle el despilfarro de

tiempo en su modo de planificar y llevar a cabo su trabajo, podr encontrar
soluciones que posibiliten que usted consiga ms cosas en menos tiempo. Los
managers novatos suelen tener dificultades con los problemas de ges-tin del
tiempo relativos a dejar las cosas para luego. Su nuevo puesto les agobia y
acaban haciendo juegos malabares con docenas de prioridades a la vez. Arrancan
llenos de proyectos, pero rara vez los acaban. Para combatir los aplazamientos,
investigue la razn por la que no completa lo que comienza. Qu es lo que le
detiene? En general, la respuesta pone de manifiesto su falta de confianza en el
resultado, su incertidumbre respecto a que hacer a continuacin, o su desagrado
de la propia tarea en cuestin. Para poner un ejemplo corriente, los nuevos
managers que no tienen una gran seguridad en s mismos pueden temer que al
acabar una tarea puntualmente y presentarla sean vulnerables a las crticas y
demostrar as que no estn preparadas para dirigir de forma efectiva. As pues,
van sobre seguro y la detienen. Es normal la preocupacin de que a uno le
perciban como un impostor disfrazado de manager. Desprndase de la ansiedad,
esfurcese y haga su trabajo lo mejor que sepa. Adoptar esta actitud le mantiene
en el camine correcto y le permite, gestionar su tiempo de un modo ms
productivo.
Piense que una lista de tareas pendientes no es la solucin, sino simple-mente
una herramienta. La elaboracin y reelaboracin continua de listas puede
convertirse realmente en un obstculo que le impida actuar. Cuando r vaya a
redactar listas diarias o semanales de prioridades, evite las compilaciones y
asigne a cada punto una fecha lmite razonable.
No confunda actividad frentica con productividad. La inmersin permanente en el
trabajo slo para mantenerse ocupado podra parecerle satisfactoria, pero puede
perder perspectiva. Determine lo que es verdaderamente importante y traslade su
atencin all donde sea ms necesaria. Para obtener el mximo de todos sus das
laborables:

 Elimine todo aquello que le haga perder tiempo: identifique las

actividades que le hacen desaprovechar el tiempo, como la navegacin por
internet sin un propsito determinado o las largas e informales
conversaciones telefnicas que le desvan de tareas ms urgentes. Aunque
est muy bien hacer breves pausas en el transcurso de la jornada,
asegrese previamente de que se las ha ganado.
Establezca estndares realistas: las personas que gestionan mal su
tiempo suelen ser perfeccionistas. Les aterroriza hacer algo de forma
defectuosa y, por tanto, nunca la terminan. Procure llegar a la excelencia,
no a la perfeccin.
Organice rfagas de 15 minutos: durante este perodo de tiempo
cronometrado, sumrjase en una tarea concreta. Aunque no la finalice,
habr cobrado velocidad y avanzado.

TEMA A SU JEFE
IMPRESIONE A SU JEFE
Del mismo modo que usted dirige y gestiona a sus empleados, usted tambin
tiene que gestionar a su jefe. Su carrera profesional como directivo despegar si
puede demostrar a la alta direccin de su compaa que es un profesional
extraordinario en quien se puede confiar.

El propio pensamiento de tratar de impresionar al jefe puede acobardarle. La idea

de obtener el favor de personas que tienen mucho poder en su organizacin
puede darle la sensacin de una tentativa simulada y calculada para progresar.
Hay un modo correcto y un modo incorrecto de impresionar a las personas muy
importantes. Usted destacar, si supera las expectativas puestas en usted, se
anticipa y se ocupa de las preocupaciones del jefe, y busca sistemticamente
nuevos medios de aadir valor. Pero si se da tono, habla pestes de sus colegas y
capara todo el mrito de los logros del equipo, manchar su reputacin y perder
cualquier posibilidad de progresar.
Hable con un lenguaje dinmico. Los jefes prestarn atencin a sus comentarios si
da la impresin de que es una persona organizada, entusiasta y con ansias de
generar resultados. Cuando le hagan una pregunta, ofrezca una visin general en
una sola frase antes de entrar en los detalles. Por ejemplo, empiece diciendo,
tenemos tres opciones o analicemos esto a tres niveles distintos.
Mire hacia delante cuando discuta el status de un proyecto. Concntrese en o que
ocurrir en el futuro en lugar de hacer un refrito de lo que ya ha sucedido. Y nunca
confiese que, est a la espera de ver qu pasa. Es mejor decir, vamos a
avanzar cuando reanudemos nuestra reunin la prxima semana que estoy
esperando que me devuelva] I la llamada para programar una reunin la prxima
semana. Cuando el jefe le pida que haga algo, reaccione con seguridad. Diga,
lo tendr listo maana a las ocho en lugar de tratar de entregrselo maana
por la maana. No suelte una excusa. Los ejecutivos sospechan de los managers
que tienen sus observaciones con calificativos y huyen del compromiso puro y
duro. Busque pautas de conducta en la interaccin con sus superiores. Prevea las
cuestiones o solicitudes que le va a plantear el jefe y est preparado para
responder. Si promete hacer alguna cosa, cmplalo puntualmente. No d nunca
motivos a su jefe para que le regae. Lo ms importante es que adopte una
poltica de no hay excusas. Si no genera resultados es prcticamente seguro
que el jefe dudar de su competencia. Cuando se le pida un informe de la marcha
de una tarea o proyecto, comience resumiendo lo que ya ha hecho, no lo que

todava no ha sido capaz de hacer. Diga, aqu es donde nos encontramos o

hasta ahora hemos conseguido estos cinco objetivos. No diga, no he tenido la
posibilidad de... ni espero que pronto podr...
Preprese a encantar a su jefe siguiendo estos tres pasos:
Lleve respuestas preparadas: piense anticipadamente en lo que el jefe le
preguntar y prepare respuestas concisas. Estudie los hechos y rena la
informacin ms reciente y estar preparado para ofrecer un excelente
impresin con su extraordinario conocimiento del terna.
Prometa menos y cumpla ms: Fije un plazo que pueda cumplir. Liste los
objetivos de proyecto y luego cmplalos todos agregando alguna cosa
ms. Vaya siempre ms all de lo que se espera y conseguir destacar.
Objete en privado: espere que haya un momento de tranquilidad para
cuestionar la orden de un jefe. Asegrese de que nadie ms pueda orlos.
No ponga nunca objeciones en pblico a los comentarios del jefe.

LAS REDES DE CONTACTO NO SON IMPORTANTES

RELACIONESE
Ahora

que

usted

es

un

manager,

necesitar

actualizar

sus

competencias/habilidades de gestin su red de contactos. Domine el arte de la

charla informal y ser capaz de establecer nuevas alianzas y contactos clave tanto
dentro como fuera de la organizacin.

Relacionarse de forma efectiva con la gente no es ningn secreto. Simple-mente

tiene que dirigirse a los extraos en fiestas, reuniones o conferencias sectoriales,
presentarse y hacer una pregunta amistosa para que la conversacin arranque.
El mismo planteamiento es eficaz cuando usted asista a una reunin a nivel de
toda la compaa y no conozca las personas que se sientan a su lado. Vulvase
hacia ellos y diga, hola, mi nombre es.... Mencione en qu departamento trabajo
y permita que el dilogo fluya de ah en adelante.
Si usted genera una impresin de falta de inters, la gente se dar cuenta.
Detectarn la ausencia de entusiasmo o sus constantes suspiros. Su tono de voz
montono transmitir aburrimiento. Y si sus ojos vagan por la estancia mientras
alguien le est hablando, dar la sensacin de que no le importa lo ms mnimo lo
que tengan que decirle.
Fingir que algo le importa cuando en realidad est distrado o aburrido ir en
contra suya. Es mejor armarse de energa y curiosidad para aprender algo en
cada encuentro, aunque se encuentre agotado o preocupado en aquel momento.
Piense anticipadamente unas cuantas preguntas que pueda hacer para romper el
hielo. Ejemplos: Cul es su opinin de la charla? o Cunto tiempo hace que
forma parte de este grupo?. Pida la opinin a los dems sin que parezca un
interrogatorio y se le abrirn. Haga un seguimiento de los puntos de inters
abordados por sus interlocutores. Esto demuestra Que usted desea aprender ms
cosas d ellas. No recite una letana de preguntas sin antes reconocer o reaccionar
a las respuestas.
Trate de abrir las conversaciones para manifestar una genuina admiracin o
alabanza. Si sus interlocutores citan determinados logros, como un nuevo
nombramiento, cargo o ascenso profesional, felictelos. Prolongue su placer
hacindoles preguntas sobre sus ms recientes triunfos.
Cuando haga vida social en su compaa, no d por sentado que sus cole-gas de
otros departamentos (o incluso sus jefes), saben lo que usted est haciendo. Tal

vez no le pregunten en que trabaja ni en cmo le va, as que debera tener in

mente una lista de temas de actualizados para entrelazarlos en la conversacin.
Para mejorar la gestin de su red de contactos:
Comprtese de forma positiva: cuando conozca a alguien, case a
temas seguros y optimistas. No se queje ni critique a otras personas.
Repita antes de responder: si necesita tiempo para meditar una respuesta
o se siente incmodo con la pregunta, reptala con palabras ligeramente
distintas. Esto animar a l o ella a dar ms detalles, lo que a su vez le
conceder ms tiempo para dar la respuesta ms diplomtica posible.
Sepa por anticipado quien asistir: revise la lista de imitados y dejar
menos cosas al azar. De ese modo, ser capaz de identificar a personas
influyentes que desea conocer y podr planear la forma en que se dirigir a
ellas.

LAS PERSONAS NO SON ECUACIONES MATEMATICAS; POR TANTO

DIRIGIRLAS EN UN PROCESO MAS INDEFINIDO Y ESPONTANEO QUE LA
ENTRADA DE DATOS CUATITATIVOS EN EL SISTEMA

SEPA
LO QUE PIENSAN
EMPLEADOS QUE SE MARCHAN

LOS

Cuando un empleado se va, usted dispone una oportunidad de oro para aprender
cmo puede mejorar su trabajo. Cmo? Programe una entrevista de salida poco
antes de la marcha del trabajador del departamento o de la empresa.
La gente que est a punto de irse suele hablar libremente sobre como ellos y
sus colegas consideran que han sido dirigidos. Todo lo que usted tiene que
hacer es formular preguntas inteligentes y escuchar.
Invite a los subordinados que se marchan a que den sus opiniones sobre lo que
usted y su organizacin hacen bien y hacen mal. Tome notas. Demuestre inters
de sus observaciones y haga seguimiento de las mismas.
La mayora de los empleados, incluso los ms resentidos, se comportaran de
forma educada mientras comparten unas informaciones y anlisis que le ayudaran
hacer managers ms fuerte y sabio. En cuanto se den cuenta de que usted est
impaciente por saber lo que piensan, lo ms probable es que se muestran
abiertos. No d por sentado que los empleados que se marchan utilizan entrevista
de salida para saldar cuentas pendientes con los colegas, dar rienda suelta a su
ira reprimida contra las polticas de la compaa, sermonearle por campaas de
cambio equivocadas o por errores de direccin. La formulacin de preguntas
neutrales es til Pueda describirme el nivel de trabajo en equipo, segn su
experiencia es ms apropiada que Est usted descontento de como trabajamos
en equipo?.
Asegure a los empleados que la conversacin es confidencial. Explique que valore
su input y que desea que le planteen preocupaciones sinceras y reales.
Las entrevistas de salida pueden ayudarle a identificar los motivos de una elevada
rotacin de personal o una baja moral entre los empleados, dejar al descubierto
unas deficientes condiciones de trabajo, y obtener nuevas ideas que mejoren su
modelo de gestin. Los empleados veteranos puedan reflexionar sobre los aos
que han pasado en la empresa y sealar los pros y los contras de las diversas
polticas, procedimientos o personal. Puede que sepan que es lo que funciona y lo
que no y quienes con los hroes annimos de su unidad. Una entrevista de
salida es uno de los pocos medios que los nuevos managers tienen para reunir
esta valiosa informacin.
Mejor an su inters autentico en los puntos de vista del empleado que se marcha
puede dejar una impresin positiva duradera. El individuo puede salir de la
entrevista con una mejor opinin y esto puede favorecerle ms adelante. Cultivar

aliados de fuera de la organizacin le ayuda a establecer una valiosa red de

contactos.
Para exprimir el mximo conocimiento de los empleados que se marchan:
Siente las bases: Comunique a los empleados por anticipado lo que les va a
preguntar. Haga hincapi en que va a tratar sus opiniones de forma seria y que
espera que piensen a fondo a las cuestiones antes de la entrevista.
Separa los tangibles de los intangibles: Haga dos grupos de preguntas.
En primer lugar, cntrese en la investigacin de datos y hechos (ejemplo:
Dispona de las herramientas y recursos necesarios para llevar a cabo su
trabajo?).
Luego, pase a reas menos concretas y ms difciles de medir, como la moral o la
camaradera (ejemplo: Cmo valorara la tica de trabajo de su equipo?).
Pida nombres: Candidatos a empleados, proveedores y consultores. Son para
describir los nombres de los individuos que los empleados salientes ms respetan,
tanto dentro como fuera de la organizacin. Comente sus necesidades en cuanto
a nuevo personal, e invite al empleado a permanecer en contacto con usted para
que le recomiende los mejores candidatos en las semanas y los meses venideros.

REVISE EL RENDIMIENTO DE SU
PERSONAL UNA VEZ AL AO
EVALUE PERDIODICAMENTE EL RENDIMIENTO DE SU
PERSONAL
La mayora de empleados estn ansiosos de informacin acerca de cmo estn
realizando su trabajo. Quieran tener un jefe que supervise su rendimiento de forma
peridica y les ofrezca una evaluacin a fondo y bien meditada que sea carcter
constructivo y este bien argumentado.
A muchos nuevos managers les asustan las evaluaciones de rendimiento
es deficiente e irregular. Lo que es peor, en muchas organizaciones el proceso de
revisin es una tarea administrativa incomoda que exige un montn de papeleo.
Las evaluaciones formales del rendimiento son ms fciles si durante todo
el ao usted pone al ao usted pone al da a los empleados acerca de la calidad
de su trabajo de un modo informal. Si ellos saben en un da cualquiera lo que
estn haciendo bien y lo que deben mejorar, se producirn pocas sorpresas en las
evaluaciones programadas de forma regular.
Sopese los puntos fuertes y los puntos dbiles cuando revise el rendimiento
de alguna persona. No exagere en una u otra direccin. Si hace hincapi en los
defectos de sus subordinados, podra estar pasando por alto lo que hacen bien y
desanimarles. No obstante, un entusiasmo permanente por su parte puede dar
lugar a que los empleados lleguen a la conclusin de que no pueden hacer nada
mal segn el punto de vista de usted. Prolongase un ratio de 3 a 1 cuando seale
lo que est bien respecto a lo que est mal en la evaluacin individual del
rendimiento.
Case a los hechos. Describa el rendimiento de la actividad basndose en
lo que haya observado directamente o en evidencias slidas que haya reunido.
De fechas y situaciones que corroboren sus observaciones. Evite poner
calificativos como descuidado o poco riguroso. En vez de ello cite motivos
concretos por los que a usted percibe a alguien de este modo. Una de las
lecciones ms difciles de aprender por parte de los nuevos managers cuando
revisan el rendimiento de los subordinados es permitirles que sean ellos mismos

los que juzguen lo que estn haciendo despus de citar ejemplos concretos de sus
lecciones.
Procure ser preciso. Los managers inmaduros tienden a restar importancia
a los problemas de rendimiento de los empleados y les otorgan calificaciones de
excelente o por encima del promedio en todos los apartados de la evaluacin
sin reflexionar demasiado. Esta es una actitud peligrosa. Cuando el rendimiento de
un empleado desciende hasta el punto de que puede llegar a considerarse el
despido, usted puede carecer de la documentacin necesaria que demuestre que
el rendimiento de dicha persona ya era precario de acuerdo con los resultados de
la ltima evaluacin.
Veamos a continuacin como se puede sacar provecho de las evaluaciones
de rendimiento:
Case a un programa: Los subordinados cuentan los das que faltan
hasta la prxima evaluacin, as que haga honor a los compromisos adquiridos. Si
ha prometido evaluaciones trimestrales, semestrales o anuales, cumpla su
promesa.
Si las aplaza u obliga a los empleados a que le den la lata al respecto porque se
olvid de ellas, los estar desanimando.
Utilice la frmula describir el impacto, especificar las
consecuencias:
Cuando evalu el rendimiento de alguien, describa el comportamiento concreto
como comente su impacto, especifique lo que desea que ocurra y explique las
consecuencias tanto las buenas como las malas basndose en la reaccin del
empleado.
Aconseje, no amenace: Asegrese que su objetivo cuando revisa el
rendimiento es impartir unos conocimientos que le permitan mejorar. En lugar de
insistir al recepcionista que debe cesar en su comportamiento brusco, cntrese en
lo mucho que tiene que ganar si adopta un estilo ms cordial.

TOME DECISIONES REPENTINAS

DECIDA Y CUMPLA
Ahora que usted es un manager tendr que tomar ms decisiones que nunca. Y
probablemente desear tener ms tiempo, ms informacin, y ms consejos antes
de tomar decisiones difciles. Si elabora un sistema que le permita tomar
decisiones de forma tranquila y racional, ganara seguridad cuando tenga que
obrar bajo presin. Podr decidir con rapidez y obtener grandes resultados sin
tener que dar marcha atrs, perder el tiempo o provocar que otras personas
cuestiones sus decisiones.
Las decisiones giran alrededor de tres pasos: reunin de los datos y los hechos,
identificacin de las opciones y seleccin de la mejor. Los datos y hechos
relevantes pueden proceder de una variedad de fuentes, desde los empleados
hasta los clientes, pasando por informes de actividad y otros datos de orden
cuantitativo.
Listado completo de los posibles caminos a tomar requiere una mente abierta.
Opciones que pueden parecer disparatadas o temerarias a primera vista pueden
demostrar ms adelante que merecen ser consideradas, tal vez en combinacin
con otras alternativas. Cuando se trata de decidir entre todas las opciones
posibles, es necesario aplicar criterios objetivos para identificar el curso de accin
ms sensato y efectivo.
Los retrasos pueden causar estragos en la toma de decisiones. Las esperas
provocan estrs. Prolongan la incertidumbre y pueden dar lugar a que los dems
duden de su carcter y fuerza como directivo. Reunir los hechos y superar las
opiniones no tienen que ser un proceso largo y tortuoso.

Si se enfrentan una serie de alternativas, todas ellas poco atractivas, pregntese,

Qu es lo peor que puede ocurrir?. Evalu la probabilidad de las diferentes
consecuencias frente a otras ms aceptables.
La indecisin prosperara si usted se muestra reacio a aceptar la responsabilidad
de sus actos. Tal vez no desea provocar a otras personas tomando una decisin
polmica o adoptando una postura que resulta equivocada. O tal vez se sienta
agobiado por la complejidad o la magnitud de la decisin o busque excusas para
aplazarla.
Combata la decisin fijando una fecha tope. Oblguese a tomar la mejor decisin
posible con los hechos disponibles dentro de un plazo de tiempo establecido.
Cuando comunique decisiones pueden disgustar a los dems, emplee frases
diplomticas del tipo, comprendo su postura, pero tengo que considerar lo que es
mejor para la organizacin o hay buenas razones en todas las posiciones y, por
tanto, es especialmente difcil en este caso agradar a todos.
Para avanzar con seguridad y confianza hacia una decisin:
Aborde la ambivalencia de frente: Reconozca la incertidumbre; no la deje a un
lado. Examine la razn de su ambivalencia. Por ejemplo, su instinto puede
contradecirse con los datos y hechos que le llevan a otra conclusin. Anote sus
dudas y contmplelas desde una perspectiva imparcial y desapasionada.
Confeccione un plan de contingencia: Disee un plan b, en caso de que su
decisin salga mal. Preparase para mitigar las perdidas.
Utilice los escenarios de mejor y peor caso como situaciones extremas:
Considere todo el espectro de consecuencias, de la mejor a la peor. Luego de los
pasos necesarios para minimizar el peor caso.

No se moleste en elogiar a la gente

Emplee la motivacin a travs del elogio
La motivacin de los empleados no tiene ningn misterio. Solo tiene que ver con
la expresin de una sincera administracin hacia ellos. Cuando saben que usted
respeta su esfuerzo, capacidad y el producto de su trabajo, sern ms proclives a
disfrutar de su trabajo y a tomar en cuenta sus directrices.
Los elogios autnticos son el mayor vigorizante. Piense en lo mucho que le
motivaba en el pasado que sus jefes aplaudirn su rendimiento. Las alabanzas
son un medio infalible para generar confianza y seguridad en el individuo y para
empujarle a un nivel de excelencia an ms alto.
Lo irnico es que aunque la mayora de managers saben que los elogios son un
motivador extraordinario, la puesta en prctica de este conocimiento suele
plantear un desafo. Las presiones del da a da, las crisis y los contratiempos
dificultan el sentimiento positivo haba los subordinados. Es fcil pasar por alto lo
que estn haciendo bien cuando lo que marcha mal exige una gran parte del
tiempo y de la atencin del manager.
Las alabanzas pueden tomar diversas formas. Se pueden enviar seales no
verbales, como una palabra en la espalda, un asentimiento con la cabeza, o el
dedo pulgar haba arriba. O se pueden dejan caer comentarios breves que alegran

el da del empleado como, excelente trabajo o esta vez se ha superado a s

mismo.
Hay muchas formas ms sutiles de verter elogios. Por ejemplo, puede pedir a sus
empleados que expresen sus opiniones. Prologue su pregunta diciendo,
me gustara saber lo que piensa o probablemente usted podr arrojar alguna
luz sobre esto. No insinu lo que quiere que digan. Simplemente escuche y les
har sentir importantes.

Otro factor motivante muy simple es el empleo del nombre de pila de los
subordinados cuando hable con ellos. Un nuevo manager arrancara con buen pie
si se aprende con rapidez el nombre de pila de todos y lo introduce en las
conversaciones. La gente reacciona con ms entusiasmo cuando sus jefes le
hablan en un tono amistoso y personal.
Los managers novatos dan por sentado en ocasiones que deberas reaccionar sus
elogios. De lo contrario, se imaginan que los subordinados esperaran recibirlos
permanentemente. Sin embargo, los elogios nunca sern desmedidos siempre y
cuando estn basados en logros reales. Siempre que una persona se gane su
admiracin, dgaselo!
Los elogios son ms tiles cuando se refieren
a cosas concretas. Expresar
gratitud nunca hace dao, pero si explica por qu est dando las gracias a un
trabajador, est potenciando la efectividad. Adquiera la costumbre de decir
gracias por, en lugar de dejar escapar un seco gracias y marcharse.
Mejor an, descubra nuevos medios de comunicar sus elogios. Escriba una nota,
envi un email, haga un pequeo regalo, o conceda medio da de fiesta por un
trabajo excepcionalmente bien hecho. Cuando ms creativamente transmita su
agradecimiento ms se esforzaran sus empleados para ser capaces de recibirlo.
Domine la motivacin a travs de elogio, adoptando los siguientes hbitos de
trabajo:
Atrape a los empleados en su mejor momento: busque ejemplos de trabajos
extraordinarios. Fije unos estndares elevados y no pierda nunca la oportunidad
de felicitar a alguien por el hecho de haberles superado.
Reconozca tambin esfuerzo, no solo los resultados: algunos empleados lo
intentaran y fracasarn. Es el momento ideal para decir admiro el enorme
esfuerzo que ha realizado. No se encoja de hombros y diga tan solo, bueno, al
menos lo ha intentado o quizs la prxima vez, reconozca el esfuerzo como
digno de elogio por s mismo.
Dgalo solo una vez pero con sentimiento: los elogios pierden su brillo si
usted se repite demasiado a menudo. Descubra nuevos rasgos, habilidades o

acciones merecedoras de felicitacin. Una vez comunicado, no siga repitiendo el

elogio en espera de que el rostro el empleado se ilumine. Algunos individuos no
reaccionan a las alabanzas con el regocijo visible. Pero esto no significa que sean
indiferentes a las mismas.

Planifique las reuniones

Casi siempre la mejores reuniones son de corto duracin.
Una de las razones de que las reuniones tengan tan mala prensa es que suelen alagarse demasiado
lo cual suele suceder cuando unos cuantos asistentes monopolizan las intervenciones o cuando el
grupo se alga constantemente de los asuntos de alta prioridad.
Los nuevos managers no estn acostumbrados a dirigir reuniones pueden dar demasiada cancha a
los participantes o, por el contrario compensar en excesos su falta de experiencia desempeando
el papel de tirarnos y abortando cualquier esbozo de debate sano. Si se prepara bien y mantiene a
todo el mundo focalizado en los aspectos importantes, ahorrara tiempo a la vez que generara
consenso y aceptacin entre los asistentes.
Antes de una reunin, limite el campo de juego. Disee un orden del da que defina un problema
concreto y que explore diversos medios que el grupo pueda utilizar para resolverlo. No
sobrecargue la reunin con muchos temas excesivamente dispares.
Distribuya la convocatoria por anticipado, junto a los datos que usted quiere que todos tengan
asimilados antes de la reunin. De ese modo no desperdiciara tiempo durante la reunin
comunicando informacin. Asegurase de que la discusin se encuentra en las soluciones y no en la
definicin del problema.
Organice la sala de la reunin de acuerdo con el espritu de la reunin. Si quiere fomentar una
discusin libre entre los participantes situ las sillas en forma de u o circulo. Si pretende llegar a
decisiones rpidas en un corto espacio de tiempo, elimine los asientos y que todo el mundo este
de pie, rellene los rotos folios por anticipado y as no aburrir a los asistentes mientras que pase
un buen rato.
Para focalizar la atencin del grupo en el objetivo esencial de la reunin, antelo por escrito y fije
la nota en una pared lateral de la sala selelo siempre que la discusin amanece con salirse de
cause como recordatorio silencioso de que todos deben mantener el rumbo.
Dirjase la mirada a todos los participantes cuando hable. No establezca contacto visual solo con
una o dos personas sea arriesgar a excluir a los temas.
Fjese cuando alguien esta tratando de meter baza. Identifique a los individuos silenciosos y
tmidos y ofrzcales una generosa oportunidad para que intervengan. Lesiva con satisfaccin las
preguntas pero no vacile en decir responderemos esto ms adelante, en caso necesario.
Para que las reuniones sean ms efectivas:

Salude a los asistentes en la puerta: estreche las manos de los asistentes a medida que vayan
llegando. Eso es mejor que llegar pronto, plantarse en su silla y jugar con los papeles mientras los
dems van entrando.
Abra la reunin con una visin de conjunto: utilice el primer minuto de la reunin para manifestar
el propsito de la misma. Exponga tambin lo que los participantes obtendrn al final. Destaque
los puntos clave de orden del da y las actividades de grupo que se hayan planificado.
Asigne los cometidos por escrito: finalice la reunin diciendo quien ara que cosa y que fecha. Se
producirn malentendidos si usted se salta de este paso o dar por sentado que la gente ya sabe de
lo que tiene que hacer despus de la reunin. Anote por escrito los cometidos y envi un
memorando de seguimiento donde se resuma las tareas de cada uno.

ESCUCHE MS
Cuando usted es un subordinado, acaban escuchando gran parte del tiempo mientras que los jefes
son los que hablan. Pero ahora que es un manager, puede creer que le ha llegado el turno de ser el
centro de atencin y de que sean los dems quienes los escuchen.
No tan depresiva
Escuchar es aun ms importante cuando usted es un manager. Su xito depender de su
capacidad para captar todos los detalles y matices que los dems dicen, desde subordinados a
jefes, pasando por colegas. La desconexin puede pude costarle cara: podra carecer de
informacin esencial al tomar deserciones equivocadas y sacar conclusiones errneas.
Usted debe interesarse en lo que los dems dicen y escucharlos. Las personas indiferentes o
ensimismadas se esfuerzan en prestar la atencin, pero las personas interesadas y abiertas
escuchan porque les entusiasma or los comentarios, intereses e ideas de la persona que habla.
Escuchar sera fcil si todo el mundo nos entretuviera mientras hablara, pero muchas personas
hablan montonamente, se repetir o mascullan las palabras en un tono de voz escasamente
audible. Nuestras mentes vagan rpidamente en la deriva y muy pronto simulamos que estamos
escuchando cuando en realidad estamos soando despiertos.
Los managers no pueden permitirse el lujo de caer en esta trampa para absolver lo que los dems
dicen, anote los temas o asuntos seleccionados por la persona que habla. Cuando este al telfono,
escriba ttulos de una sola palabra que reprenden cada uno de los principales puntos que est
tratando las personas que le llaman. Esto le ayudara a recordar.
Se tiene tendencias a dejar volar la imaginacin, concntrese en el aqu y ahora. No de vueltas al
pasado ni se preocupe por el futuro. Expulse de su mente los pensamientos intrascendentes para
tener la cabeza clara y dedicar todas sus energas a la persona que habla.
Indique por seales a los dems que intencin es escuchar. Si tiene problemas para or lo que dice
su interlocutor. Pnganse ms cerca o apague una radio cercana. Si no ha entendido muy bien lo
que acaba de or, dgalo. No vaya asintiendo mecnicamente con la cabeza o se ira quedando cada
bes ms rezagado en la conversacin.

Domine a los hablador y reprimibles interviniendo en la conversacin con frases como, as usted
quiere que yo. O tan solo para estar seguro de que he entendido. Si el aspecto, asent o
tono de voz de alguien me molesta imagine que est leyendo una transcripcin de los comentarios
de la persona.
Esto le ayudara a entender el mensaje en sus propios trminos.
Mejore su capacidad de escucha por medio de las siguientes tcnicas:
Distinga entre un tema importante y un tema urgente: los interlocutores que estn tratando un
tema que consideran urgente reclama la mxima atencin. Reconozca la seriedad de su
argumentacin escuchando con atencin. Si buscan informacin aclara que es lo que necesitan y
trasmtesela.
Escuche para atender, no para aceptar lo que le digan: deje espacio a las diferencias de opinin o
punto de vista. Nos cierran mentalmente porque alguien est en desacuerdo con usted.
Piense en trminos de aprendizaje: esfurcese por aprender por lo menos una cosa nueva de
cada orador .con ello, incentivara su curiosidad.

PIENSE ESTRATEGICAMENTE
A lo largo de la ltima dcada se ha ido introduciendo la expresin trabajador del conocimiento
en el mbito laboral. Probablemente esto le convierte a usted en un manager del conocimiento.
Se espera de los empleados de todos los niveles que piensen que propongan ideas y que
racionalicen la produccin o el servicio de atencin al cliente para la organizacin funcione mejor.
Como manager su rol es disear planes estratgicos y comunicarlos de forma dinmica a ese
equipo. Dichos planes ofrecen objetivos y guas para que usted y sus subordinados puedan hacer
su trabajo de forma efectiva para la organizacin.
El pensamiento estratgico es una competencia/habilidad que se aprende .la inteligencia
estratgica se desarrolla haciendo preguntas perspicaces, buscando respuestas y examinando
supuestos o verdad del pasado que limitan su perspectiva.
Es probable que nunca haya pensado demasiado en su capacidad para pensar de forma
estratgica. No es una competencia/habilidad fcil de evaluar, puede serlo la redaccin de
memorndums. Pero ahora que es usted un manager debe demostrar su capacidad de pensar de
forma original e innovadora y atacar los retos que tiene antes si con vigor intelectual.
Sus jefes le juzgaran en parte por su competencia para analizar por problemas de negocio y
ofrecer soluciones creativas. Ellos no progresaron en su carrera profesional aceptando a ciegas el
punto de vista convencional. Cuando compartas sus conocimientos y aprenda de la experiencia,
impresionara a los altos ejecutivos de la empresa que le consideran un as de las estrategias.
Usted tiene que explotar todos los recursos de su inteligencia y toda la potencia intelectual de su
equipo para maximizar su aportacin a la organizacin. Adquiera el mbito de hacer preguntas
perspicaces a su personal y deles tiempo para que intervengan las respuestas cuanto ms
pregunte ms aprender usted y ms aprendern ellos

El anlisis DAFO le ayudara a pensar de forma estratgica la identificacin de los pros y las cortas.
Junto a las oportunidades y peligros que puedan sugerir. Le permiten evaluar el modo de
proceder. Implique as equipo en este ejercicio esto ofrece a todos la oportunidad de hacer ms
inteligentes a los dems.
Gradese a un nivel superior en la disciplina de pensamiento estratgico empleando las siguientes
herramientas.
Excave por lo menos tres capas de la superficie: investigue el problema ms a fondo. Siga
preguntndose porque sabr que ha examinado un tema en profundidad cuando haya acabado
como mnimo tres niveles y queden al descubierto los mecanismos internos del asunto las causas
esenciales que merecen atencin
Clasifique: separe los hechos y anlisis importantes de los detalles irrelevantes que se puedan
ignorar o archivar. Focalice solamente en los aspectos informativos ms apremiantes y reveladores
para evitar verse aplastado por montaas de datos.
Pondere todos posibilidades y todas las consecuencias: previa las repercusiones de una decisin
estratgica. Sepa que es lo que est en juego y prediga la gama de posibles consecuencias con el
objetivo de eliminar sorpresas desagradables ms adelante.

Establezca alianzas
Es imposible que un manager tenga xito trabajando en el vaco. Se necesitan aliados cuantos ms
mejor
Sin embargo hay ms diferencia entre cultivas amigos en el interior de la organizacin y gustar a
los subordinados. Usted no debera entablar amistad con la gente que le reporta trelos con
amabilidad ero no intente tener una relacin de camaradera y confianza con ellos
Haga una pausa antes de decir algo polmico a un colega aunque lo sea solo remotamente
pngase en el lugar de estas persnanos e imagine cual ser si reaccin. Cuando manifieste una
opcin reconozca el punto de vista de los dems antes de dar el suyo. Ctelos favorablemente,
elogie sus actos y cuando aprenda de ellos vijeselo siempre y cuando sea sincero ataera aliados
con facilidad.
Cuando admire el modo de actuar de una persona haga correr cuando un colega obtiene un
nombramiento profesional o le dice que su hijo ha ganado un beca universitaria ofrzcase para
organizar una fiesta en el despacho la atencin desinteresada hacia los dems no solo les alegrara
el da sino que tambin que facilitara su carrera profesional cuando los aliados de diversas
procedencias apoyen su progreso
Siga estos para ganar aliados
Converse no compita: trate de aprender de los dems no vencerlos discutiendo. No intente
superar sus historias ni hacer arde de sus conocimientos huya de las polmicas por temas mnimos
si esta en descubierto mustrelo de forma diplomtica a la vez que otorga conocimiento a los
puntos de vista contrarios.

Reconozca lo que es correcto en cuanto lo oiga: si le hasta lo que ha escuchado dgalo como
mnimo asienta con la cabeza o sonra. Un rostro impvido no le granjear las simpatas de sus
interlocutores quienes probablemente se preguntaran les est escuchando
Satisfaga los anhelos que gano con esto: tenga en cuenta los intereses de los dems cuando se
est dirigiendo a ellos. Decida la respuesta desde el punto de vista de los dems y actu como
ellos esperan.

Aqu va de
De yordan
PREPARESE PARA EL CAMBIO
Exprese una visin para sus empleados y aydeles a que valoren su rol en su aportacin al
xito de la organizacin. Eso es especialmente importante durante las pocas de cambio.
Cuando usted define una nueva direccin para alcanzar, esta tranquilizado a los
subordinados con los beneficios del cambio. No debera tener que hacerlo usted solo.
Idealmente, la direccin debera ya saber por qu el cambio mejorara la organizacin y
proporcionarle la lnea o guion oficial que a su vez usted tendra que comunicar a su
personal. As podr convertirse en un abanderado del cambio, difundiendo el evangelio
desde arriba y respaldndolo con el sello propio de su entusiasmo.

Si a usted le dejan a la deriva para que ayude a su equipo a capear el cambio por su
cuenta, no se desespere. Identifique las ventajas del cambio desde el punto de vista a
largo plazo como a corto plazo. Si dos oficinas vana fusionarse en una sola, por ejemplo,
podra comunicar a los trabajadores que esto va a redundar en una mejor comunicacin
con sus colegas y fejes, en un mejor acceso a la tecnologa que facilitara su trabajo y en
ahorros de coste para la compaa, lo que a su vez dar mayor seguridad a su puesto de
trabajo.
Tenga cuidado con el abuso de eslganes. Ignore los tpicos como el cambio es una
constante aqu o debemos cambiar o morir. Los clichs les suenan falsos a los empleados.
En su lugar, prevea sus preguntas y preocupaciones y est preparado para responderlas.
Si un cambio puede ocasionar despidos, reubicaciones u otros trastornos que afecten
directamente a los empleados, rena los datos por anticipado. Tal vez tenga que elaborar
y repartir una hoja d preguntas y respuestas, donde los empleados puedan informase de
lo que est ocurriendo y de cmo el cambio va a alterar su rutina diaria.
Dedique mucho tiempo a reuniones informales con su gente. Cuanto ms pueda charlar
cara a cara sobre el cambio y lo que va a significar para los empleados, mas ser capaz de
disipar los rumores y ganarse su confianza respecto a lo que le depara el futuro. Sea
accesible a todo el mundo.
Quizs los nuevos managers no estn informados acerca de lo que est ocurriendo, as
que hable con franqueza a los trabajadores si no tiene todas las respuestas. Decir no lo
s, pero lo averiguare y se lo dir ms adelante, es ms eficaz que encerrase a cal y canto
en su despacho y quedarse al margen.
Ponga las bases del cambio, siguiendo estos pasos:
MUESTRE LA RECOMPENSA: explique a los empleados los beneficios que esperan a los
que mejor se adapten al cambio. Si pueden conseguir un despacho ms grande, un mejor
equipo o un horario ms flexibles, podran contemplar el cambio de una forma ms
abierta y disminuir su oposicin al mismo.
PREVEA LAS MULTIPLES CONSECUENCIAS: los subordinados querrn que usted les
comente los resultados del cambio en qu sentido van a cambiar las cosa? Responda las
preguntas exponiendo una gama de consecuencias y concrete cules sern las variables
que determinaran la forma en que evolucionara el cambio.
NO DE OPINIONES NEGATIVAS: Presente el cambio bajo una luz positiva o por lo menos
neutral. No haga hincapi en su desagradado con el mismo de lo contrario los empleados
seguirn su ejemplo y se quejaran an ms.

REPRIMA EL IMPULSO DE HABLAR

Los comunicadores ms dinmicos no hablan en exceso.
En lugar de tratar de hablar ms alto y ms energticamente que cualquier otra persona
de la sal, los managers carismticos captan la atencin de todo el mundo tratando las
palabras que pronuncian como un precioso recurso. Solo hablan cuando tiene algo de
decir.
El silencio potencia su poder. Cuando usted se mantiene tranquilo, escucha con atencin y
expresa sus opiniones con el menor nmero de palabras posibles, est adquiriendo una
ventaja persuasiva. Los subordinados sabrn que toda palabra es importante-y le prestan
una atencin sin reservas.
Atormentados por el nerviosismo y la incertidumbre, algunos nuevos managers hablan en
exceso. Repiten una y otra vez instrucciones sencillas hasta el punto de que los empleados
se sientan insultados .cuentan largas y farragosas ancdotas que no sirven a un objetivo
claro de hacer avanzar la conversacin .interrumpen a sus interlocutores y cambien de
tema. Cada vez que esto ocurre, sobrevuela la amenaza de que los empleados
desconecten, ya que pueden pensar, esta persona no est interesada en escucharme, as
que porque tengo yo que escuchar.
Para que usted el impulso de hablar, tiene que valorar la fuerza que tiene el silencio. Esto
es ms difcil decirlo que hacerlo. Muchas de las personas se cohben ms en los
momentos de silencio de una conversacin .es posible que a los managers les preocupe
transmitir una sensacin de inseguridad en s mismo a menos que siempre tengan algo
que decir.
Al mantenerse en silencio, los managers suelen comunicar de forma potente y clara. Una
pausa elocuente puede estar transmitiendo aprobacin, desaprobacin, preocupacin,
curiosidad o muchsimas cosas ms.
Depende del contexto de la conversacin, del momento y de la expresin facial.
Reprimir el impulso de hablar es especialmente til cuando usted desee tranquilizar unos
annimos caldeados los suyos a los de otras personas. El silencio ofrece a todos la
oportunidad de reflexionar sobre la situacin, en lugar de inflamarla an ms mediante
comentario que conlleva una gran carga emocional.
Otro de los peligros de hablar en exceso es que se puede llegar a aburrir a los oyentes, si
usted habla sin parar, es probable que los empleados inquietos dejen de prestar atencin
a sus directrices. Pueden ponerse a soar despiertos desde el primer momento que
introduce sus comentarios, con lo que pierden informaciones esenciales que usted quiere
que conozcan.

Cuando sienta el impulso de hablar, pregntese si puede esperar. Mantenga la boca

cerrada, respire normalmente y escuche.
Aplique la regla 80/20: en las conversaciones cara a cara, trate de escuchar el 80 por ciento del
tiempo y limite su oratoria al restante de 20 por ciento. Esto requiere hacer preguntas para que el
interlocutor se abra.

Detngase despus de hacer una pregunta: cundo plantee una pregunta,

detngase. Espere una respuesta, si no obtiene una reaccin rpida, no se precipit a
contestar su propia pregunta ni tampoco salte a otro tema. Una espera en silencio de 5 a
10 segundos puede parecer una eternidad, pero a veces es la nica manera de averiguar
lo que piensan los dems.

Deje que la gente se desahogue: cuando alguien este enfadado o inquieto y

necesite se, mantenga la calma .muy a menudo, es decir, tranquilcese o
2comprendo solo en perora las cosas. (La persona puede replicar, ya estoy
calmado o no es usted el que no entiende?).

PLANTEE PREGUNTAS PERSPICACES

Uno de los rasgos que deben poseer los managers para tener xito y que ms
frecuentemente se pasa por alto es su capacidad para hacer las preguntas necesarias a sus
subordinados. Sin embargo, el acto de preguntar le coloca, por s mismo, en una situacin
de riesgo. Usted puede ofender o molestar a los dems con su tono de voz o con las
palabras elegidas, y es posible que no le guste la respuesta.
Sin embargo, las preguntas son herramientas insustituibles que le permiten aprender,
ningn manager puede ejercer su funcin correctamente sin hacer un montn de
preguntas a sus subordinados .una formulacin inteligente de las preguntas en el
momento oportuno incrementa sus probabilidades de que los trabajadores le hablen con
franqueza.
Es posible que los empleados que hayan trabajado antes para un jefe menos preguntn
reciban sus preguntas con satisfaccin. Pueden valorar su buena disposicin a escuchar y
aprender en lugar de decirles simplemente lo que tienen que hacer. a travs de las
preguntas, usted puede poner al descubierto nuevas ideas y opiniones que los empleados
haban reprimido previamente porque nadie ms haba mostrado inters alguno en ellas .
Demuestre inters en cada respuesta .agradezca cualquier contestacin especialmente
informativa. Espere uno pocos segundos despus de que su interlocutor haya finalizado
antes de intervenir .esto permite que los dems incorporen ms comentarios
significativos, que en otras circunstancias se habran guardado para ser mismos.

Haga preguntas solamente si est verdaderamente interesado en la respuesta. Los

empleados pueden detectar instantneamente que a usted no le importa en absoluto la
respuesta .su aire distrado, la mirada ausente o un tono de voz montono pueden dar a
entender que usted est cumpliendo el expediente en lugar de esforzarse en aprender.
Tampoco recite de un tirn una serie de preguntas porque puede caer en la modalidad de
un antiptico interrogatorio.
Vigile su lenguaje corporal mientras escucha la respuesta .permanezca quieto y atento .si
se muestran nervioso a su mirada vaga por toda la sala, los dems tal vez persigan que no
est interesado en escuchar sus respuestas.
Obtngase de sonrer y asentir con la cabeza en exceso .en su intento de parecer
comprensivo podra llegar a la exageracin, ya que cuando finalmente se canse de enviar
seales afirmativas, su interlocutor puede preguntarse si ya no est de acuerdo a no
entiende lo que le est diciendo. Asimismo, no chasquee la lengua ni meta baza con
expresiones como 2adelanteo me lo puedo imaginar cada pocos segundos, ya que con
ello puede alterar la concentracin de su interlocutor.
Veamos a continuacin algunos consejos para plantear preguntas perspicaces:

Evite la complicacin: separe las exposiciones de las preguntas. No mezcle sus

preguntas con sus observaciones u opiniones. La utilizacin del menor nmero de
palabras posibles la ayuda a ceirse a la cuestin esencial sin provocar confusin.

Incorpore un sondeo adicional: para demostrar que est escuchando y confirmar

que ha entendido la respuesta, adquiera la costumbre de hacer seguimiento cuando se
est discutiendo un tema importante .emplee frases como tan solo para estar seguro de
que lo eh aceptadoo as que lo que usted est diciendo es.
Profundice por debajo de la superficie: oriente a los subordinados para que piensen de
forma ms rigurosa. Profundice con cuidado, preguntando, cul es la importancia de
esto? O a que conclusin llague usted a partir de esto?.

ELEVE EL NIVEL DE LOS QUE OFRECEN UN RENDIMIENTO BAJO O

MEDIOCRE

Ponga el listn bien el alto. Si acepta un rendimiento bajo o mediocre de sus empleados,
acabara con un grupo de trabajadores escasamente eficientes.

Los managers novatos tienen que impulsar la excelencia en su gestin. Exija el mximo de
las personas y ellas se esforzaran por cumplir .tolere un esfuerzo poco entusiasma y estar
enviando un mensaje de que estndares son fciles de cumplir.
Cuando transforme medianas en estrellas de alto rendimiento, usted impresionara a sus
jefes y se ganara una reputacin de lder enrgico orientado a la consecucin de
resultados .sus subordinados tambin se sentirn mejor sobre se mismos en cuanto vean
que forman parte de un equipo de elite. El deseo de destacar se alimentara a s mismo y
su personal ya no se conformara con tareas de segunda categora.
Se acepta de los dems un rendimiento de baja calidad, sacara a relucir lo peor que hay
en usted .sus resultados pueden comenzar de ascender. Rodese de mediocridad y cada
vez ser ms difcil dar el 100 por 100. En el mbito del deporte profesional, hay
numerosos ejemplos de atletas que tuvieron dificultades cuando jugaban con equipos que
ocupaban los ltimos puestos de la clasificacin y en cambio mejoraron notablemente
cuando fueron traspasados a equipos punteros. El hecho de que de repente se vean
rodeados por un entrenador y unos compaeros que esperan y exigen un rendimiento
superior les hace profundizar en s mismos y generar mejores resultados.
Implquese cuando detecte un rendimiento mediocre. Los nuevos managers pueden
dedicar errneamente la mayor parte de su equipo a los empleados ms brillantes y evitar
el resto. Ignorar a los gandules o a los que tienen un rendimiento inferior a la media les
permite esconderse en el interior de su unidad o departamento. Cada vez ser ms difcil
desalojarlos si deja que vayan a su aire.
Vaya minando su inaceptable rendimiento fijndose objetivos cada vez ms ambiciosos y
aplaudiendo sus esfuerzos de mejora .refuerce lo que hagan bien mediante el elogio. Si
caen la mediocridad intervenga y recurdeles lo mucho que usted espera de ellos.
Algunos empleados se resistirn a sus ruegos. Cuanta ms excelencia exija, ms se
quejaran. No hay que dignificar sus quejas asistiendo en silencio o aparentando empata,
sino que debe cortar el contacto visual en cuanto empiecen a lloriquear. Esto les
enseara que para poder disponer de toda su atencin deben cortar de raz las quejas y
comprometerse a mejorar su rendimiento.
Para impulsar a la excelencia a los que ofrecen un rendimiento bajo o mediocre:
Apoye sus puntos fuertes aunque ellos no lo haga: ponga nfasis en lo que los empleados
hacen bien. Infle el valor de sus activos profesionales y hgales comprender lo mucho que
pueden aportar si explotan todo su potencial.

Desafelos a mejorar de forma gradual: es posible transformar mediocridades en estrellas

de la noche a la maana .fije objetivos a corto plazo que requieren u esfuerzo y una
efectividad ligeramente superiores a los actuales.

Con cada mejora gradual, estar elevando estos empleados a un nivel ms alto.
Asigne a colegas suyos como mentores: ponga a sus subordinados ms motivos y de
mayor talento al lado de los perdedores. Los empleados dbiles suelen reaccionar bien
cuando estn bajo la influencia de compaeros efectivos y colaboradores.

LA HABILIDAD DE HACER BUENAS PRESENTACIONES NO S TAN

IMPORTANTE
ENTREGA A SU AUDIENCIA
La capacidad de ofrecer una buena presentacin aade una herramienta valiosa a
su arsenal de gestin, se destacara de los dems cuando exhiba su carisma y
seguridad frente a una audiencia.
La clave para convertir un pequeo grupo es que usted se vea a si mismo como el
moderador de un debate y no como un orador. En lugar de adoptar gestos y
maneras formales y pronunciar un discurso preparado, su labor es fomentar el
dialogo que mantenga el inters de todos los participantes
A menudo se exige a los managers que hablen ante una audiencia. Posiblemente
tendr que liderar reuniones con su personal, informar a la alta direccin sobre los
progresos de su unidad de negocios o departamento, o hacer una presentacin en
reunin de su asociacin sectorial o profesional. Aunque le asuste la perspectiva
de hablar en pblico, no se zafe de estas oportunidades.
Procure irradiar autenticidad cuando hable. Desde un punto de vista ideal. Usted
descara que todos los asistentes salgan de su presentacin diciendo por fin hay
alguien que acta con naturalidad en el estrado. Cuando ms familiar parezca,
ms atencin le prestara la gente y ms le creer. Si aclara la garganta
repetidamente, habla con un tono de voz artificialmente profundo, su expresin es
rgida y acartonada en lugar de viva y animada, ser ms difcil que la audiencia le
acepte como un tipo creble.
Haga que su primer minuto sea importante. Comience captando la atencin de
todos con una observacin que les cautive

una ancdota reveladora o una

estadstica sorprendente, arranque dirigindose a la persona que este ms lejos

de Uds. Con ello se garantiza que su voz envuelve la sala,. Si de entrada murmura
o masculla entre dientes, la audiencia podra decidir que usted no tiene que decir y
dejar de sintonizarle
Permanezca erguido, equilibr el peso de su cuerpo sobre ambos pies y as no se
inclinara a ningn lado ni sus andares no sern desgarbados. Deje descansar los
brazos cmodamente al lado del cuerpo y gesticule de forma natural, no debe
frotarse las mejillas ni pasarse las manos por el cabello. A continuacin establezca
una conexin visual con un asistente que se encuentre en otra parte de la sala
para las dos prximas frases y as sucesivamente. No deje que sus ojos vaguen
continuamente de un sitio a otro de la sala sin unirse a una personas en concreto.
Siga estas normas para mejorar sus charlas en pblico.
Personalice las observaciones: sea flexible dentro de un esbozo general,
sin aferrarse a un texto preparado, palabra por palabra. Si lee un texto de
forma literal acabara durmiendo a la gente. Invite a que le hagan preguntas
a largo de la presentacin y asid ara oportunidad a los participantes a que
metan baza.
Implique a todo el grupo: Los ponentes nerviosos pueden concentrarse
en dos o tres aliados de la audiencia e ignorar a todos los dems.
Establezca contacto visual con personas situadas en los cuatro cuadrantes
de la sala. Preste idntica atencin a amigos, enemigos y extraos. Busque
con la mirada a los individuos sentados en las ltimas filas para que no se
sientan excluidos
Utilice medios de apoyo visuales: minimice la utilizacin de diapositivas.
Incorpore elementos visuales a su presentacin solo si aaden claramente
algo especial.

BUSQUE LO QUE ESTA MAL Y DIGASELO

CRITIQUE SIN CRTICA
Como nuevo manager, habr ocasiones en que tendr que criticar a sus
subordinados. Le asustar al principio. Pero conforme vaya adquiriendo prctica
todo

ser

ms

fcil.

Cuando

reparte

crticas

pone

prueba

sus

competencias/habilidades de comunicacin. Si lo hace correctamente, podr

transformar un mensaje mordaz y negativo en una experiencia motivadora y
formativa para todos los implicados. Su tono de voz y las palabras escogidas
sern los determinantes del xito. Si ofrece una sensacin de incomodidad o bien
de exasperacin, estar en un aprieto. Sus empleados percibirn su irritacin y se
acobardarn. Y si es demasiado brusco su crtica puede percibirse como una
ofensa. Seleccione las palabras que aborden el problema en cuestin de un modo
imparcial. Evite las palabras siempre, nunca psimo, que exageran la
situacin y provocan la reaccin a la defensiva del empleado. Evite tambin los
verbos ser y tener que sealan culpa y equiparan a la persona con una
imperfeccin. Ejemplo: sustituya Jack es perezoso, por Jack tiene que hacer
ms visitas a lo largo del da. Las palabras juegan en su contra cuando dan lugar
a generalizaciones o juicios de valor que exageran de forma extrema un problema
de rendimiento.
Inaceptable no estar comunicando hechos reales, sino que estar juzgando y
poniendo etiquetas al comportamiento de alguien. , Por norma, haga las crticas en
privado. Los empleados no deben sentirse cohibidos. Asimismo, comience la
sesin con una nota positiva. Utilice frases como, eso puede ser til... o he
aqu una idea.... Jams critique la personalidad de un subordinado; limite sus
comentados a actos concretos que usted desee que la persona modifique o
mejore. Hable de forma sincera y optimista. Si su crtica es bienintencionada, no
hay razn para parecer vacilante, duro o deprimido. Un tono entusiasta preparar

el camino para la reaccin del individuo. No critique al mismo tiempo que da rienda
suelta su frustracin reprimida. Los managers de temperamento fogoso solo
deberan hacer una crtica cuando estn tranquilos y con dominio de s mismos.
He aqu como hacer crticas constructivas:
Sea directo: si se siente incmodo podra tratar de esquivar el tema. Pero
si lo evita, lo nico que conseguir ser prolongar la agona. Manifieste su
crtica en pocas palabras, sin balbucear ni dejar caer indirectas.
Compruebe las suposiciones en que se basa: asegrese de que tiene fe
en que el empleado puede mejorar. Critique con la conviccin subyacente
de que , usted es capaz de hacerlo mejor en lugar de usted es un caso
perdido.
Proteja la autoestima del empleado: permita que su subordinado guarde
las apariencias dicindole tal vez usted no sea consciente de esto...o
aqu tiene una sugerencia, y me gustara saber que piensa al respecto.

DEJELO PARA MS TARDE

AHORRE TIEMPO
No hay ningn misterio en la gestin de su tiempo. Lo nico que hace falta es
disciplina, concentracin y compromiso. Los nuevos managers pueden asistir a
seminarios de gestin del tiempo y adquirir complicados sistemas de eficiencia
(que suelen constar de agendas en blanco, registros de notas y calendarios
diarios) con la falsa sensacin de que tienen que aprovisionarse de sofisticadas
herramientas para tener xito. En realidad, todo lo que se necesita son grandes
dosis de fuerza de voluntad. La gestin del tiempo requiere que usted detecte sus
hbitos de trabajo poco rigurosos y los solucione. Cuando asle el despilfarro de
tiempo en su modo de planificar y llevar a cabo su trabajo, podr encontrar
soluciones que posibiliten que usted consiga ms cosas en menos tiempo. Los
managers novatos suelen tener dificultades con los problemas de ges-tin del
tiempo relativos a dejar las cosas para luego. Su nuevo puesto les agobia y
acaban haciendo juegos malabares con docenas de prioridades a la vez. Arrancan
llenos de proyectos, pero rara vez los acaban. Para combatir los aplazamientos,
investigue la razn por la que no completa lo que comienza. Qu es lo que le
detiene? En general, la respuesta pone de manifiesto su falta de confianza en el
resultado, su incertidumbre respecto a que hacer a continuacin, o su desagrado
de la propia tarea en cuestin. Para poner un ejemplo corriente, los nuevos
managers que no tienen una gran seguridad en s mismos pueden temer que al
acabar una tarea puntualmente y presentarla sean vulnerables a las crticas y
demostrar as que no estn preparadas para dirigir de forma efectiva. As pues,
van sobre seguro y la detienen. Es normal la preocupacin de que a uno le
perciban como un impostor disfrazado de manager. Desprndase de la ansiedad,
esfurcese y haga su trabajo lo mejor que sepa. Adoptar esta actitud le mantiene
en el camine correcto y le permite, gestionar su tiempo de un modo ms
productivo.

Piense que una lista de tareas pendientes no es la solucin, sino simple-mente

una herramienta. La elaboracin y reelaboracin continua de listas puede
convertirse realmente en un obstculo que le impida actuar. Cuando r vaya a
redactar listas diarias o semanales de prioridades, evite las compilaciones y
asigne a cada punto una fecha lmite razonable.
No confunda actividad frentica con productividad. La inmersin permanente en el
trabajo slo para mantenerse ocupado podra parecerle satisfactoria, pero puede
perder perspectiva. Determine lo que es verdaderamente importante y traslade su
atencin all donde sea ms necesaria. Para obtener el mximo de todos sus das
laborables:
Elimine todo aquello que le haga perder tiempo: identifique las
actividades que le hacen desaprovechar el tiempo, como la navegacin por
internet sin un propsito determinado o las largas e informales
conversaciones telefnicas que le desvan de tareas ms urgentes. Aunque
est muy bien hacer breves pausas en el transcurso de la jornada,
asegrese previamente de que se las ha ganado.
Establezca estndares realistas: las personas que gestionan mal su
tiempo suelen ser perfeccionistas. Les aterroriza hacer algo de forma
defectuosa y, por tanto, nunca la terminan. Procure llegar a la excelencia,
no a la perfeccin.
Organice rfagas de 15 minutos: durante este perodo de tiempo
cronometrado, sumrjase en una tarea concreta. Aunque no la finalice,
habr cobrado velocidad y avanzado.

TEMA A SU JEFE
IMPRESIONE A SU JEFE
Del mismo modo que usted dirige y gestiona a sus empleados, usted tambin
tiene que gestionar a su jefe. Su carrera profesional como directivo despegar si
puede demostrar a la alta direccin de su compaa que es un profesional
extraordinario en quien se puede confiar.
El propio pensamiento de tratar de impresionar al jefe puede acobardarle. La idea
de obtener el favor de personas que tienen mucho poder en su organizacin
puede darle la sensacin de una tentativa simulada y calculada para progresar.
Hay un modo correcto y un modo incorrecto de impresionar a las personas muy
importantes. Usted destacar, si supera las expectativas puestas en usted, se
anticipa y se ocupa de las preocupaciones del jefe, y busca sistemticamente
nuevos medios de aadir valor. Pero si se da tono, habla pestes de sus colegas y
capara todo el mrito de los logros del equipo, manchar su reputacin y perder
cualquier posibilidad de progresar.
Hable con un lenguaje dinmico. Los jefes prestarn atencin a sus comentarios si
da la impresin de que es una persona organizada, entusiasta y con ansias de
generar resultados. Cuando le hagan una pregunta, ofrezca una visin general en
una sola frase antes de entrar en los detalles. Por ejemplo, empiece diciendo,
tenemos tres opciones o analicemos esto a tres niveles distintos.
Mire hacia delante cuando discuta el status de un proyecto. Concntrese en o que
ocurrir en el futuro en lugar de hacer un refrito de lo que ya ha sucedido. Y nunca
confiese que, est a la espera de ver qu pasa. Es mejor decir, vamos a
avanzar cuando reanudemos nuestra reunin la prxima semana que estoy
esperando que me devuelva] I la llamada para programar una reunin la prxima
semana. Cuando el jefe le pida que haga algo, reaccione con seguridad. Diga,
lo tendr listo maana a las ocho en lugar de tratar de entregrselo maana
por la maana. No suelte una excusa. Los ejecutivos sospechan de los managers

que tienen sus observaciones con calificativos y huyen del compromiso puro y
duro. Busque pautas de conducta en la interaccin con sus superiores. Prevea las
cuestiones o solicitudes que le va a plantear el jefe y est preparado para
responder. Si promete hacer alguna cosa, cmplalo puntualmente. No d nunca
motivos a su jefe para que le regae. Lo ms importante es que adopte una
poltica de no hay excusas. Si no genera resultados es prcticamente seguro
que el jefe dudar de su competencia. Cuando se le pida un informe de la marcha
de una tarea o proyecto, comience resumiendo lo que ya ha hecho, no lo que
todava no ha sido capaz de hacer. Diga, aqu es donde nos encontramos o
hasta ahora hemos conseguido estos cinco objetivos. No diga, no he tenido la
posibilidad de... ni espero que pronto podr...
Preprese a encantar a su jefe siguiendo estos tres pasos:
Lleve respuestas preparadas: piense anticipadamente en lo que el jefe le
preguntar y prepare respuestas concisas. Estudie los hechos y rena la
informacin ms reciente y estar preparado para ofrecer un excelente
impresin con su extraordinario conocimiento del terna.
Prometa menos y cumpla ms: Fije un plazo que pueda cumplir. Liste los
objetivos de proyecto y luego cmplalos todos agregando alguna cosa
ms. Vaya siempre ms all de lo que se espera y conseguir destacar.
Objete en privado: espere que haya un momento de tranquilidad para
cuestionar la orden de un jefe. Asegrese de que nadie ms pueda orlos.
No ponga nunca objeciones en pblico a los comentarios del jefe.

LAS REDES DE CONTACTO NO SON IMPORTANTES

RELACIONESE
Ahora

que

usted

es

un

manager,

necesitar

actualizar

sus

competencias/habilidades de gestin su red de contactos. Domine el arte de la

charla informal y ser capaz de establecer nuevas alianzas y contactos clave tanto
dentro como fuera de la organizacin.
Relacionarse de forma efectiva con la gente no es ningn secreto. Simple-mente
tiene que dirigirse a los extraos en fiestas, reuniones o conferencias sectoriales,
presentarse y hacer una pregunta amistosa para que la conversacin arranque.
El mismo planteamiento es eficaz cuando usted asista a una reunin a nivel de
toda la compaa y no conozca las personas que se sientan a su lado. Vulvase
hacia ellos y diga, hola, mi nombre es.... Mencione en qu departamento trabajo
y permita que el dilogo fluya de ah en adelante.
Si usted genera una impresin de falta de inters, la gente se dar cuenta.
Detectarn la ausencia de entusiasmo o sus constantes suspiros. Su tono de voz
montono transmitir aburrimiento. Y si sus ojos vagan por la estancia mientras
alguien le est hablando, dar la sensacin de que no le importa lo ms mnimo lo
que tengan que decirle.
Fingir que algo le importa cuando en realidad est distrado o aburrido ir en
contra suya. Es mejor armarse de energa y curiosidad para aprender algo en
cada encuentro, aunque se encuentre agotado o preocupado en aquel momento.
Piense anticipadamente unas cuantas preguntas que pueda hacer para romper el
hielo. Ejemplos: Cul es su opinin de la charla? o Cunto tiempo hace que
forma parte de este grupo?. Pida la opinin a los dems sin que parezca un
interrogatorio y se le abrirn. Haga un seguimiento de los puntos de inters
abordados por sus interlocutores. Esto demuestra Que usted desea aprender ms
cosas d ellas. No recite una letana de preguntas sin antes reconocer o reaccionar
a las respuestas.
Trate de abrir las conversaciones para manifestar una genuina admiracin o
alabanza. Si sus interlocutores citan determinados logros, como un nuevo

nombramiento, cargo o ascenso profesional, felictelos. Prolongue su placer

hacindoles preguntas sobre sus ms recientes triunfos.
Cuando haga vida social en su compaa, no d por sentado que sus cole-gas de
otros departamentos (o incluso sus jefes), saben lo que usted est haciendo. Tal
vez no le pregunten en que trabaja ni en cmo le va, as que debera tener in
mente una lista de temas de actualizados para entrelazarlos en la conversacin.
Para mejorar la gestin de su red de contactos:
Comprtese de forma positiva: cuando conozca a alguien, case a
temas seguros y optimistas. No se queje ni critique a otras personas.
Repita antes de responder: si necesita tiempo para meditar una respuesta
o se siente incmodo con la pregunta, reptala con palabras ligeramente
distintas. Esto animar a l o ella a dar ms detalles, lo que a su vez le
conceder ms tiempo para dar la respuesta ms diplomtica posible.
Sepa por anticipado quien asistir: revise la lista de imitados y dejar
menos cosas al azar. De ese modo, ser capaz de identificar a personas
influyentes que desea conocer y podr planear la forma en que se dirigir a
ellas.

LAS PERSONAS NO SON ECUACIONES MATEMATICAS; POR TANTO

DIRIGIRLAS EN UN PROCESO MAS INDEFINIDO Y ESPONTANEO QUE LA
ENTRADA DE DATOS CUATITATIVOS EN EL SISTEMA