LECCIN

La direccin de proyectos

Contenidos
2.1

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2

La direccin de proyectos

. . . . . . . . . . . . . .

2.3

El director de proyecto . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4

2.3.1

Funciones y actividades . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2

Responsabilidad y autoridad . . . . . . . . . . . . .

2.3.3

Tipos de directores de proyecto . . . . . . . . . . . .

11

2.3.4

Seleccin del director de proyecto . . . . . . . . . . .

13

2.3.5

Origen de los directores de proyecto . . . . . . . . .

13

2.3.6

Las cualidades de un director de proyecto . . . . . .

14

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

2.4.1

Puntos tratados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

2.4.2

Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . .

22

Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

2.1 Introduccin

2.1

Introduccin

Objetivos de la leccin
Tras esta leccin, el alumno conocer:
1. Lo que significa la direccin de proyectos
2. Los objetivos de la direccin de proyectos
3. Las reas de experiencia necesarias en la direccin de proyectos
4. La importancia de las guas de buenas prcticas
5. Las funciones y actividades del profesional de la direccin de proyectos
6. La responsabilidad y autoridad asociadas a sus funciones
7. Los tipos de directores de proyecto
8. Los criterios en los que basarse al determinar el tipo de director de proyecto
ms idoneo en cada caso
9. El origen de los directores de proyecto
10. Las cualidades que debe poseer o desarrollar el director del proyecto

2.2

La direccin de proyectos

Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, dirigir es1 :

Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia,
empresa o pretensin.
Esta definicin, no parece la ms adecuada en el mbito de la gestin de proyectos, ya que puede confundirse con una actitud desptica carente de liderazgo y
motivacin alguna para con sus subordinados. Al contrario, el director de proyectos eficaz precisa grandes dosis de liderazgo, de carisma e impulso motivador,
en los que fundamentar su liderazgo y responsabilidad en la busqueda de obtener
resultados y como consecuencia producir un determinado impacto econmico y
social tanto dentro como fuera de la organizacin que se analice.
En el contexto de los proyectos, resulta de mayor utilidad entender la direccin segn la definen:
El Prof. Manuel de Cos Castillo [2]:
1 Quinta

de las acepciones recogidas.

2.2 La direccin de proyectos

La direccin de proyectos es el conjunto de aptitudes, tcnicas

y mtodos que, utilizando todos los recursos disponibles, permiten
la obtencin de los objetivos del proyecto en las condiciones ms
econmicas.
La norma internacional ISO 10006 [4]:
La direccin de proyectos es la planificacin, organizacin, seguimiento, control y documentacin de todos los aspectos de un proyecto y la motivacin de todos aquellos involucrados en alcanzar los
objetivos del proyecto,
El Project Management Institute (PMI) en su Gua de los fundamentos de la direccin de proyectos [1]:
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto
para satisfacer los requisitos del proyecto.
El Prof. Harold Kerzner [5]:
La direccin de proyectos comprende la planificacin, organizacin, gobierno, y control de los recursos de la compaa para la
consecucin de un objetivo en un plazo relativamente corto que ha
sido establecido para alcanzar objetivos y resultados especficos.
La direccin del proyecto debe llevar a cabo todas las actividades conducentes a
la consecucin del xito del proyecto. Segn Kerzner [5] el xito de un proyecto
es:
Alcanzar la realizacin del proyecto dentro del plazo, de acuerdo
con los requerimientos de calidad establecidos, sin exceder el presupuesto y asegurando el mantenimiento de unas buenas relaciones
con el cliente.

La direccin de proyectos eficaz requiere que el equipo de direccin del proyecto aplique los conocimientos correspondientes a cinco reas de experiencia
(figura 2.2):

1. Fundamentos de la direccin de proyectos

Describen el conocimiento propio del campo de la direccin de proyectos,
que se superpone con otras disciplinas de direccin.

2.2 La direccin de proyectos

Buenas relaciones con el cliente

Plazo

Calidad
Recursos

Coste

Figura 2.1: El xito segn Kerzner

2. Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin

Las reas de aplicacin son categoras de proyectos que tienen elementos
significativos comunes pero que no son necesarios ni estn presentes en
todos los proyectos. Cada rea de aplicacin, por lo general, tiene un
conjunto de normas y prcticas aceptadas, que a menudo se han plasmado
en regulaciones y que habr que conocer.
3. Comprensin del entorno del proyecto
Los proyectos se desarrollan dentro de un determinado contexto marcado
por su:
Entorno cultural y social
Entorno internacional y poltico.
Entorno fsico
4. Conocimientos y habilidades de direccin general
La direccin general comprende la planificacin, organizacin, seleccin
de personal, ejecucin y control de las operaciones de una empresa en
funcionamiento. Incluye disciplinas de respaldo como por ejemplo:
Gestin financiera y contabilidad

2.2 La direccin de proyectos

Fundamentos de la
Direccin de
Proyecto

Gua de buenas prcticas

Habilidades
interpersonales

Conocimiento y
habilidades de
direccin general

Conocimientos y
regulaciones del rea
de aplicacin

Comprensin del
entorno del proyecto

Figura 2.2: Fundamentos de la direccin de proyectos

2.3 El director de proyecto

Compras y adquisiciones
Ventas y comercializacin
Contratos y derecho mercantil
etc.
5. Habilidades interpersonales
La gestin de las relaciones interpersonales incluye:
Comunicacin eficaz
Influencia en la organizacin
Liderazgo
Motivacin
Negociacin y gestin de conflictos
Resolucin de problemas
Las guas de buenas prcticas, como la publicada por el PMI [1], recogen de
estas reas de experiencia aquellos conocimientos que tienen relacin directa
con la direccin de proyectos. No es necesario que cada miembro del equipo del
proyecto sea experto en las cinco reas, pero s es importante que el equipo de
direccin del proyecto tenga un conocimiento profundo de la gua en uso y que
est familiarizado con el resto de reas de direccin para gestionar un proyecto
de forma eficaz.

2.3

El director de proyecto

La direccin de proyectos suele encomendarse a una persona que, segn las caractersticas de la organizacin a que pertenezca, ha recibido denominaciones
distintas como son lder del proyecto, presidente del comit del proyecto, coordinador del proyecto, administrador del proyecto y ms habitualmente director
de proyecto, que es la que se ha impuesto definitivamente.
El director de proyecto puede definirse tal y como lo hacen:
El Project Management Institute (PMI) en su Gua de los fundamentos de la direccin de proyectos [1]:
El director de proyecto es la persona responsable de alcanzar
los objetivos del proyecto.
El Prof. Manuel de Cos Castillo [2]:

2.3 El director de proyecto

El director de proyecto es la persona que ha de integrar los

esfuerzos internos y de fuera de la organizacin para dirigirlos hacia
la realizacin con xito del proyecto.
El director de proyecto debe operar a travs de las distintas unidades de la
organizacin, dedicando toda su atencin a los objetivos del proyecto. El flujo
vertical de autoridad y responsabilidad, caracterstico de la organizacin en unidades funcionales, no concede su real importancia a la interrelacin e integracin
de actividades necesarias para el conjunto.
La estructura de la direccin de proyecto se superpone a la organizacin
funcional, y el director de proyecto cruza en horizontal y diagonal las lneas
funcionales, ejerciendo una especie de jerarqua horizontal a fin de conseguir
sus objetivos. El director de proyecto establece un entramado, una malla de
relaciones, para todos los elementos involucrados en el proyecto, que supera y
desborda los conceptos tradicionales de lnea y staff. Se convierte as en un centro
coordinador para todo lo referente a su proyecto y durante toda la vida de este.
Sin embargo, una de las caractersticas fundamentales de esta superestructura es
su naturaleza finita, frente a la tendencia a la continuidad de las organizaciones
funcionales.
El reconocimiento de la necesidad de una direccin de proyectos y de la figura del director de proyecto viene seguido inmediatamente de la transformacin
de organizaciones funcionales en matriciales, y en algunos campos especficos,
en organizaciones exclusivamente orientadas hacia el proyecto (electrnica, informtica, industrias de defensa, etc.).
Aunque el director de proyecto, por antonomasia, sea el de la organizacin
que genera, que crea el proyecto y que habitualmente ser su futuro usuario, las
organizaciones exteriores que eventualmente participen en el proyecto contarn,
en muchos casos, con sus propios directores de proyecto, responsables del rea
especfica que abarque su contrato y siempre dentro del marco superior del
proyecto.
El director de proyecto, con independencia de su situacin en el organigrama
y desde el momento que es designado como tal, se convierte en el eje, en el centro
del proyecto, y pasa al primer plano de todas las relaciones, tanto interiores como
exteriores, de la organizacin en relacin con ese proyecto.

2.3.1

Funciones y actividades

La consecucin del objetivo bsico del director de proyecto, crear un producto

final o realidad en funcionamiento exige asignarle unas funciones y actividades
adecuadas a tal fin.

2.3 El director de proyecto

El director de proyecto, en cuanto director, tendr las funciones propias de

toda direccin y en cuanto a que la organizacin que dirige es un proyecto,
desarrollar sus funciones a travs de las actividades necesarias para ejecutar
con xito el proyecto asignado.
Funciones primordiales en las tareas del director de proyecto sern las de:
planificacin, organizacin, coordinacin, control y motivacin.
1. La planificacin afecta tanto a los objetivos y estrategias del proyecto
como a los recursos necesarios para su desarrollo, y aparece claramente
enmarcada en el rea de las decisiones.
2. Organizacin, coordinacin y control son funciones propias del desarrollo
del proyecto, y de la puesta en ejecucin de las decisiones tomadas en
virtud de la planificacin anterior. Pertenecen al rea ejecutiva.
3. Finalmente, la motivacin es ms que una funcin, es casi un estado de
mmo encaminado a crear equipo, conciencia de grupo, voluntad de xito,
entre todas las personas que intervienen en el proyecto.
La realizacin de estas funciones exige el desarrollo de distintas actividades,
unas internas, en el seno de la propia organizacin, y otras en el exterior.
1. Actividades internas
Definicin, clara y precisa, del alcance de los trabajos que se van a
realizar.
Divisin del trabajo y clara asignacin a las distintas unidades de la
organizacin y a las organizaciones exteriores, prestando la debida
atencin a los compromisos contractuales.
Fijacin clara de los objetivos a cada grupo de trabajo, que deben
conocer lo ms exactamente posible qu se espera de ellos.
Programacin general de trabajos y recursos, como base de una programacin detallada (equilibrio tiempo-costes-recursos) y apoyo del
sistema de control.
Establecimiento de un sistema de informacin y comunicacin que
permita controlar plazos, costes y calidad.
Decisin y aplicacin de acciones correctoras, en tiempo y dentro de la
autoridad concedida, que permitan un control efectivo del proyecto.
2. Actividades externas

2.3 El director de proyecto

Representar a su organizacin en las relaciones con otras organizaciones que colaboran en el proyecto (contratistas, suministradores,
suministradores de tecnologa, empresas de ingenieria, etc.).
Representar a su organizacin ante los organismos pblicos en todo
lo referente al proyecto (autorizaciones, permisos, licencias, etc.).

2.3.2

Responsabilidad y autoridad

La principal obligacin y, en consecuencia, la primera responsabilidad del director de proyecto es, como ya se ha dicho, finalizarlo con xito.
Esta responsabilidad puede parecer un tanto vaga y sobre todo difcil de
evaluar. A fin de materializarla se ha de recordar e insistir en los objetivos del
proyecto.
Para la alta direccin de cualquier organizacin, finalizar con xito el proyecto significa alcanzar los objetivos de coste, plazo de ejecucin y calidad,
debidamente armonizados.
Desde el punto de vista prctico pueden existir otras responsabilidades del
director de proyecto, de ndole legal y nacidas del ordenamiento jurdico vigente, por el hecho de ser ingeniero autor del proyecto o director facultativo de las
obras, con posibles repercusiones civiles, fiscales e incluso penales en determinados casos.
Aceptar estas responsabilidades lleva aparejado disponer de la autoridad
necesaria para hacer frente a ellas.
Esta autoridad suele recibirla el director de proyecto por delegacin y si
no supera unos mnimos, que sean compatibles con sus funciones y esten en
consonancia con las responsabilidades anteriores, no puede hablarse de autentica
direccin de proyectos.
La autoridad mnima de que debe disponer un director de proyecto alcanzar
los siguientes aspectos:
Dirigir, planificar y controlar el proyecto, dentro del presupuesto y los
plazos de entrega fijados previamente por la alta direccin de la empresa
a que pertenece.
Definir las caractersticas bsicas del proyecto y controlar la asignacin de
tareas a las personas responsables, ya sea bajo su control directo o el de
las unidades u organizaciones que intervengan
Exigir la calidad de los trabajos asignados, dentro de los presupuestos y
plazos aceptados por los responsables directos de su ejecucin.

2.3 El director de proyecto

10

Dirigir, en los trabajos correspondientes al proyecto y con independencia

de su situacin en el organigrama, a las personas responsables de cada
tarea adscritas al mismo.
Tomar las decisiones tcnicas y econmicas necesarias para el buen desarrollo de los trabajos.
La autoridad del director de proyecto es de dos tipos, formal o legal, e informal
o real.
1. La formal o legal deriva de la propia estructura de la organizacin:
Posicin en la organizacin.
Rango ejecutivo.
Jerarqua.
Poderes delegados.
Control econmico.
2. La informal o real es puramente personal y procede de:
Conocimientos tcnicos.
Capacidad negociadora.
Organigrama informal.
Experiencia.
Prestigio personal.
Relaciones humanas.
La autoridad eficaz es una combinacion de las dos anteriores, siendo frecuentemente ms importante la habilidad para desarrollar la autoridad real, que la
autoridad legal que se tenga delegada.
La necesidad fundamental de autoridad en el director de proyecto es para
poder controlar. Mientras mantenga el control del proyecto, es que goza de la
autoridad eficaz necesaria, con independencia de los medios que utilice para ello.
El grado de autoridad concedido al director de proyecto puede ser distinto
de un proyecto a otro, de una a otra organizacin e incluso de una a otra
circunstancia dentro de la misma empresa.

2.3 El director de proyecto

2.3.3

11

Tipos de directores de proyecto

En funcin de la autoridad conferida pueden establecerse distintos tipos de

personas muy vinculadas al proyecto, pero con funciones distintas, y que genrica
pero indebidamente suelen denominarse todas ellas director de proyecto.
Booz Allen Hamilton, Inc., en su Project Management Handbook, establecieron cinco tipos de director de proyecto, que se han convertido en un clsico.
Sin embargo, de los cinco tipos de director de proyecto, solamente dos de ellos
tienen la autoridad que anteriormente se estableca como mnima para ser un
autntico director de proyecto.
El resto no pueden considerarse como tales, aunque sean personas muy relacionadas con el proyecto y a travs de las cuales actan los verdaderos directores
de proyecto, con independencia del ttulo que ostentan y de su posicin en la
empresa.
1. Centralizador de la informacin
Representa la unidad de informacion del sistema, aunque su funcin real
sea la de secretario del director tcnico o del director general de la organizacin, autnticos directores del proyecto.
No tiene poderes para dirigir, aunque puede ejercer cierta influencia
por estar cerca de la alta direccin.
Conoce los avances del proyecto y los distintos problemas de forma
totalmente pasiva, ya que no est autorizado para manejarlos ni interpretarlos.
Depende, como auxiliar, de la alta direccin.
2. Activador del proyecto
Representa la unidad de comunicacin del sistema y su funcin real es la
de ayudante del verdadero director del proyecto.
No tiene poderes delegados para dirigir a las personas, slo la persuasin y la posibilidad de informar a sus superiores.
Trata con todas las personas que intervienen en el proyecto para
activarlo y asegurar que se cumplen los plazos.
Sirve como centro de comunicacin y conoce todo lo relativo al proyecto, siendo capaz de suministrar informacin a sus superiores, si la
solicitan.
Transforma e interpreta informacin tcnica y de plazos en trminos
econmicos, que permite la toma de decisiones por sus superiores.

2.3 El director de proyecto

12

3. Coordinador del proyecto

Representa la unidad de control del sistema y puede colaborar eficazmente
con el director de proyecto real. Un ejemplo aproximado de coordinador de
proyecto es el profesional que en el ejercicio libre desarrolla los documentos
de un proyecto, en el sentido clsico, para su cliente. Habitualmente es
responsable tcnico, pero no econmico ya que suele moverse dentro de
unos mrgenes muy estrechos, fijados por el propio cliente, que es quien
en realidad dirige el proyecto.
Tiene autoridad independiente para actuar y es responsable, aunque
no dirige el trabajo de otros.
Ejerce su jefatura a travs de decisiones sobre procedimientos e interacciones personales ms que con su autoridad legal.
Controla el presupuesto pero no lo establece.
Efecta cambios en la programacin.
4. Jefe de proyecto
Representa la unidad de direccin del sistema. Es el caso tpico de una
organizacin en matriz. Tambin puede darse cuando un director funcional
es responsable de un proyecto completo.
Realiza todas las funciones de direccin, desde la planificacin al
control del trabajo de otros, pero stos a quienes dirige no dependen
en su totalidad de l, sino de otras unidades de la organizacin.
Establece presupuestos para su personal, dicta instrucciones y asigna
trabajos.
Selecciona parcialmente a su personal pero no lo contrata ni despide.
5. Director de proyecto
Representa la unidad de mando del sistema. Es el caso de un equipo de
proyecto independiente dentro de cualquier organizacin, lo que habitualmente se conoce como unidad operativa (taskforce), o el de una organizacin estructurada directamente en equipos de proyecto.
Tiene toda la autoridad y responsabilidad.
Todo el personal del proyecto depende de l a travs de la estructura
de una organizacin independiente.
Dirige todo el proyecto.
La autoridad real de cada tipo de director de proyecto va aumentando desde el
tipo 1 al 5.

2.3 El director de proyecto

Proyecto grande
Proyecto mediano
Proyecto pequeo

Empresa grande
5
45
4

13
Empresa mediana
45
4
3

Empresa pequea
45
34
12

Cuadro 2.1: Tipo de director de proyecto en funcin del tamao del proyecto y la
empresa

2.3.4

Seleccin del director de proyecto

Ahora bien, cul es el tipo de director de proyecto ms apropiado en cada caso?

La eleccin depende, fundamentalmente, de tres factores:
1. El tamano y complejidad del proyecto.
2. El tamao de la empresa u organizacin que lo desarrolla.
3. La estructura de organizacin de la empresa.
As y atenindose a los dos primeros factores puede configurarse el cuadro 2.1.
Al aumentar el tamao del proyecto, para una misma categora de empresa,
o el de la empresa, para un mismo tipo de proyecto, aumenta la necesidad de un
autntico director de proyecto. La figura 2.3 muestra cmo disminuyen las tareas
tcnicas y aumentan las de gestin a medida que el volumen de la inversin o
la complejidad del proyecto van en aumento.
Finalmente resaltaremos que en la prctica profesional es fcil encontrar
proyectos cuya direccin no corresponde exactamente a ninguno de los tipos
anteriormente enunciados sino ms bien a una mezcla de varios de ellos. Las
exigencias propias de cada proyecto y la situacin de la empresa u organizacin
que lo desarrolla son determinantes a la hora de definir el perfil del director de
proyecto ms adecuado en cada caso.

2.3.5

Origen de los directores de proyecto

La seleccin de un director de proyecto es habitualmente difcil, ya que las

caractersticas anteriores no son fciles de encontrar reunidas en personas que,
adems, estn disponibles. Las principales fuentes para su reclutamiento son:
1. Directores de otros proyectos.
2. Directores de operaciones y de unidades funcionales.
3. Especialistas de unidades funcionales que hayan pasado por varias especialidades y con capacidad para la gestin.

2.3 El director de proyecto

14

100 %

0%

Tcnica

Gestin

Tareas tcnicas

Tareas de gestin

0%

100 %
Volumen de la inversin
Complejidad del proyecto

Figura 2.3: Distribucin de tareas tcnicas y de gestin

La mejor es, indudablemente, la primera y tambin la ms cmoda. Entre los

directores de operaciones y unidades funcionales pueden seleccionarse buenos
candidatos, sobre todo si se consigue que olviden la rutina propia de toda operacin continuada. Los especialistas pueden llegar a ser buenos directores de
proyecto, si se consigue que acepten y ejerzan todas las funciones de planificacin y control y tengan cualidades personales para la gestin. El acceso a la
direccin de proyectos conlleva una serie de dificultades tpicas, que hay que
conocer para poder superar con xito:
1. Dejar que otros hagan las cosas, aunque el director de proyecto se sienta
ms capacitado para hacerlas.
2. No favorecer a los que hacen las cosas en la misma forma que l las hara.
3. Hacer compatibles las relaciones personales con antiguos compaeros y la
nueva situatin.
4. Controlar demasiado.
5. Dirigir a personas mayores y con ms experiencia especfica en campos
concretos.
Todas estas dificultades, sealan una funcin adicional e importante de cualquier
director de proyecto: formar a otros directores de proyecto

2.3.6

Las cualidades de un director de proyecto

La planificacin y la organizacion son dos de las tareas importantes de un director de proyecto y suele realizarlas bien aqul que disfruta con los procesos.

2.3 El director de proyecto

15

Aunque un buen plan es a menudo resultado de un trabajo en equipo, un director de proyecto al que le guste elaborar planes puede tender a asumir la
confeccin del plan entero. Este tipo de director de proyecto considerar que la
organizacin es simplemente otra parte de un buen plan, lo cual es cierto. Por
otra parte, puede que tienda a la introversin y a exigir una considerable dosis
de orden y disciplina. Pero si pensamos en las tareas de direccin y supervisin,
veremos que hace falta adoptar otra perspectiva diferente. Estas tareas conllevan la relacin con otras personas. Dirigir supone tener que asignar tareas a los
empleados y orientarles en su realizacin mediante supervisin e informacin
de retorno. Las relaciones con otras personas las suele realizar mejor un tipo
de persona extrovertida a la que le gusta analizar las situaciones con la gente
y que a lo mejor no disfruta con el papeleo que llevan asociadas las tareas de
planificacin y presentacin de informes. Este breve anlisis nos permite ver que
al director de proyecto se le pide que haga muchos tipos de cosas diferentes, para
lo cual hace falta una personalidad equilibrada. El cuadro 2.2 recoge las veinte
cualidades esenciales de un director de proyecto que examinaremos brevemente.
Comunicacin y puesta en comn de la informacin

Una de las prin-

cipales quejas que tienen quienes trabajan en un proyecto es la de que no se

les mantiene informados. El director de proyecto debe poner especial cuidado
en informar a la gente de lo que pasa en todos los mbitos del proyecto. El
director de proyecto debe tambin intentar conseguir que la comunicacin entre
los integrantes del equipo del proyecto sea eficaz y que todos pongan en comn
la informacin importante.
Delegacin Un director de proyecto eficaz debe tener cuidado para no asumir
todas las tareas principaes. Si lo hiciera, los integrantes del equipo del proyecto
sabran enseguida que no confa en ellos para las cosas importantes y esto tendra
como consecuencia el que no funcionaran como equipo y de ah el desastre. Saber
delegar de forma eficaz es una de las tareas clave del director de proyecto y debe
ir acompaada de la capacidad de resisitirse a la tentacin de querer supervisar
todos los detalles. Una vez que el director de proyecto ha delegado una tarea
debera permanecer en contacto con la persona elegida y orientarla en vez de
controlarla, de criticarla y de rehacer lo que hace.
Organizacin En este contexto, estar bien organizado quiere decir saber en
qu punto est todo la situacin del proyecto, saber hacia dnde va, asegurarse de que todos los integrantes del equipo del proyecto tienen lo que necesitan
para realizar su trabajo y estar preparado para resolver los problemas. Algunos
directores de proyecto asumen demasiadas tareas internas relacionadas con este

2.3 El director de proyecto

1. Sabe comunicarse bien y poner en comn la informacin

2. Sabe delegar
3. Est bien organizado
4. Apoya y motiva a la gente
5. Sabe escuchar
6. Tiene una mentalidad abierta y es flexible
7. Proporciona crticas constructivas
8. Tiene una actitud positiva
9. Es tcnicamente competente
10. Es disciplinado
11. Sabe crear equipos y participar en ellos
12. Sabe evaluar y seleccionar a las personas
13. Se entrega a la consecucin de las metas
14. Tiene el coraje y las habilidades necesarias para resolver conflictos
15. Es equilibrado
16. Sabe resolver problemas
17. Tiene iniciativa
18. Es creativo
19. Sabe integrar
20. Toma decisiones
Cuadro 2.2: Las veinte cualidades esenciales de un director de proyecto

16

2.3 El director de proyecto

17

punto y no pueden prestar atencin al proyecto en su conjunto. Se desorganizan y se esfuerzan por mantenerse al tanto de las necesidades del proyecto en
general. Si el director de proyecto est bien organizado lograr que el proyecto
avance y contribuir a que los dems realicen sus tareas de forma eficiente.
Apoyo y motivacin Los directores de proyecto a veces subestiman el poder
que tienen ante los ojos del equipo del proyecto. Los integrantes del equipo suelen
tratar de captar la atencin del director de proyecto y de lograr su apoyo. Sin
esta atencin y este apoyo algunos empiezan a sentir que a nadie le importa lo
que hacen o dejan de hacer. En algunos casos el director de proyecto puede tener
que motivar a los trabajadores de formas diferentes para garantizar que haya
un buen rendimiento, ya que cada persona es distinta y responde de una forma
a las presiones de un proyecto. El director de proyecto debe tambin actuar con
imparcialidad para que todos sientan que se les est tratando de forma justa.
Escucha

Saber escuchar es tan importante que constituye en s una de las

cualidades. El escuchar o no es algo que se puede hacer de una forma muy sutil.
Una persona que sabe escuchar mantiene el contacto visual y responde en el
momento adecuado asintiendo o empleando las palabras apropiadas. Cuando se
sabe escuchar se transmite el mensaje de que lo que se le est diciendo es relevante y de que la persona que est hablando es lo suficientemente importante
como para ser escuchada. Esto contribuye a crear confianza y fomenta el que
haya ms comunicacin y puesta en comn de informacin. Cuando no se escucha, se genera frustracin y se transmite el mensaje de que la persona que est
hablando y lo que est diciendo no son importantes. Esto puede ser demoledor,
sobre todo para alguien joven y suele tener como consecuencia un bajo nivel de
rendimiento.
Mentalidad abierta y flexibilidad

La mentalidad abierta est relacionada

con el saber escuchar, pero constituye el siguiente paso del proceso. Implica la
adecuada recepcin de la informacin nueva y la utilizacin de sta para hacer las
modificaciones necesarias. Algunos directores siguen esquemas mentales basados
slo en experiencias anteriores y no saben asimilar la informacin nueva. La
queja que se tiene con respecto a este tipo de directores es que ya lo tienen todo
decidido. El director de proyecto debe ser consciente de sus prejuicios y estar
abierto a la informacin que le llega con los nuevos datos. Este tipo de persona
ser capaz de responder en cada situacin de acuerdo con las caractersticas
propias de cada caso y podr actuar de una manera mucho ms flexible.

2.3 El director de proyecto

18

Crtica constructiva Saber proporcionar una crtica constructiva es una de

las tareas fundamentales del director de proyecto y, sin embargo, algo sorprendentemente difcil de hacer. Si una de las tareas de un proyecto no se est
llevando a cabo de la forma adecuada, suele estar en manos del director de proyecto el criticar la realizacin de esa tarea de tal forma que induzca al cambio
sin destruir el ego y la motivacin de la persona que la est llevando a cabo. La
mejor forma de hacerlo suele ser manteniendo con l una conversacin a solas,
pero a veces puede ser mejor recurrir a la presin social y hacerlo en grupo
delante de los dems compaeros. Es necesario pensar detenidamenten en a
quin va dirigida la crtica y cual es el modo ms eficaz de llegar a esa persona.
Hay que escoger las palabras con gran cuidado para lograr transmitir el mensaje
de una forma que motive y anime.
Actitud positiva

El director de proyecto debe ser una persona positiva que

refleje una actitud de esto puede hacerse al equipo del proyecto, al jefe y al
cliente. De este modo, contribuye a contagiar esta actitud a todos y normalmente suele crear una sensacin general de que se pueden conseguir los objetivos
establecidos y de que se est avanzando. Son muchos los obstculos a los que
tiene que enfrentarse el equipo del proyecto y un director de proyecto con una
actitud positiva hace que el tener que superar estos obstculos se considere como una oportunidad para aprender. Por el contrario, una actitud negativa del
director de proyecto se extiende igualmente como el fuego y los integrantes del
equipo se encuentran en una situacin en la que tienen que optar entre actuar
de forma victimista o sentirse profundamente frustrados.
Competencia tcnica Esta cualidad hace referencia a los conocimientos y
habilidades bsicas que requiere el proyecto y que van desde los conocimientos
del mbito del que se ocupa el proyecto hasta saber leer y entender calendarios e
informes de gastos. Sin estos concimientos y habilidades, el director de proyecto
pronto se hunde y pierde la confianza de todo el equipo del proyecto. Una persona
que carezca de estas habilidades bsicas no debera asumir la difcil tarea de ser
director de proyecto.
Disciplina Muchos proyectos fracasan simplemente porque el director de proyecto no se ha encargado de que todos los miembros del equipo aborden su tarea
con disciplina. Es fundamental que todas y cada una de las tareas se ajusten
al calendario, al coste y al nivel de rendimiento tcnico establecidos debido al
impacto que tienen sobre las dems tareas. Siempre se deberan seguir los procedimientos, los mtodos y los criterios de la empresa y de realizacin de los
proyectos a no ser que haya una excelente razn para no hacerlo. La experiencia

2.3 El director de proyecto

19

ha demostrado que los proyectos en los que hay un gran componente de desarrollo tienen que realizarse de manera especialmente disciplinada si se quieren
conseguir los objetivos establecidos.
Creacin de equipos y participacin

Ms adelante, dedicaremos una lec-

cin a la creacin de equipos por lo importante que es para el xito de un

proyecto. De ah que una de las habilidades esenciales del director de proyecto
sea la de crear un equipo que sea un elemento orgnico y eficaz del proyecto.
Al mismo tiempo, el director de proyecto debe asumir que forma parte de un
equipo mayor, la empresa en la que se est llevando a cabo el proyecto. Es muy
probable que fracasen los directores de proyecto que tienen la actitud de que
el proyecto somos nosotros y que el resto de la empresa son ellos y que
nosotros lo hacemos todo bien y ellos son unos incompetentes. El proyecto
existe y se lleva a cabo dentro de una organizacin y lo ideal es que se apoyen
mutuamente.
Evaluacin y seleccin de personas

Una de las actividades clave del pro-

yecto es la de asignrselo a personas que sepan trabajar en equipo y que dominen

las diferentes disciplinas que requiera el trabajo. El director de proyecto debe
estar especialmente capacitado para esta actividad y saber a quin elegir y qu
tarea asignarle. Un miembro de un equipo que sea dbil tiende a tirar abajo
todo el proyecto, al tener que dedicar los dems su valioso tiempo a solucionar
los problemas que crea esa persona. Las tareas o actividades que tienen que
rehacerse una y otra vez generan resentimiento, adems de ocasionar problemas
de calendario y de costes. Por otra parte, cuando no se puede conseguir que una
persona dbil alcance un mnimo nivel de rendimiento, el director de proyecto tambin tiene que darse cuenta de que hay que tomar alguna medida para
solucionar el problema.
Entrega a la consecucin de metas Esta cualidad tambin podra denominarse determinacin. Puesto que lo ms habitual es que surjan problemas
prcticamente en todos lo sproyectos, el director de proyecto debe estar decidido a solucionar todos y cada uno de los problemas con el fin de alcanzar las
metas establecidas para ese proyecto. Esto quiere decir que uno no debe convertirse en una victima del sistema, de la direccin o del cliente. Despus de
un da lleno de frustraciones, el director de proyecto debe tener las ganas y la
determinacin necesarias para volver al da siguiente con una idea mejor de cmo eliminar el sentimiento de frustracin y encontrar medidas eficaces si fuera
necesario.

2.3 El director de proyecto

20

Coraje y habilidad para resolver conflictos Puesto que de los proyectos se encargan personas y las personas tienen conflictos, es de esperar que los
proyectos se vean afectados por los conflictos. Estos conflictos pueden ser internos, como en el caso de que dos miembros del equipo no se lleven bien, o
bien externos, como el que se puede producir entre un miembro del equipo y
un departamento de apoyo como puede ser el de contabilidad/finanzas, el de
recursos humanos, etc. Para poder hacerse cargo de la gestin del conflicto es
necesario tener coraje y ser habilidoso. El coraje es necesario porque puede ser
bastante difcil hacer frente al conflicto, sobre todo si el director de proyecto
forma parte de la propia situacin conflictiva. Hay que ser hbil porque los conflictos son algo delicado y un movimiento en falso puede hacer que empeore en
vez de resolverse.
Equilibrio El director de proyecto debe ser una persona equilibrada, al menos
en lo que respecta a tratar a las personas con imparcialidad y a lograr que haya
un equilibrio entre el esfuerzo que se dedica a cumplir con los requisitos de costes,
calendario y nivel de rendimiento. En cuanto al primer aspecto, no se debera
tolerar el que por ejemplo alguien se comporte de forma caprichosa mientras
los dems trabajan con ahnco por el bien del proyecto. En cuanto al segundo
aspecto, el equilibrio aqu supone saber como responder a las fuerzas que tienden
a hacer que el proyecto no llegue a buen puerto y establecer el equilibrio.
Resolucin de problemas El director de proyecto debe saber resolver los
problemas. Esto quiere decir ir ms all de la mera discusin de un problema
y de sus sintomas y causas. Es necesario adems encontrar una solucin y ponerla en prctica. Demasiados directores de proyecto actan como si examinar
un problema fuese lo mismo que tomar las medidas necesarias para resolverlo. Adems, tambin demasiados directores de proyecto elaboran una serie de
soluciones, pero luego no las llegan a poner en prctica porque ello supone el
tener que hacer algunas cosas difciles como puede ser tratar cara a cara con
un supervisor o dirigirse al cliente. Una persona capaz de resolver problemas es
alquien que acta y n o teme cometer errores.
Iniciativa El director de proyecto es activo en vez de pasivo y siempre es
consciente de la necesidad de tomar medidas cuando la situacin lo requiere.
Esto se aplica tanto a la relacin con el cliente como a la que mantenga con
los miembros del equipo. El director de proyecto siempre se est haciendo la
siguiente pregunta: qu se puede hacer para mejorar el proyecto y la situacin
en la que se est llevando a cabo?. Al director de proyecto que tiene iniciativa
no se le escapan las oportunidades. Un director de proyecto como ste siempre

2.3 El director de proyecto

21

est buscando la forma y el medio de alcanzar el ideal de la mejora continua.

Creatividad

Los mejores directores de proyecto son persona creativas que

buscan formas nuevas de solucionar los problemas o nuevos mtodos para realizar las tareas del proyecto. Este tipo de creatividad es disciplinada y no recurre
a mtodos nuevos a menos que indiquen que podran mejorar la eficiencia y la
productividad del proyecto. Este tipo de directores de proyecto no impone su
creatividad al equipo del proyecto, sino que sabe que cualquier miembro del proyecto puede y debe manifestar su creatividad, por lo que solicita y acepta toda
buena idea. Como es una persona creativa, es capaz de reconocer y valorar la
creatividad de los dems. Esta actitud invade al proyecto y todos los miembros
del equipo sienten entusiasmo hacia las soluciones creativas.
Integracin

El director de proyecto debe ser capaz de realizar la integra-

cin de diferentes elementos en muchas dimensiones distintas. En una de estas

dimensiones hay que realizar una sntesis de los datos tcnicos con el fin de
elaborar una solucin global. En otra de estas dimensiones hay que ver dnde
y cmo se puede situar una persona para que est motivada y no aburrida. En
una tercera dimensin hay que ver el proyecto en su conjunto para lograr un
equilibrio entre los costes, el calendario y el nivel de rendimiento. Y en la cuarta
hay que poder integrar el lado humano con los factores clave de la planificacin,
la organizacin, la direccin y la supervisin. Este tipo de persona es capaz
de percibir las diferentes relaciones existentes entre las distintas partes de un
proyecto
Toma de decisiones

Por ltimo, pero de ninguna manera menor en cuanto

importancia, un buen director de proyecto debe saber tomar decisiones cuando

sea necesario. El director de proyecto sabe cundo es el momento de dejar de
analizar un problema y zanjar la situacin. Este tipo de director de proyecto
sabe cundo el hecho de seguir analizando una cuestin va a traer ms inconvenientes que ventajas. El director de proyecto es tambin muy consciente del
grado de urgencia de cada situacin y acta en consecuencia. Los miembros
del equipo reaccionan especialmente bien ante un director de proyecto que sabe
tomar decisiones y seguir adelante. Si se ha tomado una decisin que luego ha
resultado ser equivocada, un buen director de proyecto no teme admitir el error
y retroceder, en la medida que sea necesario, para rectificar esa decisin.

2.4 Conclusiones

2.4
2.4.1

22

Conclusiones
Puntos tratados

En esta leccin se han presentado varias definiciones tiles de la direccin de

proyectos, de director de proyecto y de lo que por xito en proyectos debe entenderse. Se han mostrado las funciones y actividades tpicas del director de
proyecto, los tipos de directores, como se seleccionara un tipo u otro en funcin del tamao del proyecto y de la empresa que lo acomete, as como de las
cualidades que deben desarrollar los directores de proyecto si desean ejercer sus
funciones con eficacia.

2.4.2

Lecturas recomendadas

Se recomienda la lectura del capitulo quince de la referencia [2], as como del

captulo primero de la referencia [1] en lo que a direccin de proyectos concierne.
Sobre las cualidades del director, la referencia [3] ampliar a satisfaccin del
lector interesado lo aqu mostrado.

Referencias

[1] ANSI/PMI 99-001-2004. Gua de los fundamentos de la direccin de proyectos.

[2] DE COS CASTILLO, M. Teora del proyecto. Volumen I: Direccin de
Proyectos/Project Management. Ed. Sntesis, Madrid, 1998.
[3] EISNER, H. Ingeniera de sistemas y gestin de proyectos. AENOR, 2000.
[4] ISO 10006:2003. Quality management systems guidelines for quality
management in projects.
[5] KERZNER, H. Project management. A systems approach to planning,
scheduling and controlling. John Wiley and sons, New York, 2001.