LA QUINTA DISCIPLINA

Se basa en el libro de la revista fortune olvides sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo.
La empresa de mayor xito de la dcada de los 90 ser la llamada organizacin inteligente
Senge se basa en cinco disciplinas:
Individuales:
-

Pensamiento Sistmico
Dominio Personal
Modelos Mentales

Colectivos
-

Visin Compartida
Aprendizaje en Equipo

1. INDIVIDUALES
1.1 Pensamiento Sistemtico: Marco conceptual que pretender producir un marco
de enfoque que nos ayuda de 2 formas:
1. A ver interrelaciones entre las partes ms que las cadenas lineales de causas y
efectos.
2. A ver los procesos de cambios ms que las fotografas estticas.
Su prctica nos ayuda a reconocer tipos de estructuras que se repiten una y otra
vez. En este sistema existen obstculos fundamentales.
Obstculos Fundamentales.
1. Yo soy mi puesto: Incapacidad de las personas de poder hacer algo distinto a
lo habitual.
2. El enemigo externo: Culpa a algo externo.
3. La ilusin de hacerse cargo: La proactividad se detiene cuando aparece
problemas, si no se afronta terminar en fracaso.
4. La fijacin de los hechos y la parbola de la rana hervida: Actualmente la
crisis en las empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y
graduales. Podemos optimizar pero no mejorar.
5. La ilusin de que se aprende de la experiencia: Las organizaciones inteligentes
prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con
experiencia.
6. El mito del equipo administrativo: los equipos enfrentan que enfrentan un
problema desde el punto sus puntos de vista, y dejan de colaborar con una
solucin colectiva

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. Ejem: La madre quiere que su hijo
se lleve bien con los compaeros de escuela y se entromete en su vida, impidiendo
que su hijo aprenda por s solo y como consecuencia los compaeros se alejan.
3. La conducta mejora antes de empeorar. Existe un parntesis entre el beneficio a corto
plazo y el perjuicio a largo plazo.
4. El camino fcil lleva al mismo lugar. "si slo tienes un martillo, entonces todo
problema tiende a convertirse en un clavo" (Morgan, 1989).
5. La cura puede ser peor que la enfermedad. Dejamos que expertos solucionen
nuestros problemas, hacindonos ms dependientes y necesitados de ellos, a la vez
que ms incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros problemas a solas.
6. Lo ms rpido es lo ms lento. Todos los sistemas tienen una velocidad ptima que no
es la mxima.
7. La causa y el efecto no estn prximo en el espacio y el tiempo. Los cambios
pequeos y bien focalizados producen soluciones grandes, son parte del principio de la
palanca, a diferencia del pensamiento sistemtico que las soluciones obvias no
funcionan.
8. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Se cree que aprender
y divertirse son cosas contrapuestas, estas concepciones son ajenas al espritu
sistemtico que cree que el aprendizaje se recompensa.
9. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. Las reas de una
empresa n ose basan en el problema de manera global, incluye personal intermedio.
10. No hay culpa. Solemos culpar a circunstancias externas a nuestros problemas.
UN CAMBIO DE ENFOQUE.
La Organizacin Inteligente de Senge es la organizacin que aprende. Este aprendizaje no lo es
slo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que tambin tiene lugar para el aprendizaje
generativo, el cual, se basa en la creatividad, permite lo que l (y su equipo) llama
"metanoia"(desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a la
otra).
COMO LEER UN DIAGRAMA DE CRCULO REFORZADOR
Este diagrama muestra un proceso de realimentacin reforzadora donde los actos forman una
bola de nieve. Se puede seguir el proceso recorriendo el crculo. Ejemplo:
- Producto bueno > Mas ventas > Mas clientes satisfechos > Ms comentarios positivos > Mas
ventas an > Mas clientes satisfechos As seguir el crculo virtuoso.
- Producto defectuoso > Menos ventas > Menos clientes satisfechos > menos comentarios
positivos > menos ventas As seguir el crculo vicioso.

COMO LEER UN DIAGRAMA DE CRCULO COMPENSADOR

Este diagrama muestra un proceso de realimentacin compensadora. Para recorrer el proceso,
es ms fcil comenzar en la brecha, la discrepancia entre lo deseado y lo existente. Ejemplo:
Existe una escasez en el efectivo disponible para nuestras necesidades de flujo de caja (en otras
palabras, hay una brecha entre el balance de caja deseado y el real).
Luego miremos los actos realizados para corregir la brecha:
Pedirnos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la brecha.
Se muestra que un proceso compensador siempre opera para reducir una brecha entre lo
deseado y lo existente. Ms an, las metas tales como balances de caja deseados cambian a
travs del tiempo con el crecimiento o el deterioro de los negocios. No obstante, el proceso de
compensacin contina operando para ajustar los balances de caja reales a las necesidades,
aunque el objetivo sea mvil.
COMO LEER UNA DEMORA
Aqu tenemos de nuevo nuestro diagrama de realimentacin del "cao", pero esta vez con una
instalacin no adecuada. Ahora hay una demora significativa entre el momento en que
abrimos el cao y el momento en que vemos un cambio en el flujo de agua. En un grfico no
indican cuntos segundos (o aos) durar la demora. Slo sabemos que es tan prolongada
como para tener importancia.
1.2 Dominio Personal: Es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Trasciende
tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas. Trasciende laapertura
espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida comouna tarea
creativa, lo cual implica:
1.
2.
3.

Una continua clarificacin de lo que es verdaderamente importante paranosotros.

Aprender a ver la realidad con mayor claridad.
La yuxtaposicin entre la visin (lo que deseamos) y la clara visin de la realidad
(dnde estamos realmente).

La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas caractersticas:

1.
2.

Para ellos, una visin es una vocacin y no slo una buena idea.
Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han aprendido
apercibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas.
3. Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con precisin creciente.
4. Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma pero, sinembargo, no
sacrifican su singularidad.

5.
6.

7.
8.

9.

Se sienten parte de un proceso creativo ms amplio, en el cual pueden influirsin

controlarlo unilateralmente.
Viven en una continua modalidad de aprendizaje. Nunca "llegan". El Dominio Personal
no es una cosa que se posea, sino que es un proceso que dura toda la vida y que
implica ser muy consciente de su ignorancia, incompetencia (sus zonas de
crecimiento). Y, paradjicamente, sienten profunda confianza en s mismos porque,
para ellos, "la recompensa es el viaje". Alguien le ha llamado a esto "madurez
avanzada".
Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los dems
deseamos el fsico y el intelectual.
Su relacin con el trabajo es "sagrada" (en el sentido sociolgico), no instrumental
como las correspondientes a las perspectivas funcionalistas clsicas normales. El
trabajo es amado por s mismo, no como un medio para obtener ingresos.
Tienen capacidad para centrarse en metas intrnsecamente relevantes, no slo en las
secundarias.

Existen otro par de obstculos para sostener la visin. Son dos creencias profundamente
prevalecidas que casi todos tenemos: la creencia en la impotencia y en la indignidad.
Estas dos se oponen a la visin de modo que la tensin creativa crea un "conflicto estructural".
Existen tres estrategias para gestionar este conflicto, y cada una de ellas tiene sus limitaciones:
1.
2.

Permitir el desgaste de nuestra visin.

Manipulacin del conflicto generando temor al fracaso al enfatizar sus desagradables
consecuencias.
3. La Fuerza de la Voluntad, donde nos "energizamos" para superar toda forma de
resistencia al logro de nuestras metas. Esta tiene muchos ms defectos escondidos de
lo que parece.
Sin embargo, existen formas mucho mejores para afrontar estas creencias:
1.
2.
3.

4.

5.
6.

Compromiso con la verdad. Ms que decirla a los dems, no referimos a la capacidad

para reconocer dentro de nosotros.
Usar el subconsciente o "no es necesario entender todo". La aptitud para hacer
tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad.
Integracin de la Razn e intuicin. La utilizacin simultnea de dos capacidades dota
de una tercera dimensin a nuestras percepciones. Si las utilizramos por separado
slo nos daran una visin "plana" del mundo. Las personas con alto Dominio Personal
consiguen esto espontneamente.
Ver nuestra conexin con el mundo. Al proceso de descubrir que ciertas fuerzas,
aparentemente externas, estn interrelacionadas con nuestros propios actos, Senge lo
denomina "cerrar los rizos".
Compasin. La creciente comprensin de la totalidad erosiona gradualmente nuestras
actitudes de acusacin y de culpa.
Compromiso con la totalidad. La visin ms amplia de los aspectos anteriores suele
llevar al compromiso con una visin mucho ms grande que nosotros mismos.

1.3 Modelos Mentales

Los Modelos Mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e imgenes de los que
tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender
a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someteras a
un riguroso escrutinio"

La capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluye, entre otras, cuatro aptitudes
esenciales:
1. Reconocer los "Saltos de Abstraccin" (reparar en nuestros saltos de la observacin a la
generalizacin).
2. Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo que normalmente callamos). Esto supone un
ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y
expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando.
3. Equilibrar la Indagacin (investigacin suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de
nuestro punto de vista) con la Persuasin (defensa de nuestro punto de vista), Lo cual
representa las aptitudes para una investigacin honesta.