Horngren Cost Cap19 Web PDF

19
Tablero de control balanceado:

calidad, tiempo y teora
de las restricciones
1.
Explicar las cuatro categoras de

costos en un programa de costos
de la calidad.
2.
Desarrollar medidas y mtodos no

financieros para el mejoramiento
de la calidad.
3.
Combinar las medidas financieras

y no financieras para tomar decisiones, y para evaluar el desempeo de la calidad.
4.
Describir el tiempo de respuesta

a los clientes, y explicar por qu
suceden las demoras y cules son
sus costos.
5.
Para satisfacer las siempre crecientes expectativas de

los clientes, los gerentes necesitan encontrar formas
efectivas en cuanto a costos, que les permitan mejorar
continuamente la calidad de sus productos y servicios, y
acortar los tiempos de respuesta.
Objetivos de aprendizaje
Explicar cmo administrar los

cuellos de botella.
Esto requiere lograr valores de equilibrio entre los costos necesarios

para alcanzar estos mejoramientos y los beneficios derivados de
un mejor desempeo con base en tales dimensiones. Cuando las
compaas no satisfacen las expectativas de los clientes, las prdidas
suelen ser sustanciales, como lo muestra el siguiente artculo acerca de
Toyota Motor Corporation.
Toyota planea cambios despus de que se retiran

millones de automviles defectuosos 1
Toyota Motor Corporation, el fabricante japons de automviles, logr
forjarse una reputacin gracias a sus vehculos confiables. En 2002 los
ejecutivos de Toyota establecieron la meta ambiciosa de conquistar el
15% de la industria global de automviles para 2010, lo cual significaba superar a General Motors como el productor de automviles ms
grande del mundo. En los aos siguientes, Toyota aument las ventas
en 50% y se gan el derecho ostentoso como la principal compaa
automotriz en el orbe. No obstante, el enfoque de la compaa en el
crecimiento rpido pareci tener un costo negativo para su reputacin
de buena calidad.
Entre noviembre de 2009 y enero de 2010, Toyota se vio obligada
a retirar 9 millones de vehculos en todo el mundo, porque sus pedales de aceleracin se atoraban y estaban ocasionando una aceleracin indeseable en ocho de sus modelos. Despus de algunos
meses de desacuerdos con los oficiales de seguridad del gobierno,
la compaa retir finalmente 12 modelos, y suspendi la produccin
y las ventas de ocho modelos nuevos de Toyota y Lexus, incluyendo
a sus populares sedanes Camry y Corolla. Aunque la mayora de los
automviles se devolvan rpidamente a las salas de exhibicin para
su venta, algunos analistas de la industria estimaron que la prdida de
ingresos para Toyota podra haber sido cercana a los $500 millones
de dlares cada semana.
Ms all de los ingresos perdidos, la una vez alabada imagen
de Toyota recibi un serio revs. A medida que la crisis se desarroll,
Toyota prosigui con lentitud a tomar la responsabilidad por los pro-
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Fuentes: Kaufman, Wendy, 2010. Can Toyota recover its reputation for quality? Morning Edition, National
Public Radio, 9 de febrero. http://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=123519027&ps=rs;
Linebaugh, Kate y Norihiko Shirouzu. 2010. Toyota heir faces crisis at the wheel. Wall Street Journal, 27
de enero. http://online.wsj.com/article/SB1000142405274870409304575029493222357402.html; Maynard
Micheline y Hiroko Tabuchi. 2010 Rapid growth has its perils, Toyota learns. New York Times, 27 de enero.
http://www.nytimes.com/2010/01/28/business/28toyoya.html, Kageyama, Yuri. 2010. Toyota holds quality
meeting to help repair reputation: promises quicker complaint response. Associated Press. 29 de marzo. http://
abcnews.go.com/International/wireStory?id=10238266.
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blemas de manufactura. La compaa se enfrent entonces a la larga y difcil tarea de restaurar su credibilidad,
y de garantizar a los propietarios y a los nuevos
compradores de automviles que haba corregido el problema.
Estableci un comit de calidad dirigido por Akio Toyoda, el director general
de la compaa; anunci planes para
agregar un sistema de frenado inteligente, agreg cuatro nuevas instalaciones para la capacitacin sobre la
calidad y prometi decisiones ms
rpidas en el caso de situaciones futuras de retiro de vehculos. El hecho
de escuchar las voces de los consumidores es de importancia fundamental
para volver a ganar la credibilidad de
nuestros clientes, dijo el Sr. Toyoda.
El ejemplo de Toyota ilustra de
manera vvida la importancia de la
calidad. Pero el mejoramiento de la calidad es un trabajo arduo. Este captulo
describe la manera en que el enfoque del
tablero de control balanceado (balanced scorecard) ayuda a los gerentes y a
los contadores administrativos a mejorar la calidad, el tiempo de respuesta a los
clientes y el rendimiento general.
Este captulo cubre tres temas. El primer tema considera la calidad como
una herramienta competitiva y la analiza desde la perspectiva financiera, desde
la perspectiva del cliente, desde la perspectiva del proceso interno de negocios,
y desde la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento, antes de exponer la
evaluacin del desempeo en la calidad. El segundo tema considera al tiempo
como una herramienta competitiva y centra la atencin en el tiempo de
respuesta al cliente, en el desempeo oportuno, en los generadores del tiempo
y en el costo del tiempo. El tercer tema es sobre la teora de las restricciones y
el anlisis del margen de contribucin, y cubre la administracin de los cuellos
de botella y las medidas no financieras del tiempo. La presentacin es modular, de
modo que se puede omitir un tema o bien explorarlo en cualquier orden.
La calidad como una herramienta

competitiva
La Sociedad Estadounidense por la Calidad (American Society for Quality) define la calidad como
las caractersticas y los rasgos de un producto fabricado o de un servicio prestado, de acuerdo con
ciertas especificaciones, para satisfacer a los clientes en el momento de la compra y durante su
uso. Muchas compaas de todo el mundo como Cisco Systems y Motorola, en Estados Unidos
y Canad; British Telecom, en el Reino Unido; Fujitsu y Honda, en Japn; Crysel, en Mxico; y
Samsung, en Corea del Sur enfatizan la calidad como una iniciativa estratgica de importancia.
Estas compaas han encontrado que el hecho de concentrarse en la calidad de un bien o servicio
suele generar un profesionalismo en su produccin, disminuye los costos de su suministro, crea una
mayor satisfaccin para los clientes que lo utilizan y genera ingresos futuros ms altos para la compaa que lo vende. Varios reconocimientos de un perfil prominente, como el Premio Nacional de
Calidad Malcolm Baldridge, en Estados Unidos; el Premio Deming, en Japn y el Premio Nacional
de Calidad, en Mxico, se otorgan a las compaas que ofrecen productos o servicios de alta calidad.
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672 CAPTULO 19 TABLERO DE CONTROL BALANCEADO: CALIDAD, TIEMPO Y TEORA DE LAS RESTRICCIONES
Tambin han surgido algunas normas internacionales de calidad. El iso 9000, que fue desarrollado por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin, es un conjunto de cinco normas internacionales para la administracin de la calidad que han sido adoptadas por ms de 85 pases. El iso 9000
permite que las compaas documenten y certifiquen con efectividad los elementos de sus procesos
de produccin que conducen a la calidad. Para asegurarse de que sus proveedores entreguen productos de
alta calidad a costos competitivos, las empresas como DuPont y General Electric exigen que sus proveedores obtengan la certificacin iso 9000. La documentacin de la evidencia de la calidad mediante el
iso 9000 se ha convertido en una condicin necesaria para competir en el mercado global.
A medida que crecen las responsabilidades de las corporaciones hacia el medio ambiente, los
gerentes estn aplicando las prcticas de administracin y medicin de la calidad que se exponen
en este captulo, con la finalidad de encontrar formas efectivas en cuanto a reducir los costos tanto
ambientales como econmicos de la contaminacin del aire, las aguas residuales, los derramamientos de petrleo y el desecho riesgoso de la basura. Una norma de administracin ambiental, la iso
14000, motiva a las organizaciones para que busquen con dinamismo metas ambientales mediante
el desarrollo de: 1. sistemas de administracin sustentables para reducir los costos ambientales, y
2. sistemas de auditora ambiental y evaluacin del desempeo para revisar y ofrecer retroalimentacin sobre las metas ambientales. La conjuncin de la calidad y el ambiente en ninguna parte
ha tenido ms trascendencia que en la plataforma de perforacin Deepwater Horizon de British
Petroleum (bp) en el Golfo de Mxico. Una explosin en la plataforma de perforacin petrolera
que ocurri en abril de 2010 dio como resultado un derrame de millones de galones de crudo en el
Golfo, el cual ocasion daos ambientales a lo largo de miles de millas cuadradas y gener miles de
millones de dlares en costos de limpieza para bp.
Nos centramos en dos aspectos bsicos de la calidad: la calidad del diseo y el cumplimiento de
la calidad. La calidad del diseo se refiere a qu tanto se aproximan las caractersticas de un bien o
servicio a las necesidades y los deseos de los clientes. El cumplimiento de la calidad es el desempeo de
un bien o servicio en relacin con su diseo y con sus especificaciones. Apple, Inc., ha logrado una
magnfica reputacin en cuanto a la calidad del diseo, gracias al desarrollo de muchos productos
innovadores como el iPod, el iPhone y el iPad. Se trata de artculos que satisfacen de forma nica
las necesidades de msica, telefona, diversin y negocios de los consumidores. Los productos de
Apple tambin han logrado la excelencia en cuanto al cumplimiento con la calidad: hacen lo que se
supone que deben hacer. No obstante, en el caso del iPhone 4, muchos clientes se quejaron acerca
de la dbil recepcin de la seal en sus telfonos. La respuesta entusiasta de los clientes al iPhone 4,
cuando este se lanz en el verano de 2010, indicaba que haba una buena calidad del diseo, ya que
a los clientes les gust lo que ofreca el iPhone 4. El problema con la antena que ocasionaba que la
seal no se recibiera en forma adecuada fue un problema en cuanto al cumplimiento con la calidad,
ya que el telfono no haca aquello para lo cual estaba diseado. El siguiente diagrama ilustra que
el desempeo real quiz no alcance la meta de la satisfaccin del cliente debido a fallas en la calidad
del diseo y a fallas en el cumplimiento de la calidad.
Desempeo
real
Especificaciones
del diseo
Fallas en el cumplimiento
de la calidad
Objetivo de
aprendizaje
Explicar las cuatro

categoras de costos en
un programa de costos
de la calidad
. . . costos de prevencin, de evaluacin,
de fallas internas y de
fallas externas
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Satisfaccin
del cliente
Fallas en la
calidad del diseo
Ilustraremos los temas en la administracin de la calidad el clculo de los costos de la calidad, la

identificacin de problemas en la calidad y la toma de acciones para el mejoramiento de la calidad
usando el caso de la corporacin Photon. Aunque esta fabrica muchos productos, nos enfocaremos
nicamente en las mquinas fotocopiadoras de Photon, que obtuvieron una utilidad en operacin de
$24 millones sobre ingresos de $300 millones (provenientes de la venta de 20,000 fotocopiadoras) en
2011.
La calidad tiene componentes tanto financieros como no financieros en relacin con la satisfaccin del cliente, el mejoramiento de los procesos internos de la calidad, la reduccin de defectos,
y la capacitacin y la dotacin de autoridad (empowering) para los trabajadores. Para tener alguna
estructura, expondremos la calidad a partir de las cuatro perspectivas del tablero de control balanceado: financiera, del cliente, del proceso interno del negocio, y del aprendizaje y el crecimiento.
La perspectiva financiera: costos de la calidad

En el caso de Photon, la perspectiva financiera del tablero de control balanceado incluye medidas
como el crecimiento de los ingresos y la utilidad en operacin, las cuales son medidas financieras que
se ven afectadas por la calidad. Sin embargo, la medida financiera ms directa de la calidad son los
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LA CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA 673
costos de la calidad. Los costos de la calidad (CDC) son aquellos en los cuales se incurre para evitar
producir artculos de baja calidad, o bien, los costos que surgen debido a tales artculos defectuosos.
Los costos de la calidad se clasifican en cuatro categoras; los ejemplos de cada categora se muestran en el ilustracin 19-1.
1. Costos de prevencin: aquellos en que se incurre para evitar la elaboracin de productos que
no se ajusten a las especificaciones.
2. Costos de evaluacin: los que se generan para detectar cul de las unidades individuales de los
productos no se ajusta a las especificaciones.
3. Costos de fallas internas: aquellos en los que se incurre sobre las unidades defectuosas antes de
que se enven a los clientes.
4. Costos de fallas externas: los que se generan sobre las unidades defectuosas despus de que
embarcan a los clientes.
Las partidas de la ilustracin 19-1 provienen de todas las funciones empresariales de la cadena de
valor, y son de mayor alcance que los costos por las fallas internas de las unidades defectuosas, los
reprocesamientos y los materiales de desecho que se estudiaron en el captulo 18.
Una funcin importante para los contadores administrativos es la elaboracin de reportes del
costo de la calidad para los gerentes. Photon determina el costo de la calidad de sus mquinas fotocopiadoras, mediante la adaptacin del enfoque de siete pasos del costeo basado en actividades que se
describi en el captulo 5.
Paso 1: Identificar el objeto de costos elegido. El objeto de costos es la calidad de la mquina fotocopiadora que Photon fabric y vendi en 2011. La meta de Photon consiste en calcular los costos
de la calidad totales de estas 20,000 mquinas.
Paso 2: Identificar los costos directos de la calidad del producto. Las mquinas fotocopiadoras
no tienen costos directos de calidad porque no hay recursos como trabajadores de inspeccin o de
reparaciones que se dediquen a administrar la calidad de las mquinas fotocopiadoras.
Paso 3: Seleccionar las actividades y las bases de aplicacin de costos, que se debern usar para
asignar al producto los costos indirectos de la calidad. La columna 1 de la ilustracin 19-2, panel A,
clasifica las actividades que dan como resultado la prevencin, la evaluacin, y los costos de las fallas
internas y externas de la calidad en la corporacin Photon, as como las funciones empresariales de la
cadena de valor donde se generan tales costos. Por ejemplo, la actividad de inspeccin de la calidad
da como resultado costos de evaluacin y ocurre en la funcin de manufactura. Photon identifica el
nmero total de horas de inspeccin (a travs de todos los productos) como la base de aplicacin
de los costos para la actividad de inspeccin. (Para evitar los detalles que no son necesarios al
explicar los conceptos que se describen aqu, no mostraremos las cantidades totales de cada base de
aplicacin de los costos.)
Paso 4: Identificar los costos indirectos de la calidad asociados con cada base de aplicacin de los
costos. Se trata de los costos totales (variables y fijos) en los cuales se incurre en cada una de las
actividades de los costos de la calidad, como las inspecciones, en todos los productos de Photon.
(Para evitar los detalles que no son necesarios al entender los temas que se describen aqu, no presentaremos los costos totales.)
Paso 5: Clculo de la tasa por unidad de cada base de aplicacin de los costos. Para cada actividad,
los costos totales (que se identificaron en el paso 4) se dividen entre la cantidad total de la base de aplicacin del costo (que se calcul en el paso 3) para calcular la tasa por unidad de cada base de aplicacin
del costo. La columna 2 de la ilustracin 19-2, panel A, muestra esas tasas (sin clculos de apoyo).
Costos
de prevencin
Costos
de evaluacin
Ingeniera de diseo
Inspeccin
Ingeniera del proceso
Manufactura
Evaluaciones de proveedores
del producto
Mantenimiento preventivo
en lnea e inspeccin
de los equipos
del proceso
Capacitacin en la calidad
Pruebas del producto
Pruebas de nuevos
materiales
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Costos
de fallas internas
Costos
de fallas externas
Apoyo al cliente
Unidades defectuosas
Manufactura/
Reprocesamiento
ingeniera
Materiales de desecho
del proceso
Reparaciones de maquinaria
en fallas
Manufactura/
externas
ingeniera
Costos de reparaciones
del proceso
por garantas
en fallas internas
Reclamaciones
de responsabilidad
Ilustracin 19-1
Partidas de los reportes

de costos de la calidad
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Anlisis del costo de la calidad (CDC) basado en actividades para las mquinas
fotocopiadoras en la corporacin Photon
Ilustracin 19-2
1 PANEL A: REPORTE DE CONTABILIDAD DEL COSTO DE LA CALIDAD

2
3 Costos de la calidad y categora de la cadena de valor
4
(1 )
Tasa de aplicacin
Cantidad de la base de
de costosa
aplicacin de los costos
(3)
(2)
Costos
totales
(4 ) = (2 ) x (3 )
Porcentaje de
ingresos
(5 ) = (4 )
$ 3 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0
5 Costos de prevencin
6
7
8
Ingeniera del diseo (investigacin y desarrollo/diseo)

Ingeniera del proceso (investigacin y desarrollo/diseo)
$ 80 por hora
$ 60 por hora
40,000 horas
$ 3,200,000
1.1%
45,000 horas
2,700,000
0.9%
5,900,000
2.0%
9,600,000
3.2%
9,600,000
3.2%
10,000,000
3.3%
10,000,000
3.3%
Total de costos de prevencin
9 Costos de evaluacin
10
11
$ 40 por hora
Inspeccin (manufactura)
240,000 horas
Total de costos de evaluacin
12 Costos de fallas internas

13
14
Reprocesamiento (manufactura)
$100 por hora
100,000 horas
Total de costos de fallas internas
15 Costos de fallas externas

16
Apoyo al cliente (marketing)
$ 50 por hora
12,000 horas
600,000
0.2%
17
Transporte (distribucin)
$240 por carga
3,000 carga
720,000
0.2%
18
Reparaciones por garanta (servicio al cliente)
$110 por hora
120,000 horas
13,200,000
4.4%
19
Total de costos de fallas externas
20 Costos de la calidad totales
14,520,000
4.8%
$ 40,020,000
13.3%
Margen de
contribucin total
Porcentaje
de ingresos
21
a
22 Los clculos no se muestran aqu
23
24 PANEL B: ANLISIS DE COSTOS DE OPORTUNIDAD
25
26
27
Costo de la categora de la calidad
28
(1 )
estimado y perdido
(3 ) = (2 )
(2 )
$ 3 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0
$ 12,000,000b
4.0%
$ 12,000,000
4.0%
29 Costos de fallas externas

30
31
32
Margen de contribucin estimado abandonado

e ingresos por ventas perdidas
Total de costos por fallas externas
33
34 bSe calcula como los ingresos totales menos todos los costos variables (ya sean unidades producidas, lotes, mantenimiento del producto
35
o mantenimiento de las instalaciones) sobre las ventas perdidas en 2011. Si una calidad deficiente ocasiona que la corporacin Photon pierda
36
ventas en aos subsiguientes tambin, los costos de oportunidad sern incluso mayores.
Paso 6: Calcular los costos indirectos de la calidad aplicados al producto. Los costos indirectos de la
calidad de las mquinas fotocopiadoras, que se muestran en la ilustracin 19-2, panel A, columna 4,
son iguales a la tasa de aplicacin del costo del paso 5 (columna 2) multiplicada por la cantidad total
de la base de aplicacin del costo que usan las mquinas fotocopiadoras en cada actividad (columna 3).
Por ejemplo, los costos de inspeccin para el aseguramiento de la calidad de las mquinas fotocopiadoras
son de $9,600,000 ($40 por hora 240,000 horas de inspeccin).
Paso 7: Calcular los costos totales de la calidad al sumar todos los costos directos e indirectos de
calidad asignados al producto. Los costos de la calidad totales de Photon en el reporte de costos
de la calidad para las mquinas fotocopiadoras son de $40.02 millones (ilustracin 19-2, panel A,
columna 4) o de 13.3% de los ingresos actuales (columna 5).
Como vimos en el captulo 11, los costos de oportunidad no se registran en los sistemas de
contabilidad financiera. Sin embargo, un componente muy significativo de los costos de la calidad es
el costo de oportunidad del margen de contribucin y del ingreso perdido por ventas no realizadas,
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de la produccin perdida y de menores precios por un diseo y un cumplimiento con la calidad deficientes. El departamento de investigacin de mercados de Photon estima que los problemas de diseo y de cumplimiento con la calidad que han experimentado algunos clientes dieron como resultado
ventas perdidas de 2,000 mquinas fotocopiadoras en 2011, as como un margen de contribucin
y una utilidad en operacin perdidos por $12 millones (ilustracin 19-2, panel B). Los costos de la
calidad totales, incluyendo los costos de oportunidad, son iguales a $52.02 millones ($40.02 millones registrados en el sistema contable y mostrados en el panel A $12 millones de costos de oportunidad que se presentan en el panel B), o 17.3% de ingresos actuales. Los costos de oportunidad
dan cuenta de 23.1% ($12 millones $52.02 millones) de los costos totales de calidad de Photon.
A continuacin veremos los principales indicadores en los costos de la calidad, las medidas no
financieras en la satisfaccin del cliente acerca de la calidad de las fotocopiadoras de Photon.
Punto de
decisin
Cules son las
cuatro categoras
de costos en un
programa de costos
de la calidad?
La perspectiva del cliente: medidas no financieras

de la satisfaccin del cliente
De manera similar a Unilever, Federal Expess y TiVo, Photon da seguimiento a las siguientes medidas de la satisfaccin del cliente:
Informacin de investigacin de mercados sobre preferencias de los clientes y satisfaccin de

estos, con caractersticas especficas de los productos (para medir la calidad del diseo).
Participacin de mercado.
Porcentaje de clientes altamente satisfechos.
Nmero de unidades defectuosas enviadas a los clientes como porcentaje de las unidades totales
embarcadas.
Nmero de quejas de clientes (las compaas estiman que por cada cliente que realmente se
queje, existen otros de 10 a 20 clientes que han tenido malas experiencias con el producto o
servicio pero no se quejaron).
Porcentaje de mercanca que falla poco tiempo despus de la entrega.
Retrasos promedio en la entrega (diferencia entre la fecha de entrega programada y la fecha

requerida por el cliente).
Tasa de entregas puntuales (porcentaje de embarques realizados en las fechas de entrega programada o antes).
La gerencia de Photon vigila si estas cantidades mejoran o empeoran con el paso del tiempo. Una
mayor satisfaccin de los clientes debera conducir a menores costos de calidad y a ingresos futuros ms altos, debido a una mayor retencin de los clientes por una mayor lealtad y a comentarios
positivos entre los usuarios. Una menor satisfaccin de los clientes indica que los costos de la calidad
probablemente aumentarn en el futuro. A continuacin nos dirigimos al generador de la satisfaccin del cliente: los procesos internos del negocio, para identificar y analizar los problemas de
calidad, as como para mejorar la calidad.
Objetivo de
aprendizaje
Desarrollar medidas no
financieras
. . . medidas de la
satisfaccin del cliente
como el nmero de
quejas de estos, medidas del proceso interno
del negocio como el
porcentaje de unidades
defectuosas y reprocesadas, y medidas
de aprendizaje y de
crecimiento como la
dotacin de autoridad y
la capacitacin para los
trabajadores y mtodos
para el mejoramiento
de la calidad
. . . grficas de control,
diagramas de Pareto,
y diagramas de causa y
efecto
Perspectiva del proceso interno del negocio: anlisis de

los problemas de calidad y mejoramiento de la calidad
A continuacin veremos tres tcnicas para identificar y analizar los problemas de la calidad: las
grficas de control, los diagramas de Pareto y los diagramas de causa y efecto.
Grficas de control
El control estadstico de la calidad (cec), tambin denominado como control del proceso estadstico (cpe), es un medio formal para distinguir entre las variaciones aleatorias y las variaciones no
aleatorias dentro de un proceso operativo. Las variaciones aleatorias ocurren, por ejemplo, cuando
las fluctuaciones al azar en la velocidad del equipo ocasionan unidades defectuosas como fotocopiadoras que producen copias borrosas o poco claras, o copias que resultan demasiado claras o demasiado oscuras. Las variaciones no aleatorias ocurren cuando las unidades defectuosas se elaboran
como resultado de un problema sistemtico, como una fijacin incorrecta de la velocidad, un diseo
de piezas deficiente o un manejo inadecuado de un componente. Una grfica de control, que es una
herramienta importante en el cec, es un diagrama de una serie de observaciones sucesivas de un
paso, procedimiento u operacin en particular, las cuales se toman a intervalos de tiempo regulares.
Cada observacin se grafica en relacin con los rangos especificados que representan los lmites
dentro de los cuales se espera que caigan las observaciones. Tan solo aquellas observaciones que se
encuentran fuera de los lmites de control se suelen considerar no aleatorias y deben investigarse.
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La ilustracin 19-3 presenta grficas de control para las tasas diarias de unidades defectuosas
(fotocopiadoras defectuosas divididas entre el nmero total de fotocopiadoras producidas), que se han
observado en las tres lneas de produccin de mquinas fotocopiadoras de Photon. Se ha supuesto que
las tasas de unidades defectuosas durante los 60 das anteriores para cada lnea de produccin ofrecen
una buena base con la cual calcular la distribucin de las tasas diarias de unidades defectuosas. La
media aritmtica (, que se lee mu) y la desviacin estndar (, que se llama sigma y denota el grado
de desviacin de una observacin con respecto a la media) son los dos parmetros de la distribucin
que se usan en las grficas de control de la ilustracin 19-3. Con base en la experiencia, la compaa
decide que debera investigarse cualquier observacin fuera del mbito de 2.
Para la lnea de produccin A, todas las observaciones se encuentran dentro del rango de 2
y, por lo tanto, la gerencia considera que no es necesaria ninguna investigacin. Para la lnea de produccin B, las dos ltimas observaciones sealan que un porcentaje mucho ms alto de fotocopiadoras
no est funcionando como debera, lo cual indica que el problema se debe probablemente a un acontecimiento no aleatorio fuera de control, como una fijacin incorrecta de la velocidad o un manejo inadecuado de algn componente. Dada la regla de 2, deberan investigarse ambas observaciones. La
lnea de produccin C ilustra un proceso que no inducira a una investigacin con la regla de 2 pero
que bien podra estar fuera de control, ya que las ltimas ocho observaciones muestran una direccin
clara, y a lo largo de los seis ltimos das, el porcentaje de fotocopiadoras defectuosas est aumentando
y se aleja cada vez ms de la media. El patrn de observaciones que se aleja de la media se debera,
por ejemplo, a las herramientas mecnicas de una mquina que empiezan a desgastarse, dando como
resultado piezas deficientemente elaboradas. A medida que las herramientas mecnicas se deterioren
cada vez ms, la tendencia en la produccin de fotocopiadoras defectuosas quiz persistir hasta que la
lnea de produccin ya no est en control estadstico. Se han desarrollado procedimientos estadsticos
usando tanto la tendencia como la variacin para evaluar si un proceso est fuera de control.
Diagramas de Pareto
Las observaciones que estn fuera de los lmites de control sirven como insumo para los diagramas
de Pareto, que son grficas que indican la frecuencia con que ocurre cada tipo de defecto, ordenado desde el ms frecuente hasta el menos frecuente. La ilustracin 19-4 presenta un diagrama
de Pareto de problemas de calidad para todas las observaciones fuera de los lmites de control en
el punto final de inspeccin en 2011. El problema recurrente ms comn son las copias borrosas
y poco claras, las cuales originan altos costos de reprocesamiento. Algunas veces las copias borrosas y poco claras surgen en las instalaciones de los clientes y dan como resultado altos costos por
garanta y por reparaciones, as como una baja satisfaccin por parte del usuario.
Diagramas de causa y efecto

Los problemas ms costosos y que se repiten con mayor frecuencia identificados en el diagrama de
Pareto se analizan usando diagramas de causa y efecto. Un diagrama de causa y efecto identifica las
causas potenciales de los defectos mediante un diagrama que se asemeja a la estructura sea de un pez
(por ello, los diagramas de causa y efecto tambin se denominan diagramas de espina de pescado).2
Grficas de control estadstico de la calidad: tasa diaria de defectos para las mquinas
fotocopiadoras en la corporacin Photon
2

2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Das
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LNEA DE PRODUCCIN C
LNEA DE PRODUCCIN B
Tasa de unidades defectuosas
LNEA DE PRODUCCIN A
Ilustracin 19-3
2

2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Das
2

2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Das
Vase P. Clark, Getting the Most from Cause-and-Effect Diagrams, Quality Progress (junio de 2000).
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Nmero de veces que se observaron los defectos
Ilustracin 19-4
700
Copias
borrosas y
poco claras
600
500
400
300
200
100
Copias
demasiado
claras o
demasiado
obscuras
El papel Las copias

se atasca no quedan
bien
La tinta El papel no
alineadas mancha se alimenta
en la pgina la pgina de forma
adecuada
Mtodo de primeras
entradas primeras
salidas (PEPS) en el
costeo por procesos,
con unidades
defectuosas para
el departamento
de moldeado de la
compaa Anzio, julio
de 2012.
Tipo de defecto
La ilustracin 19-5 presenta el diagrama de causa y efecto que describe las razones potenciales para
las copias borrosas y poco claras. La espina de pescado del diagrama representa el problema
que se est examinando. Los huesos grandes que salen de la espina de pescado representan las
principales categoras de las causas potenciales de fallas. La ilustracin identifica cuatro de ellas:
factores humanos, mtodos y factores de diseo, factores relacionados con las mquinas, y factores
de materiales y componentes. Los ingenieros de Photon identifican el factor de materiales y componentes como una razn de importancia para las copias borrosas y poco claras. Se agregan flechas
o huesos adicionales para proporcionar razones ms detalladas para cada causa de nivel superior.
Los ingenieros determinan, por ejemplo, que dos causas potenciales de los problemas de materiales
y componentes son la variacin en los componentes comprados y una especificacin incorrecta de
estos. Rpidamente quedan de acuerdo en que la variacin en los componentes comprados es la
causa probable y se centran en el uso de proveedores mltiples y en el mal manejo de las piezas compradas, como las causas fundamentales de la variacin en los componentes comprados. Un anlisis
ms profundo los lleva a concluir que un mal manejo del marco de acero que mantiene en su sitio
varios componentes de las fotocopiadoras, como los tambores, los espejos y las lentes causa una
mala alineacin de estos componentes, generando as copias borrosas y poco claras.
El anlisis de los problemas de la calidad tiene la ayuda de los equipos y las computadoras
automticos que registran el nmero y los tipos de defectos, as como las condiciones operativas que
existan cuando ocurrieron los defectos. Utilizando estos insumos, los programas de software preparan de manera simultnea e interactiva grficas de control, diagramas de Pareto, y diagramas de
causa y efecto, con la meta de reducir continuamente la tasa promedio de unidades defectuosas, ,
y la desviacin estndar, .
Mtodos y
factores de diseo
Factores humanos
Diseo defectuoso
de las piezas
Capacitacin deficiente
Operador nuevo
Supervisin
inadecuada
Mantenimiento deficiente
Piezas elaboradas
incorrectamente
Velocidad errnea
Herramientas
de medicin
inadecuadas
Secuencia
de manufactura
incorrecta
Diagrama de causa
y efecto para las
fotocopias borrosas
y poco claras en la
corporacin Photon
Proveedores mltiples
Variacin en los
componentes
comprados
Manejo
Especificacin
inadecuado de las
incorrecta
piezas compradas
del componente
Factores relacionados
con las mquinas
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Ilustracin 19-5
Factores de materiales
y componentes
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La calidad Seis Sigma

En compaas como Motorola, Honeywell y General Electric, la meta final de los programas de
calidad es lograr una calidad Seis Sigma.3 Esto significa que el proceso est tan bien entendido y tan
rigurosamente controlado que la tasa media de defectos, , y la desviacin estndar, , son ambas
muy pequeas. En consecuencia, los lmites de control superior e inferior de la ilustracin 19-3 se
pueden establecer a una distancia de 6 (seis sigmas) con respecto a la media (). La implicacin
de controlar un proceso a un nivel de Seis Sigma es que el proceso genere tan solo 3.4 defectos por
cada milln de productos elaborados.
Para implementar la Seis Sigma, las compaas usan tcnicas como grficas de control, diagramas de
Pareto, y diagramas de causa y efecto para definir, medir, analizar, mejorar y controlar los procesos, y as
minimizar la variabilidad en la manufactura y lograr casi cero defectos. Los crticos de Seis Sigma argumentan que hace nfasis en una innovacin progresiva, en vez de una innovacin espectacular o drstica.
Sin embargo, las organizaciones reportan beneficios sustanciales a partir de las iniciativas de Seis Sigma.
Las compaas usan de manera rutinaria medidas no financieras para dar seguimiento a los
mejoramientos en la calidad que estn logrando.
Medidas no financieras de la calidad del proceso

interno del negocio
Photon usa las siguientes medidas para la calidad del proceso interno del negocio:
Porcentaje de unidades defectuosas.
Porcentaje de unidades reprocesadas.
Nmero de tipos distintos de defectos analizados con grficas de control, diagramas de Pareto
y diagramas de causa y efecto.
Nmero de cambios en el diseo y en el proceso efectuados para mejorar la calidad del diseo
o para reducir los costos de la calidad.
Los gerentes de Photon consideran que el mejoramiento de estas medidas conducir a una mayor
satisfaccin del cliente, a disminuir los costos de la calidad y a mejorar el desempeo financiero.
La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento:

mejoramientos en la calidad
Qu son los generadores de la calidad en el proceso interno del negocio? Photon considera que reclutar ingenieros de diseo sobresalientes, dar ms capacitacin a los trabajadores, disminuir la rotacin de los empleados y darles la oportunidad de que tengan mayor autoridad, dar como resultado
empleados ms satisfechos, se reducir el nmero de productos defectuosos y aumentar la satisfaccin de los clientes, conduciendo as a un mejor desempeo financiero. Photon mide los siguientes
factores en la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento en el tablero de control balanceado:
Punto de
decisin
Qu medidas
y mtodos no
financieros pueden
utilizar los gerentes
para mejorar la
calidad?
Experiencia y calificaciones de los ingenieros en diseo.
Rotacin de personal (razn entre el nmero de trabajadores que dejan la compaa y el nmero total promedio de trabajadores).
Otorgamiento de autoridad a los empleados (razn entre el nmero de procesos en los cuales
los empleados tienen el derecho de tomar decisiones sin consultar a los supervisores y el nmero
total de procesos).
Satisfaccin de los trabajadores (razn entre los empleados que indican calificaciones de satisfaccin altas y el nmero total de empleados entrevistados).
Capacitacin de los trabajadores (porcentaje de empleados capacitados en diferentes mtodos

para el mejoramiento de la calidad).
Toma de decisiones y evaluacin del desempeo

de la calidad
Costos y beneficios relevantes del mejoramiento de la calidad
Cuando se toman decisiones y cuando se evala el desempeo, las compaas combinan la informacin financiera y la informacin no financiera. Usamos el ejemplo de Photon para ilustrar los ingresos
relevantes y los costos relevantes, en el contexto de las decisiones para el mejoramiento de la calidad.
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Seis Sigma es una marca registrada de Motorota Inc.
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Recuerde que el diagrama de causa y efecto de Photon revela que el marco de acero (o chasis)
de la fotocopiadora con frecuencia se maneja mal cuando viaja desde el almacn del proveedor hasta
la planta de Photon. El marco debe satisfacer especificaciones muy precisas o, de lo contrario, los
componentes de la fotocopiadora (como los tambores, los espejos y las lentes) no se ajustarn en
forma exacta al marco. El manejo inadecuado de los marcos durante el transporte causa una mala
alineacin y da como resultado copias borrosas y poco claras.
Un equipo de ingenieros ofrece dos soluciones: 1. inspeccionar los marcos de inmediato al
momento de la entrega, o 2. redisear y reforzar los marcos y sus contenedores de embarque para
que resistan los manejos inadecuados durante el transporte. Se espera que la estructura de costos
para 2012 sea la misma que la estructura de costos para 2011 que se present en la ilustracin 19-2.
Para evaluar cada alternativa versus el estatus quo, la gerencia identifica los costos y beneficios
relevantes para cada solucin, concentrndose en la forma en que los costos totales y los ingresos totales cambiarn con cada alternativa. Como se explica en el captulo 11, el anlisis de costos relevantes
y de ingresos relevantes ignora las cantidades aplicadas.
Photon usa nicamente un horizonte de un ao (2012) para el anlisis, ya que planea introducir
una lnea de fotocopiadoras totalmente nueva a finales de 2012. La nueva lnea es tan diferente que
la eleccin entre la alternativa de inspeccin o la alternativa de rediseo no tendr efecto alguno en las
ventas de las fotocopiadoras en aos futuros.
La ilustracin 19-6 muestra los costos y los beneficios relevantes para cada alternativa.
Objetivo de
aprendizaje
Combinar las medidas financieras y no

financieras para tomar
decisiones, y para
evaluar el desempeo
de la calidad
. . . identificar los
costos de oportunidad
y los costos crecientes
relevantes, para evaluar
los valores de equilibrio
mediante los costos de
la calidad y las medidas
no financieras, con la
finalidad de identificar
las reas problemticas
y destacar los principales indicadores acerca
del desempeo futuro
1. Costos adicionales estimados: $400,000 para la alternativa de inspeccin; $460,000 para la

alternativa de rediseo.
2. Ahorros en costos provenientes de menos reprocesamientos, de menos apoyo al cliente y de
menos reparaciones. La ilustracin 19-6, lnea 10, muestra que la reduccin de los reprocesamientos da como resultado ahorros de $40 por hora. La ilustracin 19-2, panel A, columna 2,
lnea 13, muestra un costo total de reprocesamiento por hora de $100. Por qu surge esa diferencia? Porque a medida que mejora la calidad, Photon ahorrar tan solo el costo variable de
$40 por hora de reprocesamiento, y no los $60 de costo fijo por hora de reprocesamiento. La
ilustracin 19-6, lnea 10, muestra ahorros totales de $960,000 ($40 por hora 24,000 horas
de reprocesamiento ahorradas), si se inspeccionan los marcos; y de $1,280,000 ($40 por hora de
reprocesamiento 32,000 horas de reprocesamiento ahorradas), si se redisean los marcos.
La ilustracin 19-6 tambin muestra los ahorros esperados en costos variables en el apoyo al
cliente, el transporte y las reparaciones por garanta para las dos alternativas.
3. Aumento en el margen de contribucin gracias a mayores ventas como resultado de la formacin
de una buena reputacin en cuanto a calidad y desempeo (ilustracin 19-6, lnea 14): $1,500,000
para 250 fotocopiadoras con la alternativa de inspeccin y $1,800,000 para las 300 fotocopiadoras con la alternativa de rediseo. La gerencia debera buscar siempre oportunidades para generar
ingresos ms altos, y no tan solo reducciones de costos, gracias a los mejoramientos en la calidad.
La ilustracin 19-6 muestra que las alternativas tanto de inspeccin como de rediseo generan
beneficios netos en relacin con el estatus quo. Sin embargo, se espera que los beneficios netos provenientes de la alternativa de rediseo sean $972,000 mayores.
Efectos estimados de las acciones en el mejoramiento de la calidad sobre los

costos de la calidad para las mquinas fotocopiadoras de la corporacin Photon
Ilustracin 19-6
A
2
3
4
5
6
7
Costos y beneficios relevantes de

Inspeccin adicional de los marcos que se reciben
Rediseo de los marcos
Partidas relevantes
(1)
Costos adicionales de inspecciones y pruebas
Costos adicionales de la ingeniera del proceso
Costos adicionales de la ingeniera del diseo
Beneficio relevante por unidad

(2)
Cantidad
(3)
Beneficios
totales
(4)
$ (400,000)
Cantidad
(5)
Beneficios
totales
(6)
$ (300,000)
(160,000)
8
9
10 Ahorros en los costos de reprocesamiento
11 Ahorros en los costos de apoyo al cliente
12 Ahorros en los costos del transporte para la reparacin de piezas
13 Ahorros en los costos de las reparaciones por garanta
14 Margen de contribucin total de las ventas adicionales
(2) (3)
$ 40 por hora
24,000 horas
$ 960,000
$ 20 por hora
2,000 horas
40,000
500 cargas
90,000
$ 180 por carga
$ 45 por hora
20,000 horas
900,000
250 fotcopiadoras 1,500,000
$6,000 por fotocopiadora
(2) (5)
32,000 horas
$1,280,000
2,800 horas
56,000
126,000
700 cargas
1,260,000
28,000 horas
300 fotocopiadoras 1,800,000
$3,090,000
$4,062,000
15
16 Ahorros netos en costos y margen de contribucin adicional
17
18 Diferencia a favor del rediseo de los marcos (J 16) (F16)
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$972,000
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Observe la manera en que los mejoramientos en los procesos internos del negocio afectan las cifras del cdc reportadas en la perspectiva financiera. En nuestro ejemplo, el rediseo del marco aumenta
los costos de prevencin (ingeniera del diseo y del proceso), disminuye los costos de las fallas internas
(reprocesamiento) y reduce los costos de las fallas externas (apoyo al cliente y reparaciones por garanta). Los reportes del cdc brindan ms informacin acerca de los mejoramientos de la calidad cuando
los gerentes comparan las tendencias a lo largo del tiempo. En los programas de calidad exitosos, las
compaas disminuyen los costos de la calidad y, en particular, los costos de las fallas internas y externas, como un porcentaje de los ingresos. Muchas organizaciones, como Hewlett-Packard, van ms all
y consideran que deberan eliminar todos los costos de las fallas y tener cero defectos.
Cmo debera Photon usar las medidas financieras y no financieras para evaluar el desempeo
de la calidad? Tiene que utilizar ambos tipos de medidas, porque las medidas financieras (cdc) y las
no financieras de la calidad tienen diferentes ventajas.
Ventajas de las medidas del costo de la calidad (CDC)

De manera consistente con la funcin de direccin de la atencin en la contabilidad administrativa, las medidas del cdc enfocan a los gerentes en los costos de una calidad deficiente.
Los costos de la calidad totales brindan una medida del desempeo de la calidad para evaluar
los valores de equilibrio entre los costos de prevencin, los costos de las evaluaciones, los costos
de las fallas internas y los costos de las fallas externas.
Las medidas de los costos de la calidad ayudan en la solucin de problemas mediante la comparacin de los costos y los beneficios de diferentes programas, para el mejoramiento de la calidad
y mediante la fijacin de prioridades para la reduccin de los costos.
Ventajas de las medidas no financieras de la calidad
Punto de
decisin
Cmo identifican
los gerentes los
costos y
los beneficios
relevantes de los
programas de
mejoramiento
de la calidad, y
cmo usan las
medidas financieras
y no financieras para
evaluar la calidad?
Las medidas no financieras de la calidad son a menudo fciles de cuantificar y entender.
Las medidas no financieras dirigen la atencin a los procesos fsicos y, por lo tanto, ayudan a
los gerentes a identificar las reas precisas de problemas que necesitan un mejoramiento.
Las medidas no financieras, como el nmero de unidades defectuosas, brindan una retroalimentacin inmediata a corto plazo en relacin con el hecho de si los esfuerzos en el mejoramiento
de la calidad estn teniendo xito.
Las medidas no financieras como las medidas de la satisfaccin de los clientes y de los trabajadores son indicadores tiles acerca del desempeo a largo plazo.
Las medidas de los costos de la calidad y las medidas no financieras se complementan entre s. Sin
medidas financieras de la calidad, las compaas podran estar gastando ms dinero en el mejoramiento de las medidas no financieras de la calidad que lo que en realidad valen. Sin medidas no
financieras de la calidad, los problemas de la calidad quiz no se identificaran sino hasta que fuera
demasiado tarde. La mayora de las organizaciones usan ambos tipos de medidas para medir el desempeo de la calidad. McDonalds, por ejemplo, evala a los empleados y a las franquicias individuales
con base en medidas mltiples de calidad y satisfaccin del cliente. Un cliente misterioso, un individuo
externo contratado por McDonalds para evaluar el desempeo de un restaurante, califica los establecimientos individuales con base en calidad, limpieza, servicio y valor. El desempeo de un restaurante
sobre estas dimensiones se evala a lo largo del tiempo y contra otros establecimientos. En su tablero
de control balanceado, Photon evala si los mejoramientos en varias medidas no financieras de la
calidad condujeron finalmente a mejoramientos en las medidas financieras.
El tiempo como una herramienta competitiva

Las compaas visualizan cada vez ms el tiempo como un impulsor de la estrategia.4 Por ejemplo, CapitalOne ha aumentado sus operaciones de negocios en su sitio Web con la promesa de
decisiones de aprobacin de crditos hipotecarios en 30 minutos o menos. Las compaas como
AT&T, General Electric y Wal-Mart atribuyen no solamente ingresos ms altos, sino tambin
menores costos, como resultado de hacer las cosas ms rpido y en forma puntual. Citan, por
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Vase K. Eisenhardt y S. Brown, Time Pacing: Competing in Strategic Markets That Wont Stand Still, Harvard Business
Review (marzo-abril de 1998); y T. Willis y A. Jurkus, Product Development: An Essential Ingredient of Time-Based
Competition, Review of Business (2001).
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EL TIEMPO COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA 681
ejemplo, la necesidad de llevar menos inventarios debido a su capacidad para responder con rapidez a las demandas de los consumidores.
Las compaas necesitan medir el tiempo para administrarlo de una manera adecuada. En esta
seccin, nos enfocaremos en dos medidas operacionales del tiempo: el tiempo de respuesta al cliente,
el cual revela la rapidez con que las compaas responden a las demandas de los consumidores por
sus productos y servicios; y el desempeo a tiempo, que indica el nivel de confiabilidad con el cual
satisfacen las fechas de entrega programadas. Tambin mostraremos cmo las compaas miden las
causas y los costos de las demoras.
Tiempo de respuesta al cliente y desempeo puntual

El tiempo de respuesta al cliente se refiere a la cantidad de tiempo que transcurre desde el momento
en que un cliente coloca una orden por un producto o servicio, hasta el momento cuando el producto o servicio se entrega al consumidor. Las entregas rpidas a los clientes son de importancia
estratgica en industrias como la construccin, la banca, las ventas de automviles y la comida
rpida. Algunas compaas, como Airbus, tienen que pagar sanciones para compensar a sus clientes
(las aerolneas) por los ingresos y las utilidades perdidas (dada la incapacidad de operar vuelos)
como resultado de las demoras en la entrega de los aviones.
La ilustracin 19-7 describe los componentes del tiempo de respuesta al cliente. El tiempo de
recepcin es la cantidad de tiempo que necesita el departamento de marketing para especificar al
departamento de manufactura los requisitos exactos de la orden de un cliente. El tiempo del ciclo de
manufactura (tambin denominado plazo de manufactura) es la cantidad de tiempo que se necesita desde el momento en que manufactura recibe una orden, hasta el momento en que se elabora
un producto terminado. El tiempo del ciclo de manufactura es la suma el tiempo de espera y del
tiempo de manufactura de una orden. Por ejemplo, una orden de un avin recibida por Airbus puede
tener que esperar antes de que est disponible el equipo que se requiere para procesarla. El tiempo
de entrega es la cantidad de tiempo que se necesita para entregar una orden terminada a un cliente.
Algunas compaas evalan sus esfuerzos para el mejoramiento en el tiempo de respuesta con
una medida que se denomina eficiencia en el ciclo de manufactura (ECM):
ECM
= (tiempo de manufactura con valor agregado/tiempo del ciclo de manufactura)
Objetivo de
aprendizaje
Describir el tiempo de
respuesta al cliente
. . . el tiempo entre la
recepcin de la orden
de cliente y la entrega
del producto
y explicar por qu
suceden las demoras y
cules son sus costos
. . . la incertidumbre
acerca de lo oportuno
de las rdenes de los
clientes y una capacidad limitada conduce
a menores ingresos
y a mayores costos
de mantenimiento del
inventario
Como se expuso en el captulo 12, las actividades de manufactura con valor agregado son aquellas
que el cliente percibe que aaden valor o utilidad a un producto. El tiempo que realmente se utiliza
para ensamblar un producto es un tiempo de manufactura con valor agregado. El resto del tiempo
del ciclo de manufactura, como el tiempo que un producto utiliza esperando las partes o la siguiente
etapa en el proceso de produccin, y durante su reparacin, representa un tiempo de manufactura
sin valor agregado. La identificacin y la minimizacin de las fuentes del tiempo de manufactura sin
valor agregado aumentan la aceptacin de los clientes y reducen los costos.
Se aplican medidas similares en las compaas del sector de servicios. Considere una visita de 40
minutos a un consultorio mdico, de los cuales se utilizan nueve minutos en tareas administrativas
como el llenado de formas, 20 minutos en la espera en el rea de recepcin y en la sala de examen,
y 11 minutos con una enfermera o con un doctor. La eficiencia del ciclo de servicios para esta visita
es igual a 11 40, o bien, 0.275. En otras palabras, tan solo el 27.5% del tiempo en el consultorio
agreg valor para el cliente. La minimizacin del tiempo de servicio sin valor agregado en el proceso
del servicio mdico ha permitido a los hospitales como Alle-Kiski Medical Center de Pennsylvania
tratar a ms clientes con menos tiempo.
Ilustracin 19-7
El cliente
coloca la orden
para el producto
Manufactura
recibe
la orden
Empieza la
La orden se manufactura:
configuracin de las la unidad se convierte en un
mquinas para la orden
producto terminado
Tiempo
de espera
Tiempo
de recepcin
La orden
se entrega
al cliente
Componentes del
tiempo de respuesta al
cliente
Tiempo
de manufactura
Tiempo del ciclo

de manufactura
Tiempo
de entrega
Tiempo de respuesta al cliente
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El desempeo puntual o a tiempo es la entrega de un bien o servicio en la fecha en que se program. Considere el caso de Federal Express, que especifica un precio por paquete y un tiempo de
entrega el da siguiente a las 10:30 a.m. para su servicio de mensajera nocturno. Federal Express
mide el desempeo puntual mediante la frecuencia con que satisface su tiempo de entrega comprometido de las 10.30 a.m. El desempeo puntual aumenta la satisfaccin de los clientes. Por ejemplo,
las aerolneas comerciales obtienen pasajeros leales como resultado de un servicio consistente en
puntualidad. Pero hay un valor de equilibrio entre el deseo de un cliente por un menor tiempo de
respuesta al cliente y un mejor desempeo puntual. La programacin de tiempos de respuesta ms
largos para los clientes, como cuando las aerolneas prolongan los tiempos de llegada programados,
por un lado molesta a los clientes, aunque por otro aumenta la satisfaccin del cliente al mejorar el
desempeo puntual.
Cuellos de botella y generadores de tiempo

La administracin del tiempo de respuesta al cliente y del desempeo puntual requiere entender las
causas y los costos de las demoras que ocurren, por ejemplo, en la mquina de una planta de manufactura o en la caja registradora de una tienda.
Un inductor del tiempo es cualquier factor que ocasione un cambio en la velocidad de una actividad cuando cambia el factor. Dos inductores del tiempo son los siguientes:
1. La incertidumbre acerca de la fecha en que los clientes ordenarn los productos o servicios. Por
ejemplo, cuanto ms aleatoria sea la forma en que Airbus reciba rdenes para sus aviones, ms
probable ser que se formen filas y que haya demoras.
2. Cuellos de botella ocasionados por una capacidad limitada. En una operacin ocurre un
cuello de botella, cuando el trabajo que se va a realizar se acerca a la capacidad disponible
para efectuarlo o la excede. Por ejemplo, surge un cuello de botella y se ocasionan demoras
cuando los productos que se deben procesar en cierta mquina llegan mientras la mquina
se utiliza para procesar otros productos. Los cuellos de botella tambin ocurren en Internet,
por ejemplo, cuando muchos usuarios intentan operar dispositivos mviles inalmbricos al
mismo tiempo (vase Conceptos en accin, p. 684). Muchos bancos, como el Bank of China;
tiendas de abarrotes, como Krogers; y parques de entretenimiento, como Disneyland, trabajan de una manera activa para reducir las filas y las demoras para atender mejor a sus
clientes.
Considere el caso de Falcon Works (fw), que utiliza un torno para convertir barras de acero en
engranes especiales para aviones. fw fabrica este engrane, su nico producto, tan solo despus de que
los clientes lo han ordenado. Para centrarse en el tiempo del ciclo de manufactura, suponemos que el
tiempo de recepcin y el tiempo de la entrega de fw son mnimos. La estrategia de fw consiste
en diferenciarse a s misma de los competidores mediante la oferta de una entrega ms rpida. El
gerente de la compaa est examinando oportunidades para vender otros productos con la finalidad
de aumentar las utilidades, sin sacrificar la ventaja competitiva que dan los cortos tiempos de respuesta al cliente. El administrador examina estas oportunidades usando el proceso de toma de decisiones de cinco pasos que se expuso en el captulo 1.
Paso 1: Identificar el problema y las incertidumbres. El gerente de fw considera la introduccin
de un segundo producto, un pistn para bombas. La principal incertidumbre es la manera en que
la introduccin de un segundo producto afectar los tiempos del ciclo de manufactura para los
engranes.
Paso 2: Obtener informacin. El gerente recopila datos acerca del nmero de rdenes para los
engranes que fw ha recibido en el pasado, el tiempo que necesita para fabricar los engranes, la capacidad disponible y el tiempo promedio del ciclo de manufactura para los engranes. Generalmente,
fw recibe 30 rdenes de engranes, pero podra recibir 10, 30 o 50 rdenes. Cada orden es por 1,000
unidades y se necesitan 100 horas de tiempo de manufactura (8 horas de tiempo de configuracin
para limpiar y preparar la mquina, y 92 horas de tiempo de procesamiento). La capacidad anual
de la mquina es de 4,000 horas. Si fw recibe las 30 rdenes que espera, el monto total del tiempo de
manufactura requerido sobre la mquina es de 3,000 horas (100 horas por orden 30 rdenes), el
cual se encuentra dentro de la capacidad disponible de la mquina de 4,000 horas. Aun cuando no
se fuerza la utilizacin de la capacidad de la mquina, habr filas y demoras, ya que la incertidumbre
acerca de la fecha en que los clientes de fw colocarn sus rdenes ocasiona que una orden se reciba,
mientras la mquina procesa una orden anterior.
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El tiempo de espera promedio, la cantidad de tiempo media que una orden espera en lnea antes de
que se configure la mquina y se procese la orden, es igual a5
Tiempo de
Nmero anual
manufactura por
promedio de rdenes *
P orden para engranes Q
para engranes
2 * c
=
Tiempo de manufactura
Capacidad anual
Nmero anual promedio
- a
*
bd
por orden para engranes
de la mquina
de rdenes para engranes
30 * (100) 2
30 * 10,000
300,000
300,000
=
=
=
= 150 horas por orden (para engranes)
2 * [4,000 - (30 * 100)]
2 * (4,000 - 3,000)
2 * 1,000
2,000
Por consiguiente, el tiempo promedio del ciclo de manufactura para una orden es de 250 horas (150
horas de tiempo promedio de espera 100 horas de tiempo de manufactura). Observe que el tiempo
de manufactura por orden es un trmino al cuadrado en el numerador, e indica el efecto desproporcionadamente grande que el tiempo de manufactura tiene sobre el tiempo de espera. A medida que
el tiempo de manufactura se prolonga, habr una mayor probabilidad de que la mquina est en
uso cuando llega una orden, lo cual conduce a demoras ms prolongadas. El denominador de esta
frmula es una medida de la capacidad no usada, o proteccin. A medida que la capacidad no usada
se vuelve ms pequea, la probabilidad de que la mquina est procesando una orden anterior se
vuelve ms alta, y ello conduce a mayores demoras.
La frmula describe nicamente el tiempo de espera promedio. Una orden en particular podra
llegar cuando la mquina est libre, en cuyo caso la manufactura empezar de inmediato. En otra
situacin, fw puede recibir una orden mientras que otras dos rdenes estn esperando a ser procesadas, lo cual significa que la demora ser de ms de 150 horas.
Paso 3: Realizar predicciones acerca del futuro. El gerente hace las siguientes predicciones acerca
de los pistones: fw espera recibir 10 rdenes de pistones, cada orden por 800 unidades, en el ao
siguiente. Cada orden se llevar 50 horas de tiempo de manufactura, lo cual incluye tres horas para
la configuracin y 47 horas para el procesamiento. La demanda esperada para los engranes de fw
no se ver afectada por el hecho de que fw introduzca los pistones.
Se espera que el tiempo promedio de espera antes de que empiece la configuracin de la mquina
sea (la frmula es una extensin de la frmula anterior, para el caso de un solo producto) como sigue:
2
Tiempo de
Tiempo de
C
* manufactura por orden S + C de rdenes para pistones * manufactura por orden S
de rdenes para engranes
para engranes
para pistones
2 * C
Tiempo de
Tiempo de
Nmero anual
Nmero anual
Capacidad anual
promedio de rdenes * manufactura por orden - promedio de rdenes * manufactura por S
de mquina
orden para pistones
P para engranes
para engranes
para pistones
(30 * 10,000) + (10 * 2,500)

[30 * (100) 2] + [10 * (50) 2]
=
2 * [4,000 - (30 * 100) - (10 * 50)]
2 * (4,000 - 3,000 - 500)
300,000 + 25,000
325,000
=
= 325 horas por orden (para engranes y pistones)
2 * 500
1,000
La introduccin de los pistones ocasionar que el tiempo promedio de espera de una orden llegue a
ser de ms del doble, de 150 horas a 325 horas. El tiempo de espera aumenta porque la introduccin de los pistones ocasionar que la capacidad inactiva se reduzca, aumentando la probabilidad
de que lleguen nuevas rdenes cuando se estn manufacturando las rdenes actuales o cuando estn
esperando para ser manufacturadas. El tiempo promedio de espera es muy sensible a la reduccin
de la capacidad no usada (ociosa).
Si el gerente decide fabricar los pistones, el tiempo promedio del ciclo de manufactura ser
de 425 horas para una orden de engranes (325 horas de tiempo promedio de espera 100 horas de
tiempo de manufactura), y de 375 horas para una orden de pistones (325 horas de tiempo promedio
de espera 50 horas de tiempo de manufactura).
5
Los supuestos tcnicos son: a) que las rdenes de los clientes para el producto siguen una distribucin de Poisson, con una
media igual al nmero esperado de rdenes (30 en nuestro ejemplo) y b) que las rdenes se procesen con base en el mtodo
de primeras entradas primeras salidas (peps). Se ha encontrado que el patrn de llegadas de Poisson para las rdenes de los
clientes es razonable en muchos ambientes del mundo real. El supuesto del peps se puede modificar. Con los supuestos modificados, los efectos bsicos de las filas y las demoras todava ocurrirn, pero las frmulas exactas sern diferentes.
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Conceptos en accin
Forma de superar los cuellos de botella

en datos inalmbricos
El mundo almbrico se est volviendo rpidamente inalmbrico. En 2010 se

predijo que las ventas de telfonos inteligentes como el iPhone de Apple y el
BlackBerry en Estados Unidos seran de 53 millones de unidades. Adems del
auge en los telfonos inteligentes, los dispositivos emergentes como los lectores
de libros electrnicos y los dispositivos mquina a mquina (llamados Internet de
las cosas) contribuirn al rpidamente creciente trfico de datos.
Con cada nuevo dispositivo que permite a los usuarios explorar en Internet, y con cada nuevo negocio que aprovecha la conveniencia y la velocidad del
mundo inalmbrico, la supercarretera invisible de la informacin est un poco
ms atiborrada. Cisco pronostic recientemente que el trfico de datos crecer
a una tasa compuesta de 108% desde 90,000 tetrabytes por mes en 2009, hasta
3.6 millones de tetrabytes por mes en 2014.
Este crecimiento astronmico ya ha ocasionado que muchos usuarios sufran
de cuellos de botella mviles ocasionados por el hecho de que demasiados
usuarios intenten transferir datos mviles al mismo tiempo en un rea determinada. Los cuellos de botella son ms nocivos para las compaas que compran y
venden bienes y servicios a travs del Internet mvil. Sin acceso, los propietarios
del Kindle de Amazon.com no podran descargar los nuevos libros electrnicos y los usuarios de las operaciones mviles de
corredura no pueden comprar y vender acciones en el camino.
Para remediar los cuellos de botella mviles, los proveedores inalmbricos y otras compaas de alta tecnologa trabajan
en redes mviles ms eficientes de banda ancha, como lte, para utilizar tecnologas complementarias que permitan elegir en
forma automtica la mejor red inalmbrica disponible para incrementar la capacidad. Los proveedores de la tecnologa tambin estn utilizando el Wi-Fi direct, que permite a los usuarios mviles transferir gratuitamente video, msica digital y fotografas entre dispositivos mviles sin asfixiar la valiosa banda ancha. Las compaas y las agencias del gobierno alrededor
del mundo tambin estn tratando de aumentar el espectro de la banda ancha inalmbrica. En Estados Unidos, por ejemplo,
los tenedores actuales del espectro como las estaciones de radio estn siendo motivados para que vendan su exceso de
capacidad a los proveedores inalmbricos, a cambio de una participacin en las utilidades.
Fuentes: Edwards, Cliff. 2010. Wi-fi direct seen as way to alleviate network congestion. Business Week, 7 de enero. www.businessweek.com/tecnology/content/jan2010/
tc201017_884186.htm; Morris, John. 2010. CTIA: More spectrum, and other ways to break the wireless data bottleneck. ZDNet. Laptops & Desktops, blog del 24 de
marzo. http://www.zdnet.com/blog/computers/ctia-more-sprectrum-and-other-ways-to-break-the-wireless-data-bottleneck/1877; Pyle, George. 2010. Wireless growth leading
to bottlenecks. Buffalo News, 9 de mayo. www.buffalonews.com/2010/05/09/1044893/wireless-growth-leading-to-bottlenecks.html.
Una orden de engranes utilizar el 76.5% (325 horas 425 horas) de su tiempo de ciclo de manufactura,simplemente esperando a que empiece la fabricacin!
Paso 4: Tomar decisiones mediante la eleccin entre alternativas. Dados los efectos anticipados
sobre el tiempo del ciclo de manufactura resultante de la adicin de pistones, debera el gerente de
fw introducir los pistones? Para ayudar al gerente a tomar una decisin, el contador administrativo
identifica y analiza los ingresos relevantes y los costos relevantes de agregar el producto del pistn y,
en particular, el costo por las demoras sobre todos los productos. La parte restante de esta seccin se
centra en el paso 4. Aunque no cubrimos el paso 5 en este ejemplo, exponemos posteriormente en el
captulo cmo el tablero de control balanceado puede ser una herramienta de utilidad para evaluar
el desempeo basado en el tiempo, y aprender acerca de l.
Ingresos relevantes y costos relevantes del tiempo

Para determinar los ingresos y los costos relevantes derivados de la suma de pistones en el paso 4, el
contador administrativo prepara la siguiente informacin adicional:
Producto
Engranes
Pistones
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Nmero
anual
promedio
de rdenes
30
10
Precio de venta promedio por orden

si el tiempo promedio del ciclo de
de manufactura por orden es
menor que
mayor que
300 horas
300 horas
$22,000
$21,500
10,000
9,600
Costo de
Costo de los
materiales mantenimiento del
inventario por
directos
orden por hora
por orden
$16,000
$1.00
8,000
0.50
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Los tiempos del ciclo de manufactura influyen tanto en los ingresos como en los costos. Los ingresos
se ven afectados porque los clientes estn dispuestos a pagar un mayor precio por una entrega ms
rpida. Del lado de los costos, los costos de los materiales directos y los costos de mantenimiento
del inventario son los nicos costos relevantes de la introduccin de los pistones (todos los dems
costos no se ven afectados y, por lo tanto, son irrelevantes). Los costos de mantenimiento del inventario son iguales a los costos de oportunidad de la inversin comprometida en el inventario (vase el
captulo 11, pp. 403-405) y los costos relevantes de almacenamiento, como el alquiler del espacio,
los desperdicios, las unidades defectuosas y el manejo de materiales. Por lo general, las compaas
calculan los costos de mantenimiento del inventario por unidad y por ao. Para simplificar los clculos, los contadores administrativos calculan los costos de mantenimiento del inventario por orden y
por hora. Asimismo, fw adquiere los materiales directos en el momento en que se recibe la orden por
manufactura y, por consiguiente, calcula los costos de mantenimiento del inventario para la duracin del tiempo del ciclo de manufactura.
La ilustracin 19-8 presenta los ingresos relevantes y los costos relevantes para las alternativas
de introducir pistones y no introducir pistones. Con base en el anlisis, los gerentes de fw deciden no introducir pistones, aun cuando los pistones tienen un margen de contribucin positivo de
$1,600 ($9,600 $8,000) por orden y fw tiene la capacidad de procesar los pistones. Si fabrica los
pistones, fw, en promedio, usar tan solo 3,500 (engranes: 100 horas por orden 30 rdenes
pistones: 50 horas por orden 10 rdenes) de las 4,000 horas-mquina disponibles. Entonces, por
qu se encuentra fw en una mejor posicin al no introducir los pistones? Ello se debe a los efectos
negativos que la fabricacin de pistones tendr sobre el producto actual, los engranes. El siguiente
cuadro presenta los costos del tiempo, es decir, la prdida esperada en los ingresos y el aumento
esperado en los costos de mantenimiento, como resultado de demoras ocasionadas por el uso de la
capacidad de la mquina para fabricar pistones.
Efecto de aumentar el tiempo por medio del ciclo de manufactura
Aumento esperado en los costos de
Prdida esperada en los
ingresos por engranes mantenimiento para todos los productos
(2)
Producto
(1)
Engranes
$15,000 a
$5,250 b
1,875 c
Pistones
$15,000
Total
$7,125
Prdida esperada en ingresos ms aumento

esperado en los costos de mantenimiento
por la introduccin de los pistones
(3) (1) (2)
$20,250
1,875
$22,125
- $21,500) por orden * 30 rdenes esperadas = $15,000.

- 250) horas por orden * $1.00 por hora * 30 rdenes esperadas = $5,250.
c(375 - 0) horas por orden * $0.50 por hora * 10 rdenes esperadas = $1,875.
a($22,000
b(425
La introduccin de pistones ocasiona que el tiempo promedio del ciclo de manufactura de los engranes
aumente de 250 horas a 425 horas. Los tiempos del ciclo de manufactura ms largos aumentan los
costos de mantenimiento del inventario de engranes, y disminuyen los ingresos por engranes (el tiempo
promedio del ciclo de manufactura para los engranes excede de 300 horas y, por lo tanto, el precio promedio de venta por orden disminuye de $22,000 a $21,500). En forma conjunta con el costo de mantenimiento del inventario de pistones, los costos esperados por la introduccin de los pistones, $22,125,
Ilustracin 19-8
Partidas relevantes
Ingresos esperados
Costos variables esperados
Costos de mantenimiento del inventario esperados
Costos totales esperados
Ingresos esperados menos costos esperados
Alternativa 1:
Introducir
los pistones
(1)
Alternativa 2:
No introducir
los pistones
(2)
Diferencia
(3) = (1) (2)
741,000 a
560,000 c
14,625 e
574,625
$166,375
$660,000 b
480,000 d
7,500 f
487,500
$172,500
$ 81,000
(80,000)
(7,125)
(87,125)
$ (6,125)
Determinacin de los
ingresos relevantes y
de los costos relevantes
esperados para la
decisin de Falcon
Works de introducir
pistones
a($21,500 30) + ($9,600 10) = $741,000; el tiempo promedio del ciclo de manufactura ser de ms de 300 horas.
b($22,000 30) = $660,000; el tiempo promedio del ciclo de manufactura ser de menos de 300 horas.
c($16,000 30) + ($8,000 10) = $560,000.
d$16,000 30 = $480,000.
e(Tiempo promedio del ciclo de manufactura para los engranes
costo unitario de mantenimiento por orden para engranes nmero

esperado de rdenes para engranes) + (tiempo promedio de ciclo de manufactura para los pistones costo unitario
de mantenimiento por orden para pistones nmero esperado de rdenes para los pistones) = (425 $1.00 30) +
(375 $0.50 10) = $12,750 + $1,875 = $14,625.
f Tiempo promedio del ciclo de manufactura para los engranes costos unitarios de mantenimiento por orden para engranes nmero
esperado de rdenes para los engranes = 250 $1.00 30 = $7,500.
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Punto de
decisin
Qu es el tiempo
de respuesta de un
cliente? Cules son
las razones para las
demoras y cules
son sus costos?
exceden el margen de contribucin esperado de $16,000 ($1,600 por orden 10 rdenes esperadas)
provenientes de la venta de pistones en $6,125 (la diferencia que se calcul en la ilustracin 19-8).
Este ejemplo sencillo ilustra que cuando la incertidumbre de la demanda es alta, es deseable algn
nivel pequeo de capacidad no usada.6 El hecho de incrementar la capacidad de un recurso con cuello
de botella reduce los tiempos y las demoras del ciclo de manufactura. Una forma de aumentar la capacidad es reducir el tiempo que se requiere para la configuracin de las mquinas, y para el procesamiento
a travs de configuraciones y procesamientos ms eficientes. Otra forma de aumentar la capacidad es
invertir en equipo nuevo, como sistemas flexibles de manufactura que puedan programarse para cambiar rpidamente de la elaboracin de un producto a la elaboracin de otro. Las demoras tambin se
logran reducir gracias a una cuidadosa programacin de las rdenes sobre las mquinas, como a travs
de la formacin de lotes con trabajos similares agrupados para su procesamiento.
Teora de restricciones y anlisis

del margen de contribucin
En esta seccin, consideramos los productos que se elaboran con diversas piezas y que se procesan
en varias mquinas. Cuando se tienen mltiples piezas y mquinas, surgen dependencias entre las
operaciones, es decir, algunas operaciones no se pueden empezar sino hasta que estn disponibles
las piezas de la operacin anterior. Asimismo, algunas operaciones son cuellos de botella (tienen
una capacidad limitada), y otras no lo son.
Administracin de los cuellos de botella

Objetivo de
aprendizaje
Explicar cmo administrar los cuellos de

botella
La teora de las restricciones (TDR) describe los mtodos para maximizar la utilidad en operacin
cuando se enfrenta algn cuello de botella y algunas operaciones que no representan cuellos de
botella.7 La tdr define tres medidas:
1. El margen de contribucin es igual a los ingresos menos los costos de los materiales directos de
los bienes vendidos.
2. Las inversiones son iguales a la suma de los costos relevantes en los inventarios de materiales
directos, de productos en proceso y de productos terminados; los costos de investigacin y
desarrollo; y los costos de equipo y edificios.
. . . mantener activos
los cuellos de botella, y
aumentar su eficiencia y
capacidad mediante el
incremento del margen
de contribucin
3. Los costos operativos son iguales a todos los costos de las operaciones (distintos de los materiales directos) en los cuales se ha incurrido para obtener el margen de contribucin. Los
costos operativos incluyen los salarios y los sueldos, la renta, los servicios pblicos, la depreciacin y otros.
El objetivo de la tdr consiste en incrementar el margen de contribucin disminuyendo a la vez
las inversiones y los costos operativos. La TDR considera un horizonte de tiempo a corto plazo y
supone que los costos operativos son fijos. Se concentra en la administracin de las operaciones de
los cuellos de botella, como se explica en los siguientes pasos:
Paso 1: Reconocer que la operacin de cuello de botella determina el margen de contribucin en
todo el sistema.
Paso 2: Identificar la operacin del cuello de botella identificando las operaciones que tienen grandes
cantidades de inventario en espera de procesarse.
Paso 3: Mantener la operacin del cuello de botella activa y subordinar todas las operaciones que
no sean de este tipo a la operacin que constituye un cuello de botella. Es decir, las necesidades de la
operacin, sujeta a un cuello de botella, determinan el programa de produccin de las operaciones
que no estn sujetas a un cuello de botella.
El paso 3 representa uno de los conceptos clave que se describieron en el captulo 11: Para maximizar la utilidad en operacin, el gerente debe maximizar el margen de contribucin (en este caso, el
margen de contribucin) del recurso restringido o del cuello de botella (vase pp. 405-406). La mquina con un cuello de botella debe mantenerse siempre en operacin; no tendra que estar esperando
para recibir los trabajos. Para lograr este objetivo, las compaas mantienen con frecuencia un pequeo inventario preventivo de trabajos en la mquina sujeta al cuello de botella. La mquina con el cue6
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Otras complejidades, como el anlisis de una red de mquinas, de la programacin de prioridades y el hecho de permitir incertidumbre en los tiempos de procesamiento, van ms all del alcance de este libro. En tales casos, persisten los efectos bsicos
de las filas y las demoras, aunque las frmulas precisas son ms complejas.
Vase E. Goldratt y J. Cox, The Goal (Nueva York: North River Press, 1986). E. Goldratt, The Theory of Constraints
(Nueva York: North River Press, 1990); E. Noreen, D. Smith y J. Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for
Management Accounting (Nueva York: North River Press, 1995); y M. Woeppel, Manufacturers Guide to Implementing the
Theory of Constraints (Boca Raton, FL.: Lewis Publishing, 2000).
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TEORA DE RESTRICCIONES Y ANLISIS DEL MARGEN DE CONTRIBUCIN 687
llo de botella establece el ritmo para todas las mquinas que no son de este tipo. Los trabajadores que
operan con mquinas que no tienen cuellos de botella no logran ms produccin que la que procesa la
mquina con el cuello de botella, porque la elaboracin de una mayor produccin que no est sujeta
a cuellos de botella crea solo un inventario excesivo; pero no incrementa el margen de contribucin.
Paso 4: Tomar acciones para incrementar la eficiencia y la capacidad de la operacin con cuello de
botella, siempre que el margen de contribucin exceda los costos adicionales resultantes del aumento
en eficiencia y capacidad.
Ilustraremos el paso 4 usando los datos de Cardinal Industries (ci), que fabrica puertas para automvil en dos operaciones: sellado y prensado.
Capacidad por hora

Capacidad anual (6,000 horas de capacidad disponible en cada operacin)
(6,000 horas * 20 unidades/hora, 6,000 horas * 15 unidades/hora)
Produccin y ventas anuales
Otros costos operativos fijos (excluyendo los materiales directos)
Otros costos operativos fijos por unidad producida
($720,000 , 90,000 unidades; $1,080,000 , 90,000 unidades)
Sellado
20 unidades
Prensado
15 unidades
120,000 unidades
90,000 unidades
$720,000
90,000 unidades
90,000 unidades
$1,080,000
$8 por unidad
$12 por unidad
Cada puerta se vende en $100 y tiene un costo de materiales directos de $40. Los costos variables en
otras funciones de la cadena de valor diseo de productos y de procesos, marketing, distribucin
y servicio al cliente son insignificantes. La produccin de ci est restringida por la capacidad de
90,000 unidades en la operacin de prensado. Qu puede hacer ci para remediar la restriccin del
cuello de botella de la operacin de prensado?
Las acciones deseables incluyen lo siguiente:
1. Eliminar el tiempo inactivo en la operacin con el cuello de botella (cuando la mquina de prensado no se est configurando para procesar los productos ni tampoco est realmente procesando
los productos). La gerencia de ci evala en forma permanente el posicionamiento de dos trabajadores en la operacin de prensado para descargar las unidades terminadas tan pronto como se
procese un lote de unidades, as como para configurar de inmediato las mquinas para iniciar
el procesamiento del siguiente lote. Esta accin tendr un costo de $48,000 y la produccin con
cuello de botella aumentar en 1,000 puertas por ao. Debera ci incurrir en los costos adicionales? S, porque el margen de contribucin de ci aumentar en $60,000 [(precio de venta por
puerta, $100 costo de los materiales directos por puerta, $40) 1,000 puertas], lo cual es
mayor que el costo adicional de $48,000. Todos los dems costos son irrelevantes.
2. Procesar nicamente aquellas piezas o productos que aumenten el margen de contribucin, y
no las piezas ni los productos que se colocarn en los inventarios de productos terminados o de
refacciones. La elaboracin de los productos que permanecen en el inventario no aumentar el
margen de contribucin.
3. Transferir los productos que no tienen que elaborarse en la mquina con cuello de botella a
mquinas sin cuello de botella o a instalaciones exteriores de procesamiento. Suponga que la
corporacin Spartan, un contratista externo, ofrece prensar 1,500 puertas a un precio de $15
por puerta, a partir de piezas selladas que suministra ci. El precio cotizado de Spartan es mayor
que los propios costos operativos de ci en el departamento de prensado de $12 por puerta.
Debera ci aceptar la oferta? S, porque la operacin de prensado es la operacin con el cuello
de botella. La obtencin de puertas adicionales prensadas por Spartan aumentar el margen de
contribucin en $90,000 [($100 $40) por puerta 1,500 puertas], mientras que el costo relevante del aumento de la capacidad ser de $22,500 ($15 por puerta 1,500 puertas). El hecho
de que el costo unitario de ci sea inferior al precio cotizado por Spartan es irrelevante.
Suponga que Gemini Industries, otro contratista externo, ofrece sellar 2,000 puertas a
partir de los materiales directos que le suministra ci a un precio de $6 por puerta. El precio
de Gemini es menor que el costo operativo de ci de $8 por puerta en el departamento de
sellado. Debera ci aceptar la oferta? No, porque los otros costos operativos son costos fijos.
ci no ahorrar ningn costo al subcontratar las operaciones de sellado. En cambio, sus costos
aumentarn en $12,000 ($6 por puerta 2,000 puertas) sin ningn incremento en el margen
de contribucin, el cual est restringido por la capacidad de sellado.
4. Reducir el tiempo de configuracin de las mquinas y el tiempo de procesamiento en las operaciones con cuello de botella (por ejemplo, simplificando el diseo o reduciendo el nmero de
piezas en el producto). Suponga que ci puede prensar 2,500 puertas ms a un costo de $55,000
por ao mediante la reduccin del tiempo de configuracin de las mquinas en la operacin
de prensado. Debera ci incurrir en este costo? S, porque el margen de contribucin aumen-
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tar en $150,000 [($100 $40) por puerta 2,500 puertas], lo cual es mayor que los costos
adicionales de $55,000. Ser redituable para ci incurrir en costos para reducir el tiempo de
configuracin de las mquinas en una operacin de sellado sin cuello de botella? No. Otros
costos operativos aumentarn, mientras que el margen de contribucin permanecer sin cambio debido a que no aumentar la capacidad del cuello de botella en la operacin de prensado.
5. Mejorar la calidad de las piezas o los productos manufacturados en la operacin con cuello de
botella. Una calidad deficiente es ms costosa en una operacin con cuello de botella que en una
operacin sin cuello de botella. El costo de una calidad deficiente en una operacin sin cuello de
botella es el costo de los materiales desperdiciados. Si la organizacin ci fabrica 1,000 puertas
defectuosas en la operacin de sellado, el costo de una calidad deficiente es de $40,000 (costo del
material directo por puerta, $40, 1,000 puertas). No se abandona ningn margen de contribucin porque el sellado tiene una capacidad no usada. A pesar de una produccin defectuosa, el
sellado puede producir y transferir 90,000 puertas de buena calidad a la operacin de prensado.
En una operacin con cuello de botella, el costo de una calidad deficiente es el costo de los materiales desperdiciados ms el costo de oportunidad del margen de contribucin perdido. La capacidad sujeta a un cuello de botella no desperdiciada en la produccin de unidades defectuosas se
podra utilizar para generar un margen de contribucin adicional. Si la empresa ci produce 1,000
unidades defectuosas en la operacin de prensado, el costo de una calidad deficiente es el ingreso
perdido de $100,000 o, dicho de una manera alternativa, los costos de los materiales directos
de $40,000 (costo de los materiales directos por puerta, $40 1,000 puertas) ms el margen de
contribucin abandonado de $60,000 [($100 $40) por puerta 1,000 puertas].
El elevado costo de una calidad deficiente en una operacin con cuello de botella significa que
el tiempo del cuello de botella no debera desperdiciarse procesando unidades que estn defectuosas. Es decir, las piezas deberan inspeccionarse antes de la operacin con cuello de botella, con la
finalidad de asegurarse de que tan solo se procesen partes de buena calidad en la operacin con
el cuello de botella. Adems, los programas de mejoramiento de la calidad tienen que ejercer un
nfasis especial sobre la minimizacin de los defectos en las mquinas con cuellos de botella.
En caso de ser exitosas, las acciones del paso 4 aumentarn la capacidad de la operacin de prensado hasta que finalmente exceda a la capacidad de la operacin de sellado. Entonces el cuello de
botella se transferir a la operacin de sellado. ci se concentrara entonces en acciones con un mejoramiento continuo para incrementar la eficiencia y la capacidad de sellado. Por ejemplo, el contrato
con Gemini Industries para sellar 2,000 puertas a $6 por puerta a partir de los materiales directos
suministrados por ci se volver atractivo, porque el margen de contribucin aumentar en ($100
$40) por puerta 2,000 puertas = $120,000, que es mayor que los costos adicionales de $12,000
($6 por puerta 2,000 puertas).
La teora de las restricciones hace nfasis en la administracin de las operaciones con cuello
de botella como la clave para el mejoramiento del desempeo de las operaciones de produccin en
su conjunto. Se centra en la maximizacin a corto plazo del margen de contribucin: los ingresos
menos los costos de los materiales directos de los bienes vendidos. Ya que la tdr considera los
costos operativos como difciles de cambiar en el corto plazo, no identifica las actividades ni los generadores individuales de los costos. Por consiguiente, la tdr es menos til para la administracin a
largo plazo de los costos. En cambio, los sistemas de costeo basados en actividades (abc) toman una
perspectiva a largo plazo y se enfocan en el mejoramiento de los procesos mediante la eliminacin
de actividades sin valor agregado, y mediante la reduccin de los costos de las actividades con valor
agregado. Por lo tanto, los sistemas abc son ms tiles para la fijacin de precios a largo plazo,
para el control de costos y para la administracin de la capacidad. El nfasis a corto plazo de la tdr
sobre la maximizacin del margen de contribucin, mediante la administracin de los cuellos de botella, complementa el enfoque de la administracin estratgica de los costos a largo plazo del abc.8
Tablero de control balanceado y medidas

relacionadas con el tiempo
En esta seccin, nos concentramos en el paso final del proceso de toma de decisiones en cinco pasos,
dando un seguimiento a los cambios en las medidas basadas en el tiempo, evaluando y aprendiendo si
estos cambios afectan el desempeo financiero, y modificando las decisiones y los planes para lograr
las metas de la compaa. Usamos la estructura de las perspectivas del tablero de control balanceado
financiera, del cliente, del proceso interno del negocio, y del aprendizaje y del crecimiento, para
resumir la forma en que las medidas financieras y no financieras del tiempo se relacionan entre
s, reducen las demoras y aumentan la produccin de las operaciones sujetas a un cuello de botella.
8
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Si se desea una excelente evaluacin de la tdr, de la administracin de operaciones, de la contabilidad de costos y de la

relacin entre la tdr y el costeo basado en actividades, vase A. Atkinson, Cost Accounting, the Theory of Constraints, and
Costing, (Issue Paper, cma Canad, diciembre de 2000).
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PROBLEMA PARA AUTOESTUDIO 689
Medidas financieras
Prdidas de ingresos o descuentos en precio atribuibles a demoras.
Costos de mantenimiento de inventarios.
Margen de contribucin menos costos operativos.
Medidas del cliente
Tiempo de respuesta al cliente (el tiempo que se necesita para cumplir la orden de un cliente).
Desempeo puntual (la entrega de un producto o servicio en la fecha programada).
Medidas del proceso interno del negocio
Tiempo promedio de manufactura para los productos clave.
Eficiencia del ciclo de manufactura para los procesos clave.
Tiempo inactivo en las operaciones con cuello de botella.
Unidades defectuosas producidas en las operaciones con cuello de botella.
Reduccin promedio en el tiempo de configuracin de las mquinas y en el tiempo de procesamiento
de las operaciones con cuello de botella.
Medidas de aprendizaje y crecimiento
Satisfaccin de los trabajadores.
Nmero de trabajadores capacitados en la administracin de las operaciones con cuello de botella.
Para apreciar las relaciones de causa y efecto a travs de estas perspectivas del tablero de control
balanceado, considere el ejemplo de Bell Group, un diseador y fabricante de equipo para la industria
de la joyera. Con base en un anlisis de la teora de las restricciones, la compaa determin que una
medida financiera clave era el mejoramiento del margen de contribucin en 18% para una lnea de
productos especfica. En la perspectiva del cliente, la compaa estableci una meta de dos das como
plazo para todas las rdenes del producto. Para lograr dicha meta, la medida del proceso interno del
negocio fue la cantidad de tiempo que operaba una mquina con cuello de botella, con la meta
de funcionar 22 horas por da, seis das a la semana. Finalmente, en la perspectiva del aprendizaje,
la compaa se concentr en capacitar a los nuevos trabajadores para llevar a cabo operaciones sin
cuello de botella, con la finalidad de liberar a los trabajadores con experiencia para que operaran la
mquina con el cuello de botella. El nfasis de Bell Group sobre medidas relacionadas con el tiempo
en el tablero de control balanceado ha permitido a la compaa aumentar en forma significativa el
rendimiento de la manufactura y reducir los tiempos de respuesta, conduciendo a mayores ingresos y
a un incremento en las utilidades.9
Punto de
decisin
Cules son los
pasos que pueden
tomar los gerentes
para administrar los
cuellos de botella?
Problema para autoestudio

La corporacin Sloan Moving transporta artculos para el hogar de una ciudad a otra dentro del
rea continental de Estados Unidos. Mide la calidad del servicio en trminos de: a) el tiempo que se
requiere para transportar los artculos, b) las entregas puntuales (dentro de dos das de la fecha de
entrega convenida), y c) el nmero de artculos perdidos o daados. Sloan considera invertir en un
nuevo sistema de programacin y seguimiento con un costo de $160,000 anuales, el cual debera
ayudarle a mejorar el desempeo con respecto a los incisos b) y c). La siguiente informacin describe
el desempeo actual y el desempeo esperado de Sloan, si se implementa el nuevo sistema:
Desempeo de las entregas puntuales

Costo variable por caja perdida o daada
Costo fijo por caja perdida o daada
Nmero de cajas perdidas o daadas al ao
Desempeo actual
85%
$60
$40
3,000 cajas
Desempeo esperado a futuro

95%
$60
$40
1,000 cajas
Sloan espera que cada aumento de un punto porcentual en el desempeo puntual aumente los ingresos en $20,000 anuales. El porcentaje del margen de contribucin de Sloan es de 45 por ciento.
1. Debera Sloan adquirir el nuevo sistema? Muestre sus clculos.
Se requiere
2. Sloan tiene mucha confianza en los ahorros en costos derivados de un menor nmero de cajas
perdidas o daadas como resultado de introducir el nuevo sistema, pero se siente incierta acerca
del incremento en los ingresos. Calcule la cantidad mnima de aumento en los ingresos que se
necesitara para que valiera la pena que Sloan invirtiera en el nuevo sistema.
Management Roundtable, The Bell Group Uses the Balanced Scorecard with the Theory of Constraints to Keep Strategic
Focus, FastTrack.roundtable.com, fasttrack.roundtable.com/app/content/knowledgesource/item/197 (fecha de acceso, 15 de
mayo de 2007).
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Solucin
1. Los costos adicionales del nuevo sistema de programacin y seguimiento son de $160,000 por
ao. Los beneficios anuales adicionales del nuevo sistema de programacin y seguimiento son:
Ingresos anuales adicionales de un mejoramiento de 10% en el desempeo puntual,
de 85% a 95%, $20,000 por 1% * 10 puntos porcentuales
45% del margen de contribucin por los ingresos anuales adicionales (0.45 * $200,000)
Disminucin en los costos por ao derivados de un menor nmero de cajas perdidas
o daadas (tan solo son relevantes los costos variables)
[$60 por caja * (3,000 1,000) cajas]
Total de beneficios adicionales
$200,000
$ 90,000
120,000
$210,000
Ya que los beneficios de $210,000 exceden los costos de $160,000, Sloan debera invertir en el
nuevo sistema.
2. A medida de que Sloan gana un margen de contribucin de $40,000 (para cubrir los costos
adicionales de $160,000 menos los ahorros relevantes en los costos variables de $120,000) en
ingresos anuales adicionales, la inversin en el nuevo sistema es benfica. Este margen de contribucin corresponde a los ingresos adicionales de $40,000 0.45 = $88,889.
Puntos de decisin
El siguiente formato de preguntas y respuestas resume los objetivos de aprendizaje del captulo. Cada decisin presenta una pregunta clave relacionada con un objetivo de aprendizaje. Los lineamientos son la respuesta a esa pregunta.
Decisin
Lineamientos
1. Cules son las cuatro

categoras de costos en un
programa de costos de la
calidad?
En un programa de costos de la calidad, las cuatro categoras son los costos de prevencin
(costos generados para evitar la elaboracin de productos que no cumplan con las especificaciones), costos de evaluacin (costos generados para detectar cul de las unidades individuales de productos no cumplen con las especificaciones), costos de fallas internas (costos
generados sobre los productos defectuosos antes de que se enven a los clientes), y costos de
fallas externas (costos generados sobre los productos defectuosos despus de que se envan a
los clientes).
2. Qu medidas y mtodos no
financieros utilizan los gerentes para mejorar la calidad?
Las medidas no financieras de la calidad que pueden usar los gerentes incluyen las medidas de la satisfaccin del cliente, como el nmero de quejas de estos y el porcentaje de
unidades defectuosas que se les envan; las medidas del proceso interno del negocio, como el
porcentaje de productos defectuosos y reprocesados; y las medidas de aprendizaje y crecimiento, como el porcentaje de trabajadores capacitados y dotados de autoridad para el uso
de los principios de la calidad.
Tres mtodos que se sirven para identificar los problemas de calidad y para mejorar la
calidad son: a) las grficas de control, para distinguir las variaciones aleatorias de las no
aleatorias en un proceso operativo; b) los diagramas de Pareto, para indicar la frecuencia
con la cual ocurre cada tipo de falla; y c) los diagramas de causa y efecto, para identificar las
causas potenciales de las fallas y responder ante ellas.
3. Cmo identifican los

gerentes los costos y los
beneficios relevantes de los
programas de mejoramiento
de la calidad, y cmo usan
las medidas financieras y no
financieras para evaluar la
calidad?
Los costos relevantes de los programas de mejoramiento de la calidad son los costos adicionales que se esperan a causa de la implementacin del programa. Los beneficios relevantes
son los ahorros en costos y el aumento estimado en el margen de contribucin, gracias a los
mayores ingresos que se esperan por los mejoramientos en la calidad.
Las medidas financieras son de utilidad para evaluar los valores de equilibrio entre los
costos de prevencin, los costos de evaluacin y los costos de las fallas. Las medidas no
financieras identifican las reas problemticas que necesitan un mejoramiento y sirven como
indicadores del desempeo futuro a largo plazo.
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MATERIAL PARA TAREAS 691
4. Qu es el tiempo de respuesta al cliente? Cules

son las razones de las demoras y cules son sus costos?
El tiempo de respuesta es la cantidad de tiempo que transcurre desde el momento en que

un cliente coloca una orden por un bien o servicio, hasta el momento en que el producto o
servicio se entrega al cliente. Las demoras ocurren debido a: a) la incertidumbre acerca del
momento en que los clientes ordenarn productos o servicios, y b) los cuellos de botella ocasionados por una capacidad limitada. Los cuellos de botella son operaciones donde el trabajo por realizarse se aproxima o excede la capacidad disponible. Los costos por las demoras
incluyen menores ingresos y un incremento en los costos de mantenimiento del inventario.
5. Cules son los pasos que

deben tomar los gerentes
para administrar los cuellos
de botella?
Los cuatro pasos para administrar los cuellos de botella son: 1. reconocer que las operaciones con cuellos de botella determinan el margen de contribucin, 2. identificar el cuello de
botella, 3. mantener activo el cuello de botella y subordinar todas las operaciones sin cuello
de botella a la operacin con cuello de botella, y 4. aumentar la eficiencia y la capacidad de
los cuellos de botella.
Trminos contables
Este captulo y el glosario que se presenta al final del libro contienen definiciones de los siguientes trminos de importancia:
calidad (p. 671)
calidad del diseo (p. 672)
costos de calidad (6) (p. 672)
costos de evaluacin (p. 673)
costos de fallas externas (p. 673)
costos de fallas internas (p. 673)
costos de prevencin (p. 673)
cuello de botella (p. 682)
cumplimento con la calidad (p. 672)

desempeo puntual (p. 682)
diagrama de causa y efecto (p. 676)
diagrama de Pareto (p. 676)
eficiencia del ciclo de manufactura
(ECM) (p. 681)
generador del tiempo (p. 682)
grfica de control (p. 675)
margen de contribucin (p. 686)

plazo de manufactura (p. 681)
teora de las restricciones (TDR) (p. 686)
tiempo de respuesta al cliente (p. 681)
tiempo del ciclo de manufactura (p. 681)
tiempo promedio de espera (p. 683)
Material para tareas

Preguntas
19-1 Describa dos beneficios del mejoramiento de la calidad.
19-2 Cmo difiere el cumplimiento de la calidad, de la calidad del diseo? Explique su respuesta.
19-3 Mencione dos partidas que se clasifican como costos de prevencin.
19-4 Distinga entre costos por fallas internas y costos por fallas externas.
19-5 Describa tres mtodos que usan las compaas para identificar los problemas de calidad.
19-6 Las empresas se deben concentrar en las medidas financieras de la calidad, ya que estas son las
nicas medidas de calidad que se pueden vincular con el rendimiento mnimamente aceptable. Est
usted de acuerdo? Explique su respuesta.
19-7 Mencione dos ejemplos de medidas no financieras de satisfaccin del cliente relacionadas con la calidad.
19-8 Mencione dos ejemplos de medidas no financieras de la calidad del proceso interno del negocio.
19-9 Seale la distincin entre tiempo de respuesta al cliente y tiempo del ciclo de manufactura.
19-10 No existe un valor de equilibrio entre el tiempo de respuesta al cliente y el desempeo puntual. Est
usted de acuerdo? Explique su respuesta.
19-11 Mencione dos razones acerca de por qu ocurren las demoras.
19-12 Las compaas siempre deberan fabricar y vender productos cuyos precios de venta excedan a los
costos variables. Suponiendo que los costos fijos son irrelevantes, est usted de acuerdo? Explique
su respuesta.
19-13 Describa las tres principales medidas que se usan en la teora de las restricciones.
19-14 Exponga los cuatro pasos fundamentales en la administracin de las operaciones con cuello de botella.
19-15 Describa tres formas de mejorar el desempeo de una operacin con cuello de botella.
Ejercicios
19-16 Costos de la calidad . (Adaptado de CMA.) Costen, Inc., fabrica un equipo de telfono celular. Jessica Tolsen, la presidenta de Costen, decidi dedicar ms recursos al mejoramiento de la calidad del producto despus de
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B
A
1
Reporte semestral de CDC, Costen, Inc.

(en miles)
30/6/2012 31/12/2010 30/6/2011 31/12/2011
2
3
4 Costos de prevencin
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Mantenimiento de la mquina
Capacitacin de proveedores
Revisiones del diseo
Total de costos de prevencin
Costos de evaluacin
Inspecciones entrantes
Pruebas finales
Total de costos de evaluacin
Costos por fallas internas
Reprocesamiento
Total de costos por fallas internas
Costos por fallas externas
Reparaciones por garantas
Devoluciones de los clientes
Total de costos por fallas externas
Total de costos de calidad
$ 440
20
50
510
$ 440
100
214
754
$ 390
50
210
650
$ 330
40
200
570
108
332
440
123
332
455
90
293
383
63
203
266
231
124
355
202
116
318
165
71
236
112
67
179
165
570
735
$2,040
85
547
632
$2,159
72
264
336
$1,605
68
188
256
$1,271
$8,240
$9,080
$9,300
$9,020
22
23 Ingresos totales
enterarse de que su compaa haba sido clasificada en cuarto lugar, en la calidad del producto, en una encuesta
realizada en 2009 con usuarios de telfonos celulares. El programa de mejoramiento de la calidad de Costen ha estado en operacin durante dos aos, y el reporte de costos que se muestra aqu se emiti en fechas recientes.
Se requiere
1. Para cada periodo, calcule la razn de cada categora de CDC para ingresos y costos de la calidad totales.
2. Con base en los resultados del punto 1, concluira usted que el programa de calidad de Costen ha sido
exitoso? Prepare un breve reporte para presentar su argumento.

3. Con base en la encuesta de 2009, Jessica Tolmy consider que Costen tena que mejorar la calidad del pro-
ducto. Al presentar el argumento a la gerencia de Costen, cmo podra Tolmy haber estimado el costo de
oportunidad por no implantar el programa de mejoramiento de la calidad?
19-17 Costos del anlisis de la calidad. Dream Rider fabrica asientos infantiles para automvil para usuarios
que van desde recin nacidos hasta de dos aos de edad. La compaa est preocupada porque uno de sus competidores haba quedado recientemente bajo escrutinio pblico debido a una falla del producto. Histricamente,
el nico problema de Dream Rider fue que sus asientos de automviles estaban deshilvanndose en las correas.
Este problema se detecta y repara por lo general durante una inspeccin interna. El costo de la inspeccin es de
$4, y el costo de la reparacin es de $0.75. La totalidad de los 250,000 asientos para automvil se inspeccionaron el
ao pasado y se encontr que el 9% tena problemas con los hilvanados en las correas durante la inspeccin interna. Otro 3% de los 250,000 asientos para automvil tena problemas con los hilvanados, pero la inspeccin interna
no los descubri. Las unidades defectuosas que se vendieron y se enviaron a los clientes tuvieron que volverse
a enviar a Dream Rider para reparacin. Los costos por los embarques son de $7, y los costos por las reparaciones
son de $0.75. Sin embargo, los costos por embarques y reparaciones no son los nicos costos por defectos no
descubiertos en la inspeccin interna. Para el 20% de las fallas externas, una publicidad negativa de boca en
boca dar como resultado una prdida de ventas, disminuyendo las utilidades del ao siguiente en $300 para cada
una de las unidades del 20% de unidades con fallas externas.
Se requiere
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Calcule el costo de la evaluacin.

Calcule el costo por fallas internas.
Calcule el costo por embarques y reparaciones de las fallas.
Determine el costo de oportunidad asociado con las fallas externas.
Cules son los costos de la calidad totales?
Dreamer Rider est preocupada por los altos costos iniciales de la inspeccin de la totalidad de las 250,000
unidades. Est considerando un plan alternativo de inspeccin interna que tan solo costar $1.00 por cada
asiento de automvil inspeccionado. Durante la inspeccin interna, la tcnica alternativa detectar nicamente el 5.0% de los 250,000 asientos para automvil que tienen problemas con los hilvanados. El otro 7.0%
se detectar despus de que los asientos para automvil se vendan y se embarquen. Cules son los costos
de la calidad totales para la tcnica alternativa?
7. Qu factores, aparte de los costos, debera considerar Dream Rider antes de cambiar las tcnicas de inspeccin?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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19-18 Costos de la calidad, consideraciones ticas. Remtase a la informacin del ejercicio 19-17 al responder
esta pregunta. Dream Rider ha descubierto un problema ms serio con el armazn de plstico de sus asientos
para automvil. Un accidente podra ocasionar que el plstico de algunos de sus asientos se agriete y se rompa,
dando como resultado serias heridas para el ocupante. Se ha estimado que este problema afectar aproximadamente 175 asientos para automvil durante el ao siguiente. Este problema se corregira usando una mejor calidad
de plstico, lo cual aumentara el costo de cada asiento de automvil producido en $15. Si no se corrige este
problema, Dream Rider estima que de cada 175 accidentes, los clientes se daran cuenta de que el problema se
debe un defecto en los asientos en tan solo tres casos. El equipo legal de Dream Rider ha estimado que cada uno
de estos tres accidentes dara como resultado una demanda legal que podra arreglarse con $775,000. Todos los
juicios legales resueltos incluiran una clusula de confidencialidad, de modo que la reputacin de Dream Rider
no se viera afectada negativamente.
1. Suponiendo que Dream Rider espera vender 250,000 asientos para automvil el ao siguiente, cul sera el
costo por aumentar la calidad de todos los 250,000 asientos para automvil?
2. Cul ser el costo total de los juicios legales en el ao siguiente si no se corrige el problema?
3. Suponga que Dream Rider tom la decisin de no aumentar la calidad del plstico, porque el costo de
aumentar la calidad excede los beneficios (el ahorro en el costo por las demandas legales). Qu piensa
usted de esta decisin? (Nota: Debido a la clusula de confidencialidad, la decisin no tendr ningn efecto
sobre la reputacin de Dream Rider.)
4. Existe algn otro costo o beneficio que Dream Rider debera considerar?
Se requiere
19-19 Medidas no financieras de la calidad y del tiempo. Worldwide Cell Phones (WCP) ha desarrollado un
telfono celular que se puede usar en cualquier parte del mundo (incluso en pases como Japn que tienen un sistema relativamente nico de telfonos celulares). WCP ha estado recibiendo quejas acerca del telfono. Durante
los ltimos dos aos, WCP ha estado haciendo pruebas de mercado a los telfonos y ha recopilado informacin no
financiera relacionada con los aspectos reales y percibidos en relacin con la calidad del telfono. La compaa
espera que, dada la falta de competencia en este mercado, aumentar la calidad del telfono dar como resultado
ventas ms altas y por consiguiente utilidades mayores.
Los datos de la calidad para 2010 y 2011 incluyen lo siguiente:
2010
2,000
100
150
120
15 das
30 das
Telfonos celulares producidos y embarcados

Nmero de unidades defectuosas embarcadas
Nmero de quejas de los clientes
Unidades reprocesadas antes del embarque
Tiempo del ciclo de manufactura
Tiempo promedio de respuesta al cliente
2011
10,000
400
250
700
16 das
28 das
1. Para cada ao, 2010 y 2011, calcule lo siguiente:
a)
b)
c)
d)
El porcentaje de unidades defectuosas embarcadas.

Las quejas de los clientes como un porcentaje de las unidades embarcadas.
El porcentaje de unidades reprocesadas durante la produccin.
El tiempo del ciclo de manufactura como porcentaje del tiempo total desde el ordenamiento hasta la
entrega.
2. Remitindose a la informacin que se calcul en el punto 1, explique si mejoraron la calidad y la puntualidad
de WCP.
3. Por qu podra haber aumentado el tiempo del ciclo de manufactura disminuyendo, a la vez, el tiempo de
respuesta al cliente? (Podra ser de utilidad describir primero lo que est incluido en cada medicin del
tiempo vese la ilustracin 19-7, p. 681.)
Se requiere
19-20 Mejoramiento de la calidad, costos relevantes, ingresos relevantes. SpeedPrint fabrica y vende cada
ao 18,000 prensas de impresin de alta tecnologa. Los costos variables y fijos para los reprocesamientos y las
reparaciones son:
Costo de reprocesamiento por hora

Costos de reparaciones
Costos de apoyo a los clientes por hora
Costo de transporte por carga
Costos de reparaciones por garanta por hora
Costo
variable
Costo
fijo
Costo
total
$ 79
$115
$194
35
350
89
55
115
150
90
465
239
Las prensas actuales de SpeedPrint tienen un problema de calidad que ocasiona variaciones en la tonalidad de
algunos colores. Sus ingenieros sugieren que se cambie un componente clave en cada prensa. El nuevo componente tendr un costo de $70 ms que el antiguo. Sin embargo, en el ao siguiente, SpeedPrint espera que con el
nuevo componente podr: 1. ahorrar 14,000 horas de reprocesamiento, 2. ahorrar 850 horas de apoyo al cliente,
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Se requiere
3. movilizar 225 cargas menos, 4. ahorrar 8,000 horas de reparaciones por garanta, y 5. vender 140 prensas adicionales, para lograr un margen de contribucin total de $1,680,000. SpeedPrint considera que incluso a medida que
mejore la calidad, no podr ahorrar ninguno de los costos fijos de los reprocesamientos ni de las reparaciones.
SpeedPrint usa un horizonte de tiempo a un ao para esta decisin porque planea introducir una nueva prensa al
final del ao.
1. Debera SpeedPrint cambiar el nuevo componente? Muestre sus clculos.
2. Suponga que la estimacin de la venta de 140 prensas adicionales es incierta. Cul es la cantidad mnima
de prensas adicionales que necesita vender SpeedPrint para justificar la adopcin del nuevo componente?
19-21 Mejoramiento de la calidad, costos relevantes, ingresos relevantes. Flagstar Conference Center and
Catering es un centro de conferencias y con una planta para restaurante que es sede de ms de 300 eventos
nacionales e internacionales cada ao, a los cuales asisten 50,000 profesionales. Debido a un incremento en la
competencia y a un aumento en las expectativas de los clientes, la compaa se ha visto obligada a reconsiderar
sus normas de calidad. En los 25 aos de historia de la compaa, la demanda de los clientes no ha sido nunca
ms grande para los productos y servicios de alta calidad. Flagstar tiene los siguientes costos fijos y variables
presupuestados para 2011:
Total del costo fijo

del centro de conferencias
Edificio e instalaciones
Salarios administrativos
Apoyo al cliente y personal de servicio
Alimentos y bebidas
Materiales para conferencias
Productos y servicios secundarios
Costo variable
por asistente a
la conferencia
$3,600,000
$1,400,000
$ 55
$100
$ 35
$ 15
La utilidad en operacin presupuestada para la compaa es de $3,500,000.

Despus de realizar una encuesta con 3,000 asistentes a conferencias, la compaa se entera de que a los
clientes les gustara mucho ver los siguientes cambios en la calidad de los productos y servicios de la compaa:
1. ms opciones de men y un servicio ms rpido, 2. ms productos y servicios secundarios (acceso inalmbrico
en todas las salas de conferencias, estaciones de cmputo para uso de Internet, llamadas locales gratuitas, etc.),
y 3. instalaciones para reuniones ms limpias y de mejor calidad. Para satisfacer estas exigencias de los clientes,
la compaa tendra que aumentar los costos fijos en 50% por ao y los costos variables en $10 por asistente como
sigue:
Costo variable
por asistente a
la conferencia
Apoyo al cliente y personal de servicio
Alimentos y bebidas
Materiales para conferencias
Productos y servicios secundarios
$3
$5
$0
$2
Flagstar considera que los mejoramientos anteriores en la calidad del producto y del servicio aumentaran la
asistenta general a las conferencias en 40 por ciento.
Se requiere
1. Cul es el ingreso presupuestado por asistente a conferencias?

2. Suponiendo que no cambia el ingreso presupuestado por asistente a conferencias, debera Flagstar imple-
mentar los cambios propuestos?

3. Suponiendo que el ingreso presupuestado por asistente a conferencias permanece sin cambio, cul es el
costo variable por asistente a conferencias al cual Flagstar debera ser indiferente entre implementar y no
implementar los cambios propuestos?
19-22 Tiempo de espera, industria de servicios. Los consejeros de inscripciones de una pequea universidad
de la parte media de occidente (PUM) ayudan a 4,200 estudiantes a desarrollar cada uno de sus horarios de clase
y a registrarse para las clases cada semestre. Cada consejero trabaja 10 horas diarias durante el periodo de
inscripciones. La PUM tiene actualmente 10 consejeros. Aunque el hecho de asesorar a un estudiante individual
quiz requiera entre 2 y 30 minutos, se necesita un promedio de 12 minutos por estudiante. Durante el periodo de
registro, los 10 consejeros ven un promedio de 300 estudiantes por da atendiendo primero a quien llega primero.
Se requiere
1. Usando la frmula de la p. 683, calcule la cantidad de tiempo promedio que deber esperar un estudiante en
la oficina del consejero antes de ser atendido.

2. Al jefe de los consejeros de registro le gustara aumentar nmero de estudiantes que se ve cada da, ya que
a un nivel de 300 estudiantes por da se necesitaran 14 das laborables para atender a todos los estudiantes.
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Esto es un problema porque el periodo de registro dura tan solo dos semanas (10 das laborables). Si los consejeros pudieran asesorar a 420 estudiantes por da, se necesitaran solamente dos semanas (10 das). Sin
embargo, el jefe de consejeros quiere asegurarse de que el tiempo de espera no sea excesivo. Cul sera el
tiempo de espera promedio si se atendieran 420 estudiantes cada da?
3. La PUM quiere conocer el efecto de reducir el tiempo promedio de asesora sobre el tiempo promedio de
espera. Si la PUM puede reducir el tiempo promedio de asesora a 10 minutos, cul sera el tiempo promedio
de espera si se atendieran 420 estudiantes cada da?
19-23 Tiempo de espera, consideraciones de costos, satisfaccin del cliente. Remtase a la informacin que
se present en el ejercicio 19-22. El jefe de los consejeros de registro de la PUM decidi que los consejeros deberan terminar su asesora en dos semanas y, por lo tanto, tendran que asesorar a 420 estudiantes por da. Sin
embargo, el tiempo promedio de espera dado un periodo de asesora de 12 minutos dar como resultado quejas
de los estudiantes, lo mismo que la reduccin del tiempo promedio de asesora a 10 minutos. La PUM est considerando dos alternativas:
A. Contratar a dos asesores ms para el periodo de dos semanas (10 das de trabajo) de asesora. Esto aumentara el nmero disponible de consejeros a 12 y con ello disminuir el tiempo de espera promedio.
B. Aumentar el nmero de das que los consejeros trabajarn durante el periodo de registro de dos semanas
a seis das por semana. Si la PUM aumenta el nmero de das trabajados a seis por semana, entonces los 10
consejeros necesitan atender tan solo a 350 estudiantes por da, con la finalidad de asesorar a todos los
estudiantes en dos semanas.
1. Cul sera el tiempo promedio de espera con la alternativa A y con la alternativa B?
2. Si los consejeros ganan $100 por da, qu alternativa sera la ms barata para la PUM (suponga que si los
Se requiere
consejeros trabajan seis das en una semana de trabajo determinada, se les pagar un tiempo y medio por el
sexto da)?
3. Desde el punto de vista de la satisfaccin del estudiante, cul de las dos alternativas sera preferible?
Por qu?
19-24 Medidas no financieras de la calidad, eficiencia del ciclo de manufactura. (Adaptado de CMA.) Torrance
Manufacturing evala el desempeo de sus gerentes de produccin con base en diversos factores, incluyendo el
costo, la calidad y el tiempo del ciclo. Las siguientes son medidas no financieras para la calidad y el tiempo para
2010 y para 2011 en relacin con su nico producto:
Medidas no financieras de la calidad

Nmero de bienes devueltos
Nmero de unidades defectuosas reprocesadas
Horas anuales utilizadas en capacitacin de la calidad por empleado
Nmero de unidades entregadas a tiempo
2010
2011
385
1,122
32
12,438
462
834
36
14,990
2010
2011
14,240
2,000
16,834
2,000
Totales anuales
Unidades de bienes terminados embarcados
Horas totales promedio trabajadas por empleado
La siguiente informacin se relaciona con la cantidad del tiempo promedio que se necesita para completar una
orden:
Tiempo para completar una orden

Tiempo de espera
Desde que se coloca una orden hasta el inicio de la produccin
Desde el inicio de la produccin hasta la terminacin
Tiempo de inspeccin
Tiempo de procesamiento
Tiempo de transporte
2010
2011
8
6
2
4
2
6
7
1
4
2
1. Calcule la eficiencia del ciclo de manufactura para una orden en 2010 y 2011.
2. Para cada ao de 2010 y 2011, calcule lo siguiente:
Se requiere
a) El porcentaje de bienes devueltos.

b) Las unidades defectuosas reprocesadas como porcentaje de las unidades embarcadas.
c) El porcentaje de las entregas puntuales.
d ) El porcentaje de las horas que ha utilizado cada empleado en la capacitacin en la calidad.
3. Evale el desempeo de la gerencia sobre la calidad y la oportunidad durante dos aos.
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19-25 Teora de las restricciones, margen de contribucin, costos relevantes. La corporacin Mayfield fabrica
archiveros en dos operaciones: mecnicas y acabado. Proporciona la siguiente informacin:
Capacidad anual
Produccin anual
Costos operativos fijos (excluyendo los materiales directos)
Costos operativos fijos por unidad producida
($640,000 , 80,000; $400,000 , 80,000)
Operaciones
mecnicas
100,000 unidades
80,000 unidades
$640,000
Acabado
80,000 unidades
80,000 unidades
$400,000
$8 por unidad
$5 por unidad
Cada archivero se vende en $72 y se incurre en $32 de costos de materiales directos al inicio de la operacin
mecnica. Mayfield no tiene otros costos variables. Mayfield puede vender cualquier produccin que elabore.
Los siguientes requisitos se refieren nicamente a los datos anteriores. No hay conexin entre los requisitos.
Se requiere
1. Mayfield est considerando usar algunas de sus guas mecnicas y herramientas modernas en la operacin
de acabado y, con ello, aumentara la produccin anual de acabados en 1,000 unidades. El costo anual de
estas guas mecnicas y herramientas es de $30,000. Debera Mayfield adquirir tales herramientas?
Muestre sus clculos.
2. El gerente de produccin del departamento de operaciones mecnicas ha presentado una propuesta para
hacer configuraciones de mquinas ms rpidas, lo cual aumentara la capacidad anual del departamento
de operaciones mecnicas en 10,000 unidades y costara $5,000 por ao. Debera Mayfield implementar el
cambio? Muestre sus clculos.
3. Un contratista externo ofrece realizar la operacin de acabado para 12,000 unidades a $10 por unidad, lo
cual es el doble de los $5 por unidad que cuesta a Mayfield hacer el acabado en forma interna. Debera
Mayfield aceptar la oferta del subcontratista? Muestre sus clculos.
4. La corporacin Hunt ofrece procesar 4,000 unidades a $4 por unidad, la mitad de los $8 por unidad que le
cuesta a Mayfield realizar las operaciones mecnicas en forma interna. Debera Mayfield aceptar la oferta
de Hunt? Muestre sus clculos.
19-26 Teora de las restricciones, margen de contribucin, calidad. Remtase a la informacin del ejercicio
19-25 para contestar los siguientes requisitos. No hay conexin entre los requisitos.
Se requiere
1. Mayfield produce 2,000 unidades defectuosas en las operaciones mecnicas. Cul ser el costo para Mayfield
resultante de los artculos defectuosos producidos? Explique brevemente su respuesta.

2. Mayfield produce 2,000 unidades defectuosas en la operacin de acabado. Cul ser el costo para Mayfield
resultante de las unidades defectuosas producidas? Explique brevemente su respuesta.
Problemas
19-27 Mejoramiento de la calidad, costos relevantes e ingresos relevantes. La corporacin Thomas vende
300,000 vlvulas V262 a la industria de automviles y de camiones. Thomas tiene una capacidad de 110,000 horasmquina y puede producir tres vlvulas por hora-mquina. El margen de contribucin de V262 por unidad es de $8.
Thomas vende nicamente 300,000 vlvulas porque 30,000 vlvulas (10% de las vlvulas buenas) necesitan reprocesarse. Se requiere de una hora-mquina para reprocesar tres vlvulas y, por lo tanto, se utilizan 10,000 horas
de capacidad en el reprocesamiento. Los costos de reprocesamiento de Thomas son de $210,000. Los costos de
reprocesamiento consisten en lo siguiente:
Materiales directos y mano de obra directa para el reprocesamiento (costos variables): $3 por unidad.
Costos fijos de equipo, renta y aplicacin de costos indirectos: $4 por unidad.
Los diseadores del proceso de Thomas han desarrollado una modificacin que mantendra la velocidad del proceso y asegurara una calidad al 100% y la ausencia de reprocesamientos. El nuevo proceso tendra un costo de
$315,000 por ao. Se dispone de la siguiente informacin adicional:
Se requiere
La demanda de las vlvulas V262 de Thomas es de 370,000 por ao.
La corporacin Jackson solicit a Thomas que suministre 22,000 vlvulas T971 (otro producto), si Thomas
implementa el nuevo diseo. El margen de contribucin por cada vlvula T971 es de $10. Thomas puede
hacer dos vlvulas T971 por hora-mquina con una calidad del 100 % y sin ningn reprocesamiento.
1. Suponga que los diseadores de Thomas implementan el nuevo diseo. Debera Thomas aceptar la orden
de Jackson por 22,000 vlvulas T971? Muestre sus clculos.

2. Debera Thomas implementar el nuevo diseo? Muestre sus clculos.
3. Qu factores no financieros y cualitativos debera considerar Thomas al decidir si debe implementar el
nuevo diseo?
19-28 Mejoramiento de la calidad, costos relevantes e ingresos relevantes. La corporacin Tan usa un moldeado de colores mltiples para fabricar lmparas de plstico. La operacin de moldeado tiene una capacidad de
200,000 unidades al ao. La demanda de las lmparas es muy fuerte. Tan podr vender cualesquiera cantidades
de produccin que logre elaborar a $40 por lmpara.
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Tan puede iniciar nicamente 200,000 unidades en produccin en el departamento de moldeado debido a
restricciones de capacidad sobre las mquinas de moldeado. Si se produce una unidad defectuosa en la operacin de moldeado, debe descartarse a un valor neto de enajenacin de cero. De las 200,000 unidades iniciadas en
la operacin de moldeado, se producen 30,000 unidades defectuosas (15%). El costo de una unidad defectuosa,
con base en los costos totales (fijos y variables) de manufactura generados hasta la operacin de moldeado son
iguales a $25 por unidad, como sigue:
Materiales directos (variable)
Mano de obra directa, mano de obra de configuracin de las mquinas
y mano de obra para el manejo de materiales (variables)
Equipo, renta y otros costos indirectos aplicados, incluyendo los costos
de inspeccin y de pruebas sobre partes de desecho (fijo)
Total
$16 por unidad

3 por unidad
6 por unidad
$25 por unidad
Los diseadores de Tan han determinado que agregar un tipo diferente de material a los materiales directos
actuales dara como resultado que no se produjeran unidades defectuosas, pero aumentara los costos variables
en $4 por lmpara en el departamento de moldeado.
1. Debera Tan usar el nuevo material? Muestre sus clculos.
2. Qu factores no financieros y cualitativos debera considerar Tan al tomar esta decisin?
Se requiere
19-29 Control estadstico de la calidad. Keltrex Cereales elabora una amplia gama de productos para
el desayuno. Los tres cereales ms vendidos de la compaa son Double Bran Bits, Honey Wheat Squares y
Sugar King Pops. Cada caja de un tipo especfico de cereal debe satisfacer especificaciones de peso predeterminadas, de modo que ninguna caja contenga ms o menos cereal que otra. La compaa mide el peso medio por
corrida de produccin y determina si hay variaciones por arriba o por debajo del nivel superior e inferior de sus
lmites de control. Una corrida de produccin que caiga fuera del lmite de control especificado no satisface las
normas de calidad y debe ser investigada con mayor profundidad por la gerencia, para determinar la causa de
la variacin. Los tres cereales para desayuno de Keltrex tuvieron los siguientes estndares de peso y datos
de corrida de produccin para el mes de marzo:
Norma de calidad: peso medio por corrida de produccin
Double Bran Bits
Honey Wheat Squares
17.97 onzas
14 onzas
Sugar King Pops

16.02 onzas
Peso medio real por corrida de produccin (onzas)

Corrida de produccin
Double Bran Bits
Honey Wheat Squares
Sugar King Pops
18.23
18.14
18.22
18.30
18.10
18.05
17.84
17.66
17.60
17.52
0.28
14.11
14.13
13.98
13.89
13.91
14.01
13.94
13.99
14.03
13.97
0.16
15.83
16.11
16.24
15.69
15.95
15.50
15.86
16.23
16.15
16.60
0.21
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Desviacin estndar
1. Usando la regla de 2, qu decisiones de investigacin de las variaciones se tomaran?

2. Presente sus grficas de control para cada uno de los tres cereales de desayuno para marzo. Qu inferen-
Se requiere
cias obtendra usted de las grficas?

3. Cules son los costos de la calidad en este ejemplo? Cmo podra Keltrex emplear los programas Seis
Sigma para mejorar la calidad?

19-30 Remuneracin vinculada con rentabilidad, tiempo de espera y medidas de calidad. East Coast Healthcare opera dos grupos mdicos, uno en Filadelfia y otro en Baltimore. El plan de bonos semestrales para cada
presidente del grupo mdico cuenta con tres componentes:
a) Desempeo de la rentabilidad. Sume 0.75% de la utilidad en operacin.
b) Tiempo promedio de espera del paciente. Sume $40,000 si el tiempo promedio de espera de un paciente
para ver un doctor despus de la hora de cita programada es inferior a 10 minutos. Si el tiempo promedio de
espera del paciente es de ms de 10 minutos, no sume nada.
c) Desempeo en la satisfaccin del paciente. Se restan $40,000, si la satisfaccin del paciente (medida usando
una encuesta que pregunte a los usuarios acerca de su satisfaccin con su doctor y su satisfaccin general
con East Coast Healthcare) cae por debajo de 65, en una escala de 0 (lo ms bajo) a 100 (lo ms alto). No se
concede ningn bono adicional por puntuaciones de satisfaccin de 65 o ms.
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Los datos semestrales de 2011 para los grupos de Filadelfia y de Baltimore son los siguientes:
Se requiere
Enero-junio
Julio-diciembre
Filadelfia
Utilidad en operacin
Tiempo promedio de espera
Satisfaccin del paciente
$11,150,000
13 minutos
74
$10,500,000
12 minutos
72
Baltimore
Utilidad en operacin
Tiempo promedio de espera
Satisfaccin del paciente
$ 9,500,000
12 minutos
59
$ 5,875,000
9.5 minutos
68
1. Calcule los bonos que se han pagado en cada mitad del ao de 2011 a los presidentes del grupo mdico de
Filadelfia y de Baltimore.
2. Discuta la validez de los componentes del plan de bonos como las medidas de rentabilidad, el desempeo
del tiempo de espera y la satisfaccin del paciente. Indique una desventaja de cada medida y cmo podra
superarse (mediante el rediseo del plan o mediante otra medida).
3. Por qu cree usted que East Coast Healthcare incluye medidas tanto de la utilidad en operacin como del
tiempo de espera, en su plan de bonos para los presidentes del grupo? Mencione un ejemplo de lo que sucedera si el tiempo de espera se eliminara como una medida de desempeo.
19-31 Tiempos de espera, tiempos del ciclo de manufactura. La corporacin Seawall utiliza una mquina de
moldeado por inyeccin para elaborar un producto plstico, el Z39, despus de recibir rdenes en firme de sus
clientes. Seawall estima que recibir 50 rdenes para el Z39 durante el prximo ao. Cada orden de Z39 utilizar
80 horas del tiempo de la mquina. La capacidad anual de la mquina es de 5,000 horas.
Se requiere
1. Calcule: a) el promedio de la cantidad de tiempo que una orden de Z39 esperar en lnea antes de que sea
procesada, y b) el tiempo promedio del ciclo de manufactura por orden para el Z39.
2. Seawall est considerando la introduccin de un nuevo producto, el Y28. La compaa espera recibir 25
pedidos del Y28 el prximo ao. Cada orden del Y28 requerir de 20 horas de tiempo de mquina. Suponiendo
que la demanda del Z39 no se ver afectada por la introduccin del Y28, calcule: a) el tiempo promedio de
espera para una orden recibida, y b) el tiempo promedio del ciclo de manufactura por orden para cada producto, si Seawall introduce el Y28.
19-32 Tiempos de espera, ingresos relevantes y costos relevantes (continuacin del 19-31). Seawall est todava debatiendo si debera lanzar el Y28. El siguiente cuadro brinda informacin sobre los precios de venta, los
costos variables y los costos de mantenimiento del inventario para el Z39 y el Y28:
Producto
Z39
Y28
Se requiere
Nmero anual
promedio
de rdenes
50
25
Precio de venta por orden,

si el tiempo promedio del
ciclo de manufactura por
orden es
Menor que
320 horas
$27,000
8,400
Mayor que
320 horas
$26,500
8,000
Costo
variable
por orden
$15,000
5,000
Costo
de mantenimiento
del inventario por
orden por hora
$0.75
0.25
1. Usando los tiempos promedio del ciclo de manufactura que se calcularon en el problema 19-31, punto 2,
debera Seawall fabricar y vender el Y28? Muestre sus clculos.

2. Debera Seawall fabricar y vender el Y28, si los datos se cambian como sigue:
Producto
Z39
Y28
Nmero anual
promedio
de rdenes
50
25
Precio de venta por orden,

orden es
Menor que
320 horas
$27,000
6,400
Mayor que
320 horas
$26,500
6,000
Costo
variable
por orden
$15,000
5,000
Costo
de mantenimiento
del inventario por
orden por hora
$0.75
0.25
19-33 Tiempos del ciclo de manufactura, ingresos relevantes y costos relevantes. La corporacin Brandt fabrica equipo almbrico para la industria de las aeronaves, tan solo despus de recibir rdenes en firme de parte de
sus clientes. Brandt compr recientemente una mquina nueva para elaborar dos tipos de equipo almbrico, uno
para los aviones de Boeing (B7) y el otro para los aviones de Airbus Industries (A3).
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La capacidad anual de la nueva mquina es de 6,000 horas. Se dispone de la siguiente informacin para el ao
siguiente:
Cliente
B7
A3
Nmero anual
promedio
de rdenes
125
10
Tiempo
de manufactura
requerido
40 horas
50 horas
Precio de venta por orden

orden es
Menor que
200 horas
$15,000
13,500
Mayor que
200 horas
$14,400
12,960
Costo
variable
por hora
$10,000
9,000
Costo
de mantenimiento
del inventario por
orden por hora
$0.50
0.45
1. Calcule los tiempos promedio del ciclo de manufactura por orden: a) si Brandt fabrica tan solo el B7, y b) si
Se requiere
Brandt manufactura tanto el B7 como el A3.

2. Aun cuando el A3 tenga un margen de contribucin positivo, los gerentes de Brandt evalan si Brandt debera: a) fabricar y vender nicamente el B7, o bien, b) fabricar y vender tanto el B7 como el A3. Qu alternativa maximizar la utilidad en operacin de Brandt? Muestre sus clculos.
3. Qu otros factores debera considerar Brandt al elegir entre las alternativas del punto 2?
19-34 Teora de las restricciones, margen de contribucin y costos relevantes. Nevada Industries fabrica equipos
para pruebas electrnicas. Nevada tambin instala los equipos en las plantas del cliente, y asegura que funcionen de
manera uniforme y continua. La informacin adicional sobre los departamentos de manufactura y de instalacin es la
siguiente (las capacidades se expresan en trminos del nmero de unidades de equipos de pruebas electrnicas).
Capacidad anual
Equipo manufacturado e instalado
Equipo manufacturado
400 unidades por ao
250 unidades por ao
Equipo instalado
250 unidades por ao
250 unidades por ao
Nevada fabrica tan solo 250 unidades por ao, porque el departamento de instalacin tiene nicamente suficiente
capacidad para instalar 250 unidades. El equipo se vende en $60,000 por unidad (instalada) y tiene costos de
materiales directos de $35,000. Todos los dems costos distintos de los costos de los materiales directos son fijos.
Los siguientes requisitos se refieren solamente a los datos anteriores. No hay conexin entre los dos requisitos.
1. Los ingenieros de Nevada han encontrado una forma de reducir el tiempo de manufactura del equipo. El
nuevo mtodo costara $60 adicionales por unidad y permitira a Nevada fabricar 20 unidades adicionales al
ao. Debera Nevada implementar el nuevo mtodo? Muestre sus clculos.
2. Los diseadores de Nevada han propuesto un cambio en los materiales directos, que incrementara los
costos de los materiales directos en $3,000 por unidad. Este cambio permitira a Nevada instalar 280 unidades de equipo cada ao. Si Nevada hace el cambio, implementar el nuevo diseo sobre todos los equipos
vendidos. Debera Nevada usar el nuevo diseo? Muestre sus clculos.
3. Se ha desarrollado una nueva tcnica de instalacin, la cual permitir que los ingenieros de Nevada instalen
7 unidades adicionales de equipo al ao. El nuevo mtodo aumentar los costos de instalacin en $45,000
cada ao. Debera Nevada implementar la nueva tcnica? Muestre sus clculos.
4. Nevada est considerando cmo motivar a los trabajadores para mejorar su productividad (produccin por
hora). Una propuesta es evaluar y remunerar a los trabajadores en los departamentos de manufactura y de
instalacin, con base en su productividad. Considera usted que la nueva propuesta es una buena idea?
Explique su respuesta.
Se requiere
19-35 Teora de las restricciones, margen de contribucin y costos relevantes. Aardee Industries elabora productos farmacuticos en dos departamentos: mezclado y formacin de tabletas (comprimidos). A continuacin se
presenta informacin adicional sobre ambos departamentos. Cada tableta contiene 0.5 gramos de materiales directos.
Capacidad por hora

Capacidad mensual (2,000 horas disponibles en cada departamento)
Produccin mensual
Costos operativos fijos (excluyendo materiales directos)
Costo operativo fijo por unidad ($16,000 , 200,000 gramos;
$39,000 , 390,000 tabletas)
Formacin
de tabletas
Mezclado
150 gramos
300,000 gramos
200,000 gramos
$16,000
200 tabletas
400,000 tabletas
390,000 tabletas
$39,000
$0.08 por gramo
$0.10 por tableta
El departamento de mezclado suministra 200,000 gramos de mezcla de materiales directos (suficientes para elaborar 400,000 tabletas), ya que el departamento de formacin de tabletas tan solo tiene suficiente capacidad
para procesar 400,000 tabletas. La totalidad de los costos de los materiales directos de $156,000 se generan en el
departamento de mezclado. El departamento de formacin de tabletas elabora nicamente 390,000 tabletas con
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los 200,000 gramos de mezcla procesados; 2.5% de la mezcla de los materiales directos se pierde en el proceso
de formacin de las tabletas.
Cada tableta se vende en $1. Todos los costos diferentes de los costos de los materiales directos son fijos. Los
siguientes requisitos se refieren solamente a los datos anteriores. No hay conexin entre los requisitos.
Se requiere
1. Un contratista externo hace la siguiente oferta. Si Aardee suministra al contratista 10,000 gramos de mezcla,
2.
3.
4.
5.
este producir 19,500 tabletas para Aardee (permitiendo la prdida normal de 2.5% de la mezcla durante el
proceso de formacin de la tableta) a $0.12 por tableta. Debera Aardee aceptar la oferta del contratista?
Muestre sus clculos.
Otra compaa ofrece preparar 20,000 gramos de mezcla al mes a partir de los materiales directos que le suministre Aardee. La compaa cargar $0.07 por gramo de mezcla. Debera Aardee aceptar la oferta de la
compaa? Muestre sus clculos.
Los ingenieros de Aardee disearon un mtodo que mejorara la calidad en el departamento de formacin de
tabletas. Ellos estiman que se ahorraran las 10,000 tabletas que actualmente se pierden. La modificacin costara $7,000 por mes. Debera Aardee implementar el nuevo mtodo? Muestre sus clculos.
Suponga que Aardee tambin pierde 10,000 gramos de mezcla en su departamento de mezclado. Estas prdidas se reduciran a cero si la compaa est dispuesta a gastar $9,000 por mes en mtodos para el mejoramiento
de la calidad. Debera Aardee adoptar el mtodo de mejoramiento de la calidad? Muestre sus clculos.
Cules son los beneficios de mejorar la calidad en el departamento de mezclado en comparacin con el
mejoramiento de la calidad en el departamento de formacin de tabletas?
19-36 Teora de las restricciones, margen de contribucin, anlisis de sensibilidad. Fun Timne Toys (FTT) fabrica muecas en dos procesos: moldeado y ensamblado. FTT produce actualmente dos modelos: Chatty Chalsey y
Talking Tanya. La produccin en el departamento de moldeado est limitada por la cantidad de materiales disponibles. La produccin en el departamento de ensamblado est limitada por la cantidad de mano de obra capacitada
disponible. Los nicos costos variables son los materiales en el departamento de moldeado y la mano de obra en
el departamento de ensamblado. A continuacin se presentan los requisitos y las limitaciones para cada modelo
de mueca y departamento:
Chatty Chelsey
Talking Tanya
Materiales/mano de obra
disponible
Costo
Se requiere
Materiales
de moldeado
1.5 libras por mueca
2 libras por mueca
Tiempo
de ensamblado
20 minutos por mueca
30 minutos por mueca
30,000 libras
$12 por libra
8,500 horas
$18 por hora
Precio
de venta
$39 por mueca
$51 por mueca
1. Si hubiera una demanda suficiente para cualquier mueca, cul de ellas producira FTT? Cuntas de estas
muecas fabricara y vendera?

2. Si FTT vende dos Chatty Chelseys por cada Talking Tanya, cuntas muecas de cada tipo producira y ven-
dera? Cul sera el margen de contribucin total?

3. Si FTT vende dos Chatty Chelseys por cada Talking Tanya, en qu cantidad aumentaran la produccin y el
margen de contribucin, si el departamento de moldeado pudiera comprar 15 libras ms de materiales a $12

por libra?
4. Si FTT vende dos Chatty Chlseys por cada Talking Tanya, cunto aumentaran la produccin y el margen de
contribucin, si el departamento de ensamblado pudiera obtener 10 horas ms de mano de obra a $18 por
hora?
19-37 Mejoramiento de la calidad, diagrama de Pareto, diagrama de causa y efecto. En fechas recientes
Paulis Pizza comenz a recolectar datos sobre la calidad del procesamiento y la entrega de las rdenes de los
clientes. Paulis realiz 1,800 entregas durante el primer trimestre de 2012. Los siguientes datos de calidad se
relacionan con las entregas del primer trimestre:
Tipo de falla en la calidad

Entrega tarda
Entrega de un producto daado o defectuoso
Entrega de una orden incorrecta
Quejas del cliente por el personal de servicio de entregas
Fallas en la entrega de artculos secundarios con el pedido
(bebidas, aderezos, etctera)
Se requiere
Incidentes por fallas en calidad,

primer trimestre de 2012
50
5
12
8
18
1. Dibuje un diagrama de Pareto sobre las fallas de calidad experimentadas por Paulis Pizza.
2. Mencione ejemplos de las actividades de prevencin que podran reducir las fallas experimentadas por
Paulis.
3. Dibuje un diagrama de causa y efecto de las posibles causas para las entregas tardas.
19-38 tica y calidad. La corporacin Wainwright fabrica piezas para autos para los dos productores de automviles lderes de Japn. Nancy Evans es la contadora administrativa de una de las plantas de manufactura ms
grandes de Wainwright. El gerente general de la planta, Chris Sheldon, acaba de regresar de una junta en las
oficinas corporativas matrices, donde se esbozaron las expectativas de calidad para 2012. Chris llama a Nancy a
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su oficina para comunicarle el objetivo corporativo de calidad de que los costos de la calidad totales no excedan
el 10% de los ingresos totales de la planta en ninguna circunstancia.
Chris pidi a Nancy que le suministre una lista de opciones para satisfacer el objetivo corporativo en cuanto a calidad
de las oficinas matrices. Los ingresos iniciales presupuestados de la planta y los costos de la calidad para 2012 son:
Ingresos
Costos de la calidad
Pruebas de los materiales comprados
Capacitacin en control de calidad para el personal de produccin
Reparaciones por garanta
Ingeniera del diseo de la calidad
Apoyo al cliente
Inspeccin del producto
Rediseo de ingeniera para las piezas con fallas
Reprocesamiento de las piezas con fallas
3,400,000
32,000
5,000
82,000
48,000
37,000
12,000
102,000
21,000
18,000
Antes de recibir el nuevo objetivo corporativo de calidad, Nancy haba recopilado informacin para todas las
posibles opciones de la planta para el mejoramiento, tanto de la calidad del producto como de los costos de la
calidad. Ella planeaba introducir la idea de llevar a cabo una reingeniera del proceso de manufactura con costos
que se causaran una sola vez por $75,000, lo cual disminuira los costos de inspeccin del producto en cerca de
25% por ao, y se esperaba que redujera las reparaciones por garanta y el apoyo al cliente en un 40% estimado
anual. Despus de ver el nuevo objetivo corporativo, Nancy considera la idea de la reingeniera.
Nancy regresa a su oficina y revisa minuciosamente los nmeros una vez ms para buscar otras alternativas: concluye que al aumentar el costo de la capacitacin en control de la calidad para el personal de produccin
en $15,000 por ao, la compaa reducira los costos de inspeccin en 10% por ao y reducira las reparaciones
por garanta y, tambin, los costos de apoyo al cliente en 20% por ao. Ella se inclina nicamente hacia el hecho
de presentar tan solo esta ltima opcin a Chris, el gerente general, ya que esta es la nica opcin que satisface
el nuevo objetivo de la calidad a nivel corporativo.
1. Calcule la razn de cada categora de costos de la calidad (prevencin, evaluacin, fallas internas y fallas
externas) con respecto a los ingresos para 2012. Los costos de la calidad totales, como un porcentaje de los
ingresos, son actualmente de menos de 10 por ciento?
2. Cul de las dos opciones de calidad debera proponer Nancy al gerente general, Chris Sheldon? Muestre
el resultado de dos aos para cada opcin: a) llevar a cabo la reingeniera del proceso de manufactura por
$75,000, y b) aumentar $150,000 por ao los gastos de capacitacin en la calidad.
3. Suponga que Nancy decide no presentar la opcin de reingeniera a Chris. Es indebida la accin de Nancy?
Explique su respuesta.
Se requiere
Problema de aprendizaje colaborativo

19-39 Mejoramiento de la calidad, teora de las restricciones. La corporacin Wellesley fabrica tela con impresin en dos departamentos: tejido e impresin. Actualmente, todos los productos circulan primero a travs del
departamento de tejido y, posteriormente, a travs del departamento de impresiones, antes de que se vendan a
los distribuidores al menudeo a $1,250 por rollo. Wellesley brinda la siguiente informacin:
Capacidad mensual
Produccin mensual
Costo de los materiales directos por rollo de tela procesada en cada operacin
Costos operativos fijos
Tejido
10,000 rollos
9,500 rollos
$500
$2,850,000
Impresiones
15,000 rollos
8,550 rollos
$100
$427,500
Wellesley puede iniciar nicamente 10,000 rollos de tela en el departamento de tejido, debido a las restricciones
de capacidad de las mquinas de tejido. De los 10,000 rollos de tela que se empezaron en el departamento de
tejido, 500 (5%) rollos defectuosos se desechan a un valor neto de enajenacin de cero. Los rollos aceptables
provenientes del departamento de tejido (denominados tela gris) se envan al departamento de impresin. De los
9,500 rollos buenos comenzados en la operacin de impresin, 950 (10%) rollos defectuosos se desechan a un
valor neto de enajenacin de cero. Las ventas mensuales totales de la corporacin Wellesley de telas impresas
son iguales a la produccin del departamento de impresin.
1. El departamento de impresin est considerando la compra de 5,000 rollos adicionales de tela gris a un
proveedor externo a $900 por rollo, lo cual es mucho mayor que el costo en el que incurrira Wellesley si
manufacturara el rollo por su cuenta. El departamento de impresin espera que el 10% de los rollos que se
obtengan a partir del proveedor externo den como resultado algunos productos defectuosos. Debera el
departamento de impresin comprar la tela gris al proveedor externo? Muestre sus clculos.
2. Los ingenieros de Wellesley han desarrollado un mtodo que disminuira la tasa de productos defectuosos
del departamento de impresin a 6% en la operacin de impresin. La implementacin del nuevo mtodo
tendra un costo de $350,000 por mes. Debera Wellesley implementar el cambio? Muestre sus clculos.
3. El equipo de ingeniera del diseo ha propuesto una modificacin que disminuira la tasa de productos defectuosos del departamento de tejido a 3%. La modificacin costara a la compaa $175,000 por mes. Debera
Wellesley implementar el cambio? Muestre sus clculos.
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1 PANEL A: REPORTE DE CONTABILIDAD DEL COSTO DE LA CALIDAD

Ingeniera del diseo (investigacin y desarrollo/diseo)

Total de costos de prevencin

Total de costos de evaluacin

12 Costos de fallas internas

$100 por hora

Total de costos de fallas internas

15 Costos de fallas externas

Apoyo al cliente (marketing)

$240 por carga

Reparaciones por garanta (servicio al cliente)

$110 por hora

Total de costos de fallas externas

20 Costos de la calidad totales

Costo de la categora de la calidad

29 Costos de fallas externas

Margen de contribucin estimado abandonado

LA CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA 675

La perspectiva del cliente: medidas no financieras

Informacin de investigacin de mercados sobre preferencias de los clientes y satisfaccin de

Porcentaje de clientes altamente satisfechos.

Porcentaje de mercanca que falla poco tiempo despus de la entrega.

Retrasos promedio en la entrega (diferencia entre la fecha de entrega programada y la fecha

Perspectiva del proceso interno del negocio: anlisis de

Diagramas de causa y efecto

Tasa de unidades defectuosas

Tasa de unidades defectuosas

LA CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA 677

Nmero de veces que se observaron los defectos

El papel Las copias

La calidad Seis Sigma

Medidas no financieras de la calidad del proceso

Porcentaje de unidades defectuosas.

Porcentaje de unidades reprocesadas.

La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento:

Experiencia y calificaciones de los ingenieros en diseo.

Capacitacin de los trabajadores (porcentaje de empleados capacitados en diferentes mtodos

Toma de decisiones y evaluacin del desempeo

Seis Sigma es una marca registrada de Motorota Inc.

LA CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA 679

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