ORGANIZACION Y GERENCIA

CURSO LIDERAZGO

Sesin 3 y 4

Introduccin
- El liderazgo sigue siendo un enigma.

- El liderazgo es un componente de la direccin,

el liderazgo es necesario pero no suficiente para
lograr un directivo eficaz en la direccin.
- El liderazgo es como la belleza: difcil de
definir, pero fcil de reconocer cuando uno lo ve

LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES
TEORIAS DE LIDERAZGO
Introduccin
Teora de los Rasgos
Teoras del comportamiento: Ohio, Michigan y Texas
Teoras contingentes: Fiedler, Evans y House, Hersey y
Blanchard
La Teora X Y de McGregor
Diversas Teoras: Liderazgo transaccional, Liderazgo
transformador, Lider de 360 , Lider Inteligente, etc.
El Liderazgo del Siglo XXI

LDER
El nuevo lder es alguien que sabe
escuchar, comunicarse y educar; es una
persona que expresa sus emociones,
que inspira a los dems, que sabe crear
la atmsfera apropiada en lugar de
tomar por s todas las decisiones
Jan Carlzon

LDER

El lder del futuro liderar

bsicamente..

emociones, actitudes y
voluntades de su gente

Liderazgo lo podemos definir?

Los dos elementos fundamentales son:

tener seguidores

influir en otros

Liderazgo lo podemos definir?

LDER

tener seguidores

influir en otros

autonoma

responsabilidad

Liderazgo lo podemos definir?

LDER
C
O
N
F
I
A
N
Z
A

autonoma

responsabilidad
Cun autnomo soy para tomar mis decisiones?
Cun responsable soy para asumir las
consecuencias de mis elecciones?

C
O
N
F
I
A
N
Z
A

TEORAS SOBRE LIDERAZGO

Teora de los Rasgos

Leo F. Jeri DAGE/ UNALM

TEORAS SOBRE LIDERAZGO

Teora de los Rasgos

1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace lder.
Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas
o intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo
son.
Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y
que variables de la personalidad profundamente
enraizadas permiten que ello suceda.
Stogdill resume 03 rasgos asociados a los lderes:
Inteligencia, personalidad y capacidades.

LOS RASGOS MAS INVESTIGADOS DEL LDER

Inteligencia
Juicio
Decisin

Personalidad

Adaptabilidad
Creatividad
Conocimientos Integridad
Facilidad de personal
palabra
Confianza en s
mismo
Equilibrio
emocional y
autocontrol

Capacidades
Capacidad para
entusiasmar a
otros
Capacidad para
cooperar y
trabajar en equipo
Popularidad y
prestigio
Sociabilidad
Tacto,
diplomacia

VISIN CRTICA DE LA TEORA DE LOS RASAGOS

1) No existe evidencia cientfica suficientemente
confiable que certifique una alta correlacin entre los
rasgos apuntados y el liderazgo.
2) No existe un rasgo universal que pueda preveer el
liderazgo.
3) Esta teora, estudia el liderazgo sin considerar el
momento y la situacin en que se produce.

4) Los rasgos preveen el comportamiento del lder en

situaciones dbiles ms que en situaciones fuertes. Ej
cuando hay fuertes incentivos y normas muy claras, el
liderazgo se opaca.

TEORAS DEL COMPORTAMIENTO

Concentracin

en
las
acciones,
comportamientos de los lderes ms que en
sus rasgos.

1940-1950: Es posible establecer un

programa de formacin para ensear a los
administradores
comportamientos
de
liderazgo.
Los
aportes
provienen
de
las
Universidades de Ohio, Michigan y Texas (La
Cuadrcula Gerencial).

TEORAS DEL COMPORTAMIENTO

1) Estudios de la Universidad de Iowa (1950-60)
(a ) Se identifican dos dimensiones independientes del
comportamiento de los lderes: la consideracin y la
estructura inicial.
La consideracin se refiere al grado en que el lder es
sensible a los sentimientos de las personas del grupo y
les presta su apoyo.

La estructura inicial valora el grado en que el lder se

preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y
las responsabilidades propias de sus subordinados.

2) ESTUDIOS DE LA UNIV. DE MICHIGAN (1947)

(a) Identifican dos comportamientos diferentes

de los lderes: Los orientados a realizar el
trabajo
y
los
preocupados
por
sus
subordinados.
(b) Tras suponer que el lder slo se posiciona
en uno de los comportamientos identificados,
se afirma que: los lderes orientados a la
persona (subordinados) tienden a lograr ms
productividad
y
satisfaccin
de
los
subordinados.

Estilo
1.1
Pobre

Significado

Participacin

Preocupacin mnima Poca participacin

por la produccin y
y poco compromiso
por las personas

1.9
Club
Campestre

nfasis en las
personas con mnima
preocupacin por la
produccin

Comportamiento
superficial y
efmero.

9.1
Autoridad
Obediencia

nfasis en la
produccin mnima
preocupacin por las
personas

No hay
participacin de las
personas

5.5
Medio
Camino

Actitud de conseguir
algunos resultados
sin mucho esfuerzo

Adaptacin que
deja a todos
descontentos

9.9.
Equipos

Estilo de excelencia
Personas y
Produccin Altas

Elevada
participacin,
comprometidas

Frontera entre
grupos

Estilo
1.1
Pobre

Significado

Participacin

Frontera entre
grupos

Preocupacin mnima Poca participacin Aislamiento, falta

por la produccin y
y poco compromiso de colaboracin
por las personas
entre grupos

1.9
Club
Campestre

nfasis en las
personas con mnima
preocupacin por la
produccin

Comportamiento
superficial y
efmero.

9.1
Autoridad
Obediencia

nfasis en la
produccin mnima
preocupacin por las
personas

No hay
participacin de las
personas

5.5
Medio
Camino

Actitud de conseguir
algunos resultados
sin mucho esfuerzo

Adaptacin que
deja a todos
descontentos

9.9.
Equipos

Estilo de excelencia
Personas y
Produccin Altas

Elevada
participacin,
comprometidas

Estilo
1.1
Pobre

Significado

Participacin

Frontera entre
grupos

Preocupacin mnima Poca participacin Aislamiento, falta

por la produccin y
y poco compromiso de colaboracin
por las personas
entre grupos

1.9
Club
Campestre

nfasis en las
personas con mnima
preocupacin por la
produccin

Comportamiento
superficial y
efmero.

9.1
Autoridad
Obediencia

nfasis en la
produccin mnima
preocupacin por las
personas

No hay
participacin de las
personas

5.5
Medio
Camino

Actitud de conseguir
algunos resultados
sin mucho esfuerzo

Adaptacin que
deja a todos
descontentos

9.9.
Equipos

Estilo de excelencia
Personas y
Produccin Altas

Elevada
participacin,
comprometidas

Coexistencia
pacfica, los
grupos evitan los
problemas,
armona aparente

Estilo
1.1
Pobre

Significado

Participacin

Frontera entre
grupos

Preocupacin mnima Poca participacin Aislamiento, falta

por la produccin y
y poco compromiso de colaboracin
por las personas
entre grupos

1.9
Club
Campestre

nfasis en las
personas con mnima
preocupacin por la
produccin

Comportamiento
superficial y
efmero.

Coexistencia
pacfica, los grupos
evitan los
problemas,
armona aparente

9.1
Autoridad
Obediencia

nfasis en la
produccin mnima
preocupacin por las
personas

No hay
Hostilidad entre
participacin de las grupos, sospecha
personas
desconfianza
ganar/perder

5.5
Medio
Camino

Actitud de conseguir
algunos resultados
sin mucho esfuerzo

Adaptacin que
deja a todos
descontentos

9.9.
Equipos

Estilo de excelencia
Personas y
Produccin Altas

Elevada
participacin,
comprometidas

Estilo
1.1
Pobre

Significado

Participacin

Frontera entre
grupos

Preocupacin mnima Poca participacin Aislamiento, falta

por la produccin y
y poco compromiso de colaboracin
por las personas
entre grupos

1.9
Club
Campestre

nfasis en las
personas con mnima
preocupacin por la
produccin

Comportamiento
superficial y
efmero.

Coexistencia
pacfica, los grupos
evitan los
problemas,
armona aparente

9.1
Autoridad
Obediencia

nfasis en la
produccin mnima
preocupacin por las
personas

No hay
Hostilidad entre
participacin de las grupos, sospecha
personas
desconfianza
ganar/perder

5.5
Medio
Camino

Actitud de conseguir
algunos resultados
sin mucho esfuerzo

Adaptacin que
deja a todos
descontentos

9.9.
Equipos

Estilo de excelencia
Personas y
Produccin Altas

Elevada
participacin,
comprometidas

Tregua inquieta,
regateo y
adaptacin para
mantener la paz

Estilo
1.1
Pobre

Significado

Participacin

Frontera entre
grupos

Preocupacin mnima Poca participacin Aislamiento, falta

por la produccin y
y poco compromiso de colaboracin
por las personas
entre grupos

1.9
Club
Campestre

nfasis en las
personas con mnima
preocupacin por la
produccin

Comportamiento
superficial y
efmero.

Coexistencia
pacfica, los grupos
evitan los
problemas,
armona aparente

9.1
Autoridad
Obediencia

nfasis en la
produccin mnima
preocupacin por las
personas

No hay
Hostilidad entre
participacin de las grupos, sospecha
personas
desconfianza
ganar/perder

5.5
Medio
Camino

Actitud de conseguir
algunos resultados
sin mucho esfuerzo

Adaptacin que
deja a todos
descontentos

Tregua inquieta,
regateo y
adaptacin para
mantener la paz

9.9.
Equipos

Estilo de excelencia
Personas y
Produccin Altas

Elevada
participacin,
comprometidas

Comunicacin
abierta franca
flexible
constructiva

Estilo
1.1
Pobre

Significado

Participacin

Frontera entre
grupos

Preocupacin mnima Poca participacin Aislamiento, falta

por la produccin y
y poco compromiso de colaboracin
por las personas
entre grupos

1.9
Club
Campestre

nfasis en las
personas con mnima
preocupacin por la
produccin

Comportamiento
superficial y
efmero.

Coexistencia
pacfica, los
grupos evitan los
problemas,
armona aparente

9.1
Autoridad
Obediencia

nfasis en la
produccin mnima
preocupacin por las
personas

No hay
Hostilidad entre
participacin de las grupos, sospecha
personas
desconfianza
ganar/perder

5.5
Medio
Camino

Actitud de conseguir
algunos resultados
sin mucho esfuerzo

Adaptacin que
deja a todos
descontentos

Tregua inquieta,
regateo y
adaptacin para
mantener la paz

9.9.
Equipos

Estilo de excelencia
Personas y
Produccin Altas

Elevada
participacin,
comprometidas

Comunicacin
abierta franca
flexible
constructiva

LAS TEORAS CONTINGENTES

1960-1990: Aparecen las teoras contingentes, frente a
la dificultad para identificar los rasgos y las
conductas(comportamientos)
de
los
directivos
caractersticos de un Liderazgo eficaz
Afirman que
lideres si
diagnostican
situaciones
adecuados

los administradores tendrn xito como

comprenden su estilo de liderazgo,
las situaciones y saben modificar las
y/o el estilo, para que ambos sean

Modelos de : Fiedler, Evans y House, Hersey y Blanchard

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teora Situacional)

1.) El estilo del lider: Es posible determinar el alto o bajo
comportamiento del lder hacia la tarea y hacia la relacin.

2.) La Situacin: La madurez de los subordinados es la

variable que define la situacin en el modelo de Hersey y
Blanchard

El concepto de madurez, es entendido como la habilidad y

conocimiento tcnico para hacer el trabajo, y como el
sentimiento de autoconfianza del empleado.

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teora Situacional)

2.) La Situacin: La madurez de los subordinados

es la variable que define la situacin en el modelo de

Hersey y Blanchard
El concepto de madurez, es entendido como la
habilidad y conocimiento tcnico para hacer el
trabajo, y como el sentimiento de autoconfianza del
empleado. Se seala que los subordinados pueden
conseguir 4 grados de madurez:

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teora Situacional)

1. M1: Los subordinados son incapaces y no estn
dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento.
Directivo
2. M2: Los subordinados son incapaces y estn dispuestos
a asumir la responsabilidad de dirigir su propio
comportamiento.
Entrenador
3. M3: Los subordinados son capaces y no estn
dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento.
Apoyo
4. M4: Los subordinados son capaces y estn dispuestos a
asumir la responsabilidad de dirigir su propio
comportamiento.
Delegacin

IV. Teora X Y de Douglas Mc Gregor

McGregor clasifica a los lderes de acuerdo a 2 estilos de
liderazgo:
- Autoritario, al que le asigna la Teoria X
- Igualitario, al que lo relaciona la Teoria Y
El lider tpico de la teora X cree que el hombre es
intrnsicamente perezoso y elude el trabajo siempre
que le sea posible porque le desagrada. En
consecuencia, el lider de la teora X debe utilizar
medidas drsticas para controlar el comportamiento de
los subordinados y conseguir que trabajen en los
objetivos de la organizacin.

IV. Teora X Y de Douglas Mc Gregor

La Teora X supone el concepto de que hay dos clases
de personas: La que desean dirigir y aceptar
responsabilidades y, las que quieren ser dirigidas y eludir
las responsabilidades
Desde el mismo instante del nacimiento, algunos estn
predestinados a la obediencia y otros al mando
(Aristteles)
La Teoria Y se basa en el concepto de la autorrealizacin
(Maslow), en la cual el trabajo puede ser agradable y las
personas
trabajaran
con
ahnco
y
asumirn
responsabilidades (se satisface la persona y los objetivos
empresariales). As no existe una divisin definida entre la
elite (lderes) y la masa (seguidores).

V. Diversas Teoras sobre Liderazgo

Muchas teoras:
De los rasgos, Psicoanalticas, teoras
polticas, humanistas, teoras cognoscitivas, teoras del
comportamiento, teoras del papel del lder, etc.

El liderazgo puede ser visualizado como una propiedad o

como un proceso.

Como

propiedad,

es visto como un conjunto de

caractersticas: comportamientos, atributos de personalidad

Como proceso, es visto como un esfuerzo para influenciar a

los miembros hacia una meta comn.

V. Diversas Teoras sobre Liderazgo

El liderazgo Transaccional, el liderazgo transformacional, el
liderazgo del siglo XXI (enfoque de la inteligencia emocional),
el liderazgo de 360 , etc.

El Liderazgo Transaccional
El liderazgo transaccional sostiene que las relaciones ldersubordinado se basan en una serie de cambios o pactos
implcitos. Es un buen administrador que no pretende
cambiar radicalmente el estado de las cosas.

Su regla de conducta es la adaptabilidad, o lo que es lo

mismo, las satisfaccin de las inquietudes de los
subordinados para que el subordinado se esfuerce en la
direccin adecuada.

El Liderazgo Transaccional
El lder transaccional comienza definiendo los objetivos
que espera de los subordinados. Otorga un feedback
positivo (elogio) o negativo(reprimenda) segn alcance los
objetivos o n.
El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un
incentivo para que el subordinado se esfuerce en la
direccin adecuada.
Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un
culto a la personalidad de unos pocos elegidos.

El Liderazgo Transformacional
Incorpora la funcin inspiradora y catalizadora del lder que
es capaz de impulsar a sus colaboradores a conseguir metas
mas elevadas de lo que se cree posible en una situacin
dada.
El lder transformador es un apasionado del cambio, que
puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y
valores de sus subordinados.
Para conseguir ello, el lder transformador posee 3 elementos
esenciales: Carisma, Consideracin individualizada
(inters por el subordinado) y estmulo intelectual
(competente y visionario).

El Liderazgo Transformacional
El Carisma
Procedente del griego gracia.

Se afirma que una persona tiene carisma cuando tiene

confianza en s misma, posee determinacin, conoce a los
hombres, maneja con habilidad el lenguaje, sabe despertar el
orgullo de los subordinados en s mismos y est libre de
conflictos internos.

El Liderazgo Transformacional
La Consideracin Individualizada
Cuando hay un inters por el subordinado, por su
desarrollo personal y profesional. Se manifiesta en
expresiones de elogio, contacto estrecho y personal con
el subordinado, etc.

El Estimulo Intelectual
El lider transformador es intelectualmente brillante y
competente, y tiene mucho de visionario.

EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

Es posible que sea verdad que las empresas estn
excesivamente dirigidas e insuficientemente lideradas
Los administradores, deben esforzarse por llevar el
Liderazgo a la prctica, si en su nimo est la supervivencia
de sus organizaciones
El liderazgo del siglo 21, se puede enfocar en desarrollar la
inteligencia del lider , considerando adems la inteligencia
emocional
Se puede desarrollar el liderazgo, y se pueden tener muchos
lideres a partir del liderazgo de 360 grados
Lidera emociones , actitudes y voluntades

Un Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

De un paradigma anterior

De un paradigma actual y futuro

Ser Gerente

Ser Lider

Ser Jefe

Ser Formador y facilitador

Controlar a la gente

Darle empowerment

Autoridad centralizada

Distribuir Liderazgo

Microgerencia y definicin
de objetivos

Consenso con una visin y una

estrategia amplias

Dirigir con reglas y

reglamentos

Dirigir con valores compartidos para

triunfar y con una cultura sana

Establecer una posicin de

poder y de jerarqua

Desarrollar el poder de relaciones y

las redes de equipos de trabajo

Fuente: Anatomoa de un lder (1994) en HBR, Liderazgo para el siglo

XXI (1996) en McGraw Hill, El trabajo del Lider (1993) en HBR

Un Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

De un paradigma anterior

De un paradigma actual y futuro

Exigir obediencia

Lograr compromiso

Centrarse en cifras y tareas

Centrarse en la calidad, el servicio y

el cliente

Confrontar y combatir
Estimular las redes de viejos
camaradas

Colaborar y unificar
Respetar, honrar y respaldar la
diversidad

Aprendizaje e innovacin
Cambiar crisis por necesidad
continuados
Ser internamente
Ser globalmente competitivos
competitivos
Tener un enfoque estrecho:
Yo y mi organizacin

Tener un enfoque amplio: mi

comunidad, mi sociedad, mi mundo