Cpsulas de investigacin y anlisis Nmero 1 Julio 2013

SERIE: Desarrollo organizacional

CPSULAS DE INVESTIGACIN Y ANLISIS

Cpsula

La importancia del Anlisis de Redes Sociales en

los cambios organizacionales.
Alejandro Velzquez Alvarez.
Laboratorio
de Estrategia
Competitiva,
Centro Becerril-Garca,
de Estudios Avanzados
y
Eduardo
Aguado-Lpez,
Arianna
Rosario
Estrategia Competitiva, S.C., Mxico

Rogel-Salazar, Gustavo Garduo-Oropeza, Mara Fernanda

Ziga-Roca
Resumen
Laboratorio de Cienciometra redalyc-fractal, Universidad
Eduardo Aguado-Lpez, Arianna Becerril-Garca, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo
AutnomaMara
del Estado
Mxico, Mxico
Garduo-Oropeza,
Fernanda de
Ziga-Roca
Cuando
las
compaas
sufren
de
problemas
organizacionales,
la primera
reaccin
Laboratorio
de
Cienciometra
redalyc-fractal,
Universidad Autnoma
del Estado
de
Dominique Babini
Mxico,
Mxico
es realizar cambios estructurales y definitivos en la organizacin. Sin embargo,
Clacso-Instituto
de o tienen
Investigaciones
Gino
Germani,
Dominique
Babini
muchos
de estos
esfuerzos fracasan
resultados limitados
porque las
lneas y
Clacso-Instituto
de el
Investigaciones
Universidad
de Buenos
Aires,
Universidad
de BuenosGino
Aires,
Argentina
cuadros
que forman
organigrama
de
laGermani,
organizacin
enmascaran
un sinnmero
de Argentina
relaciones
los empleados usan para realizar cada quien su trabajo. La
Wilsonque
Lpez-Lpez
Wilson Lpez-Lpez
comprensin de las interacciones detrs del organigrama formal y la deteccin de
los actores clave en la compaa pueden ser de gran ayuda para fomentar los
Eduardo
Aguado-Lpez,
Arianna
Becerril-Garca,
Rosario
Rogel-Salazar,
Gustavo
Eduardo
Aguado-Lpez,
Arianna
Becerril-Garca,
Rosario
cambios
organizacionales
de forma
exitosa.
Invertir
tiempo,
dinero y esfuerzo
en
Garduo-Oropeza, Mara Fernanda Ziga-Roca
comprender
y gestionar lasGustavo
redes de Garduo-Oropeza,
interacciones entre los empleados
puede
Rogel-Salazar,
Mara
Fernanda
Laboratorio de Cienciometra redalyc-fractal, Universidad Autnoma del Estado de
ayudar
a Mxico
los ejecutivos a medir la efectividad de los esfuerzos de cambio
Mxico,
Ziga-Roca
organizacional.
Dominique Babini

Laboratorio de Cienciometra redalyc-fractal, Universidad

Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires,

Autnoma del Estado de Mxico, Mxico
Argentina
Cpsulas de Investigacin y anlisis es una coleccin de documentos sin periodicidad fija, editada por
Wilson
Lpez-Lpez
Dominique
Babini
el Laboratorio de Estrategia Competitiva.

Clacso-Instituto
de Investigaciones Gino Germani,
Centro de Estudios Avanzados y Estrategia Competitiva, S.C., Alonso Fernndez #43, Colonia la
Conchita,
Texcoco,
Estado
de Mxico.
Universidad
de Buenos
Aires, Argentina
Distribucin electrnica. http://www.ceaec-sc.com/capsulasdeinvestigacion/
Editor
responsable:
Alejandro
Velzquez
Alvarez.
Wilson Lpez-Lpez
Reserva de derechos de uso exclusivo / e-ISSN en trmite.
*Este documento puede ser utilizado con fines educativos, informativos o culturales, siempre que se
cite la fuente y no se comercialice con sus contenidos.
Fecha: Septiembre, 2013.
Hecho en Mxico / Made in Mexico

Laboratorio de Estrategia Competitiva

Para ms informacin escrbenos a: ceaec.sc@gmail.com

1. Hacia un

No obstante, estas intervenciones normalmente

ofrecen resultados decepcionantes. Es por ello
que esquemas de reorganizacin de diversas
compaas van y vienen de forma regular y
sorpresiva, sin ofrecer una efectividad
organizacional significativa.

cambio
organizacional
Hace algunos aos, el director de una empresa
dedicada al diseo y fabricacin de muebles
de oficina decidi que la compaa
necesitaba un ajuste organizacional. La
coordinacin entre las lneas de produccin
era pobre, los equipos de diseo colaboraban
de forma ineficiente y el personal clave estaba
lejano a las necesidades de los clientes. La
compaa respondi reorganizando el espacio
de trabajo creando una oficina libre,
denominada villa, donde los diseadores y
arquitectos podran relacionarse y colaborar, y
donde los clientes podran tener visitas guiadas.
La proximidad entre diseadores, arquitectos y
equipo de ventas ayudara a promover la
colaboracin.
El espacio de trabajo era
persuasivo y visualmente atractivo.
Sin embargo, la estrategia fall pues no hubo
innovaciones importantes en el diseo de
productos ni una relacin ms cercana con los
clientes. Cuatro aos y medio despus de la
apertura de la villa, la gerencia decidi
modernizar nuevamente el espacio de trabajo.
Esta experiencia podra ser familiar para
muchas empresas que intentan responder
mediante cambios organizacionales su mal
funcionamiento, sin un conocimiento profundo
sobre las causas de la disfuncin.
Una organizacin plagada de toma de
decisiones a destiempo puede decidir que la
descentralizacin es el remedio. Una compaa
que sufre de pobre comunicacin, inflexibilidad
o inhabilidad de conjuntar el diseo de
productos y experticia tratar de romper las
barreras que hacen que las funciones o las
unidades de negocio operen como silos
(grupos de trabajo demasiado cerrados).

Una pieza fundamental del problema es que los

cuadros y lneas que conforman el
organigrama formal de una compaa
enmascaran un sinnmero de relaciones que
entrecruzan las fronteras de las funciones,
jerarquas y unidades de negocio. Estas
interrelaciones definen la forma en que el
trabajo se realiza en las compaas de hoy,
donde el conocimiento especializado y la
colaboracin son muy intensas. Las estadsticas
muestran que proyectos de reingeniera de
procesos o de implementacin de calidad
total fallan en dos terceras partes al ignorar
estas redes invisibles pero esenciales.

Las compaas que invierten tiempo y

energa para entender sus redes
colaborativas mejoran de forma
importante su oportunidad de hacer
cambios organizacionales exitosos.
En este sentido, las compaas que invierten
tiempo y energa para entender sus redes
colaborativas mejoran de forma importante su
oportunidad
de
hacer
cambios
organizacionales exitosos. Mediante el anlisis
de redes sociales es posible mapear las redes
informales de las organizaciones e identificar los
puntos clave de conectividad donde el valor se
crea o se destruye. La comprensin de la red
puede ayudar a las compaas a realizar
cambios mediante el acercamiento a los
empleados influyentes (actores clave) para
enfocarse en los puntos donde las relaciones en
la red deben expandirse o reducirse y as medir
la efectividad de las iniciativas.

Cpsulas de investigacin y anlisis Nmero 4 Octubre 2013

2. Identificando a
los brokers
Volviendo al caso, antes de reorganizar el
espacio de trabajo (la villa) por segunda
ocasin, la compaa mand a realizar un
anlisis de redes sociales que revel que las
relaciones entre los colaboradores estaban
muy fragmentadas. Un nmero importante de
relaciones slo se basaba en la entrega y
recepcin de reportes, mientras que diversos
empleados estaban completamente aislados
aunque trabajaban en la villa. En respuesta, la
compaa decidi quien debera estar en la
villa, dando prioridad a los empleados de alto
desempeo, a los colaboradores que llevaban
los proyectos estratgicos y a los trabajadores
con conocimiento que otros encontraban
valioso. Se puso nfasis en los brokers, que
interactuaban
frecuentemente
con
los
consultores externos, los diseadores y los
acadmicos, y despus pasaban toda esa
informacin a los equipos internos.
Bajo este contexto, uno de los resultados del
anlisis de redes fue que los brokers, que servan
como puentes de diversos subgrupos dentro de
la red organizacional, normalmente eran muy
influyentes. Puentear las relaciones es exclusivo
de los brokers y sirve para tejer una red entera

para hacer de estas interacciones ms

eficientes en cuanto a reunir o diseminar
informacin de una forma muy eficiente.
Los brokers tambin tienden a tener la mejor
perspectiva
sobre
qu
aspectos
de
reorganizacin se deben trabajar a travs de
los diferentes subgrupos, y un alto grado de
credibilidad al nivel ms bsico de la
organizacin y con colaboradores con diversas
funciones, locaciones u ocupaciones. Lo que
es ms, si la gerencia puede persuadir a los
brokers a ser adoptantes tempranos y
proponedores de cambio, estos pueden
estimular significativamente las probabilidades
de xito, con muchas ms posibilidad que
aquellos grandes esfuerzos de transformacin
que requieren cantidades importantes de
tiempo y dinero. Los brokers pueden involucrar
de una manera ms o menos sencilla un
desplazamiento cultural, una integracin
exitosa despus de una fusin, o la
implementacin de una nueva tecnologa o
reingeniera de procesos.
Sin embargo, es muy fcil para una compaa
ignorar a sus brokers porque estos tienden a
ocupar el espacio blanco de la organizacin,
y el nmero de conexiones que estos tienen
suele ser menor comparado con los
conectores influyentes a quienes la gente
frecuentemente pasa su informacin.

Figura 1.
Brokers VS conectores influyentes

Laboratorio de Estrategia Competitiva

En una fusin, por ejemplo, las compaas

normalmente no saben sobre los brokers o
subestiman su importancia. Recientemente,
una gran compaa farmacutica emprendi
una fusin que requera reorientar al 80 por
ciento de sus cientficos y despedir al 20 por
ciento restante. Para ello consideraron
cuidadosamente el conocimiento que se
perdera en los despidos. Concluyeron este
cambio redistribuyendo las tareas entre los
empleados y contratando nuevo personal, no
obstante, la compaa no contempl que el
proceso de desarrollo de nuevos frmacos,
tena que ver con relaciones entre algunos
empleados de la compaa con diversos
acadmicos y distribuidores minoristas. La
partida de dos de los cientficos con ms de
estas relaciones deterior la retroalimentacin
de los acadmicos y minoristas lo que margin
el rango de innovacin de la compaa ahora
fusionada.
Promover el cambio organizacional a travs del
entendimiento de la red, analizar y
comprender
las
interacciones
de
los
empleados y la forma en que colaboran antes
de saltar a programas de cambio importantes,
permite a las compaas aprender mucho ms
adems de conocer quines son los brokers. No
slo esto, tambin permite a las compaas
ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo en

implementaciones
de
desarrollo
organizacional muchas veces estriles.
Cuando la oficina de productos de la
compaa, por ejemplo, revis quin estaba y
quin no estaba colaborando, rpidamente se
dio cuenta que las paredes entre las
estaciones de trabajo estaban muy altas y que
no haba una real colaboracin entre los
empleados de un mismo departamento, y que
las
barreras
(de
colaboracin,
de
compaerismo y de amistad) entre diversos
grupos de empleados eran muy comunes,
tambin,
la
ausencia
de
escritorios
permanentes para los colaboradores que
trabajaban en la modalidad semipresencial
haca difcil para sus colegas de tiempo
completo aprender de su experticia.
Los beneficios de corregir estas caractersticas
y mover a la gente correcta a la villa,
increment en un 50% la conectividad entre
empleados, se comenzaron a realizar reuniones
ms espontneas, y se promovi una mejor
polinizacin (intercambio de informacin)
entre grupos de diversos departamentos. Las
visitas de los clientes tambin se hicieron ms
productivas, gracias a interrelaciones ms
estrechas entre diseadores, desarrolladores, y
los agentes de ventas encargados de las visitas
guiadas.

Figura 2.
Cambio en el las interacciones de la villa

Cpsulas de investigacin y anlisis Nmero 4 Octubre 2013

3. Integrando
personal disperso
pero con las
mismas funciones
Una compaa mexicana con 1,200 empleados
en 36 ciudades del pas emprendi un esfuerzo
de reorganizacin. Al haber crecido a travs
de diversas fusiones, la compaa no contaba
con procesos globales consistentes y permita a
las diversas sucursales operar casi de forma
autnoma. Como un primer paso hacia una
mejor integracin, la compaa decidi
consolidar el departamento de investigacin y
desarrollo (que previamente estaba dividido en
seis unidades autnomas regionales) en un
departamento global que proveera un mejor
servicio a un costo menor. El punto clave de
xito de este emprendimiento sera la
colaboracin, que previamente no exista pues
los clientes pagaban precios diferentes y
reciban servicios diferentes de acuerdo a la
regin donde se encontraban.
El anlisis de redes permiti visualizar un nmero
de asuntos que no podan ser solventados a
menos que ser creara una organizacin y
estructura
de
direccin
unificada.
El
intercambio de informacin entre ciudades era
limitada no slo por la estructura autnoma
que haban tomado, sino tambin por las
jerarquas en la compaa: los empleados al
nivel ms bajo preferan comunicarse con sus
superiores en vez de sus pares de otras
ciudades donde exista gente con mucha
experiencia en los mismos puestos. La red de
interacciones remita a muchas personas que
se haban vuelto cuellos de botella, y el
reconocimiento de la experticia de los colegas
de otras ciudades era muy bajo. Mucha de la
gente que se esperaba que colaborara en
conjunto no se conoca ni siquiera por correo
electrnico.

El departamento de investigacin y desarrollo

decidi entonces hacer la reorganizacin con
tres pasos: primero, mejor la comunicacin del
departamento en sus seis regiones al
incrementar el presupuesto para realizar visitas
y talleres de intercambio de experiencias entre
las seis regiones y a travs del envo continuo de
boletines informativos de las acciones de las
seis regiones. Segundo, gener comunidades
de investigacin y desarrollo en las reas de
mayor experticia del departamento para
fomentar la colaboracin y la diseminacin de
mejores prcticas. Tercero, cre un nmero de
proyectos para la gestin y mejora de trabajo
en equipo entre empleados de las seis regiones
y se enfoc la estandarizacin de procesos.
Tres aos despus de la iniciativa el
departamento de investigacin y desarrollo
estaba operando de una forma global e
integrada. Un anlisis de redes antes y despus
de la implementacin muestra un incremento
en la conectividad del departamento en las
seis regiones mostrando ahorros significativos
de tiempo y creacin de valor econmico
mediante la colaboracin intensa de las seis
regiones. Los ocho empleados con ms
experiencia en el rea de desarrollo,
provenientes de las seis regiones, han ahorrado
el valor de un milln de pesos en tiempo de
ejecucin y solucin de problemas al resto de
los colegas de las mismas reas. El director de
investigacin y desarrollo sigue usando el
anlisis de redes sociales como una
herramienta para identificar oportunidades de
mejora en la efectividad operacional a travs
de la comunicacin y colaboracin entre las
seis regiones. En resumen, el anlisis de redes
puede ser un indicador muy til del progreso de
un cambio organizacional.

Laboratorio de Estrategia Competitiva

Figura 3.
Arquitectura de la red antes y despus de la implementacin.

Indicadores de redes
Densidad. Medida general de la
conectividad de la red.
Cercana. Nmero de pasos para
alcanzar a todos los miembros de
la red.
Centralidad. Nmero promedio de
conexiones con la que cada
persona cuenta.

Antes

Despus

Parmetro

11%

29%

Mayor densidad = deseable

5.4

3.2

Menos pasos = deseable

Mayor centralidad = deseable

Cpsulas de investigacin y anlisis Nmero 1 Julio 2013

4. Mejorando las
redes personales
de los empleados
A pesar de que muchos de los problemas
organizacionales son suficientemente agudos
como
para
motivar
esfuerzos
de
reorganizacin, otros tantos no son ms que
pequeos dolores de cabeza. Muchos
ejecutivos escucharn diversos comentarios
entre pasillos sobre la pobre comunicacin
entre empleados o la falta de coordinacin
entre grupos de trabajo de un mismo
departamento, sin embargo, no es fcil
identificar causas o soluciones sistmicas a
estos tipos de problemas.
En estas instancias, es posible mejorar el
desempeo organizacional mediante la ayuda
a los empleados para que comprendan cmo
es que ellos se comportan y cul es su posicin
en la red, y compararla con sus pares en
materia de intercambio de informacin,
enseanza e interaccin social.
Los empleados comnmente se dan cuenta
que sus redes personales estn fragmentadas
porque rara vez mantienen relaciones con sus
colegas que nos son parte de su flujo regular de
trabajo. Muchos tambin aprenden que se
comunican nicamente con colegas con
experticia y conocimientos similares. Algunos
gerentes se sienten incmodos al saber que son
menos buscados por su personal que sus pares,
o que les falta popularidad con los actores
clave de la empresa y que pueden ser aliados
valiosos. Tambin es muy comn para los
empleados que ya llevan muchos aos
trabajando para la empresa encontrar que
dependen mucho de un pequeo nmero de
relaciones de mucho tiempo.

finanzas y a los auditores para contar con

soporte en las nuevas iniciativas que pretenda
emprender en la compaa. El vicepresidente
tambin comenz a asistir a eventos sociales y
tambin profesionales con la esperanza de
expandir su red. Otro ejempl se dio en una
compaa de servicios donde un nmero
importante de ejecutivos aprendieron a travs
del anlisis de redes que slo tenan un nmero
pequeo de interacciones con los nuevos
empleados. Estos emprendieron diversos
talleres con los nuevos empleados para
transferir su experticia y conocimientos, e
implementaron un programa de seguimiento a
los nuevos empleados para encaminar su
rumbo profesional en la empresa de acuerdo a
las aptitudes de cada uno.
Cualesquiera que sean las acciones a
implementar, es un hecho que cuando los
empleados construyen redes personales slidas
y valiosas, estos pueden mejorar sus carreras
profesionales, su confianza y aumentar la
productividad de la compaa donde laboran
de forma significativa.
En resumen, los ejecutivos que estn
contemplando un cambio organizacional no
deben enfocarse tanto en las estructuras
organizacionales formales e ignorar los canales
de comunicacin informales as como los
lderes de opinin. A travs de la comprensin
y gestin de las redes que los empleados usan
para realizar el trabajo los ejecutivos pueden
liderar cambios organizacionales. El poder de
estas poderosas pero invisibles interacciones
debe ser considerada en todo cambio
organizacional, reestructura de procesos,
fusiones, o simplemente para aumentar la
productividad y eficiencia de la compaa.

Los remedios para todos estos casos varan. Un

vicepresidente de una institucin dedicada al
rubro de tecnologa realiz un proyecto de
gestin de redes de alto alcance para
expandir su red y as incluir al gerente de

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