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El Potencial Competitivo de Guatemala
El Potencial Competitivo de Guatemala
DE GUATEMALA
Casos de xito de empresas
guatemaltecas exitosas
Coordinacin general, Claudia Flores Morales. Edicin, Carmen Urzar. Correccin de estilo,
Raquel Montenegro. Fotografas: Eje Studios, Helados Sarita, Ecke, Gibor, Malher, Pollo
Campero y Studio C.
PRESENTACIN
El Potencial Competitivo de Guatemala nace como una respuesta a la necesidad de
imprimirle mayor importancia a la competitividad como un valor social. La cultura de
la competitividad posee amplio alcance; una cultura en la cual los protagonistas somos
todos los guatemaltecos. Por ello, impulsar la competitividad es un trabajo compartido
en el que todos los sectores estn invitados a participar, apoyar y beneficiarse. La
competitividad nace de un compromiso compartido donde el trabajo conjunto de los
diferentes sectores y actores puede favorecer el desarrollo econmico y social del pas.
Los guatemaltecos nos encontramos en un momento crucial para nuestro pas, pues
necesitamos construir una Guatemala de oportunidades y bienestar. Una Guatemala
competitiva debe aspirar a que la gran mayora de sus habitantes sean productivos,
eficientes, honrados y que acten con pasin y vocacin en su quehacer, para lo cual
debe impulsarse un cambio de actitud propositivo. Es necesario romper el crculo vicioso
del conformismo y de la actitud negativa, tambin es necesario demostrar que el
progreso y el bienestar social son posibles; para lograrlo es importante que todos los
guatemaltecos y guatemaltecas mostremos permanentemente pasin y excelencia en
nuestro desempeo laboral y nos sintamos realizados, motivados y orgullosos del pas
donde deseamos vivir.
Los invitamos a ser partcipes del desafo de convertir a Guatemala en un pas
competitivo. Necesitamos de su apoyo, as como del de todos los guatemaltecos y
guatemaltecas, para impulsar la competitividad de manera sistmica y permanente,
pues slo as mejoraremos el nivel de vida de nuestra poblacin.
Miguel Fernndez
Comisionado Presidencial de
Competitividad e Inversin
Emmanuel Seidner
Comisionado Presidencial Adjunto de
Competitividad e Inversin
Marcio Cuevas
Ministro de Economa
Rubn Morales
Director Ejecutivo
PRONACOM
AGRADECIMIENTOS
La informacin presentada en las siguientes pginas es el resultado de un proceso de
aprendizaje y consulta con empresarios y gerentes de diversas compaas guatemaltecas competitivas. Estos lderes han demostrado que con su compromiso, trabajo y
dedicacin han logrado crear, impulsar y mantener empresas de excelencia que
promueven la prosperidad y el desarrollo de Guatemala. Entre estas personas, es muy
importante mencionar y agradecer a:
Casa Santo Domingo
Diego Castaeda Arimany. Gerente General
Mario Rodrguez. Gerente de Recursos Humanos
Cooperativa Integral de Produccin El Limn R.L. (Coelmon)
Nery Gonzalo Arriaza. Gerente General
Ecke Guatemala, S.A.
Byron Caldern. Gerente General
Federacin de Cooperativas Agrcolas de Productores de Caf de Guatemala,
R. L. (Fedecocagua)
Ulrich Gurtner. Gerente General
Gerardo Alberto De Len. Gerente de Comercializacin
Gibor, S.A.
Fidel A. Girn. Gerente General
Helados Sarita, S.A.
Carlos Enrique Bosque. Director
Carlos Bosque Daz. Director
Sergio Bosque Daz. Director
Kiej de los Bosques, S.A.
Mara Pacheco. Coordinadora General
Queta Rodrguez. Coordinadora de Mercadeo
Ivn Buitrn. Coordinador de Proyectos y Produccin
Latin American Byte, S.A.
Francisco Samayoa. Director General
Ennio De Len. Director de Ventas
Homero Bosch. Consultor de Telecomunicaciones
Mabeli
Lesbia Tal. Gerente General
Malher, S.A.
Julio Carrin. Gerente de Comercializacin
NDICE
INTRODUCCIN............................................................................................9
Objetivos de aprendizaje y posibles usuarios ....................................... 9
Descripcin del material ................................................................... 9
Usos del material ............................................................................ 10
PRONACOM: instancia facilitadora de la competitividad ........................ 12
El ABC de la competitividad .............................................................. 15
Competitividad dentro del marco del desarrollo sostenible .................... 16
El diamante de la competitividad ...................................................... 26
Teora de Clusters ........................................................................... 28
Etapas de la ventaja competitiva de un pas ....................................... 30
LECTURAS DE APOYO..............................................................................181
Competitividad en Centroamrica. Primera parte: Posicionamiento
competitivo .................................................................................. 183
Competitividad en Centroamrica. Segunda parte: Desarrollo
de ventajas competitivas sostenibles ............................................... 195
Innovacin: La ubicacin s importa ................................................ 199
Competitividad Regional y Capacidad de Innovacin .......................... 201
Competitividad Econmica Regional y la Capacidad de Innovacin:
Una gua prctica .......................................................................... 205
Glosario ...................................................................................... 209
Bibliografa .................................................................................. 215
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I NTRODUCCIN
Este compendio fue preparado por el Programa Nacional de Competitividad de Guatemala (PRONACOM) como respuesta a la necesidad de contar con herramientas y material
en la formacin de emprendedores guatemaltecos modernos y responsables; tambin
para fomentar un cambio de actitud en la juventud con respecto al sector empresarial
y a la competitividad de Guatemala.
El objetivo de este documento es servir como material de referencia para dar a conocer qu es competitividad, el perfil competitivo de Guatemala y cmo las empresas
guatemaltecas ya sobresalen en el mbito internacional por su liderazgo y competitividad.
Este texto est acompaado de un CD interactivo que presenta adems del marco
conceptual, un documental sobre las empresas analizadas.
Despus de utilizar este material, se espera que los participantes sean capaces de:
Identificar qu es competitividad.
Discriminar entre las diferentes perspectivas basadas en casos exitosos sobre cmo
las empresas guatemaltecas son competitivas en los mercados locales e
internacionales.
Entender que Todos somos Guatemala, que estamos viviendo un momento crtico
lleno de oportunidades y que cada uno tiene un papel importante por desempear y
as mejorar el pas.
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13
Es importante aclarar que el profesor tiene total libertad y flexibilidad para elegir el uso
que mejor se adapte al material de acuerdo con su grupo, el temario del curso y el
tiempo disponible; entre otros factores.
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El ABC de la competitividad
Qu es competitividad?
Una regin, un pas o un territorio, es competitivo si las condiciones con las que operan
sus productores y viven sus habitantes les permiten generar prosperidad y desarrollarse,
sin tener que recurrir para ello a la explotacin del hombre o la naturaleza. En este
contexto, la competitividad se relaciona con el desarrollo y el uso eficiente y sostenible
de los recursos; es decir, con la productividad.
El principal objetivo de cualquier pas, y por supuesto de Guatemala, es aumentar la
calidad de vida de todos los ciudadanos. Esto depende directamente de la productividad
con que tanto los recursos naturales, como los de capital y el recurso humano sean
aprovechados. Productividad es el valor del producto o servicio producido utilizando una
unidad de capital o de trabajo. Es decir, cuanto ms productos y servicios se produzcan
con menos capital y menos mano de obra, ms productivo es un pas. Ver figura 1.
Figura 1
Productividad: la clave de la competitividad
La competitividad debe de ser sistmica, ya que nos involucra a TODOS. Por lo tanto,
una Agenda Nacional de Competitividad adopta una visin amplia que requiere la accin
de mltiples actores y opera en el contexto de una base territorial claramente definida.
Con ello se pretenden identificar y promover los factores que originan la competitividad.
Estos se encuentran entretejidos a nivel social, econmico y cultural, y vinculados a
ciertos contextos y lugares.
El enfoque de la competitividad sistmica se lleva a cabo en cuatro niveles: meta,
macro, meso y micro, que se refieren a lo siguiente:
Un nivel meta tiene que ver con la construccin de un ambiente adecuado para la
competitividad a nivel de las ideas, la cultura, la organizacin social y poltica. A nivel
de ideas, la dimensin meta implica que los distintos grupos sociales compartan los
mismos valores bsicos, actitudes y modelos mentales.
Un nivel macro abarca a todas las polticas de orden general y se aplican de manera
jerrquica. Estas polticas son, bsicamente, un asunto tecnocrtico y no responde a
las necesidades especficas de cada sector, son insuficientes para alcanzar la compe-
17
Ver www.pronacom.org
18
INCLUYENTE: convergen los intereses de todos los sectores por construir puentes
que promuevan la inclusin de todos los grupos, as como por lograr un ambiente de
tolerancia y respeto mutuo de los valores, las costumbres, la cosmovisin y la
pluralidad de las expresiones socioculturales de los guatemaltecos.
AMPLIA Y DINMICA: este esfuerzo considera los principales desafos del pas, las
acciones en marcha y aquellas que debern realizarse en el futuro. Pero este proceso
es amplio y dinmico, por lo que debe ser revisado y retroalimentado continuamente.
Posicionamientos
El modelo de competitividad que delinea la Agenda Nacional de Competitividad para Guatemala 2005-2015 se
bas en la identificacin de posicionamientos (Ver Cuadro 1) en tres grandes reas, que permiten que Guatemala se convierta en Mesoamrica, en:
Destino turstico
2
Segn la UNESCO, entre los patrimonios culturales mundiales ms valiosos, estn Ciudad de Antigua
Guatemala, Parque Arqueolgico de Quirigua y el Parque Nacional de Tikal. En el 2005 la BBC de Londres
declar a Guatemala el mejor destino turstico cultural del ao.
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Plataforma exportadora
Centro logstico
Guatemala est ubicada con proximidad al mayor mercado de consumo masivo, Estados
Unidos y Canad (325 millones de habitantes), y es considerada la puerta de entrada
para el mercado centroamericano (37 millones de habitantes) y Mxico (100 millones
de habitantes). Sus condiciones fronterizas ofrecen una posicin geogrfica privilegiada,
con acceso a los dos ocanos por los que circula el mayor comercio en el mundo y como
bisagra entre los pases miembros del NAFTA y DR-CAFTA. Los volmenes de carga,
actuales y potenciales, la convierten en el centro logstico natural de Mesoamrica.
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Ejes estratgicos
La Agenda Nacional de Competitividad, Guatemala 2005-2015 busca apuntalar los
siguientes seis ejes de accin estratgicos (Ver figura 3):
1. Sociedad preparada, sana e incluyente
2. Fomento y fortalecimiento institucional
3. Desarrollo de infraestructura productiva y tecnolgica
4. Fortalecimiento del aparato productivo y exportador
5. Desarrollo econmico local
6. Balance y sostenibilidad ambiental
Estos seis ejes estratgicos son los factores determinantes de la competitividad en
los que Guatemala debe fortalecerse desde ahora, para alcanzar los posicionamientos
deseados, lograr un desarrollo sostenible y encaminarse, de esta forma, a que los
guatemaltecos gocen de una mejor calidad de vida.
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Estrategia competitiva
Esta teora permite explicar la segunda parte del desempeo competitivo de las empresas,
es decir, explica las diferencias en rentabilidad entre empresas que compiten en una
misma industria. Esta teora se basa en la creacin de un posicionamiento competitivo y
cmo las empresas son lderes porque logran superar el posicionamiento de sus competidores. Para alcanzar este objetivo, las empresas deben ofrecer a sus clientes ms valor
o un valor similar a un costo menor, o bien, una combinacin de ambos.
Para crear un posicionamiento competitivo, existen tres alternativas genricas y tres
posiciones estratgicas que llevan las estrategias genricas a un nivel mayor de
especificidad.
Las posiciones genricas son:
Liderazgo en costos: significa que los costos de la empresa son menores que los de
su competencia
Enfoque: se refiere a servir muy bien a un grupo objetivo que puede ser un sector,
una lnea de producto o un mercado geogrfico.
Las posiciones estratgicas son las siguientes:
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La segunda tiene que ver con actividades que se refuerzan entre s y crean sinergia.
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Poder de los proveedores: los proveedores pueden ejercer su poder sobre los
participantes de una industria si aumentan los precios de los insumos o reducen la
calidad y con esto reducen la rentabilidad de la industria completa. Para poder analizar
si un grupo de proveedores es poderoso, se deben tomar en cuenta los siguientes
elementos:
1. Si es un grupo relativamente pequeo de proveedores, es decir, los proveedores
estn ms concentrados que la industria a la que venden sus productos/servicios,
entonces tienen ms poder.
2. Si los productos/servicios de los proveedores son nicos o altamente diferenciados
y/o existe un costo de cambiar de proveedor, tambin aumenta su poder de
negociacin.
3. Si los proveedores se presentan como una amenaza de integrarse verticalmente y
convertirse en un competidor ms de la industria, tambin su poder frente a las
compaas aumenta.
4. Si la industria no representa como un todo un cliente muy importante para el proveedor,
su poder es mayor.
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Un pas competitivo es aquel en donde las condiciones en las que operan los
productores, y en las que vive la poblacin, son conducentes a empresas que pueden
generar prosperidad, y que puedan triunfar ante la competencia mundial, sin tener que
recurrir para ello al recurso barato ni a la explotacin del hombre o la naturaleza.
PRONACOM (2004)
Es importante entender que Guatemala ni ningn pas puede ser el ms competitivo
en todas sus industrias; cada pas es muy competitivo a nivel de ciertas industrias
porque el ambiente de negocios favorece que estas industrias florezcan y se proyecten
como lderes a nivel internacional. En otras palabras, se puede decir que la competitividad y la prosperidad no dependen tanto de las industrias en las que Guatemala
compite sino de cmo se compite.
La competitividad no es una receta nica, hay que analizar bien las fortalezas que
tiene Guatemala, aprovecharlas y desarrollar las capacidades necesarias para aumentar
la competitividad del pas, es decir, hay que desarrollar un modelo sistmico y a la
medida para Guatemala.
El diamante de la competitividad: un mtodo para analizar el clima
de negocios de un pas
Esta herramienta creada por el Profesor Michael Porter como parte de su libro La
ventaja competitiva de las naciones, nos permite contestar las siguientes preguntas:
Por qu, a pesar de ser los lderes a nivel mundial, estas industrias continan
mejorando y buscando fuentes de ventaja competitiva cada vez ms sofisticadas?
Cmo son capaces de enfrentar y sobrepasar las barreras que se les presenta en su
camino de innovacin y bsqueda de la excelencia?
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29
30
Un cluster est conformado por una red de relaciones a diferentes niveles. Existen
distintos tipos de relaciones: por ejemplo, relaciones horizontales entre empresas que
comparten canales de distribucin, relaciones verticales entre proveedores y clientes,
y relaciones institucionales y de apoyo con institutos y asociaciones, para mencionar
algunas.
Uno de los rasgos ms interesantes de la dinmica de clusters es que las empresas
de productos y servicios que forman el cluster compiten al mismo tiempo que colaboran
entre s. A este fenmeno se le denomina coopetencia (competencia y colaboracin
a la vez). Esto se puede lograr porque tanto la competencia como la colaboracin se
dan en diferentes dimensiones en diferentes momentos y con diferentes actores.
Una pregunta importante de resolver es por qu ver a Guatemala a travs del lente
de los clusters y no desde de las formas tradicionales de anlisis de empresas, industrias
y sectores de la economa? La respuesta es muy sencilla: porque en la prctica, la visin
de clusters se alinea mucho mejor a la naturaleza de la competitividad y a la creacin
de ventajas competitivas. Los clusters capturan complementariedades, informacin de
mercado, necesidades emergentes de los clientes, capacidad tcnica y tecnolgica de
punta, facilitan la comunicacin, etc. En resumen, se puede decir que los clusters afectan
ms directamente la competitividad de un pas porque:
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Si se toma en cuenta que Guatemala y todos los pases poseen recursos limitados,
es importante analizar cules son los clusters con mayor potencial de competitividad
para potencializarlos. En la siguiente seccin que explica el potencial competitivo de
Guatemala, se enumeran los clusters que de acuerdo con las ventajas comparativas y
competitivas del pas, prometen mayor potencial de desarrollo.
Etapas de la ventaja competitiva de un pas
Para facilitar el anlisis del grado de desarrollo de la competitividad internacional
de un pas, Guatemala en este caso, Michael Porter defini tres etapas de desarrollo,
las cuales se muestran en la figura 9; estas se basan en las caractersticas de los clusters
de esas economas que son exitosos internacionalmente. Debe tomarse en cuenta que
ningn pas corresponde exactamente a ninguna etapa, ms bien, posee rasgos
predominantes y por supuesto, matices.
Figura 9
Saltos cualitativos en el desarrollo
de la competitividad de un pas
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Figura 11
Clusters que pueden beneficiarse ms
de las ventajas comparativas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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Turismo: de naturaleza,
arqueologa, aventura, etc.
Agroindustria:
procesamiento de alimentos y
bebidas.
Forestal: maderas para
construccin, muebles,
decoracin y ensamblaje de
productos de valor agregado
Manufactura liviana:
plsticos, farmacuticos,
partes de automviles, etc.
Vestuario-textil: textiles,
prendas de vestir y accesorios.
Servicios: logstica,
telecomunicaciones, call
centres, BPOs (Business
Process Outsourcing), etc.
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37
38
Caso 1
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El concepto de hotel-museo
Desde sus inicios, el hotel se desarroll bajo los ms altos estndares de investigacin
arqueolgica y preservacin del patrimonio cultural. El proyecto de construccin tuvo
tres grandes etapas de trabajo arqueolgico: las dos primeras (1989-1990 y 1994-1998)
para realizar la restauracin del antiguo convento y la ltima (iniciada a principios del
2002) para estudiar los materiales recolectados en ms de cinco aos de excavaciones.
La construccin del hotel se realiz pensando en la integracin perfecta de la arquitectura
original y de las colecciones de los artculos encontrados. Es as como tanto en los
pasillos como en las habitaciones del hotel, se podan apreciar desde esculturas
domsticas hasta objetos religiosos de fina platera. Las obras ms hermosas y valiosas
Caso 1
Caso 1
41
Caso 1
Una cartera de clientes establecida que incluye diversos sectores como turistas
culturales, de negocios, de eventos especiales, etc.
El Sr. Jorge Castaeda, creador del hotel y padre de Don Diego, es el visionario
que cre Casa Santo Domingo.
Los colaboradores del hotel: son quienes brindan los servicios y tienen en sus
manos la satisfaccin de los clientes.
reas de discusin
Existen cinco reas principales de discusin: a) competitividad por diferenciacin, b)
el concepto de cluster aplicado a la industria del turismo, c) la dimensin ambiental,
d) el rea de recursos humanos y la proyeccin a la comunidad, e) estilo de liderazgo
de los Castaeda.
Caso 1
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Objetivos de aprendizaje
1. Ilustrar el concepto de competitividad por diferenciacin en contraste con liderazgo
en costos.
2. Identificar los elementos estratgicos que el hotel utiliza para crear un concepto de
servicio altamente diferenciado.
3. Aplicar herramientas de competitividad como la cadena de valor y la teora de clusters.
4. Entender el concepto de llevar a una mayor escala un modelo exitoso de
competitividad.
5. Desarrollo de actitudes de liderazgo y gerencia al enfrentarse con una decisin del
mundo real que implica riesgos pero tambin oportunidades.
Posibles participantes
Por la riqueza de temas que el caso presenta, se puede utilizar con:
Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen
como estudiantes en seminarios sobre competitividad.
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando sobre la Ciudad de La Antigua y las
riquezas que encierra para los guatemaltecos.
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque de
discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Caso 1
Caso 1
45
Finalmente, se puede trabajar con base en la teora de clusters pidiendo a los participantes que identifiquen las empresas que forman el cluster de turismo (Ver figura 15).
Figura 15
Cluster de turismo de Guatemala
Caso 1
Caso 1
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Caso 1
Caso 2
49
Coelmon, R. L.
Caso 2
50 Coelmon, R. L.
Caso 2
51
Coelmon, R. L.
Caso 2
52 Coelmon, R. L.
reas de discusin
Existen tres reas principales de discusin: a) el concepto de innovacin y desarrollo
de nuevos productos, b) el modelo cooperativista como motor de desarrollo comunitario
y c) el anlisis de la industria de frutas deshidratadas (limn criollo en particular).
Teora relevante
Con base en el marco terico se pueden sealar las siguientes herramientas como las
ms importantes para el anlisis de este caso:
Caso 2
53
Coelmon, R. L.
Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen como
estudiantes en seminarios sobre competitividad.
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando las condiciones en las comunidades de El
Progreso antes de la creacin de Coelmon. Es importante que los estudiantes tomen
conciencia de que muchos municipios en Guatemala atraviesan por situaciones similares
y que pueden encontrar respuesta a estos retos por medio de la creacin de modelos
productivos.
Si se desea puede hacerse una breve referencia al sector de la agroindustria en
Guatemala (ver nota de aprendizaje Caso Mabeli).
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque de
discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Como se mencion, existen tres grandes reas de discusin en clase. En este caso, se
recomienda comenzar abordando el concepto de cooperativa para luego analizar la
Caso 2
54 Coelmon, R. L.
Qu es una cooperativa?
Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido voluntariamente
para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales, por
medio de una empresa de propiedad conjunta y democrticamente controlada.
El cooperativismo naci en Inglaterra en 1844, cuando un grupo de tejedores (los pioneros
de Rochdale) se agruparon para crear una empresa regida por ideales de solidaridad. En
este momento, ellos definieron los principios del cooperativismo en un documento denominado Carta de Cooperacin. Estos principios fueron evaluados y enriquecidos en distintas
oportunidades (1937, 1966 y 1995) por la Alianza Cooperativa Internacional. Finalmente se
aprobaron siete principios del cooperativismo que son los siguientes:
Autonoma e independencia
Caso 2
55
Coelmon, R. L.
Caso 2
56 Coelmon, R. L.
Rivalidad: ALTA
Proveedores: MEDIA-BAJA
Compradores: MEDIA-ALTA
Concentracin relativa de compradores
(sobretodo en el medio oriente)
Producto poco diferenciado (commodity)
Ganancias modestas (lucha de precios)
Caso 2
57
Coelmon, R. L.
Para promover ambos tipos de innovacin, es necesario que las empresas cuenten
con un ambiente de trabajo que promueva, apoye y premie la innovacin. Todos los
empleados deben tener claro que sus ideas son muy bien recibidas, sern escuchadas
y que realmente son crticas para el xito de la organizacin. Adems, deben reconocer
que la innovacin no es una tarea aislada sino que forma parte inherente de su trabajo
diario.
A continuacin se presentan cinco actividades que fomentan la innovacin:
Caso 2
58 Coelmon, R. L.
Como siguiente paso, se recomienda preguntar a los alumnos sobre cules de las
actividades anteriores, estn presentes en Coelmon? La discusin debera mencionar
que todas las actividades estn presentes de una u otra forma. Sin embargo, vale la
pena resaltar los puntos ms fuertes:
Por la naturaleza de la empresa que es una cooperativa, el apoyo de toda la organizacin
es un elemento muy fuerte ya que todos los colaboradores tienen igual importancia
y responsabilidad sobre el xito de la empresa.
Caso 2
59
Coelmon, R. L.
Caso 2
60 Coelmon, R. L.
Caso 3
61
Ecke Guatemala
Caso 3
62 Ecke Guatemala
Caso 3
63 Ecke Guatemala
Caso 3
64 Ecke Guatemala
Actores del caso: existen dos protagonistas del caso. En primer lugar, el Sr.
Byron Caldern, gerente general de Ecke Guatemala. El otro protagonista es el
Sr. Paul Ecke III, quien es el CEO (Chief Executive Officer) del Rancho de Paul
Ecke.
El Sr. Caldern, por su parte, es un gerente muy enfocado en resultados y
en satisfacer y exceder las expectativas tanto de su cliente interno (la casa
matriz) como de sus clientes externos, que son productores mayoristas de
plantas. El Sr. Ecke III por su parte, es una persona enfocada en mejorar las
operaciones de la compaa a travs de la incorporacin de alta tecnologa y
mejora de los procesos productivos, desarrollo de alianzas estratgicas y
diversificacin de su oferta de productos y servicios. Ambos tienen en comn
la bsqueda continua de la excelencia y el mejoramiento de la calidad de los
productos, al precio ms competitivo posible.
Hay otros actores que juegan un papel importante en el caso:
Los seores Paul Ecke Sr. y Paul Ecke Jr., quienes crearon y dirigieron la
empresa durante los aos de crecimiento y consolidacin.
Los colaboradores de Ecke Guatemala: que son los que producen los esquejes
y tienen en sus manos la calidad del producto y la satisfaccin de los clientes.
Caso 3
65 Ecke Guatemala
Objetivos de aprendizaje
1. Entender el concepto de excelencia operacional y reconocer el liderazgo por costos
de la empresa.
2. Reconocer que el liderazgo por costos debe estar acompaado de calidad del producto
que se ofrece.
3. Aplicar herramientas de competitividad como el diamante de la competitividad.
4. Entender las diferentes fases en el desarrollo de la competitividad de una industria,
en este caso la industria de produccin de plantas ornamentales.
Posibles participantes
El caso se puede utilizar con:
Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen como
estudiantes en seminarios sobre competitividad.
Qu opina sobre las opciones de inversin que tiene Ecke Guatemala? Cul es la
ms apropiada segn su criterio y por qu?
Caso 3
66 Ecke Guatemala
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque de
discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Como se mencion, existen tres grandes reas de discusin en clase. En este caso, las
tres reas estn relacionadas entre s por lo que se recomienda que se aborden todas
comenzando por el tema de liderazgo por costos y continuando con el anlisis del diamante
de la competitividad y cmo la creacin de Ecke Guatemala y la relacin entre California y
Guatemala, responden precisamente al aprovechamiento de ventajas comparativas y
competitivas locales. Se recomienda dedicar a cada tema al menos 15 minutos.
Caso 3
67
Ecke Guatemala
Tener claro que al mismo tiempo que se bajan los costos, la calidad y el servicio al
cliente deben mantenerse o mejorarse.
12
Ver marco terico o glosario para encontrar las definiciones sobre curvas de aprendizaje y experiencia.
Caso 3
68 Ecke Guatemala
13
Caso 3
69 Ecke Guatemala
14
Caso 3
70
Ecke Guatemala
Figura 19
Diamante de la agroindustria en California
Caso 3
71
Ecke Guatemala
15
Idem
Caso 3
72
Ecke Guatemala
CASO 4: FEDECOCAGUA
Al final del primer trimestre del 2005, el seor Ulrich Gurtner, gerente General de
Fedecocagua y Gerardo Alberto De Len, gerente de Comercializacin, se encontraban
reunidos discutiendo sobre los resultados del trimestre y analizando las opciones
estratgicas que la Federacin tena para responder a la crisis del caf, que estaba
afectando no solo a Guatemala, sino al mundo entero. Por un lado, la Federacin poda
enfocar sus esfuerzos en disminuir al mximo los costos y as aumentar sus mrgenes
frente a los precios fijos que sealaba la Bolsa de Nueva York. La otra posibilidad era
continuar con el enfoque de diferenciacin del caf y enfocarse en nichos de mercado
que estuvieran dispuestos a pagar un premium por el excelente caf de Fedecocagua.
Historia de la Federacin
La Federacin de Cooperativas Agrcolas de Productores de Caf de Guatemala, R.L.
naci en 1969, cuando 19 cooperativas productoras del grano se unieron con el objetivo
de mejorar el nivel de vida de los pequeos productores y hacerlo en forma solidaria.
Durante sus primeros aos, Fedecocagua se enfoc no solo en las labores de asesora
y comercializacin sino que asumi diversos proyectos de proyeccin social con apoyo
de fundaciones y donantes internacionales.
En 1989, despus de un anlisis interno de los resultados y el impacto obtenido a
la fecha, se decide hacer un cambio estratgico y manejar a Fedecocagua, a partir de
ese momento, como una verdadera empresa ajustada a los ms altos estndares de
eficiencia y calidad de servicio. Esto implicaba un ajuste en el nmero de empleados y
una reingeniera de los procesos que tuvo como resultado, una organizacin ajustada
a las necesidades de los pequeos productores y del complicado y competitivo mercado
cafetalero.
Para finales del 2004, la Federacin agrupaba a ms de 148 cooperativas, en su
mayora compuestas por pequeos productores de origen maya, que operaban en 20
dialectos diferentes y que cubran todas las zonas cafetaleras de Guatemala. Estos
productores unidos en Fedecocagua, estaban exportando en promedio 300.000 quintales
de caf oro por cosecha.
Competitividad rural: el modelo cooperativista y el papel de Fedecocagua
El modelo cooperativista les permita a los pequeos productores, mantener las
bondades y beneficios de ser empresarios, dueos de sus tierras y sus negocios, al
mismo tiempo que se minimizaban los obstculos y las dificultades que un pequeo
empresario deba enfrentar cuando deseaba que su producto compitiera en mercados
internacionales. Estos obstculos se referan principalmente a altos costos de procesamiento, problemas de calidad por falta de asesora tcnica y de recursos para la
inversin, altos mrgenes de intermediacin y pocas oportunidades de diferenciacin
frente a sus competidores. El papel que Fedecocagua pretenda jugar era precisamente
llenar este vaco, a travs de servicios de valor agregado a los pequeos productores
y llevar su voz al mercado internacional del caf. Entre los servicios ms importantes
que Fedecocagua ofreca a sus miembros se encontraban los siguientes:
Caso 4
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Fedecocagua
Caso 4
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Fedecocagua
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Sacos de 60 kilos
Fedecocagua. Memoria de Labores 2004 Enfrentando la crisis.
Prensa Libre. Starbucks se interesa en Turismo.
Sacos de caf oro de 150 libras
Caso 4
75
Fedecocagua
Caso 4
76
Fedecocagua
Actores del caso: el protagonista del caso es el gerente, el Sr. Ulrich Gurtner.
Don Ulrich estuvo a cargo de la conversin de Fedecocagua de una organizacin
social-empresarial hacia una verdadera empresa que opera bajo los ms altos
estndares de eficiencia y eficacia.
Hay otros actores que juegan un papel importante en el caso:
reas de discusin
Existen 4 reas principales de discusin: a) competitividad rural y el modelo cooperativista, b) alianzas estratgicas, c) anlisis de la industria del caf y d) liderazgo por
diferenciacin, incluyendo el proceso de certificacin de calidad.
Teora Relevante
Con base en el marco terico se pueden sealar las siguientes herramientas y conceptos
como los ms importantes para el anlisis de este caso:
Caso 4
77
Fedecocagua
Objetivos de aprendizaje
1. Ilustrar el concepto de liderazgo por diferenciacin del producto en contraste con
liderazgo en costos.
2. Identificar cmo Fedecocagua agrega valor a los pequeos productores en su trabajo.
3. Ilustrar el concepto de alianzas tanto entre productores como con empresas clientes.
4. Aplicar herramientas de competitividad como las cinco fuerzas de Porter
5. Entender diferentes formas de penetrar los mercados internacionales incluyendo los
procesos de certificacin de calidad y origen.
6. Desarrollo de actitudes de liderazgo y gerencia al enfrentarse con una decisin del
mundo real que implica riesgos pero tambin oportunidades.
Posibles participantes
Por la riqueza de temas que el caso presenta, se puede utilizar con:
Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen
como estudiantes en seminarios sobre competitividad.
Cmo desarroll Fedecocagua su alianza con Starbucks y cules son los factores
claves del xito de la alianza?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando sobre la situacin actual de la industria
cafetalera, en particular sobre la crisis del caf a nivel mundial.
La industria del caf a nivel mundial cuenta con cinco participantes directos, stos
son: los productores agrcolas, los procesadores/almacenadotes, los exportadores,
Caso 4
78
Fedecocagua
Caso 4
79
Fedecocagua
Adems, es posible mencionar las normas de certificacin especializadas en produccin de caf entre las que se encuentran: Rainforest Alliance, UTZ Kapeh, JAS, BCS
OKO, Common, Naturland, Comercio Justo (Fairtrade), USDA Organic y BIO Suisse.
Anlisis de la industria cafetalera: aplicacin del modelo de las cinco fuerzas
Solicitar a los estudiantes que analicen la magnitud de cada una de las cinco fuerzas
del mercado del caf. El resultado de la discusin puede resumirse en la figura 21.
Caso 4
80 Fedecocagua
Rivalidad: ALTA
Proveedores: BAJA
Compradores: ALTA
Caso 4
81
Fedecocagua
Las alianzas estratgicas con clientes como Starbucks pueden permitir a la Federacin
mantener cierto de nivel de certeza sobre volmenes y precios de compra.
Una organizacin como Fedecocagua puede ser manejada como una empresa muy
eficiente y mantener el sentido de proyeccin social, que es su razn de ser.
Caso 4
82 Fedecocagua
Caso 5
83
Gibor, S. A.
Caso 5
84 Gibor, S. A.
22
23
Caso 5
85
Gibor, S. A.
Caso 5
86 Gibor, S. A.
Los colaboradores de Gibor: que son los que finalmente hacen posible la
creacin de productos de alta calidad al poner su mayor esfuerzo en su trabajo.
reas de discusin
Existen tres reas principales de discusin: a) el concepto de creacin de valor y el
liderazgo diferenciacin (certificacin de sostenibilidad), b) el diamante de la competitividad forestal y c) competitividad en el marco del desarrollo sostenible.
Teora Relevante
Con base en el marco terico se pueden sealar las siguientes herramientas como las
ms importantes para el anlisis de este caso:
Caso 5
87
Gibor, S. A.
Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen
como estudiantes en seminarios sobre competitividad
Cules son los beneficios y oportunidades que tiene la certificacin forestal, con
que cuenta la empresa?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando sobre las ventajas comparativas que tiene
Guatemala y su cluster forestal.
A continuacin se presentan las principales ventajas comparativas con que cuenta
el pas para la produccin e industrializacin de productos forestales:
24
Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO). Situacin de los bosques
del mundo 2005.
Caso 5
88 Gibor, S. A.
A continuacin se presenta una resea del estado actual del sector forestal a nivel
mundial y en Guatemala:
El sector forestal a nivel mundial
La cobertura boscosa mundial en el 2000 se calculaba en 3,869,455 miles de hectreas
(29.6% de la superficie terrestre). Los remanentes de bosque ms amplios se encuentran en Amrica del Sur (25%) y el territorio ocupado por la antigua Unin Sovitica
(24%). De acuerdo con la clasificacin por zonas ecolgicas de la Organizacin de las
Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO), existen en el mundo dos
tipos principales de bosques:
1. Los bosques de conferas: son aquellos ubicados en zonas de climas boreales y
templados. Sus maderas son conocidas como maderas suaves.
2. Los bosques de no-conferas: en su mayora son bosques tropicales y a sus maderas
se les conoce como maderas duras.
Ambos tipos de bosques ofrecen una amplia gama de productos tangibles e intangibles. Estos productos se pueden dividir en dos grupos y se complementan por servicios
o productos intangibles:
Caso 5
89
Gibor, S. A.
Existen a nivel mundial muchas organizaciones dedicadas al apoyo del sector forestal.
Entre las ms importantes se encuentran:
Proceso de Helsinki
Proceso de Montreal
Un elemento negativo en el desarrollo del sector tiene que ver con los precios
mundiales de los productos forestales. Durante los ltimos 10 aos se ha mostrado un
descenso en los precios26 debido a: polticas ambientales sobre todo en pases desarrollados que se enfocan en la utilizacin de residuos de madera y productos madereros
reciclados y la preocupacin de los consumidores finales por la sostenibilidad y la
extraccin ilegal. Ver figura 23.
25
Caso 5
90 Gibor, S. A.
El mercado de servicios ambientales ofrecidos por los bosques est creciendo rpidamente a nivel mundial. Estos servicios se refieren a: pagos para la proteccin de
cuencas hidrogrficas, conservacin de la biodiversidad, secuestro de carbono, etc.
El sector forestal en Guatemala
Guatemala es un pas con recursos forestales significativos. De acuerdo con el estudio
Situacin de los Bosques del Mundo 2005 preparado por la FAO, Guatemala cuenta
con una superficie forestal (2000) de 2,85 millones de hectreas (26.3% del rea total
del pas) y una superficie con potencial forestal adicional de 5,57 millones de hectreas27. Sin embargo, se ha comprobado a nivel mundial que la existencia de grandes
superficies forestales no es condicin imprescindible ni suficiente para el desarrollo de
un sector competitivo bajo estndares mundiales. Para crear un sector slido se requiere
de un entorno de negocios favorable para la inversin, capacidad para elaborar productos
de valor agregado, procesos eficientes y alta productividad, conocimiento de los
mercados y competencia empresarial robusta.
A pesar de la cobertura forestal del pas, el sector forestal representa solamente el 2%
del PIB28. Esto se debe al gran volumen de materia prima forestal que es utilizado para la
produccin de energa domstica y a la falta de valor agregado de sus productos forestales.
En cuanto al marco legal y regulatorio del sector, en 1998 se cre la Ley de Bosques
(INAB 1998) que se refiere a dos grandes temas. En primer lugar, seala que los
bosques en pie pasan a un rgimen de ordenacin sostenible que incluye reas de
conservacin y abastecimiento. En segundo lugar, se refiere al objetivo de reforestar
2 millones de hectreas de suelo con potencial forestal.
27
28
Caso 5
91
Gibor, S. A.
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque de
discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Como se mencion, existen tres grandes reas de discusin en clase. En este caso, las
tres reas estn relacionadas entre s por lo que se recomienda que se aborden todas
comenzando por el tema de liderazgo por diferenciacin y continuando con el anlisis
del diamante de la competitividad y finalmente unir el tema de competitividad con el
tema de desarrollo sostenible. Se recomienda dedicar a cada tema al menos 15 minutos.
Liderazgo por diferenciacin y creacin de valor
Puede iniciarse la discusin pidiendo a los estudiantes que definan la forma de competir
de Gibor (diferenciacin, costos o enfoque). El objetivo es canalizar la discusin hacia el
concepto de liderazgo por diferenciacin. Una vez que se llegue a este tipo de liderazgo
puede preguntarse a los estudiantes cules son los elementos que utiliza Gibor para
diferenciar sus productos frente a sus competidores. Algunas posibles respuestas son:
Caso 5
92 Gibor, S. A.
Figura 24
Cadena de valor de Gibor (versin simplificada)
Caso 5
93
Gibor, S. A.
Certificacin forestal
Debilidades
Amenazas
Caso 5
94 Gibor, S. A.
29
Caso 5
95
Gibor, S. A.
Caso 5
96 Gibor, S. A.
Paletera y novedades: eran los productos empacados que podan ser encontrados
en las heladeras y tambin en los congeladores.
Caso 6
97
Helados Sarita
Producto envasado: se refera al helado en envases que los clientes podan llevar a
sus casas para comer en familia. Estos productos se podan encontrar en las heladeras,
los supermercados y los congeladores.
Caso 6
98 Helados Sarita
Caso 6
99 Helados Sarita
Caso 6
reas de discusin
Existen dos reas principales de discusin en este caso: a) liderazgo por enfoque y b)
alianzas estratgicas.
Caso 6
Objetivos de aprendizaje
1. Entender el concepto de liderazgo por enfoque y reconocer como una empresa
como Helados Sarita ha logrado el liderazgo a travs de este tipo de estrategia.
2. Identificar los factores claves de xito de la empresa y su estrategia (canales de
distribucin, calidad, valor agregado, propuesta precio/valor).
3. Contar con una perspectiva 100% guatemalteca sobre el esfuerzo que se requiere
para penetrar mercados internacionales.
4. Aplicar herramientas de competitividad como el modelo de liderazgo por enfoque.
Posibles participantes
El caso se puede utilizar con:
Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen
como estudiantes en seminarios sobre competitividad.
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando brevemente sobre la industria de lcteos.
Esta introduccin puede ayudar a ubicar a los estudiantes en el anlisis de este tipo
de empresa.
Caso 6
30
31
Ministerio de Comercio Exterior. Perfil de la cadena lctea y sus derivados. Colombia, 2002.
www.idfa.org. The history of ice cream.
Caso 6
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque
de discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin).
Como se mencion, existen dos reas de discusin en clase, estas reas son: liderazgo
por enfoque y alianzas estratgicas. Se recomienda dedicar al menos 15 minutos a cada
uno de estos temas.
Liderazgo por enfoque
Esta discusin se puede iniciar preguntando a los estudiantes sobre Cul es el modelo
de liderazgo de Helados Sarita? El propsito es canalizar la discusin hacia el concepto
de enfoque. Una vez que los estudiantes lleguen a definir este estilo es importante
explicarles que dentro de su estrategia de enfoque, la empresa tambin ha escogido
entre liderazgo por diferenciacin contra el liderazgo en costos y preguntar sobre cul
de estos dos estilos es ms sobresaliente de acuerdo con la informacin del caso. El
objetivo debe ser que los estudiantes comprendan que Helados Sarita utiliza la estrategia
de enfoque y especficamente de diferenciacin en su mercado meta. Esta diferenciacin
se da a partir de atributos del producto como sabor y calidad y tambin por medio de
accesibilidad de puntos de venta.
Se puede comentar un poco sobre el tipo de liderazgo por enfoque. Los siguientes
dos prrafos fueron tomados del libro Estrategia competitiva de Michael Porter y tratan
sobre este tema.
Esta estrategia se basa en servir muy bien a un grupo objetivo que puede ser un
sector, una lnea de producto o un mercado geogrfico. La premisa fundamental es que
por medio del enfoque se puede ser ms efectivo que los competidores que compiten
en forma ms general. Es interesante comprender, que siempre la empresa escoge un
liderazgo ya sea por diferenciacin o por costos pero lo hace no con una perspectiva del
mercado en su totalidad, sino frente a un mercado claramente delimitado.
Adicionalmente, la implementacin de esta estrategia requiere de ciertos recursos
y habilidades organizacionales entre los que se encuentran:
Caso 6
Caso 6
Materializacin del recurso: recursos explcitos son aquellos que pueden ser transferidos
en forma concreta y sencilla. Al otro lado del espectro se encuentran los recursos
tcitos que son difciles de formalizar y trasladar ya que se refieren al expertise de los
empleados, a la cultura organizacional, al valor de marca, etc. En una alianza, los
recursos tcitos son ms valiosos porque son ms difciles de imitar por la competencia.
Clientes: estas alianzas benefician a ambas partes porque los clientes son una
importante fuente de innovacin para el mejoramiento de los productos actuales o el
desarrollo de nuevos productos, para mejorar la calidad del servicio al cliente y
reducir costos por la integracin de los canales de distribucin.
Otros: se refiere a hacer alianzas con compaas fuera de la industria. Estas alianzas
generalmente le brindan recursos econmicos frescos a las empresas o bien, las
empresas comparten sus capacidades para integrarlas en un nuevo producto o servicio.
Caso 6
Como el liderazgo y la visin de una familia han logrado convertir a una empresa
que comenz pequea en una corporacin con operaciones no solo en Guatemala
sino tambin en otros pases de Centroamrica.
Cmo las alianzas estratgicas le han permitido a Helados Sarita abarcar la regin
centroamericana y expandir su mercado meta.
Caso 6
Caso 6
Caso 7
Alianza entre Ron Zacapa Centenario y Nativos (3 aos): Nativos produca las fundas
de la botella de Zacapa Centenario.
Alianza entre la panadera San Martn y Nativos (1 ao): Nativos produca canastas
para los productos de San Martn.
Alianza entre El Conejo de Sacal y, Cemaco y Kalea (ms de 5 aos): tanto Cemaco
como Kalea, le compraban diferentes lneas de productos en madera.
Alianza entre Pan Europa y Nativos (2 meses): con el nombre Pan para nuestra
gente, Nativos estaba produciendo empaques especiales para los productos de Pan
Europa.
Caso 7
111
Caso 7
Actores del caso: la protagonista del caso es la Sra. Mara Pacheco, quien es
la visionaria, la fundadora y actual coordinadora general de la compaa.
Hay otros actores que juegan un papel importante en el caso:
El equipo gerencial, formado por los socios Ivn Buitrn y Queta Rodrguez,
que por ser un equipo gerencial pequeo, tienen en sus manos mucha influencia
en la decisin sobre el futuro de la compaa.
reas de discusin
Existen 5 reas principales de discusin: a) competitividad a nivel rural, b) el concepto
de integracin vertical, c) el aprovechamiento de las ventajas locales y el diamante de
la competitividad y d) creacin de nuevas empresas (empresarialismo), e) la creacin
de alianzas estratgicas.
Teora Relevante
Con base en el marco terico se pueden sealar las siguientes herramientas y conceptos
como los ms importantes para el anlisis de este caso:
Caso 7 113
Objetivos de aprendizaje
1. Ilustrar los conceptos de integracin vertical en las cadenas productivas y creacin
de alianzas estratgicas
2. Identificar los elementos estratgicos que hacen exitoso un modelo de desarrollo
como es el modelo de desarrollo rural de Kiej de los Bosques
3. Aplicar herramientas de competitividad como la cadena de valor y la teora del
diamante de la competitividad.
4. Entender los conceptos de aprovechar las ventajas comparativas y crear ventajas
competitivas
5. Desarrollo de actitudes y aptitudes sobre empresarialismo y conciencia social.
Posibles participantes
Por la riqueza de temas social, econmico y ambiental, se puede utilizar con:
Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen
como estudiantes en seminarios sobre competitividad.
Qu elementos del apoyo de Kiej fueron fundamentales para el xito de las compaas
comunitarias?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando sobre las condiciones en las comunidades
rurales: situacin econmica, social, poltica y ambiental.
Caso 7
Caso 7 115
Si se desea ampliar la discusin se puede realizar un anlisis FODA de cada una de las
empresas rurales.
El diamante de la competitividad
Se puede trabajar con base en la teora del diamante de la competitividad pidiendo a
los estudiantes que identifiquen las ventajas comparativas que cada una de las
compaas rurales explota.
Posteriormente, se puede preguntar sobre cules de las empresas han logrado llevar
a cabo una de las siguientes dos acciones y cmo lo han hecho: a) darle sostenibilidad
a las ventajas comparativas, b) desarrollar ventajas competitivas.
Finalmente, se puede llevar la discusin hacia el tema de competitividad rural y
utilizar el diamante de la competitividad para ilustrar cmo se crean las ventajas
competitivas. Ver Figura 28.
Caso 7
Caso 7
117
Como el liderazgo y la visin de Kiej de los Bosques han logrado que comunidades
en extrema pobreza logren insertarse en los mercados globales.
Caso 7
Caso 8 119
33
Caso 8
34
El almuerzo se ofreca a un precio simblico de US$1 y cada empleado poda escoger en lnea los platos
del men que deseaba tener durante cada semana.
Caso 8
121
Caso 8
El Sr. Ennio De Len, director de Ventas y uno de los lderes del equipo gerencial.
reas de discusin
Existen 4 reas principales de discusin: a) liderazgo por enfoque, b) alianzas
estratgicas, c) certificacin de la calidad y d) polticas de recursos humanos.
Teora Relevante
Con base en el marco terico se puede sealar la siguiente herramienta como la ms
importante para el anlisis de este caso:
Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen
como estudiantes en seminarios sobre competitividad.
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase haciendo referencia al sector de desarrollo de software,
call centers y BPOs que estn tomando tanto auge en Guatemala. Es importante que
los estudiantes tomen conciencia del potencial que estos sectores tienen y que puedan
proyectarse formando parte de alguno de ellos en el futuro.
Primeramente, sera conveniente definir los conceptos de: empresas de software,
call centers y BPOs35.
35
Caso 8
Call centers: es la parte de las empresas que maneja las comunicaciones internas y
externas con los clientes de la compaa.
BPOs: business processs outsourcing se refiere a que una compaa analiza los procesos
que componen su negocio y decide trasladar una o varias de estas funciones a una
compaa independiente. Es decir, el BPO como compaa independiente, adquiere la
responsabilidad por las funciones que antes se hacan en la compaa. Entre los procesos
ms comunes que se trasladan se encuentran: procesamiento de transacciones,
administracin de reclamos, recursos humanos y finanzas, entre otros. El proveedor del
servicio o BPO, administra estas funciones en sus propios sistemas pero se ajusta a
ciertos estndares de servicio y calidad y generalmente a un precio establecido.
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque
de discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Como se mencion, existen cuatro grandes reas de discusin en clase siendo las ms
importantes el liderazgo por enfoque y las polticas de recursos humanos. Se
recomienda dedicar al menos 20 minutos a la discusin de cada uno de estos temas.
Los dos temas auxiliares pueden discutirse segn sea conveniente en un tiempo no
mayor a 10 minutos para no perder el enfoque en los temas primarios.
Liderazgo por enfoque: esta discusin se puede iniciar preguntando Cul es el modelo
de liderazgo de Byte? El propsito es canalizar la discusin hacia el concepto de enfoque.
Una vez que los estudiantes lleguen a definir este estilo es importante explicarles que
dentro de su estrategia de enfoque, la empresa tambin ha escogido entre liderazgo
por diferenciacin contra liderazgo en costos y preguntar cul de estos dos estilos es ms
sobresaliente de acuerdo a la informacin del caso. El objetivo debe ser que los
estudiantes comprendan que Byte utiliza la estrategia de enfoque y especficamente de
diferenciacin dentro de sus dos mercados meta: telecomunicaciones y banca.
Se puede posteriormente comentar un poco sobre el liderazgo por enfoque en
contraste con el liderazgo por diferenciacin o por costos. Los siguientes dos prrafos
Polticas de recursos humanos: este caso muestra como una empresa puede tener en
sus colaboradores un factor clave de xito. Para aprovechar al mximo el potencial del
recurso humano, es necesario definir polticas encaminadas a su crecimiento y motivacin de tal forma que se aumente su productividad y la calidad de su trabajo. Entre
las polticas de recursos humanos ms importantes se encuentran:
Induccin de personal
Caso 8
Capacitacin
Paquetes de beneficios
Las alianzas estratgicas le han permitido a Byte abarcar toda la regin latinoamericana
y el Caribe. Sin estas alianzas, la empresa hubiera tenido que hacer muchas
inversiones de capital y recursos humanos.
Caso 8
127
Caso 8
Maquilar a travs de terceros no solo extractos sino productos genricos que poda
vender a las empresas comercializadoras a nivel nacional.
En los extremos del sistema se encontraban los grupos de base que son comits de
mujeres, agricultores, artesanos, entre otros formados en cada una de las comunidades.
Estos comits a su vez integraban los Consejos Comunales (se contaba aproximadamente con 24 consejos a inicios del 2005). Los consejos, por su parte, elegan
representantes para formar parte de la Junta Directiva Central y el Tribunal de Honor,
que respondan en ltima instancia a una Asamblea General. El propsito de este
modelo, completamente horizontal, era que todos los elementos estuvieran interrelacionados y jugaran un papel importante en el sistema.
b) Fortalecer las instituciones de servicio y proyectos propios de la comunidad (e.j.
salud, educacin, etc...). Para cumplir con este objetivo, CDRO haba desarrollado e
implementado proyectos de cooperacin con organismos y fundaciones nacionales e
internacionales.
c) Creacin de capacidad tcnica y productiva en la comunidad acompaados de acceso
a financiamiento para los pequeos productores y micro empresarios. Para esto
CDRO haba desarrollado una red financiera comunitaria al servicio de los productores
y cre Mabeli.
Tomando en cuenta la necesidad de ofrecer a los pequeos productores, una forma
de diversificar su produccin agrcola y aumentar sus ingresos, al mismo tiempo que
se protega el medio ambiente y se utilizaban las capacidades y las fortalezas de los
Caso 9 131
Mabeli, S. A.
Los miembros del sistema organizativo POP: los grupos de base, los consejos
comunales, la Junta Directiva y el Tribunal de Honor.
reas de discusin
Existen tres reas principales de discusin: a) el concepto de empresa social, b) la
integracin vertical y creacin de valor y c) el liderazgo comunitario.
Teora Relevante
Con base en el marco terico se puede sealar la siguiente herramienta como la ms
importante para el anlisis de este caso:
Objetivos de aprendizaje
1. Ilustrar el concepto de competitividad rural
Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen
como estudiantes en seminarios sobre competitividad.
Qu piensa sobre las opciones estratgicas que tiene Mabeli? Cul es a su criterio
la ms apropiada y por qu?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando sobre las condiciones en el municipio y
en las comunidades aledaas a Totonicapn. Adems, sera interesante discutir un poco
sobre el sector de la agroindustria en Guatemala. Para esto se presenta a continuacin
un resumen del sector:
Guatemala cuenta con muchas ventajas comparativas para la produccin agrcola.
En primer lugar, cuenta con 350 microclimas, los cuales permiten el desarrollo de
gran variedad de productos incluyendo plantas medicinales. Adems, cuenta con
mano de obra agrcola calificada y proximidad de mercados de exportacin importantes
como Mxico, Estados Unidos y el resto de Centroamrica.
En la actualidad, la produccin mundial de commodities agrcolas ha estado
decreciendo y dando ms oportunidad a los productos agroindustriales, es decir,
productos que utilizan insumos agrcolas pero que son de alto valor agregado. Estos
productos ofrecen mayores niveles de utilidad y diferenciacin en el mercado.
En Guatemala en particular, la actividad agroindustrial representa una fuente
importante de empleo. En el ao 2002, el nmero de trabajadores en el sector
alcanz el orden de 145,807 empleados (un 15.3% del total de trabajadores del
pas, registrados oficialmente en el seguro social). Adicionalmente, el sector agrcola
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque
de discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Como se mencion, existen tres grandes reas de discusin en clase. Se recomienda
abordar todos los temas, dando nfasis al tema de competitividad de la empresa y los
conceptos de cadena de valor e integracin vertical. Para esto se recomienda dedicar
al tema al menos 30 minutos. Los otros dos temas (empresa social y liderazgo) pueden
discutirse segn sea conveniente en un tiempo no mayor a 10 minutos cada uno.
Cadena de valor
Puede iniciarse el trabajo, pidiendo a los estudiantes que definan las actividades
primarias y de apoyo del encadenamiento productivo de Mabeli, es decir, comenzando
por los pequeos productores, siguiendo con Mabeli propiamente y finalizando con los
distribuidores y comercializadores de los productos. El resultado de esta discusin puede
resumirse en la figura 29.
Figura 29
37
38
Caso 9 137
Mabeli, S. A.
Caso 10
141 Mahler, S. A.
La gran familia Malher: formada por todos los colaboradores que son los que
finalmente hacen posible la creacin de productos de alta calidad y el
posicionamiento competitivo con que Malher cuenta actualmente.
reas de Discusin
Existen cuatro reas principales de discusin: a) el concepto de liderazgo por diferenciacin; b) la expansin a otros mercados internacionales; c) el mercadeo como fuente
de ventaja competitiva y d) la importancia del recurso humano y la cultura organizacional.
Teora Relevante
Con base en el marco terico se puede sealar la siguiente herramienta como la ms
importante para el anlisis de este caso:
Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen
como estudiantes en seminarios sobre competitividad.
B. Apertura de la Clase
Se recomienda comenzar la clase comentando sobre el sector de manufactura en
Guatemala. A continuacin se presenta una breve resea del sector de acuerdo con
informacin suministrada por Invest in Guatemala y AGEXPRONT.
El sector de manufactura en Guatemala
La industria manufacturera de Guatemala est conformada por 18 distintos subsectores,
entre los cuales destacan por sus volmenes de exportacin los productos qumicos,
materiales de construccin, plsticos, cosmticos, alimentos y bebidas. La mayor parte
de las empresas estn localizadas en la ciudad capital, aunque existen algunas otras
ubicadas en los departamentos de Escuintla, Zacapa y Quetzaltenango. El sector genera
Caso 10
147 Mahler, S. A.
Una estrategia de distribucin de sus productos con un 100% de cobertura del pas
y que llega a todos los niveles socioeconmicos y culturales.
Una gama de productos que son catalogados por el mercado como diferentes y
necesarios para el xito de la cocina guatemalteca. Este sentimiento est reforzado
por el slogan de Malher: El sabor que le gusta a usted.
Como siguiente paso, podra preguntarse a los estudiantes, cules de las habilidades y
recursos anteriormente mencionados estn presentes en Malher. Esta pregunta puede dar
pie a una discusin interesante ya que la gran mayora de las habilidades y recursos
mencionados representan fortalezas de la empresa. En particular, es especialmente
importante sealar a los alumnos la estrecha relacin que existe en el caso de Malher, entre
Oportunidades
Forma: los productos se pueden diferenciar en forma, tamao, material de empaque, etc.
Diseo: este factor engloba la totalidad de los elementos que forman un producto.
Servicio
Instalacin: se refiere al proceso para que el producto sea funcional. Este factor al
igual que muchos otros no aplica a todos los productos ni a todas las empresas.
Mantenimiento: se refiere a los servicios para ayudar a los clientes a mantener sus
productos en buen estado.
Personal
Gente competente: se refiere a que los empleados cuenten con las capacidades y el
conocimiento necesario.
Imagen
Atmsfera: se refiere al espacio ocupado por las empresas. Este factor aplica ms a
empresas como restaurantes, hoteles, etc.
Como siguiente paso se puede pedir a los estudiantes que analicen los elementos
de diferenciacin de mercadeo que de acuerdo a su criterio son ms importantes para
Malher. A continuacin se muestra un diagrama que resume los elementos ms
importantes de la discusin:
Figura 31
Diferenciacin en Mercadeo: Elementos Claves en el Caso Malher
Caso 10
151 Mahler, S. A.
Caso 11
Salud: en general, este tema ocupaba una parte muy significativa de la estrategia
de responsabilidad social corporativa de Campero. En particular, el proyecto nete,
consista en la recaudacin de fondos para los nios con cncer en Guatemala. En
los ltimos 4 aos, la empresa haba logrado recaudar ms de $ 40 millones que
fueron canalizados a travs de la Fundacin Aydame a Vivir.
En todos los proyectos en los que Pollo Campero participaba trataba de involucrar a
sus empleados de tal forma que stos no solo conocieran sobre lo que se estaba
haciendo sino que formaran parte de los proyectos como voluntarios y coordinadores.
Continuando la expansin de Campero: perspectivas
El xito de Pollo Campero en Guatemala haba inspirado la creacin de franquicias y la
expansin de la empresa hacia los mercados de Centroamrica, Ecuador, Mxico y
Estados Unidos. En este ltimo pas en particular, la entrada de Campero haba estado
inspirada por la figura de cientos de personas entrando en Estados Unidos con una cajita
de pollo Campero bajo el brazo, como una muestra de su orgullo guatemalteco y del
mejor regalo para un ser querido que viva fuera de su pas.
Caso 11
Caso 11
Caso 11
Los colaboradores de Campero: estos son los que tienen en sus manos la
satisfaccin del cliente y el crecimiento de la compaa.
Una caracterstica muy sobresaliente de los actores del caso es su capacidad para
trabajar en equipo. En el caso particular de los tres gerentes, ellos trabajan en
proyectos conjuntos y se aseguran que todo funcione de la mejor manera posible.
reas de discusin
Existen diversas reas de discusin en este caso: mercadeo, liderazgo por diferenciacin,
gestin de calidad, responsabilidad social corporativa, diamante de competitividad,
innovacin y desarrollo de nuevos productos y desarrollo de recursos humanos. Tomando
en cuenta que el enfoque de este anlisis es competitividad, se ha decidido enfocar la
Objetivos de aprendizaje
1. Entender el concepto de liderazgo por diferenciacin y reconocer cmo Pollo Campero
ha logrado diferenciarse por su producto, su servicio, sus estndares de calidad y su
propuesta precio/valor.
2. Identificar los elementos estratgicos que Pollo Campero utiliza para crear su
propuesta de valor.
3. Entender la relacin entre competitividad y desarrollo sostenible y cmo la empresa
despliega su estrategia de responsabilidad social corporativa.
4. Aplicar herramientas de competitividad como el modelo de liderazgo por
diferenciacin y el diamante de la competitividad.
5. Entender cmo Campero ha aprovechado la oportunidad de llevar un modelo
competitivo exitoso fuera de Guatemala por medio del concepto de franquicias.
Posibles participantes
El caso se puede utilizar con:
Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen
como estudiantes en seminarios sobre competitividad.
Cules son las caractersticas principales del mercado en el que Pollo Campero
compite? Cmo es la competencia, los clientes, los proveedores, etc.?
Caso 11
Debera Campero entrar a competir en el mercado asitico? Cules son los factores
a favor y en contra que el Sr. Gutirrez debera tomar en cuenta? Si la respuesta es
s, Cul debera ser la estrategia de Pollo Campero para entrar en este mercado?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando sobre la industria de comidas rpidas y
el concepto de franquicias. Estos dos elementos enmarcan el xito de una empresa
guatemalteca que ha logrado ser competitiva no solo en su pas sino tambin en otros
pases de Norte, Centro y Sur Amrica.
La industria de comidas rpidas
La principal innovacin de las cadenas de comidas rpidas ha sido la industrializacin
de un servicio cuyo origen era artesanal y la creacin de un modelo de consumo popular
que se distingue por brindar al consumidor los mismos productos con una calidad
homognea, disponibilidad en una red de locales manejada principalmente a travs de
franquicias y un mismo tipo de atencin en establecimientos que se caracterizan por
su limpieza, un men estndar y un servicio rpido.
Las cadenas de comidas rpidas han facilitado el desarrollo de redes de proveedores y
una infraestructura de abastecimiento bastante sofisticada. Los productos de origen
agropecuario, constituyen uno de los principales insumos y por lo tanto, las cadenas han
tenido un impacto muy significativo sobre este sector. De acuerdo con Nagengast y Appleton
(1997), los subsistemas agroindustriales ms impactados son: papa, lcteos y pollo.
Historia de las comidas rpidas
El concepto de comida rpida se origin alrededor de los aos 50, cuando un vendedor
de mquinas para preparar malteadas visit un restaurante de hamburguesas en San
Bernardino, California y tuvo la visin de crear una nueva industria: la industria de
las comidas rpidas. Este seor era Raymond Kroc, fundador de la Corporacin
McDonalds. El Sr. Kroc conoci en 1954 un restaurante que era propiedad de los
hermanos Maurice y Richard McDonald. Ellos haban logrado convertir la produccin
de hamburguesas en una verdadera lnea de produccin con tiempos de entrega de
menos de 60 segundos y precios realmente bajos. Despus de ver el sistema, Kroc
le propuso a los hermanos McDonald, vender franquicias del restaurante y recibir un
pago inicial de US$ 950 y un porcentaje de las ventas de 1.9% de los cuales, 0.5%
ira a los hermanos McDonald.
El Sr. Kroc trabaj fuerte en el refinamiento de procesos estandarizados y as
desarroll un sistema operativo y un sistema de entrega muy sofisticados y que ofrecan
un producto consistente en trminos de calidad, tamao y tiempo de entrega. Sin
embargo, a pesar de que para 1960 existan ya ms de 200 restaurantes la empresa
tena ganancias muy modestas. Fue a travs de la creacin de una corporacin de
franquicias que inclua la compra de las tierras donde se ubicaran los locales, que la
empresa logr despegar financieramente y posteriormente en los 70 incursionar en
mercados fuera de Estados Unidos.
En 1965, McDonalds contaba con 710 restaurantes en 44 estados, mientras que
Kentucky Fried Chicken tena 1,000 restaurantes, Burger Chefs 325 y Burger King 100
restaurantes en total. Para ese momento, el sector de comidas rpidas haba crecido
significativamente hasta alcanzar un nivel de US$ 6.2 billones en ventas. Para el ao
2000, existan ms de 160,000 restaurantes de comidas rpidas alrededor del mundo
Caso 11
42
Mnica Mateos y Silvia Capezio. El impacto de las cadenas de comidas rpidas.2000
www. mcdonalds.com. Historia de McDonalds.
Caso 11
Insumos: la mayora de las empresas desarrolla programas para ayudar a los dueos
de las franquicias a adquirir los insumos necesarios en el proceso de produccin y
prestacin del servicio.
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque
de discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Como se mencion, existen tres reas de discusin en clase, estas reas son: diferenciacin, diamante de competitividad y responsabilidad social corporativa. Se recomienda
dedicar al menos 15 minutos a cada uno de estos temas.
Liderazgo por diferenciacin
La discusin puede iniciarse pidiendo a los estudiantes que definan la forma de competir
de Pollo Campero (diferenciacin, costos o enfoque). El propsito es canalizar la
discusin hacia el concepto de liderazgo por diferenciacin. Una vez que se llegue a
este tipo de liderazgo puede preguntarse a los estudiantes cules son los elementos
que utiliza Campero para diferenciar sus productos frente a sus competidores. Algunas
posibles respuestas son:
Una gama de productos que son catalogados por el mercado como diferentes (el
sabor Campero) y que se fortalecen por medio de la gestin de investigacin y
desarrollo.
Como siguiente paso, podra preguntarse a los estudiantes cules de las habilidades
y recursos anteriormente mencionados estn presentes en Pollo Campero? Esta
pregunta puede propiciar una discusin interesante ya que la gran mayora de las
habilidades y recursos mencionados representan fortalezas de la empresa y esto le ha
permitido alcanzar el liderazgo local y expandir sus operaciones a los mercados
internacionales.
Diamante de la competitividad
Se puede trabajar con base en la teora del diamante de la competitividad, pidiendo a
los estudiantes que identifiquen las caractersticas ms importantes del diamante
competitividad de la industria de comidas rpidas en Guatemala.
El diamante de comidas rpidas en Guatemala
En este sector, los factores bsicos de produccin tienen una importancia significativa,
ya que las materias primas representan no solo una fuente de eficiencia operacional,
sino tambin una fuente de reduccin de costos y aumento de calidad. En el caso de
Pollo Campero, la empresa se encuentra verticalmente integrada por lo que tiene en
sus manos todo el sistema productivo.
En cuanto a los factores creados, stos incluyen el desarrollo de infraestructura
productiva, informacin relevante y oportuna, altos niveles de capacitacin y productividad de la mano de obra y procesos altamente eficientes, entre otros. En el caso de
Campero, la empresa se ha preocupado mucho por fortalecer a su recurso humano por
medio de capacitacin y oportunidades de desarrollo. Ejemplos de esto son la Universidad Campero y el Instituto Campero.
Con base en sus factores bsicos y creados, la situacin actual de las comidas rpidas
en Guatemala se encuentra en un proceso de transicin entre la etapa impulsada por
los factores de produccin y la etapa impulsada por la inversin. En el caso particular
de Campero, la empresa ha estado enfocada en invertir en factores de produccin ms
avanzados y especializados que incluyen tecnologa, gestin de calidad, desarrollo de
nuevos productos, etc.
A continuacin se muestran en la figura 32 los elementos ms importantes de la
discusin, las reas fuertes y las oportunidades de mejora.
Caso 11
Este involucramiento del los lderes debe ser seguido por una estrategia de
comunicacin que informe y sensibilice a todos los colaboradores sobre por qu y
cmo se va a implementar la estrategia de CSR.
Debe tenerse claro que la estrategia de CSR tiene dos dimensiones: interna y externa.
Caso 11
Caso 11
Colaboradores: Pollo Campero est trabajando en esta rea por medio de sus
programas de capacitacin, desarrollo profesional, compensacin y beneficios a sus
colaboradores. Entre los programas ms sobresalientes se encuentran la Universidad
Campero y el Instituto Campero.
Proteccin del medio ambiente: Campero cuenta con polticas para maximizar la
eficiencia y la productividad de todos los activos y los recursos y minimizar cualquier
prctica que tenga un impacto negativo en el medio ambiente. El proyecto Proyeccin
a las comunidades es un ejemplo claro del trabajo de Campero en materia ambiental.
Pollo Campero es un ejemplo claro de una empresa 100% guatemalteca que no solo
es lder en el mercado local sino que ha logrado incursionar exitosamente en el resto
de Centroamrica, en Mxico, Estados Unidos y prximamente en el mercado asitico.
Caso 11
Caso 12
171 Studio C
Education on Demand se refera a una nueva corriente de educacin y entretenimiento que consista en crear materiales educativos que pudieran ser transmitidos por
diferentes medios incluyendo la televisin y el Internet. En los ltimos aos, Studio C
Caso 12
172 Studio C
El Ratn Aviador: era un libro interactivo basado en una serie de poemas del escritor
guatemalteco Flavio Herrera.
El libro interactivo de espaol, ingls, kiche y kaqchikel: era un libro para nios
que presentaba distintos ambientes y experiencias interactivas para aprender en los
cuatro idiomas.
My Sexy City: era programa educativo para los jvenes en Estados Unidos, enfocado
en la prevencin de drogas, enfermedades de transmisin sexual, etc.
Caso 12
173 Studio C
Caso 12
174 Studio C
El equipo directivo de Studio C que junto con Carlos toman las decisiones sobre
el futuro de la empresa.
reas de discusin
Existen tres reas principales de discusin en este caso: a) liderazgo por diferenciacin,
b) el desarrollo de clusters y c) responsabilidad social corporativa.
Teora Relevante
Con base en el marco terico se pueden sealar las siguientes herramientas como las
ms importantes para el anlisis de este caso:
Caso 12
175 Studio C
Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen
como estudiantes en seminarios sobre competitividad.
Cules son los principales elementos del cluster de diseo y produccin que Studio
C desea impulsar?
Caso 12
176 Studio C
Debera Studio C hacer una alianza con la UCLA para el desarrollo de la universidad?
Cules son los factores a favor y en contra que el Sr. Argello debera tomar en
cuenta?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando brevemente sobre la industria de
produccin de pelculas. Esta introduccin puede resultar muy interesante sobretodo
para los estudiantes de secundaria y primeros aos de universidad.
La industria de produccin de pelculas
En forma muy resumida, el proceso de hacer una pelcula se divide en tres partes: preproduccin, produccin y post-produccin. Algunas personas y compaas intervienen
en solamente una de las partes del proceso mientras que algunas personas o compaas
intervienen durante todo el tiempo de creacin de la pelcula.
Existen muchas formas de crear el estilo de una pelcula y sus efectos visuales. Las
tcnicas generalmente utilizadas incluyen accin en vivo, figuras en arcilla, modelos,
artistas, animacin digital, etc.
En cuanto a animacin existen cinco tipos bsicos:
Pintura mate: se refiere a poner a los actores dentro de una pintura mate que
puede ilustrar mltiples escenarios.
Caso 12
177 Studio C
1889: George Eastman, pionero del equipo de fotografa inventa la pelcula y Tomas
Edison inventa el kinetoscopio.
1895: los hermanos Lumiere proyectan por primera vez una pelcula en pblcio en
un caf en Pars.
1899: el mago francs Georges Melies utiliza por primera vez las pelculas para
contar historias.
1903: Se presenta la primera pelcula The Great Train Robbery en utilizar las
tcnicas modernas de filmacin.
1970: Se representa el sistema de proyeccin IMAX en Japn para crear una imagen
grande en una pantalla grande.
1994: tres individus muy exitosos (el director Steven Spielberg, el ejecutivo de
Disney Jeffrey Katzenberg y el experto en msica y video David Geffen se unen para
crear Dream Works SKG. Adems se introduce el sistema de digitalizacin de sonido
SDDS.
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque
de discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Como se mencion, existen tres reas de discusin en clase, estas reas son: diferenciacin, clusters y responsabilidad social corporativa. Se recomienda dedicar al menos
15 minutos a cada uno de estos temas.
Caso 12
178 Studio C
Como siguiente paso podra preguntarse a los estudiantes, cules de las habilidades
y recursos anteriormente mencionados son ms representativos en Studio C? Los
elementos que se presentan en negrita representan aquellos que son predominantes
en el caso de la estrategia de diferenciacin de Studio C.
Teora de clusters
Se puede trabajar con base en la teora del clusters, pidiendo a los estudiantes que
identifiquen los elementos ms importantes que formaran parte de un cluster de
entretenimiento y produccin de pelculas en Guatemala. A continuacin se presenta
la figura 35 que resume los principales elementos de la discusin.
Caso 12
179 Studio C
Caso 12
180 Studio C
Caso 12
181 Studio C
Como el liderazgo y la visin de Carlos han logrado que actividades que se realizan
tradicionalmente solo en Estados Unidos estn siendo realizadas en Guatemala por
jvenes guatemaltecos muy talentosos.
Caso 12
182 Studio C
LECTURAS
DE APOYO
Michael Porter
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Competitividad en Centroamrica
Primera parte: posicionamiento competitivo
Michael Porter
Michael Porter es el profesor de la ctedra C. Roland Chistensen de Administracin de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Sus publicaciones,
incluyendo La ventaja competitiva de naciones (1990), se han convertido en
bestsellers y son textos fundamentales utilizados por empresas y escuelas de
negocios en todo el mundo. El Dr. Porter es un profesor y conferencista famoso
y es asesor de muchas corporaciones y lderes gubernamentales. Este artculo
se basa en la conferencia impartida por el autor en el seminario Competitividad
en Centroamrica organizado por lNCAE y celebrado en San Jos, Costa Rica,
el 20 de noviembre de 1995.
Posicionamiento Competitivo
Preparacin para la globalizacin
Un nuevo paradigma de la competitividad ha llegado a Centroamrica, que determinar
el xito y el fracaso de las compaas de la regin. A este paradigma lo llamo La Era
de la Competencia Total.
Hemos tratado de diagnosticar la posicin relativa de las compaas centroamericanas
y de la regin misma, frente a estas nuevas fuerzas de competitividad global.
Este esfuerzo nos llev a entrevistar a ms de 50 de las principales compaas en
los siete pases de la regin. Tambin colaboraron muchos funcionarios gubernamentales, miembros de varias agencias y de instituciones educativas. El siguiente artculo
discute lo que hemos aprendido y traslada tanto estas ideas como el marco en el que
se desarrollaron, al contexto centroamericano.
Con la ayuda de INCAE y Lucia Marshall, pudimos identificar xitos muy prometedores. Hay mucho que debiera infundir optimismo. Las actitudes han cambiado
dramticamente y se est formando toda una nueva mentalidad en la regin.
Pero queda mucho por hacer.
Para que las compaas centroamericanas prosperen, la transicin a la globalizacin
y la competencia total debe completarse durante el transcurso de la siguiente dcada.
Hay mucho que se puede lograr hoy mismo, por poco perfectas que sean las condiciones.
Pero se est agotando el tiempo. Los centroamericanos no pueden darse el lujo de
esperar hasta que las condiciones sean perfectas.
Deben actuar de una vez para cambiar las cosas. En las prximas pginas, espero
proveer a los sectores pblicos y privados de Centroamrica una cuantas herramientas
para forjar una agenda comn en pro del cambio.
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Racionalizar facilidades
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Competitividad en Centroamrica
Segunda parte: desarrollo de ventajas competitivas sostenibles
Michael Porter
Michael Porter es el profesor de la ctedra C. Roland Chistensen de Administracin de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Sus publicaciones, incluyendo La ventaja competitiva de naciones (1990), se han convertido
en bestsellers y son textos fundamentales utilizados por empresas y escuelas
de negocios en todo el mundo. El Dr. Porter es un profesor y conferencista famoso
y es asesor de muchas corporaciones y lderes gubernamentales. Este artculo
se basa en la conferencia impartida por el autor en el seminario Competitividad
en Centroamrica organizado por lNCAE y celebrado en San Jos, Costa Rica,
el 20 de noviembre de 1995.
Desarrollo Sostenible
Realzando la productividad de la mano de obra y los recursos naturales
En el futuro, el desarrollo econmico sostenible vendr de mejoras en la productividad
con la que se usen todos los insumos. Es seguro que las ventajas en mano de obra y
recursos naturales no sern sostenibles en la era de la competencia total, ya que hay
toda una legin de pases dispuestos a ofrecerlos.
En la nueva economa global, competir mediante la explotacin de la mano de obra
y los recursos naturales ser autoderrotante. Ni una ni la otra permitir a largo plazo
que un pas se enriquezca. El depender de la mano de obra barata sencillamente
perpeta la ineficiencia, exactamente como tratar a los recursos naturales como
abundantes alienta el desperdicio y la utilizacin de bajo valor.
Mejorar el desempeo ecolgico y la competitividad son casi sinnimos. La contaminacin es desperdicio. Un pas casi siempre ser ms productivo si se dedica a la
conservacin de recursos, en vez de botar desperdicios.
Especializacin y competencia
Los pases pueden conseguir una ventaja competitiva por medio de la especializacin.
Esto significa hallar un nmero limitado de campos para ser especialmente competitivo.
Sin embargo, a muchos pases an les da miedo competir.
Por extrao que parezca, para cualquier pas determinado, los xitos competitivos
internacionales ocurren en relativamente pocas industrias. Esto se debe a la especializacin. En el Japn, por ejemplo, tan slo unas pocas industrias son internacionalmente
competitivas: el 5% de las industrias proporcionan el 70% de las exportaciones. Quin
ha odo hablar de una compaa japonesa en los bienes de consumo empacados, en
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iVive la diferencia!
La globalizacin y la tecnologa
A qu se debe que ciertos pases dominan industrias particulares, ao tras ao? Qu
es lo que crea el ambiente para la competitividad en industrias particulares, o en el
cluster de una determinada industria? En el viejo modelo, el xito lo propulsaba la
ventaja comparativa. La competencia era propulsada por los costos. Y los costos
dependan fuertemente del precio de los insumos. La logstica de los insumos - la materia
prima, los componentes, la mano de obra, etc. - por lo tanto, era crtica. Una idea
aparejada era la importancia de la escala: el construir enormes compaas y enormes
mercados nacionales era una gran prioridad.
Este modelo ya no tiene aplicacin. Las compaas que persiguen la vieja estrategia
podrn competir, pero eso no har rico a un pas. El paradigma se ha movido, a causa
de la diseminacin de la globalizacin y la tecnologa, que hacen mucho ms accesibles
los insumos.
Los efectos de la globalizacin son aparentes para cualquiera. Supngase que un
pas tiene recursos naturales. Otros 20 pases tambin los tienen, y estos se compran
y se venden en los mercados globales. Supngase que un pas tiene mano de obra
barata. Otros cuarenta pases tambin la tienen. Ao tras ao, se vuelve cada vez ms
fcil que las corporaciones logren acceso a estos insumos, ya sean comprndolos en
el mercado mundial o ubicando a sus fbricas para conseguidos.
Afianzndose al viejo paradigma, Centroamrica ha invitado a muchas maquiladoras,
que vienen sencillamente en busca de mano de obra barata. Esta estrategia podr haber
creado mucho empleo en la regin con poco esfuerzo aparente, pero no proporcionar
una ventaja muy estable. En el momento en que un pas tenga xito y los salarios
comiencen a subir, las mismas compaas hallarn algn otro sitio en donde conseguir
salarios ms bajos. As que esto puede ser una buena manera de arrancar, pero no de
sostener el desarrollo.
La tecnologa, por su parte, hace cada vez ms inestable la ventaja competitiva
basada en los insumos. Cuanto mejor es la tecnologa de una compaa, menos crticos
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Michael Porter es el profesor de la ctedra C. Roland Chistensen de Administracin de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Sus publicaciones, incluyendo La ventaja competitiva de naciones (1990), se han convertido
en bestsellers y son textos fundamentales utilizados por empresas y escuelas
de negocios en todo el mundo. El Dr. Porter es un profesor y conferencista
famoso, y es asesor de muchas corporaciones y lderes gubernamentales. Este
es un extracto del artculo Innovation: location Matters publicado en el MIT
Sloan Management Review en el verano de 2001.
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Michael Porter es el profesor de la ctedra C. Roland Chistensen de Administracin de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Sus publicaciones,
incluyendo La ventaja competitiva de naciones (1990), se han convertido en
bestsellers y son textos fundamentales utilizados por empresas y escuelas de
negocios en todo el mundo. El Dr. Porter es un profesor y conferencista famoso,
y es asesor de muchas corporaciones y lderes gubernamentales. Este es un
extracto del captulo Regional competitiveness and innovative capacity del libro
Clusters of Innovation del profesor Porter.
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Glosario
Calidad: es la medida en que las propiedades de un bien o servicio cumplen con los
requisitos establecidos en la norma o especificaciones tcnicas, as como con las
exigencias del usuario de dicho bien o servicio en cuanto a su funcionalidad, durabilidad
y costo.
Call centers: es la parte de las empresas que maneja las comunicaciones internas
y externas con los clientes de la compaa.
Cambio climtico: son las variaciones en los promedios de los valores de los
elementos meteorolgicos (temperatura, precipitacin, humedad, etc.) de una amplia
regin, a lo largo de un perodo de tiempo, las cules provocan alteraciones en el
clima original de esa zona.
Canal de distribucin: Camino o ruta que siguen los productos o servicios cuando
se mueven del fabricante hacia el consumidor.
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Comercializacin: significa el tener para la venta o exhibir para este fin, ofrecer
para la venta, vender, entregar o colocar en el mercado de cualquier otra forma.
Competidores: todas las empresas que producen los mismos productos o brindan
los mismos servicios.
Coopetencia: cuando las empresas compiten al mismo tiempo que colaboran entre s.
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Costos fijos: Costos que no varan con el nivel de la produccin o las ventas.
Costos variables: Son los gastos incurridos por concepto de materia prima, mano
de obra, y otros gastos, que sean inequvocamente identificables con el producto
que se est evaluando. Los costos variables se incrementan o disminuyen segn el
volumen fabricado.
Economas de escala: significa que existe una relacin entre la escala de produccin
y una ventaja en costos.
Eficacia: capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles y en un tiempo determinado.
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Valor creado/agregado: el valor se crea en cada punto del proceso de una empresa
y se refiere a la cantidad de dinero que los clientes estn dispuestos a pagar por lo
que la empresa les da.
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Bibliografa
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Business School, 1993.
Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible.
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