INTRODUCCIN

Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra
compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser
administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino
administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien
definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico. Para administrar, los
administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin,
ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y
elcontrol de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados,
las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia.
Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. As de
simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no
pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos,
pueden ser rentables y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de
sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que
todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e
intereses distintos.
CAPTULO I
1.1 DIRECCIN
1.1.1 TEORAS DE DIRECCIN
La evolucin histrica del concepto de organizacin permite distinguir dos etapas
diferenciales:
a) Etapa preindustrial:
Comprende desde la Edad media hasta mediados del siglo XVIII. Se caracteriza
por los aspectos siguientes:
- Sistema domiciliario y gremial.
- Preocupa la calidad, no la cantidad.
- Periodo precapitalista.
- Se toma al hombre como unidad de produccin.
b) Etapa industrial:
1. Fase organizativa: Desde mediados del siglo XVIII hasta finales del siglo XIX.
Sus rasgos caractersticos son:
- Capitalista
- Industrial
- Normas confusas
- No hay separacin entre lo personal y lo profesional
- Etapa emprica.
2. Fase de organizacin cientfica: Comprende finales del siglo XIX y primeros
aos del siglo XX. Los dos autores ms representativos de esta poca son
Federick W. Taylor y Henry Fayol. Fayol era ingeniero como Taylor, pero
mientras que Taylor comenz a pensar sobre la direccin como capataz que
trataba de asegurar la produccin satisfactoria de cada trabajador, Fayol se
centr ms en el estudio de la empresa en su totalidad y especialmente en
los problemas organizativos de la direccin.

Fayol elabor una serie de principios tcnicos que facilitaban la funcin

administrativa: principios y procedimientos administrativos.
3. Fase de las relaciones humanas: Se da fundamentalmente en la primera
mitad del siglo XX. Cabe destacar los siguientes aspectos:
- Surge como reaccin ante la concepcin abstracta y mecanicista de los
tayloristas.
- Plantea la concepcin del hombre como ser total.
- La Primera guerra mundial consagrla psicologa industrial.
4. Fase de los resultados: Se caracteriza por:
- Escasez de medios materiales
- Especializacin de los recursos humanos.
- Aumento de la competitividad.
- Adaptacin de la empresa a las nuevas exigencias.
En resumen, se pueden identificar claramente tres escuelas de direccin:
Escuela Cientfica
Direccin cientfica
Taylorismo
Centrada en el jefe
Autores
o Taylor
o Fayol
o Weber
o Gulick

Escuela
de
Comportamiento
Relaciones humanas
Centrada
en
las
personas
o
o
o
o

Escuela de Management
Efectividad
Centrada en resultados

Argyria
Mc. Gregor
Lewin
Maslow

o
o
o
o

Drucker
Blake y Mouton
Mintzberg
MarchCrozier

1.1.2 DEFINICIN
Dirigir supone conseguir resultados con personas, logrando del mismo tiempo sus
satisfaccin personal y del equipo, as como el desarrollo humano y profesional de todos.
Los resultados son la clave de la direccin; si no hay resultados no hay direccin. Si los
resultados son malos la direccin es mala. Resultados excelentes corresponde a direccin
excelente.
Se obtienen resultados en funcin de tres variables: los medios, los mtodos y la funcin
directiva. La relacin, direccin/resultados es tan directa, que los resultados que un
directivo jefe debe lograr, en el sector sanitario son la asistencia en cantidad y calidad
cada vez mayor y mejor, en relacin con los medios con que cuente en cada momento; es
decir el resultado que debe lograr es la mejora sistemtica de la eficiencia, cuya
expresin conceptual es

Eficiencia=productividad x calidad/costes
a) productividad: relacin entre la produccin y la plantilla

b) calidad: adecuacin al uso

c) costes: valor econmico
1.1.3

FUNCIONES DE DIRECCIN

Una organizacin
es un sistema socio-tcnico compuesto por una serie de
subsistemas que deben integrarse y coordinarse para el logro de un objetivo o fin
organizativo especfico. Estos subsistemas son:
a) Subsistema socio-humano, formado por los recursos humanos y la cultura propio
de la organizacin.
b) Subsistema de decisiones empresariales, relacionado con las estrategias y la
visin futura del negocio.
c) Subsistema administrativo-estructural, que incluye todos los sistemas y
mecanismos de diseo y control organizativo.
d) Subsistema econmico-tecnolgico, que abarca las distintas actividades de la
organizacin en cada una de las reas operativas.
Toda organizacin es un sistema abierto que interacta con los factores externos del
entorno. De ah que uno de los retos de las organizaciones sea el de adaptar ese proceso
interno a las demandas y condiciones impuestas por un entorno cambiante y dinmico.

Conseguir resultados
- Aumentar el rendimiento.
- Aumentar la productividad.
- Mejorar la calidad.
-Contener los costes.
FUNCIN
DIRECTIVA

A travsde otros
- Colaboradores directos
Logrando satisfaccin y desarrollo
. Satisfechos: -Jefe
-Colaboradores
. Realizados los miembros del equipo:

-Humanamente
- Profesionalmente

TRABAJO DE DIRECCIN

IDEAS

PERSONAS

LIDERAZGO
PLANES
Objetivos.
Decisiones.
Acciones.

Qu,
quin,
cundo, cmo:
-Conduccin
-Apreciacin
-Satisfaccin
-Realizacin

COSAS

ADMINISTRACIN

Organizacin.
Coordinacin.
Informacin.
Mtodos y tiempo.

La direccin es una funcin difcil porque el administrador enfrenta un complejo de

factores, sobre los cuales es imposible tener control y el conocimiento total.
El factor humano est formado por personalidades complejas con mltiples escalas de
valores.
1.1.4IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
Segn ANDREA ZERTLLI: Es importante en un grupo organizado, donde se plantea
inmediatamente la exigencia de una direccin, coordinacin y de un control general
orientarlos al logro del objetivo comn, mantener unido y eficiente en todo momento al
grupo. Es decir, pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
Planeacin y la Organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms
deseable en los miembros de la estructura organizacional.
En caso contrario, o sea, si falta direccin y cada cual se siente libre para hacer lo que
quiera, para colaborar cuando, cuanto y como le parezca, sobreviene el caos.
La presencia de una direccin, por lo tanto, es elemento esencial de cualquier forma de
vida y de actividad organizada, ya se trate de una empresa grande o pequea, de una
tienda, de una familia, de una universidad, de un hospital, de un colegio, de una entidad
pblica, de una iglesia, etc. En cada una de stas organizaciones, independientemente de
su naturaleza y de sus dimensiones, subsiste la exigencia de fijar cules son los objetivos
principales y secundarios a alcanzar, establecer los criterios a seguir al respecto y
formular los correspondientes programas, valorar cules o cuntos recursos son
necesarios, estudiar y escoger las tcnicas y soluciones a adoptar, coordinar y controlar
las distintas iniciativas, acciones y valorar los resultados.

La direccin en suma, es indispensable y permanece inalterable en su dimensin, la

naturaleza y la estructura de la organizacin en la que acta.
En todos los casos, la direccin tiene la funcin de realizar los objetivos de la
organizacin, y se articula en las siguientes fases fundamentales:
a) Programacin
b) Organizacin
c) Ejecucin
d) Coordinacin y mando
e) Control y valoracin
Normas para estimular la eficiencia de dirigir:

Desarrollo del personal.

Divisin equitativa del trabajo.
Reconocimiento del trabajo de los subordinados.
Establecimientos de canales apropiados de comunicacin.
Estructura de organizacin acorde a los objetivos.
Considerar las motivaciones conductos.
Reconocer la organizacin informal.
Considerar las variables del entorno.

1.1.5ALCANCES DE LA DIRECCIN
Segn IDALBERTO CHIAVENATO: Dirigir significa explicar a los dems y dar
instrucciones por ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los
directores se encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a
su vez a los empleados u obreros.
Direccin puede representarse en 3:
a) Nivel Global.- Abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente
dicha, concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea
respectiva.
b) Nivel Departamental.- Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la
denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir; la mitad
del organigrama.
c) Nivel Operacional.- Abarca cada grupo de persona o de tareas. Se denomina
supervisin. Incluye al personal de la base del organigrama.
1.1.6ORDEN DE SUCESIN DE LAS FASES
Segn ANDREA ZERTLLI: Las fases en la que se divide en proceso de la direccin se
puede sintetizar as:
a) Programacin.- Consiste en la previsin de las condiciones futuras en las que ha
de actuar, en la fijacin de los objetivos a alcanzar, en la definicin de los
recursos que se piensan emplear para realizar los objetivos, en la determinacin
de las modalidades de empleo de los recursos, en la decisin de las distintas
acciones ala llevar a cabo, en la fijacin de los plazos dentro de los cuales se
deben desarrollar distintas fases de las acciones decididas, en la previsin de los
resultados y de los costos necesarios para conseguirlos.

b) Organizacin.- Consiste en preparar todos los recursos ( hombres, instalaciones,

equipos, medios fsicos, capitales, etc. ) que los programas aprobados exigen para
consecucin de los objetivos; el definir las estructuras, las relaciones, los sistemas
y los procedimientos aptos para permitir el mejor empleo de dichos recursos; en
adaptar oportunamente estructuras, relaciones, etc.; de acuerdo con las
modificaciones que se van produciendo en los programas respecto a los
planteamientos iniciales.
c) Ejecucin.- Consiste en la relacin de los programas y de los planos de accin
preparados segn las modalidades y los plazos establecidos.
d) Coordinacin y mando.- La coordinacin consiste en sincronizar y armonizar
constantemente entre s y en funcin de los programas las actividades, los medios
y los hombres empleados para la consecucin de los objetivos. El mando a su vez
consiste en la gua como supervisin y asistencia de los hombres empeados en la
accin, en su motivacin y disciplina.
e) Control.- El aspecto del control del proceso gerencial puede aparecer en primera
instancia como se supusiera una connotacin negativa. Sin embargo, cuando se
utiliza respecto de la direccin el control de la palabra no tiene el mismo
significado que en la manipulacin de los dems. El control asegura que se siga el
proceso adecuado. Fayol (1949) lo denomino la actividad de observar que todo
realice conforme las reglas establecidas. En enfermera el trmino de evaluacin se
utiliza para referirse a acciones y actividades similares. Control o evaluacin
significa asegurar que el flujo y el proceso de trabajo, y las metas a cumplir, se
lleven a cabo conforme a lo planeado. El control se define como la comparacin
de resultados de trabajo con patrones determinados de la realizacin y la
instrumentacin de acciones correctivas cuando sea necesario. Esto significa
asegurar que los resultados sean los deseados o al menos superiores a los
estndares preestablecidos; sino es as, se toman acciones para modificar,
remediar o invertir las condiciones.
La funcin de control de la direccin incluye la retroalimentacin sobre los
resultados de las actividades laborales, en combinacin con los de seguimientos y
comparacin con los resultados segn lo planeado. Los ajustes apropiados se
deben hacer cuando los resultados varan o se desvan de las expectativas (Hersey
y Blanchard, 1993). En el rea de enfermera, cuando se utiliza una via critica para
la atencin del paciente, se analizan las variantes y se corrigen en funcin del
control gerencial. La funcin del control de la direccin se ha descrito como un
proceso constante de reevaluacin para ver qu ocurre y si se satisfacen las
necesidades, los planes y los patrones, as para identificar cmo pueden mejorarse
en favor de un beneficio (Kepler, 1980).
En resumen, mediante cuatro pasos del proceso de direccin se pueden lograr los
objetivos en otras personas. Estas funciones de la direccin son sobre todo
elementos de productividad de una organizacin. En enfermera, con una industria
humana de servicio, se emplean las destrezas gerenciales con la intencin de
optimarla utilizacin de los recursos humanos (Kepler, 1980).
LAS CINCO FASES DE LA FUNCIN DIRECTIVA

Programacin

Organizacin

Control

Ejecucin

Coordinacin

1.1.7LAS INTERRELACIONES Y LA DIRECCIN

Segn George R. TERRY: Las interrelaciones entre un dirigente y lo miembros de su
grupo son esenciales para una direccin efectiva. El dirigente est relacionado en alguna
forma con los miembros del grupo y de igual manera

los miembros del grupo estn

relacionados con el dirigente.

La cantidad de interaccin que debe tener lugar para que exista una buena direccin
depende de lo que se quiera lograr, del comportamiento de las personas implicadas, del
conocimiento y de las ideas con las que cada uno contribuir hacia la solucin de un
problema.
1.2 ELEMENTOS DE LA DIRECCION

1.2.1 Toma de Decisiones.

La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en
efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es
necesaria:
Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir
perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los
colaterales.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible
de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as
como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar
acabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir
la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos
beneficios.

 Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo

que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
1.2.2 Motivacin
Significa "mover conducir impulsar a la accin. La motivacin es la labor ms importante
de la direccin a la vez que la ms compleja pues a travs de ella se logra la ejecucin del
trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos de acuerdo con los estndares o
patrones esperados.
1.2.3 Comunicacin
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede
ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin de un
grupo social.
La comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde
las conversaciones telefnicas informarles hasta los sistemas de informacin mas
complicados. Su importancia es tal que algunos autores sostienen que es casi imposible
determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisores donde se origina la informacin, Transmisor A travs del cual fluye la
comunicacin y Receptor que recibe y debe entender la informacin.
1.2.4Liderazgo supervisin.
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles
jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo
esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la
supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a
diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el
se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su

importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

La
La
La
La
La

productividad del personal para lograr los objetivos.

observancia de la comunicacin.
relacin entre jefe-subordinado.
correccin de errores.
observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

1.2.5 integracin del elemento humano

Para integrar el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias
a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los
programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y
ms brillante talento disponible
1.3 PRINCIPIOS DE LADIRECCIN
o De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
o Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su mando surgen
como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
o De la va jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera
que stos se realicen con mayor facilidad.
o De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezcan.
o Aprovechamiento del conflicto: Un problema que se antepone al logro de las
metas pero que al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la
posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Experiencia
Experimentacin
Investigacin
Aplicar la decisin
1.4 COMUNICACIN
El concepto de la comunicacin generalmente se define como el intercambio de
informacin entre dos o ms personas.
El objetivo de la comunicacin es provocar una respuesta; en este sentido se debe
entender la comunicacin como un proceso, que no solo consiste en el envo de un
mensaje, sino tambin en la recepcin del mismo, lo que provoca el intercambio de
papeles emisor-receptor, receptor-emisor.
1.4.1 COMPONENTES DE LA COMUNICACIN
Con el fin de entender el proceso de la comunicacin es importante dividir este proceso
en los componentes esenciales del mismo, que son:
. Emisor
. Mensaje
. Receptor
. Retroalimentacin o feed-back
Algunos autores y en determinadas circunstancias, incluye algunos componentes ms,
vindose por tanto incrementados en un nmero variable; estos otros componentes se
irn analizando a lo largo del texto como integrados en aquellos otros esenciales.
La comunicacin es un sistema de idea de ida y vuelta, puesto que el objetivo de la
comunicacin es provocar una respuesta, lo cual le da un carcter progresivo, con el
intercambio de papeles entre el emisor y receptor a medida que se produce el proceso s
de la comunicacin.

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a) EMISOR: Es la persona que desea intercambiar informacin. Para que se d un

correcto intercambio, el emisor debe reunir necesariamente dos condiciones: tener una
idea, que sea la razn de la comunicacin (tambin denominada fuente de la
comunicacin), y construir el mensaje de la forma ms idnea para que pueda
transmitirse, con el fin de conseguir una respuesta.
En cuanto a la idea, es preciso invertir que la comunicacin nacer errnea si no se tiene
una idea clara de lo que se quiere intercambiar.
Respecto a la segunda condicin de la informacin. El emisor y el receptor es
imprescindible que se efecte la codificacin de la informacin. El emisor y el receptor
tienen que compartir los mismos cdigos para que el mensaje ser descifrado y, y por
tanto producir una respuesta. El cdigo es un conjunto de conocimientos que son
comunes al emisor y al receptor; el mensaje es traducido en signos, smbolos, etc., con el
mismo significado para ambos.
b) MENSAJE: Una vez codificad el mensaje, ste se encuentra en disposicin de
transmitirse al receptor. Para enviar el mensaje se utiliza un canal es el medio a travs
del cual se transmiten el mensaje.
La eleccin el, mismo es trascendental, pues clarifica el objeto de la comunicacin; por
consiguiente, debe ser apropiada a la informacin que se va a transmitir.
c) RECEPTOR: el receptor es la persona que descifra el cdigo. En una primera fase
que tiene que percibir lo que el emisor lo enva, en una segunda, descifrar el cdigo
utilizado en la transmisin del mansaje.
d) RETROALIMENTACIN FEED-BACK: en la comunicacin interpersonal, el emisor y
el receptor ocupan papeles totalmente dinmicos; la respuesta originada por el receptor.
Tras la descodificacin del mensaje emitido por el emisor, se convierte en un nuevo
mensaje con una codificacin - transmisin, mediante un canal con el fin de que le llegue
al emisor, que en este caso se ha convertido en receptor.
De esta forma se rompe la jerarquizacin del proceso de la comunicacin, en el cual el
receptor se le atribuye exclusiva, ente el papel de reproductor del mensaje.
Los enfoques sintcticos (las oraciones) y semnticos (los significados), tan importantes
tradicionalmente, estn siendo desplazados por el enfoque pragmtico de la
comunicacin, tratando de considerar en un primer plano el para que de la
comunicacin, la influencia que la comunicacin tiene sobre la conducta de las personas.
El factor determinante del enfoque pragmtico es la relacin entre las personas (emisorreceptor), por lo que se hace necesario aadir un nuevo componente a los ya
mencionados, el contexto, que adquiere una importancia especial en el proceso de la
comunicacin.
e)CONTEXTO: todos los componentes de la comunicacin se engloban en el contexto,
siendo este todo aquello que no es pero contenido:
- En que momento y lugar se est produciendo ese encuentro
- Aspecto externo de los interlocutores
- Normas que regulen el encuentro.
- Informacin previa existente sobre el tema

11

- Relacin jerrquica entre los interlocutores

- Que saben ellos de mi yo de ellos
- Como me veo a mi mismo ante estas personas y como creo que me ven ellas a m.
De todo lo comentado hasta el momento, se pueden extraer los distintos elementos de la
comunicacin.
As mismo, el mensaje se clasifica en dos grandes grupos:
a) Primario o ideaciones: Hechos
b) Secundario a afectivo: Sentimientos.
El propsito de la comunicacin vara segn se trate el emisor o del receptor; as
por parte del emisor se pretende afectar de alguna forma al receptor: y por parte
del receptor puede existir intencionalidad o no.
1.4.2 PROPOSITOS DE LA COMUNICACIN
- Retroalimentar el sistema administrativo
- Promover conductas cooperativas
- Lograr la eficiencia
- Ejercer la direccin
1.4.3 METODOS DE LA COMUNICACIN
Los mtodos de la comunicacin cuando son aplicados con forme a los principios que los
rigen, aseguran una recepcin y respuesta eficaz. Los mtodos bsicos de comunicacin
son:
a) El oral: Aplica principios como saber escuchar, el silencio, la empata, que es el
grado de comprensin por otras personas, y el rapport, que es el sentimiento de
mutua aceptacin.
b) La palabra escrita: Complementa la informacin y asegura un grado mayor de
recepcin del mensaje.
c) El lenguaje corporal: La postura, gestos, ademanes, etc. deciden la
interpretacin adecuada del mensaje y relevan la congruencia entre el contenido
del mensaje y la intencin con que se emite.
1.4.4 TIPOS DE COMUNICACIN
1. Comunicacin ascendente: Fluye de subordinados a jefes. Se aplica para
informar, sugerir, aclarar, coordinar o quejarse.

JEFE

SUBORDINADO

12

Desde luego que para establecer la comunicacin ascendente, existen variados

instrumentos como los informes, las formas especiales, los oficios, las solicitudes, etc.
Uno de los problemas ms graves en las instituciones del Sector Salud, es la poca o nula
comunicacin que existe. La anterior afirmacin tiene su fundamento en que el sistema
de organizacin predominante es lneo-funcional.
2. Comunicacin descendente: Fluye de jefes a subordinados. Se usa para ordenar,
informar, dirigir, orientar, asesorar, aclarar y coordinar.

JEFE

SUBORDINADO
3. Comunicacin horizontal: Se produce entre personas del mismo nivel jerrquico.
Se aplica para unificar, coordinar, informar, solicitar y evaluar.

MISMO NIVEL
4. Comunicacin general: Fluye del nivel estratgico hacia el exterior y para todos
los interesados.
1.4.5 BARRERAS DE LA COMUNICACIN

Incongruencia entre el contenido y la intencin

Una barrera frecuente en la comunicacin es falta de congruencia entre el
contenido del mensaje, y la intencin con que se emite. Si verdaderamente se
desea comunicar algo, el mensaje y la intencin deben ser congruentes.
Deficiente redaccin en el mensaje
Si el mensaje ya sea escrito u oral, no contiene todos los datos sobre lo que se
quiere expresar, el resultado es que ste no sea comprendido.
Falta de claridad
Si a pesar de contener todos los datos un mensaje es complejo, no se establece
la comunicacin
No saber escuchar
El no saber escuchar se convierte en una barrera para la comunicacin cuando se
desea comunicar algo pero no permitimos al receptor del mensaje que
intervenga.
Descuidos y omisiones

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Es posible elaborar un mensaje claro y comprensible, pero al olvidar entregarlo a

la persona indicada, el descuido mencionado produce naturalmente, una barrera
para la comunicacin.
1.4.6 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN
Principio dinmico: El flujo dinmico y constante de la comunicacin asegura la
recepcin y la respuesta. Nos referimos con flujo dinmico y constante, a la
comunicacin repetida y que adems aclara las situaciones equivocadas.
Principio de la congruencia:La congruencia entre el contenido y la intencin
con que se emite el mensaje, determina la respuesta adecuada, el mensaje y su
contenido deben estar acordes.
Principio de formalidad:Para asegurar la recepcin del mensaje, la transmisin
se hace seleccionado el mtodo y tipo de comunicacin adecuada para el tipo de
mensaje. Si el mensaje proviene de algn nivel jerrquico, la formalidad se logra
utilizando los instrumentos habilidades de la organizacin, la prctica del principio
de formalidad apoya el logro de objetivos.
1.4.7 MEDIOS DE COMUNICACIN
Los medios de comunicacin administrativa son herramientas que se utilizan en la
organizacin formal, entre ellos estn:
Oficios: Son documentos de carcter formal, en los cuales se comunica
informacin tanto ascendente como descendente y horizontal.
Memoranda: El trmino memoranda se aplica al conjunto de documentos
conocidos como memorando. El propsito de memorando es la comunicacin
cuya caracterstica es que sea breve.
Circulares: Son documentos de carcter general, en los que se comunica
informacin a todo el personal.
Boletines: Generalmente son documentos que tienen una periodicidad, se
integran con informacin diversa.
Peridicos: Documentos ms formales que los boletines y cuya informacin
variada intenta captar la atencin con temas de inters general.
Pelculas: Se utilizan con el propsito de difundir informacin utilizando recursos
audiovisuales.
Fotografas:Se utilizan como documentos que ilustran informaciones generales.
Informes:Documentos cualitativos y cuantitativos que tienen como propsito la
comunicacin de aspectos especficos.
Agenda:Son instrumentos en los cuales se concentran las tareas pendientes.
1.5 SISTEMA DE NEGOCIACION
Para entender el tema sistema de negociacin es necesario primero entender el trmino
de sistema y negocio.
SISTEMA: es un conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que
interactan si para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energa o
materia del ambiente y proveen (salida), informacin, energa o materia.
NEGOCIO: consiste en una actividad, sistema, mtodo o forma de obtener dinero, a
cambio de ofrecer bienes o servicios a otras personas.
As mismo de negocios segn la cultura empresarial es:

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SISTEMA DE NEGOCIOS: es el que proporciona soporte a los procesos y que abarca las
actividades clave de la empresa que estas respaldados por los sistemas de informacin,
los procesos de negocio suelen realizarse a travs de paquetes de productos de
diferentes fabricantes o proveedores que existen en el mercado y que son aplicados al
negocio de una empresa.
1.5.1 CONCEPTO
Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que abarcan
aquellas actividades clave de la empresa que estn soportadas por los sistemas de
informacin. En el mbito empresarial y tecnolgico actual, los procesos de negocio
suelen realizarse a travs de paquetes de productos de diferentes fabricantes o
proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una empresa.
Se trata de procesos de negocio industrializados y empaquetados. En el sentido ms
amplio, un sistema es simplemente un conjunto de componentes que interactan para
alcanzar un objetivo. Un negocio es un sistema.
Un sistema de negocios est constituido por empleados, equipos y departamentos
vinculados para cumplir sus metas. Un negocio tambin esta enlazado al exterior con
proveedores, clientes, accionistas y organismos reguladores. Un gerente competente que
se orienta a los sistemas solo toma decisiones despus de identificar y analizar los
posibles efectos de estas en otros gerentes, departamentos o clientes. El planteamiento
sobre los sistemas de negocios representa un mtodo de resolucin de problemas que se
basa en el diagnstico de las dificultades en un marco que incluye insumos, procesos de
transformacin, productos y retroalimentacin.
El sistema puede estar constituido por un individuo, un grupo de trabajo, un
departamento o una organizacin. Los insumos son los recursos fsicos, humanos,
materiales, financieros y de informacin que intervienen en el proceso de transformacin,
en una universidad por ejemplo, abarca estudiantes, profesores, dinero y edificios. Los
procesos de transformacin comprenden las tecnologas utilizadas para convertir insumos
en productos. Los procesos de transformacin de una universidad incluyen las clases,
tareas de lectura, experimentos de laboratorios, trabajos de fin de cursos y exmenes.
Los productos son insumos originales (recursos humanos, fsicos, materiales, de
informacin y financieros) una vez modificados mediante un proceso de transformacin.
Los productos de la universidad son los alumnos egresados. Para que un sistema de
negocios opere con eficacia, tambin debe proporcionar retroalimentacin. La
retroalimentacin es la informacin sobre el estado y desempeo del sistema. Una de las
modalidades de retroalimentacin de una universidad es la habilidad de sus recin
egresados en obtener empleo. En un negocio, la retroalimentacin puede adoptar la
forma de encuestas de marketing, informes financieros, registros de produccin,
evaluacin del desempeo, etc. La funcin de un gerente es orientar los procesos de
transformacin por medio de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control.
El plan de negocios es un paso esencial que debe tomar cualquier empresario prudente,
independientemente de la magnitud del negocio.
1.5.2 PROPSITO DE UN PLAN DE NEGOCIOS
El ms comn es para buscar financiamiento y convencer a un grupo de posibles socios,
bancos, proveedores, empresas, instituciones sobre la viabilidad del proyecto.
Desafortunadamente el plan de negocios generalmente solo se efecta para este caso,
negndose el mismo empresario los muchos otros beneficios asociados a la preparacin
de un plan de negocios bien estructurado. Adicionalmente un plan de negocios puede ser
til para:

15

a) Ayudar al empresario a evaluar la posibilidad de crecer y expandirse local,

nacional o internacionalmente con xito, sus productos o servicios. Para ello
necesita inyectar de capital su negocio y por consecuencia tendra que demostrar con
documentos la viabilidad de su proyecto (plan de negocios) o al menos fuentes de
financiamiento si lo exigiran, como:

Bancos.
Socios corporativos en una alianza estratgica.
Los socios privados.
Los inversionistas de capital de riesgo.

Quizs las nicas fuentes de financiamiento que pueden no requerir un plan de negocios
por escrito, serian:

Financiamientos por fondos propios de la empresa.

Familiares o amigos del empresario.

Los inversionistas llamados socios buscan altos dividendos por su capital expuesto y por
tanto toman muy en cuenta la rentabilidad del proyecto, a diferencia de un banco que le
da ms valor a los bienes y propiedades de la empresa y que pudieran en un momento
amparar la deuda que se adquiera.
b) Servir como una gua operativa del negocio. Dado que permite que el empresario
se mantenga enfocado sobre la ruta estratgica que previamente estableci y sobre todo
le permite tener una total cohesin con todas las reas de la empresa. Prcticamente se
convierte en una herramienta ms de trabajo (un ejemplo podra ser para una materia el
plan de estudios).
c) Ayudar al establecimiento de la confianza en la capacidad y seriedad de la
empresa, para satisfacer el mercado meta, por parte de los clientes y
proveedores. En el plan de negocios se incluye una relacin de posibles proveedores
que lo surtirn de materia prima y servicios requeridos, pero sobre todo adquirir lneas de
crdito comercial para facilitar situaciones de escasez de efectivo y tambin una posible
cartera de clientes cautivos y potenciales e incluso sus polticas de crdito, promociones,
publicidad, descuentos y sus estrategias de penetracin en el mercado (mercadotecnia).
d) Facilitar el desarrollo de una relacin estrecha de trabajo con sus socios.
Durante el desarrollo de un plan de negocios el empresario busca personas claves para
convertirlos en socios del negocio, ya sea como inversionistas de capital o como
ejecutivos de la empresa. El problema es que muchas de las veces no tienen nada slido
que ofrecerles. Por tanto para convencerlos de participar en el negocio se deben basar en
el potencial de su proyecto para capitalizar oportunidades, as pues el plan de negocios
ayuda al empresario a convencer a los socios potenciales de que la idea est bien
planeada y de que las oportunidades de mercado son lucrativas. Si estas son atractivas y
descritas con claridad tendr mayores oportunidades para l y para ofrecerles a sus
socios y ejecutivos.
Finalmente hay que tomar en cuenta ciertos factores al momento de elaborar un plan de
negocios, como pueden ser:

Deben ser realistas.

16

Debe ser persuasivo.

Debe ser conservador.

17

2.1 Organizacin de rganos de direccin en entidades pblicas sanitarias (Hospital Regional de Ayacu

18

DIRECCIN EJECUTIVA

Oficina de Auditora Interna

Oficina Planeamiento Estratgico

Unid. Estadstica e
Informtica

Oficina de Administracin

Unid. Secretara y
Comunicacin

Unid de Recursos
Humanos

Oficina de Asesora Jurdica

Oficina Epidemiologa Sal. Ambiental

Unid. de Apoyo y
Docencia e Investigacin

Unid de Economa

Unidad de Seguros

Unid. de Logstica

Unidad Gestin de Calidad

Unid. Servicios Generales y

Mantenimiento

Direccin Atencin Salud

Intermedia

Dpto. de Enfermera

Dpto. Patologa Clnica

Dpto. Diagnstico por Imgenes

Dpto. de farmacia

Dpto. Nutricin y Diettica

Dpto. Servicio Social

Dpto. Apoyo al Tratamiento

Dpto. Anestesiologa Gasoterapia y

Centro Quirrgico

Dpto. de Psicologa

Direccin Atencin Salud Final

Dpto. de Medicina

Dpto. de Ciruga

Dpto. de Pediatra

Dpto. Gineco-obstetricia

Dpto.
Odontoestomatologa

19Dpto. Emergencia y
Cuidados Crticos

2.2 Funciones de los rganos de direccin:

El Ministerio de Salud para cumplir la visin, misin y objetivos estratgicos establecidos en el
Reglamento de la Ley N 27657, en el mbito de su gestin institucional y sectorial, disea y
norma los procesos organizacionales correspondientes, con los que se debe lograr:

La conduccin y planeamiento estratgico sectorial de salud.

El establecimiento de los objetivos, metas y estrategias de corto, mediano y largo plazo.
La organizacin del Sector y Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud.
El establecimiento de las normas y los modelos organizacionales para la implementacin
de los objetivos estratgicos institucionales.
El desarrollo e integracin de procesos y sistemas de informacin sectoriales, para la
integracin de los flujos de informacin de los procesos y sistemas organizacionales y la
provisin de informacin oportuna y confiable, para la toma de decisiones por las
autoridades y usuarios del Sector Salud.
La creacin de una cultura de salud sustentada en la familia como unidad bsica de
salud y la adquisicin de capacidades y desarrollo de actitudes en las personas, para su
desarrollo fsico, mental y social y para la construccin de entornos saludables por la
persona, la familia y la comunidad.
La creacin del entorno saludable para el desarrollo de toda la poblacin.
La prevencin de riesgos y daos, la proteccin y recuperacin de la salud y la
rehabilitacin y/o mejoramiento de las capacidades de las personas en condiciones de
equidad y plena accesibilidad.
El desarrollo de capacidades suficientes para proteger, recuperar y mantener la salud de
las personas y poblaciones, que sean afectadas por situaciones de emergencia,
desastres y/o epidemias.
La promocin del uso racional y acceso y el control del suministro, calidad, seguridad y
eficacia, de los insumos, medicamentos y drogas.
El aseguramiento financiero de la salud pblica y salud integral de todas las personas.
El desarrollo de las capacidades en las entidades y recursos humanos para incrementar
la investigacin, prestacin de servicios y produccin de bienes para la salud.
La inversin y financiamiento para lograr los objetivos y metas institucionales.
La formacin, especializacin, asignacin, desarrollo y supervisin de la calidad de los
recursos humanos para la salud.
El soporte logstico de bienes, servicios e infraestructura a las unidades orgnicas del
Ministerio de Salud y sus rganos desconcentrados.

Funciones de la direccin en el Hospital Regional de Ayacucho

a. Conducir a la direccin de la red de salud Huamanga, hacia el logro de su visin y
objetivos estratgicos y funcionales en su mbito geogrfico.
b. Establecer los objetivos, metas y estrategias de corto, mediano y largo plazo de la
Direccin de la Red de Salud gestionar la asignacin de recursos necesarios ante los
rganos y organismos competentes.
c. Cumplir y hacer cumplir las normas de salud.
d. Proponer a la Direccin Regional de Salud Ayacucho, los proyectos para la creacin,
mejoramiento y ampliacin de la capacidad instalada de la infraestructura de salud en
su mbito geogrfico, en el marco del planeamiento estratgico de la inversin a nivel
sectorial y regional.
e. Establecer la mejora continua de los procesos de promocin, proteccin, recuperacin y
rehabilitacin de la salud de toda poblacin en su mbito geogrfico.

f.
g.

h.

i.
j.

k.

l.
m.
n.

o.
p.
q.
r.
s.
t.

Conducir la implementacin de los modelos de gestin en la Direccin Regional de Salud

Huamanga y sus rganos de lnea, segn las normas sectoriales y en coordinacin con
Direccin Regional de Salud Ayacucho.
Dirigir y coordinar la movilizacin y desmovilizacin parcial o total, que la Direccin
Regional de Salud de Ayacucho, Gobierno Regional de Ayacucho y el Ministerio de
Salud, haya dispuesto para la atencin de la salud de la poblacin declarada en
emergencia por epidemias o desastres, en su mbito geogrfico.
Identificar los objetivos, metas y estrategias de prevencin, intervencin y control de
emergencias y desastres en su mbito geogrfico y asignar a las entidades pblicas y
privadas del sector, las responsabilidades de accin inmediata, soporte logstico y apoyo
de recursos humanos segn las normas y procedimientos que se establezcan.
Disponer las medidas necesarias y oportunas para proteger y recuperar la salud de la
poblacin afectada por situaciones de emergencia y desastres,
en su mbito
geogrfico.
Disponer y verificar que las entidades, organismos, rganos y organizaciones, del Sector
Salud, en su mbito geogrfico, acrediten a los establecimientos de salud a su cargo
como establecimientos seguros frente al riesgo de desastres en el marco de las
normas vigentes y procedimientos vigentes.
Dirigir y coordinar el trabajo en equipo de los funcionarios y directivos a cargo de las
unidades orgnicas, para crear la mstica, sinergia y cultura organizacional necesaria
para desarrollar el planeamiento, organizacin y gestin en la Direccin de la Red de
Salud Huamanga.
Emitir informes y/u opinin legal jurdica sobre los aspectos que le sean solicitados.
Organizar, coordinar el protocolo y las actividades oficiales de la Direccin de la Red de
Salud Huamanga, en coordinar con la Direccin Regional de Salud Ayacucho y en
concordancia con las normas pertinentes.
Implementar las estrategias de comunidades que respalden la imagen de la Direccin de
la Red de Salud Huamanga en su mbito geogrfico, como parte de la imagen
institucional de la Direccin Regional de Salud Ayacucho, Gobierno Regional de
Ayacucho y del Ministerio de Salud.
Establecer la relacin con los medios de prensa y comunicacin, por delegacin expresa
de la Direccin Regional de Salud Ayacucho, para cada caos y segn las normas
pertinentes.
Promocin y difundir los derechos, deberes y responsabilidades en la proteccin de la
salud de la persona humana, de la familia, como unidad bsica de Salud y de la
comunidad.
Procurar la transparencia en la gestin de la Direccin de la Red de Salud Huamanga,
establecido los mecanismos para lograr el acceso a la informacin pblica de los
usuarios y pblico en general, de conformidad a la normatividad vigente.
Establecer los sistemas y ejecutar los procedimientos de trmite documentario, as como
sistematizar el archivo general y custodiar el acervo documentario de la Direccin de la
Red de Salud Huamanga.
Lograr que se establezca en el mbito de su competencia y objetivos funcionales el
control interno previo, simultneamente y posterior.
Las dems funciones que le sean asignadas por la Direccin General.

2.3 Criterios de designacin de los funcionarios y las normas que lo avalan.

Existen dos criterios de designacin:
-De confianza: No est dado por un contrato en s, sino por las funciones desempeadas
por el empleado, puesto que si no figura en el contrato, ha sido voluntad del empleador el
asignarle ese tipo de funciones. Es decir, es aquel criterio que designacin a la persona
capaz y con mucha experiencia.

-Por concurso: Es aquel criterio de designacin donde pesa las capacidades, conocimientos
que la persona haya tenido en el transcurso de su vida mostrada en su currculo.
2.4 Dificultades del jefe de departamento de Enfermera en el Hospital Regional de
Ayacucho y establecimientos de salud.
-Falta de recursos humanos.
-No hay compatibilidad de caracteres.
-No dan solucin a las partes administrativas.
2.5 Percepcin de los trabajadores en relacin a los supervisores.
Se miden a travs de las encuestas mandadas por el MINSA que se realizan anualmente
enviadas a todas las entidades sanitarias
De lo que resulta:
-En gran porcentaje los trabajadores refieren que sus demandas no son escuchadas por sus
supervisores
2.6 Funciones del departamento de Enfermera
ARTCULO36. DEPARTAMENTODEENFERMERA
Eslaunidadorgnicaencargadadegestionar,planificar,ejecutar,controlary
evaluar
los
procesos,acciones y procedimientosde enfermera;asimismo,impartir
directivas y
disposicionespertinentes,cumpliryhacercumplirlasfuncionesdeldepartamentoylos servicios
integrales de enfermera en forma ininterrumpida dentro del proceso de
recuperacin,rehabilitacinyeldesarrollo deaccionesdepromocinyprevencindela salud y
gestin de los servicios. Tiene a su cargo los servicios de; central de
esterilizacionesyenfermeraenconsultaexterna;dependientedelrganodeDirecciny
tieneasignadolassiguientesfunciones:
a.

Conducirtcnicayadministrativamentelosserviciosdeenfermera,
tendientesamejorarlacalidad,ylogrodelosresultadosinstitucionales.
b. Programar,desarrollaryevaluarelcuidadointegraldeenfermeraentodos losservicios y
unidades
de
su
competencia,
en
coordinacin
con
las
unidadesorgnicascorrespondientes.
c.
Desarrollarprocesosdecontrol;monitoreo,supervisinyevaluacindelaatencinintegralde
enfermeradelosdepartamentos,serviciosyunidadesdesumbito.
d.
Brindarserviciosintegralesdeenfermera,al
paciente,familiaycomunidadenlosserviciosdehospitalizacin,
ambulatorioy
atravsdelosprogramasyestrategiassanitarias.
e.
Ejercerconsultora,auditoria,asesora,consejerayemitiropinintcnica
sobremateriasdesucompetencia.
f.
Proponer,ejecutaryevaluarlasguasdeprocedimientosdeenfermeraorientadosamejorarlac
alidaddeatencinyserviciosdesaludeficientes.
g.
Coordinar,participaryevaluarelejerciciodeladocenciaylainvestigacinenlasreasdesu
competencia.
h. Coordinarladisponibilidaddelosrecursoshumanos,materiales,equiposeinsumospara el
adecuado
desempeo
de
los
profesionales
de
enfermera
y
logro
deobjetivosinstitucionales.
i. Conducirelcumplimientode lasnormasdebioseguridad.
j.
Desarrollar actividades de capacitacin dirigida al personal de enfermera
deacuerdoalapolticainstitucionalynecesidadesdelservicio.

k.
Establecermecanismosparamanteneractualizadaslasnormasyprocedimientostcnicosdela
sactividadesdesucompetencia.
l. Conducireldesarrollodeinvestigacincientficaen elmbitodesucompetencia.
m.
Coordinacinefectivaconlasdemsdependenciasdelhospital,parafortaleceruntrabajomulti
disciplinario.
n.
Establecer indicadores,
monitorear y evaluar, de acuerdo a los
objetivosinstitucionales.
o.
Emitirelreportedeproduccindeserviciosycostos,ygenerarinformacindelaunidadasucargo
paralatomadedecisionesoportunas.
p. Lasdemsfuncionesqueleseanasignadosporel DirectorEjecutivo.
2.7 MUESTRA DE 15 ESTABLECIMIENTOS DE SALUD
1.- Puesto De Salud 27 De Octubre De ahuinpuquio
JEFE: Biloga Luz Anglica Palomino Pea
FUNCIONES
-

Dirigir la institucin para el buen funcionamiento.

Supervisar a todos los servicios de salud de su institucin.
Cuestionar en las entidades superiores la falta de profesionales, insumos y otros.

2.- Puesto De Salud Pokras

DIRECTORA: Licenciada Vilma espinosa Mendoza
FUNCIONES
-

Llevar al puesto de salud a un buen funcionamiento

Cumplir y hacer cumplir las normas de la institucin.
Cumplir y hacer cumplir el cdigo de tica.
Informar los resultados y avances de sus metas o planes.

3.-Centro De Salud Vista Alegre

DIRECTORA: Licenciada Evelin Karina Osnayo Glvez
FUNCIONES
-

Administrar la institucin para el cumplimiento de su visin y misin.

Delegar funcin a cada jefe de servicio.
Realizar acuerdo o gestiona miento.
Monitorear y evaluar los que est a cargo de su jurisdiccin
Implementacin de materiales, recursos, rotacin y redistribucin de materiales a cada
servicio de salud.

4.- Sanidad De La Polica Nacional Del Per

DIRECTOR: Mdico Coronel Vctor Tello Millano
Por ao de antigedad y por grado jerrquico
5.- Hospital De Apoyo Jsus Nazareno
DIRECTORA: Mdico Cirujano Flor Rosmery Prez Barreto

Por cargo de confianza

6.- Clas Beln
DIRECTORA: Obstetra Juana Vilchez Arambur
Por cargo de confianza
7.- Centro De Salud Miraflores
DIRECTORA: Odontloga Vanesa De La Torre Poma
Por eleccin interna
8.- Puesto De Salud De Chiara
DIRECTOR: Enfermero tcnico Gaudencio Velasco Barboza
Por cargo de confianza y eleccin interna
9.- Centro De Salud Santa Elena
DIRECTOR: Odontlogo Richard Cahua Muoz
Por eleccin interno
10.- Puesto De Salud Yanamilla
DIRECTORA: Licenciada en Enfermera Gladys Mendoza
Por ao de antigedad y confianza
11.- Centro De Salud Conchopata
DIRECTOR: Mdico Cirujano Miguel Palomino Glvez
Por eleccin interna y confianza.
CONCLUSIONES
La persona que est al mando de una empresa no solo debe liderar un grupo de personas
sino tambin debe reunir diferentes capacidades para dirigir correctamente y lograr
excelentes resultados ya que son la clave de la direccin; si no hay resultados no hay
direccin.
El proceso administrativo, por referirse a la actuacin de la vida social, forma un continuo
inseparable en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tienen que estar indisolublemente
unidos con los dems, y que, se dan simultneamente.
La comunicacin es un proceso en la cual se ven involucrados dos o ms personas donde
intercambian conocimiento u opiniones para lograr objetivos comunes, este
proceso
es importante dentro de la administracin y/o direccin de una empresa u organizacin.
LA MOTIVACIN
La motivacin es aquella fuerza que impulsa al individuo a realizar una actividad o a tener un
determinado comportamiento en una situacin concreta.
La actividad motivada se diferencia de la actividad instintiva en que la primera implica voluntad
por parte de quien la realiza; es decir, existe una causa, una razn o un estmulo que impulsan
al individuo a hacer algo voluntariamente.
La motivacin es de vital importancia para el desarrollo de cualquier actividad por parte del
individuo y, por tanto, tambin lo es para el desempeo de sus tareas en el contexto laboral. En
este mbito, las empresas tratan de motivar a sus empleados para que inviertan esfuerzo e
inters en la realizacin de su trabajo. Si el trabajador, gracias a su trabajo, encuentra
satisfechas sus propias necesidades y deseos, se implicar an ms en las tareas y generar un
buen clima laboral a su alrededor.

La motivacin , segn Espada (2006) , es un factor emocional bsico para el ser humano y
para cualquier profesional, estar motivado significa realizar las tareas cotidianas sin apata y sin
un sobreesfuerzo adicional; aunque para unos el trabajo o las actividades de todo orden pueden
representar una carga, para otros es un acicate, un revulsivo y a veces una liberacin. Muchos
seres humanos encuentran en el trabajo un refugio a sus frustraciones personales y
profesionales, y se automotivan en su trabajo por ser la nica forma de alcanzar la autoestima y
el reconocimiento profesional y social. Existen innumerables individuos que poseen mucho ms
reconocimiento fuera de su hogar que dentro de l, pues el ser humano necesita buscar
cualquier forma de afecto y autoestima aunque sea fuera de l.
Existen personas que su motivacin no depende exclusivamente de ellas mismas sino de sus
superiores jerrquicos y su entorno social y profesional. Existen innumerables empresas muy
bien estructuradas, con excelentes profesionales pero con un liderazgo exento de capacidad
motivadora; si bien es cierto que la motivacin la debe emplear primero el responsable de la
empresa, los subordinados deben ser conscientes que ellos tambin deben motivar al jefe. La
motivacin es un factor que se realimenta con la aportacin de todos. No va en una sola
direccin, la motivacin debe ser interactiva y de esta forma se comparte mejor; soportar
siempre la responsabilidad de motivar a los dems exclusivamente es una carga que se hace
difcil e insoportable, en cambio cuando la das y la recibes divides por la mitad tu obligacin y tu
desgaste energtico y la comparten los dems, igual que el afecto o la empata es cosa de dos y
debe compartirse.

La motivacin est directamente relacionada con las necesidades humanas: cuando un ser
humano tiene una necesidad siente la motivacin de satisfacerla y cuando la ha conseguido
generalmente deja de motivarle; necesidades primarias de seguridad, de afecto, de autoestima,
todas ellas necesarias y muy buscadas por el ser humano y todas ellas motivables hasta
alcanzarlas. La motivacin es un motor que llevamos en nuestro mundo emocional y que nos
impulsa para conseguir nuestros anhelos, en ciertos momentos lo conseguimos por nuestros
propios medios y en otros necesitamos la ayuda de los dems. Vivir motivado o desmotivado es
tambin sinnimo de vivir con ilusin o sin ella, los proyectos de futuro, los retos y desafos solo
los pueden alcanzar personas con capacidad de motivacin e iniciativa personal; si el mundo
que nos ofrecen los dems no nos satisface, deberemos fabricar nuestro propio mundo
estimulante y motivador.
Desgraciadamente no podemos estar siempre esperando que los dems nos suban el listn de
nuestra autoestima y deberemos ser nosotros los que tomemos la nave de nuestra
automotivacin personal. Es tan importante el factor motivacional de nuestra conducta humana,
y se mueve en unos parmetros tan contradictorios, que nos podemos motivar simplemente por
el ligero movimiento de una hoja de un rbol, y nos tiene sin cuidado conseguir un gran premio.
El grado de motivacin no es directamente proporcional por el valor del objeto que lo provoca,
sino por el grado de importancia que le da la persona que lo recibe.
Segn Roussel (2000), La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que
contribuye al grado de compromiso de la persona; es un proceso que ocasiona, activa, orienta,
dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realizacin de objetivos
esperados.
A pesar que los patrones de comportamiento varan (necesidades de individuo, valores sociales
y capacidad individual) el proceso es el mismo para todas las personas: el comportamiento es
causado (causa interna o externa, producto de la herencia y/o del medio ambiente); el
comportamiento es motivado, ya sea por impulsos, deseos, necesidades o tendencias, y el
comportamiento est orientado, siempre est dirigido hacia algn objetivo. Debemos aadir que

no existe la persona promedio. Los individuos son nicos: tienen distintas necesidades,
distintas ambiciones, distintas actitudes, distintos deseos en cuanto a la responsabilidad,
distintos niveles de conocimiento y habilidades as como distintos potenciales. Hay que entender
la complejidad y la singularidad de las personas. (7)
2. LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO
Existe una relacin entre la productividad-rendimiento del trabajador y el clima laboral. Parece
estar claro que la motivacin precisa que la persona tenga una disposicin interna a querer o
desear hacer algo. Las empresas deben buscar de qu manera se puede lograr que sus
empleados deseen trabajar ms y mejor.
Hay dos factores que influyen en la conducta de los trabajadores y que a su vez estn
relacionados:

Las caractersticas del trabajo se refieren tanto a las de la tarea en s misma,

como a las del contexto que la rodea.

Las caractersticas del individuo, porque cada persona tiene unas razones
diferentes para trabajar.
La motivacin en el trabajo es un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas
internas o que actan sobre l, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar
determinados incentivos que le permiten la satisfaccin de sus necesidades, mientras
simultneamente intenta alcanzar las metas de la organizacin.
La motivacin, dentro del mbito laboral, es definida actualmente como un proceso que activa,
orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realizacin de
objetivos esperados.
Por esto, en el mbito laboral es importante conocer las causas que estimulan la accin
humana, ya que mediante el manejo de la motivacin, entre otros aspectos, los administradores
pueden operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione adecuadamente y los
miembros se sientan ms satisfechos.
El ser humano orienta la conducta hacia objetivos y metas, bien sea organizacional o personal,
en respuesta a estmulos internos y externos que recibe.
La motivacin se hace indispensable en enfermera, pues la labor principal es con seres
humanos que, por lo general, estn atravesando algn problema y necesitan apoyarse en
personas motivadas para seguir adelante.
La motivacin apunta a la razn de ser misma, es un rasgo que posee absolutamente todo
sujeto, es lo que da direccin y mantenimiento a una conducta.
Es junto al conocimiento y a la habilidad lo que determina la calidad y cantidad de trabajo que
ejecuta un individuo. (8)

La satisfaccin que los individuos reciben en su empleo depende mucho del grado hasta el cual,
tanto el puesto, como todo lo relacionado con l, cubran sus necesidades y deseos. En virtud
que gran parte de la motivacin en un individuo es inconsciente, no se da cuenta claramente de
todas sus necesidades. Por lo tanto, es ms difcil obtener una evaluacin exacta de las
necesidades de un individuo. Los deseos, por otra parte, son los anhelos conscientes por cosas

o condiciones que un individuo cree que le proporcionar satisfaccin. La mayora de los

intentos para medir la satisfaccin en el trabajo implica el estudio de los deseos, mediante
cuestionarios y entrevistas.
La manera en la cual un individuo contesta preguntas especficas depende no slo de las
condiciones en s, sino de las formas en que las perciba, su percepcin de ellas, a su vez est
influida por su personalidad, sus expectativas, su operacin poltica y social, su edad, sexo,
salud, relaciones familiares y muchos otros asuntos relacionados con el trabajo, la gerencia
puede emprender una accin correctiva y tener esperanzas de mejorar la satisfaccin del
empleado.
La satisfaccin del empleado en el trabajo, es un pilar fundamental para tener una productividad
alta y a su vez poderla ir incrementando que es el objetivo que perciben las empresas
actualmente; manteniendo una atencin especial en este punto que es la satisfaccin del
empleado en su trabajo.

3. MOTIVACION EN ENFERMERIA

La motivacin es un problema crtico y recurrente para el liderazgo y la direccin, Porter

OGrady (1986, pag.39) dijo: todos los trabajadores esperan ser recompensados segn sus
funciones, responsabilidades, demandas laborales y su productividad. Los trabajadores estn
buscando alguna evidencia de equidad u de probidad en la aplicacin del reconocimiento de su
ejecucin. Las recompensas viene en dos categoras: 1) personal o profesional, como el
reconocimiento del empleado es un componente crtico de la motivacin. La investigacin indica
que las mujeres tienden a valorar su reconocimiento y estima tanto como su salario. Es posible
que en enfermera los hombres consideren las recompensas de manera distinta que las mujeres.
El reconocimiento profesional y la compensacin son recompensas para el servicio prestado y se
ven como motivantes poderosos. As, las organizaciones que emplean enfermeras pueden
usarlos como mtodos estratgicos para atraer y retener a las enfermeras. La compensacin e
claramente una importancia estratgica de la administracin de personal. Se han identificado
tres niveles de estrategia de recompensa administrativa, 2) estructurales, basadas en el
reconocimiento de logros profesionales mediante una compensacin a largo plazo o en proceso
y 3) mecanismos automotivadores, que recompensan ms al individuo por alcanzar las metas
organizativas. Un ejemplo de recompensa estructural temporal es el financiamiento para asistir
a una conferencia; uno de recompensa estructural es la jerarqua clnica, y uno de recompensa
automotivante es compartir las ganancias o lo recaudado (Havens y Mills, 1992). (4)
4. TEORIAS DE LA MOTIVACION

Para analizar las teoras de la motivacin se har una clasificacin basndonos en los problemas
que surgen en el tratamiento sistemtico de la motivacin y, tambin, en las formas en la que
estos problemas han sido tratados por los especialistas. De esta manera podremos hablar de:
teoras homeostticas, teoras del incentivo, teoras cognitivas, teoras fisiolgicas, teoras
humanistas. As pues vamos a tratar cada una de las corrientes por separado para ver si
podemos encontrar datos fiables sobre la motivacin.

4.1. Teoras homeostticas.

Este tipo de teoras explica las conductas que se originan por desequilibrios fisiolgicos como
pueden ser el hambre, la sed, pero tambin sirven para explicar las conductas que originadas en
desequilibrios psicolgicos o mentales producidos por emociones o por enfermedades mentales
que tambin suponen la reduccin de una tensin que reequilibra el organismo.
La homeostasis es un mecanismo orgnico y psicolgico de control destinado a mantener el
equilibrio dentro de las condiciones fisiolgicas internas del organismo y de la psiquis.
Consiste en un proceso regulador de una serie de elementos que han de mantenerse dentro de
unos lmites determinados, pues de lo contrario peligrara la vida del organismo.
As conocemos que existe una serie de elementos y funciones que han de estar perfectamente
regulados y cuyo desequilibrio sera de consecuencias fatales para la vida; por ejemplo, la
temperatura, la tensin arterial, cantidad de glucosa o de urea en la sangre. Estas y otras
funciones estn reguladas y controladas por los mecanismos homeostticos, y cada vez que
surge una alteracin en uno de estos elementos y funciones, el organismo regula y equilibra la
situacin poniendo en marcha una serie de recursos aptos para ello. Entre los autores ms
representativos de esta corriente podemos sealar a Hull, a Freud y a Lewin entre otros.

4.2. Teora de la motivacin por emociones:

Las emociones cumplen una funcin biolgica preparando al individuo para su defensa a travs
de importantes cambios de la fisiologa del organismo y desencadenando los comportamientos
adecuados que sirven para restablecer el equilibrio del organismo.
Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos con un
mecanismo ms o menos equivalente al de la reduccin del impulso. Por eso autores como
Spence consideran a las emociones como factores motivantes.

4.3. Teora psicoanaltica de la motivacin:

Esta teora est basada principalmente en los motivos inconscientes y sus derivaciones.
Adems, segn la teora psicoanaltica las tendencias primarias son el sexo y la agresin.
El desenvolvimiento de la conducta sexual sigue un modelo evolutivo que supone diversas
elecciones de objeto hasta que se logra un afecto sexual maduro. Las modernas
interpretaciones psicoanalticas encuentran un lugar ms amplio para los procesos del ego que
el que tenan antes.
El punto de partida de Freud, mximo representante y fundador del psicoanlisis, es claramente
homeosttico. La tarea bsica del sistema nervioso es preservar al organismo de una inundacin
estimular desequilibradora, y a la vez facilitar la consecucin del placer y la evitacin del dolor.
Tanto las pulsiones (variables instintuales bsicas que guan y movilizan la conducta del
hombre) como el aparato que regula su accin, son conceptuadas en trminos psquicos, en el
lmite entre lo fsico y lo mental. Desde el punto de vista de su origen, una pulsin es un
proceso somtico del que resulta una representacin estimular en la vida mental del individuo.
La funcin de la pulsin es facilitar al organismo la satisfaccin psquica que se produce al
anular la condicin estimular somtica negativa. Para ello cuenta con una capacidad energtica

capaz de orientarse hacia el objeto cuya consecucin remueve o anula la condicin estimular
dolorosa, provocando as placer. Esta teora evoluciona a lo largo de su vida.
El modelo de motivacin adoptado por Freud es un modelo hedonistico de tensin reduccin
que implica que la meta principal de todo individuo es la obtencin del placer por medio de la
reduccin o extincin de la tensin que producen las necesidades corporales innatas. La
interpretacin que Freud hace de la motivacin se conoce con el nombre de psicodinmica,
puesto que da una explicacin de los motivos humanos en trminos de hipotticos conflictos
activos subyacentes. Pero el principal problema de esta teora es la falta de datos empricos que
la apoyen. Aun as ha sido muy influyente dentro de la psicologa en general y de este tema en
particular.

4.4. Teoras del incentivo:

La explicacin de la motivacin por incentivos se debe a autores como Young, Thorndike, Olds,
McClelland, Skinner, Ritcher. Para empezar hay que resear que hay una relacin profunda
entre la psicologa de la afectividad y el concepto de incentivo que se da al existir una conexin,
ms o menos total, entre los principios hedonistas y el tema de los incentivos.
Un incentivo es un elemento importante en el comportamiento motivado. Bsicamente consiste
en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa al mismo. El mono que ha realizado
su numerito en el circo espera inmediatamente un terrn de azcar, el camarero del bar espera
la propina por un trabajo bien hecho, el nio que ha aprobado todas las asignaturas espera que
su padre le compre la bicicleta que le prometi. Todos stos son incentivos y refuerzos de la
conducta motivada.
Los incentivos ms importantes o comunes son el dinero, el reconocimiento social, la alabanza,
el aplauso.
Un incentivo es un incitador a la accin, es un motivo visto desde fuera, es lo que vale para un
sujeto, es lo que le atrae. Aunque la atraccin puede estar fundada en operaciones distintas de
la experiencia afectiva, no cabe duda que el placer y el dolor que experimentan los individuos en
su interaccin con las cosas forman una parte singularmente profunda de su conducta tanto
apetitiva como evitativa. De la verdad indiscutible de que los organismos tienden en lneas
generales a conseguir placer y evitar el dolor han partido las interpretaciones hedonistas del
incentivo. Pero estas teoras tambin explican cmo algunos motivos pueden llegar a oponerse a
la satisfaccin de las necesidades orgnicas bsicas e incluso desencadenan comportamientos
perjudiciales para el organismo. Este tipo de motivacin por la bsqueda del placer explicara,
por ejemplo, el consumo de tabaco, el consumo de drogas.

5. TEORA DE MCCLELLAND

David McClelland fue un psiclogo estadounidense. Conocido por su trabajo sobre la teora de la
necesidad, public una serie de obras desde 1950 hasta la dcada de 1990 y ha desarrollado
nuevos sistemas de puntuacin para el Test de Apercepcin Temtica y sus descendientes. Su
teora es tambin conocida como Teora de las tres necesidades.

10

Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas o primarias
(equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad en la jerarqua de Maslow), la
conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades:

5.1.-NECESIDAD DE REALIZACION O LOGRO: (alcanzar algo), su inters

es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue
adems por intentar hacer bien las cosas, tener xito incluso por encima de los premios.
Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus
resultados y afrontan el triunfo o al fracaso. La persona con necesidad de logro se
encuentra motivada por llevar a cabo algo difcil, alcanzar algo realmente difcil
mediante el reto y el desafo de sus propias metas y con ello avanzar en el trabajo. Hay
una fuerte necesidad por sentirse, dotado, realizado, gratificado y con talento. La
persona desea logar sus metas aunque lo rechace el grupo.
McClellan cree que este tipo de personas son buenos lderes, sin embargo, pueden
convertirse en personas muy exigentes guiados por el pensamiento que todos tienen los
mismos estndares que ellos.

5.2.-NECESIDADES DE PODER:(deseo de dominar), su principal rasgo es el

de tener influencia y de control sobre los dems y se afanan por esto. Prefieren la lucha,
la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras
personas incluso ms que por sus resultados. La persona est motivada por obtener y
conservar la autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, ensear o animar a los dems a
conseguir logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo e
impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y de hacerlas
prevalecer. Hay una fuerte necesidad de incrementar su poder y su prestigio, en fin, su
estatus.

5.3.-NECESIDADES DE FILIACION: (pertenecer al grupo), su rasgo esencial

ser solicitados y aceptados por los dems, persiguen la amistad y la cooperacin en
lugar de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones. Estn ms interesados en
establecer contactos clidos, relaciones estrechas con los dems. La persona est
motivada por la filiacin y la necesidad de tener relaciones amigables y se motiva para
interactuar con la gente y con los dems compaeros de trabajo. La afiliacin conduce a
sentirse respaldado por la ayuda, respeto y consideracin de los dems. Este tipo de
personas son jugadores de equipo. Los individuos con esta necesidad alta; no son los
lideres ni los directivos ms eficientes, ya que les cuesta mucho tomar decisiones
difciles sin preocuparse por disgustar a los dems.
Por lo general todos tenemos estas 3 necesidades y todas ellas son desarrolladas de acuerdo al
entorno, cultura y hbitos de cada persona. A diferencia de Maslow, McClelland no especifico
ningn orden entre las necesidades.

La importancia de cada una de estas necesidades depende tambin de las tareas que se
desempean y de la posicin que cada uno ocupa.

11

Esta teora parte de las siguientes premisas:

El ambiente social y cultural que rodea a los seres humanos a lo largo de la vida
va a determinar en buena medida sus necesidades.

La infancia es un perodo especial para la vida de cada sujeto. En esta etapa en

la que los sujetos aprendemos gran partes de nuestras necesidades.

Las vivencias que tenemos determinan que deseemos satisfacer ms unas

necesidades que otras.

Las necesidades que los sujetos tienen se resumen en la afiliacin, el poder y

logro.
6. TEORA DE MCGREGOR

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas
de gran auge en la mitad del siglo pasado. Su libro El lado Humano de las organizaciones,
escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prcticas de la educacin.
Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las
acciones de los directivos y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo
superior tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relacin con el trabajo, los
cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. stas
son dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los
superiores para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.
Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo
se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

6.1. TEORA X Y TEORIA Y de DOUGLAS MAC GREGOR:

El creador de las Teoras X y Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes ms influyentes de

todos los tiempos en gestin de recursos humanos.

a)

Teora X (administrador dspota):

La teora x reflejo un estilo de administracin estricto rgido y autocrtico que considera a las
personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que estas trabajen

12

dentro de ciertas esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en

cuenta solo objetivos de la organizacin.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una

consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y
gestin"

Posicin tradicional.- Concepcin tradicional de administracin basada en convicciones

errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:
El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el
mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
Al hombre le falta ambicin; no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser
dirigido y sentirse seguro en la dependencia.
El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se
oponen, en general a los objetivos de la organizacin.
Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, busca su seguridad y
pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: necesita
ser dirigido y controlado por la administracin.
En funcin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teora X
refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas
como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que estas trabajen dentro de
ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta solo
los objetivos de la organizacin. La administracin, segn la teora X, se caracteriza por los
siguientes aspectos:

La administracin es responsable de la organizacin de los recursos de la

empresa (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la
consecucin de sus objetivos econmicos.

La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,

incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las
necesidades de la empresa.

Sin esta inversin activa de la direccin, las personas serian totalmente pasivas
frente a las necesidades de la empresa, o an ms, se resistiran a ellas. Por tanto, las
personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y
controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los
objetivos y necesidades de la empresa.

Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos
(salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa (para el buen
trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realizacin de
su tarea).
La teora X representa el estilo de administracin definido por la Administracin Cientfica de
Taylor, por la Teora Clsica de Fayol y por la teora de la Burocracia de Weber. En diferentes

13

etapas de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, la limitacin

drstica de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional a travs del
mtodo preestablecido y la rutina de trabajo. En otros trminos, la teora X lleva a que las
personas hagan exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan,
independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador
imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema
de trabajo y controle
externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, est aplicando la teora X.
El hecho de emplear una u otra forma, de manera enrgica y agresiva o suavemente, no
establece diferencias, segn MacGregor: ambas son formas de diferentes de aplicar la teora
X, en este mismo orden de ideas la teora de las Relaciones Humanas, con su carcter
demaggico y manipulador es una aplicacin suave, blanda y recubierta de la teora X.

b)

Teora Y (administrador tolerante):

Es la concepcin moderna de la administracin de acuerdo con la teora del comportamiento.

La teora y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturales
humana.
Las personas no son pasivas, tienen motivacin, el hombre promedio aprende, pase un alto
grado de imaginacin y creatividad.

Posicin Optimista: Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora

del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con
respecto a la naturaleza humana, a saber:

El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.

Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de
satisfaccin y de recompensa (cuando se desempea voluntariamente) o una fuente de
castigo (cuando es evitado siempre, que sea posible, por las personas). El esfuerzo
fsico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar.

Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de

comportamiento adecuados, y capacidad para asumir responsabilidades, el hombre
debe poner la autodireccin y el autocontrol al servicio de los objetivos que son
confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos
medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos
empresariales.

El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar

responsabilidad, sino tambin a buscarla. La evasin de la responsabilidad, la falta de
ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal, son generalmente
consecuencias de la experiencia, insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica
humana inherente a todas las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de
alguna experiencia negativa en alguna empresa.

La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de

problemas empresariales est ampliamente-y no escasamente- distribuidas entre las
personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales
del hombre solo se utilizan de manera parcial.

14

En funcin de esa premisa con respecto a la naturaleza humana, la teora Y desarrolla un

estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del
cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover
obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin referente a los
objetivos. La administracin segn la teora Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:

La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir

responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son
factores que estn presentes en las personas. No son creados por la administracin,
cuya responsabilidad solo se limita a proporcionar condiciones para que las personas
reconozcan y desarrolle por s misma, tales factores.

La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y

mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los objetivos de la
empresa.
Estilo de direccin: El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin
participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los
propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar
confianza, informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de
decisiones, as como en la negociacin de los objetivos.

La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado

en valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin de controles externos
impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa
individual. Las dos teoras se oponen entre s.

DIFERENCIAS ENTRE LA TEORIA X Y LA TEORIA Y

TEORIA X

TEORIA Y

15

o
Las personas son perezosas e
indolentes.
o
Las
trabajo.

personas

rehyen

o
Las personas se esfuerzan y
les gusta estar ocupadas.

al

o
El trabajo es una actividad tan
natural como divertirse o descansar.
o
Las personas buscan y
aceptan responsabilidades y desafos.

o
Las personas evaden la
responsabilidad, para sentirse ms
seguras.

o
Las
personas
pueden
automatizarse y autodirigirse.

o
Las personas necesitan ser
controladas y dirigidas.
o
Las personas son ingenuas y
no poseen iniciativa.

o
Las personas son creativas y
competentes.

7. MODELO DE LAS CARACTERISTICAS DEL TRABAJO

A partir de las ideas de la Teora de Herzberg y de las investigaciones de Turner y Lawrence,

Hackman y Oldham desarrollaron a mediados de los aos setenta's el Modelo de Caractersticas
del Puesto (MCP), el cual plantea cmo la interaccin entre un conjunto de caractersticas del
puesto y diferencias individuales influyen en la motivacin, satisfaccin, productividad y
tendencias de abandono como el ausentismo.
El modelo establece en forma genrica que cuando l colaborador encuentra en su puesto de
trabajo las cinco dimensiones bsicas del puesto, experimenta los estados psicolgicos que se
ubican al centro del modelo, y stos conllevan a que el sujeto muestre resultados como
satisfaccin alta, motivacin intrnseca, baja rotacin y ausentismo.
El Dr. Richard Hackman y el Dr. Greg Oldham (1976), desarrollaron un rol protagnico en
la orientacin de las caractersticas laborales. Ellos se aproximaron a determinar cmo puede
estructurarse el trabajo para que los individuos estn incesablemente e intrnsecamente
motivados.
La motivacin que procede del interior de la persona, la motivacin denominada interna, se
genera cuando el sujeto est sumamente seducido con su responsabilidad, por su trabajo,
debido a los emociones, estremecimientos y sentimientos internos, autnticos, positivos, que se
forjan por hacer las cosas bien, ms que vivir a cuenta de los factores externos, como lo puede
constituir los aplausos, elogios o el dinero o el sobresueldo.
Esta teora afirma que el empleado se sentir ms motivado para trabajar y ms satisfecho con
su trabajo si el puesto tiene una serie de caractersticas esenciales. stas crean las condiciones
necesarias para que el empleado experimente estados psicolgicos crticos relacionados con
consecuencias laborales beneficiosas, entre las que se encuentran una alta motivacin laboral.
Segn esta teora hay cinco caractersticas esenciales que debe tener todo puesto de trabajo:

16

1. Variedad de habilidades: Es el grado en el cual un puesto de trabajo requiere la

realizacin de diversas actividades, de manera que el empleado puede aplicar en l una serie de
habilidades y talentos diferentes.
2. Identidad de la tarea: Es la necesidad que tiene un puesto de trabajo de que se lleve a
cabo una obra completa e identificable.
3. Significacin de la tarea: Es la medida del impacto que produce un puesto de trabajo
sobre las vidas o el trabajo de otras personas.
4. Autonoma: Es el grado en el cual un puesto de trabajo confiere al individuo un grado
sustancial de libertad, independencia y discrecin para programar el trabajo y decidir los
procedimientos que utilizar para llevarlo a cabo.
5. Retroalimentacin: Es la medida en que, por el hecho de llevar a cabo las actividades que
un puesto de trabajo requiere, el individuo recibe informacin directa y clara sobre la eficacia de
su propio rendimiento.

Estas caractersticas del trabajo conducen a la activacin:

ESTADOS PSICOLGICOS:
1. Experiencia de importancia: Es el grado con el que el empleado siente que su trabajo es
importante, valioso y digno de ser realizado.
2. Experiencia de responsabilidad: Es el grado con el que el empleado se siente
personalmente responsable de los resultados del trabajo realizado.
3. Conocimiento de los resultados: Es el grado con el que el empleado es consciente, de
manera regular, de su eficacia en la realizacin de sus funciones. La variedad de habilidades, la
identidad de la tarea y la significacin de sta se corresponden con la experiencia de
importancia del trabajo. La autonoma est relacionada con la experiencia de responsabilidad y
la retroalimentacin con el conocimiento de los resultados. NECESIDAD DE CRECIMIENTO
INDIVIDUAL:
Explica las diferencias entre las actitudes de las personas hacia un mismo trabajo. Las personas
con una alta necesidad de crecimiento individual responden ms positivamente a un trabajo con
alto potencial motivacional que aquellos con baja necesidad de crecimiento personal.
SATISFACCIN CON EL CONTEXTO:
Se refiere al medio en el que se desenvuelve el individuo dentro de la organizacin.
1.-Satisfaccin con instalaciones y equipos: Es el nivel de bienestar que se deriva de
contar con el tipo de instalaciones y equipos adecuados a la actividad que se realiza. Servicios,
satisfactores y seguridad: Es el nivel de satisfaccin que experimenta la persona por la cantidad
y calidad de los servicios que le brinda la institucin, por el salario, las prestaciones y los
estmulos de tipo material, psicolgico o social otorgados, as como por la seguridad fsica y la
estabilidad.
2.-Satisfaccin con polticas y normas: Es la manera como la persona acepta y asume los
criterios de accin, la disciplina y la normatividad que le impone la institucin, como condicin
para su permanencia dentro de ella.

17

3.-Satisfaccin con la organizacin de actividades: Es el grado de bienestar que

proporciona a forma de planificar y organizar las diversas actividades que constituyen la razn
de ser de la organizacin.
4.-Satisfaccin con las relaciones: Lo proporcionan las relaciones humanas derivadas de la
actividad, no slo con jefes y autoridades, sino tambin con compaeros, clientes y
subordinados, en caso de tenerlos.
5.-Satisfaccin con la capacidad de los superiores: Es la forma como la preparacin, las
actitudes y forma de ejercer la autoridad y de desempearse de los superiores, satisface a la
persona.
De esta forma, desde un punto de vista motivacional, esta teora sugiere que las recompensas
intrnsecas (internas) se reciben cuando el empleado aprende (conocimientos o resultados
obtenidos por medio de la retroalimentacin) que en forma personal (responsabilidad
experimentada por medio de la autonoma en el trabajo) ha desempeado bien una tarea por la
cual siente inters (significacin que se experimenta a travs de la variedad de habilidades, la
identidad de la tarea y/o la significacin de la misma). De esta forma, cuando ms claramente
estas tres condiciones o estados psicolgicos caractericen un puesto de trabajo, tanto mayor
sern la motivacin, el rendimiento y la satisfaccin del empleado, y tanto menor sern el
ausentismo y la probabilidad de que ste abandone su puesto.
Los vnculos entre las dimensiones y los resultados del puesto de trabajo se moderan por la
fuerza de la necesidad de crecimiento del individuo (el deseo de la persona en trminos de
autoestima y autorrealizacin), de manera que los empleados dotados de una alta necesidad de
crecimiento son ms propensos a experimentar los estados psicolgicos y a responder
positivamente cuando sus puestos de trabajo incluyen las dimensiones fundamentales. Como
corolario podemos sealar que el modelo proporciona, a los gerentes, tipos de cambios que se
pueden realizar en los puestos de trabajo y que tienen ms probabilidades de producir una
mejora en cada una de las cinco dimensiones fundamentales de tales puestos: combinacin de
tareas, creacin de unidades de trabajo naturales, establecimiento de relaciones con el cliente,
expansin vertical de los trabajos y apertura de canales de retroalimentacin.

8.-TABLA DE LAS CARACTERSTICAS LABORALES

CARACTERSTICAS
LABORALES

Variedad
habilidades.

ESTADOS PSICOLOGICOS
de

Identidad con la
tarea.

Importancia de la
tarea.

RESULTADOS

Sentido
importancia
experimentado.

de

Alta
motivacin por el
trabajo.

Sentido
responsabilidad
experimentado
los resultados
trabajo.

de

Alta
satisfaccin por el
crecimiento.

18

por
del

Alta
satisfaccin laboral

Conocimiento
de los resultados
reales
de
las
actividades en el
trabajo.

Autonoma

general.

Alta
eficacia
en
trabajo.

el

Retroalimentacin

MODERADORES:
1.-Conocimientos
destrezas

2.-Fuerza de la necesidad de
crecimiento
3.-Satisfaccin del contexto
CUADRO 1

DIMENSIONES DEL MODELO DE HACKMAN Y OLDHAM

DIMENSIN

SIGNIFICADO

Variedad de Destrezas

Se refiere a un puesto de trabajo en el que se realicen

diferentes tareas que exijan habilidades, destrezas y
conocimientos diversos.

Identidad de las Tareas

Las tareas que se han de llevar a cabo deben tener un principio

y un fin, que el puesto constituya una unidad completa de
trabajo.

Importancia
Tareas

Nivel de importancia con el que se asocia el puesto para otras

personas, dentro o fuera de la organizacin.

de

Autonoma
Retroalimentacin

las

Grado de independencia y discrecin de que goce el trabajador

para planificar, organizar y establecer un orden de tareas en su
trabajo.
Grado de informacin que el trabajador recibe sobre los
resultados y rendimiento de su trabajo.

Fuente: Elaborado a partir de Garca (2007).

Estas cinco dimensiones de los puestos van a incidir sobre los estados psicolgicos de los
trabajadores, lo cual inevitablemente determinarlos resultados personales y de la organizacin.
As, Hackman yOldham (1976) construyen lo que denominan el Perfil Motivacional del Puesto

19

(PMP), el cual est determinado por tres estados psicolgicos crticos: significado percibido del
puesto, responsabilidad del puesto y conocimiento de los resultados.
Garca y otros (2007) explican estos estados psicolgicos sealando que en la medida en que los
trabajadores perciban su trabajo como importante y valioso para los dems, podrn
experimentar satisfaccin y sentido de autorrealizacin (significado del puesto). Asimismo, los
trabajadores requieren precisar que los xitos obtenidos se deben a su empeo y dedicacin, y
no a fuerzas ajenas (responsabilidad del puesto). Tambin, necesitan conocer los resultados
alcanzados con su trabajo, ya sea para experimentar bienestar por los xitos o malestar por los
fracasos (conocimiento de los resultados).
Los resultados derivados de los puestos planteados en el modelo de Hackman y Oldham (1976),
variarn entre satisfaccin general, satisfaccin de autorrealizacin, motivacin interna, bajo
ausentismo y rotacin, y calidad del rendimiento.
El cuadro 2 esquematiza las caractersticas principales de dicho modelo.
CUADRO 2
EL MODELO DE LAS CARACTERSTICAS DEL PUESTO (MCP)

20

Dimensiones
centrales del puesto

Estados psicolgicos
crticos

Satisfaccin general

Importancia de
las tareas

Variedad de
destrezas

Resultados personales
y organizacionales

Significado
percibido
del puesto

Identidad de las
tareas

Satisfaccin de
autorrealizacin

Motivacin
intrnseca

Bajo ausentismo y
rotacin
Autonoma

Retroalimentacin
del puesto

Responsabilidad
del puesto

Conocimiento de los
resultados

Calidad de
rendimiento

Intensidad de la necesidad de autorrealizacin: conocimiento, habilidades y destrezas;

satisfaccin con el contexto.

21

Fuente: Garca y otros (2007).

Finalmente, el modelo plantea que los individuos obtienen satisfacciones intrnsecas cuando
saben que ellos mismos realizan de forma correcta una tarea que les corresponde y por la cual
se interesan (conocimiento de los resultados- responsabilidad sentida importancia
experimentada). Mientras ms intensos sean estos estados psicolgicos, mayor ser la
motivacin, desempeo y satisfaccin de los trabajadores, disminuyendo el ausentismo y la
probabilidad de dejar la organizacin.

(Rodrguez, Mariela y Contreras, JoanEl trabajo y la jornada laboral ISSN, 2012.

CONCLUSIONES

La Motivacin y la satisfaccin son dos elementos fundamentales en el mbito

de las organizaciones e entidades de trabajo.

Para mejorar la satisfaccin laboral del empleado deberemos modificar los

puestos de trabajo de la organizacin. No obstante, la modificacin propuesta por cada
teora es diferente, por lo que deberemos decidir cul es la ms apropiada a las
circunstancias presentes.

Todas estas teoras son complementarias, lo que abre un mayor nmero de

posibilidades para incrementar la satisfaccin laboral de los trabajadores.

La motivacin del empleado depender de su percepcin sobre la relacin

esfuerzo-recompensa.

Las necesidades segn caractersticas laborales pueden ser de dos tipos, como
ya se ha comentado, intrnsecas o relacionadas con el contenido del trabajo, que son
necesidades de orden superior, y extrnsecas o relacionadas con el contexto, que son
necesidades de orden inferior.
INTRODUCCIN
La sociedad de la informacin y del conocimiento se caracteriza por la complejidad del
mundo industrial y tecnolgico, por una tendencia a la mundializacin econmica y cultural.
Por ello exige el uso de todas nuestras capacidades de nuevas competencias personales
sociales as como profesionales de salud, para poder conseguir el desempeo efectivo para
afrontar los continuos cambios que se nos imponen en gerencia y liderazgo en enfermera, en
muchos casos las herramientas que se utilizan para lograr estos objetivos en el aprendizaje del
manejo en el sistema de control, monitoreo, supervisin y evaluacin. objeto supervisar la
evolucin de la organizacin en todos sus niveles.
En el cuerpo del trabajo en primer trmino se considera el sistema de control as
como su importancia y sus principios de control. El estudio lo define de la siguiente manera: "El

22

control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten
a las actividades proyectadas" Stoner (1996). El segundo el monitoreo Es un elemento del
control que sirve para realizar el seguimiento peridico de la ejecucin de una actividad o un
proyecto. Compara el desempeo efectivo con los planes, es decir, mide los resultados reales
con los previstos con el objeto de tomar una accin oportuna para corregir cualquier deficiencia
detectada. El tercero La supervisin es un elemento del control que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de las actividades. El cuarto
aborda la evaluacin, Es un elemento del control, de suma importancia por que involucra el
anlisis del entorno, la cultura o ambiente organizacional; el anlisis del comportamiento, la
tendencia de los insumos, la existencia, el funcionamiento y la mejora de todos y cada uno de
los mtodos de procesamiento en funcin de los resultados esperados.El quinto captulo se
abordara las conclusiones y las recomendaciones a los que llegamos con el informe.
CAPITULO I
SISTEMAS DE CONTROL
1.1.

DEFINICIN:

El control es el conjunto de procesos de recoleccin de informacin que tiene como objeto

supervisar la evolucin de la organizacin en todos sus niveles. As mismo se define como un
sistema de informacin que permite comparar lo planeado con los resultados obtenidos a travs
de la gestin adoptando medidas correctivas pertinentes en caso de detectarse desviaciones
significativas (1).
En la administracin el concepto de control ha ido evolucionando a travs del tiempo con la
incorporacin de nuevas corrientes al pensamiento administrativo:
Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que
aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa.
Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso
que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas"
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar
si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los
principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin
de que se pueda repararlos y evitar su repeticin".
Koontz y ODonnell, Es la medicin y correccin de las actividades de los subordinados
para asegurar que los eventos se ajustan a los planes.
La escuela de relaciones humanas lo define como el proceso mediante el cual se
verifica el comportamiento de los miembros de la organizacin a fin de que
contribuyan al logro de las metas asignadas.
A partir de la escuela de planeacin estratgica se comienza a cambiar el enfoque
de verificacin por el de monitorizacin. Definiendo al control como el proceso
dinmico y contino que consiste en adoptar decisiones sobre el presente y el futuro,
en funcin a la informacin del pasado. Es decir es un sistema de informacin que
permite seguir el funcionamiento de los planes una vez puestos en marcha, medir
desviaciones que se producen, conocer sus causas y tomar las acciones correctivas
pertinentes. El control aparece entonces como el sistema que proporciona
informacin y detecta oportunidades para decidir, como la facultad de dominar una
situacin, evaluando los resultados, corrigiendo una accin para de este modo lograr
los objetivos esperados. Las caractersticas e intensidad de los sistemas de control

23

varan en las distintas organizaciones dependiendo de factores como el tamao, la

actividad, el contexto, los recursos, entre otros.
1.2. PRINCIPIOS DEL CONTROL
a). Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de
control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Ningn
control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible
establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para
la evaluacin de lo establecido las mismas que se determinan con base en los
objetivos. (6)

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes

de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas,
con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es
decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si,
a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea
posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para
evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las
mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el
costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que
este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los
resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si
los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que
implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se
auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

1.3. ELEMENTOS DEL CONTROL.- Tenemos:

A). EL MONITOREO.- Es un elemento del control que sirve para realizar el seguimiento
peridico de la ejecucin de una actividad o un proyecto. Compara el desempeo efectivo con
los planes, es decir, mide los resultados reales con los previstos con el objeto de tomar una
accin oportuna para corregir cualquier deficiencia detectada.
Es el proceso de recoleccin de datos que sirve para evaluar si se cumple o no las
estndares (situacin deseada) a travs de una serie de indicadores claves. Consiste en la
vigilancia continua y sostenida del proceso de ejecucin del proyecto para asegurar su desarrollo
se lleve a cabo conforme a lo planificado.

24

Al mismo tiempo permite establecer las variaciones entre lo deseado y lo logrado hasta
ese momento, a fin de establecer las causas y establecer las medidas correctivas en forma
oportuna. Es el control sistemtico de los indicadores seleccionados (indicadores claves).
Surge de la necesidad de controlar las inversiones; inicialmente tena una estructura
centralizada, dependa de la direccin. Posteriormente, al incorporar los procesos participativos
se lleg al monitoreo y la evaluacin.
El monitoreo debe producir una informacin sistemtica del progreso del proyecto, que
sea til para la toma de decisiones (realimentacin) en diferentes niveles de organizacin.
Importancia.- Es importante por que:
Permite obtener informacin pertinente y oportuna sobre el avance de las
actividades y sobre cualquier dificultad que pueda surgir.
Proporciona una base para la toma de decisiones sobre las modificaciones que se
desea realizar.
Confiere mayor flexibilidad y agilidad a la gestin de un proyecto o a la realizacin
de cualquier actividad
Permite mostrar resultados, y explicar los motivos por los cuales se logran o no los
resultados esperados.
Permite administrar los proyectos o actividades en forma ms efectiva e inteligente.
Identificar factores favorecedores y limitantes para el cumplimiento, as como las
concordancias y discrepancia en relacin al plan de intervencin, disponiendo de
este modo, todo los elementos para la toma de decisiones ms convenientes.
B).
LA SUPERVISIN.- La supervisin es un elemento del control que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de las
actividades: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre
otros que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y
productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da
ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la organizacin.
Por tanto la supervisin es un proceso mediante el cual una persona procesadora de
un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para
obtener los objetivos deseados.
Es una actividad de apoyo a los niveles operativos, la informacin recabada sirve para la toma
de decisiones de los niveles gerenciales entorno a la produccin de los servicios y, a su vez,
permite reorientar los cursos de accin para el logro de los objetivos previstos.
La supervisin ayuda a obtener los resultados previstos en el Plan Operativo, al
descubrir a tiempo los problemas en la ejecucin del Plan, analizarlos y elegir las soluciones
adecuadas. La supervisin puede prevenir la presentacin de problemas y eventos indeseados
en la ejecucin de las actividades. La supervisin es una herramienta muy til en todas las fases
de la intervencin especialmente en fase de la ejecucin es un proceso valioso que permite
observar la calidad al interior de los proceso.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN:
1.
2.
3.
4.
5.

Mejorar la productividad de los empleados

Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados

25

6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin. El
termino supervisin se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las
actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles
inferiores de la jerarqua administrativa.
C). LA EVALUACIN.- Es un elemento del control, de suma importancia por que involucra el
anlisis del entorno, la cultura o ambiente organizacional; el anlisis del comportamiento, la
tendencia de los insumos, la existencia, el funcionamiento y la mejora de todos y cada uno de
los mtodos de procesamiento en funcin de los resultados esperados. Utiliza como
herramientas fundamentales el anlisis sistmico apoyado en tcnicas estadsticas y en la
construccin de indicadores de eficacia, eficiencia y economa, los cuales pueden verificarse a
travs de las tcnicas de auditora, observacin directa, encuesta de satisfaccin del usuario
frente a la prestacin de servicios.
IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN:
La evaluacin no es una mera constatacin de logros o hallazgos entre lo real y lo deseado .su
importancia se sustenta en que permite:
Conocer cunto hemos avanzado y cuantos nos falta para lograr los objetivos y metas
planteados.
Identificar cules son los logros y limitaciones que impiden avanzar.
Decidir qu medidas correctivas y cambios se requiere implementar para optimizar los
resultados y disminuir los fracasos.
Sustentar la planificacin siguiente ya que los resultados son utilizados como insumos
para la implementacin de nuevas estrategias.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN:
Apoyar a la gerencia para la toma de decisiones oportuna y efectiva tendentes a
mejorar la calidad y sostenibilidad.
Medir el logro en trminos de eficiencia, eficacia, seguridad, continuidad de los servicios
prestados.
Permite conocer los impactos de la intervencin.
Analizar cuali-cuantitativamente los cambios observados en un periodo de tiempo.
1.4). CARACTERSTICAS DEL SISTEMA DE CONTROL
El diseo del sistema de control variar de acuerdo a la realidad particular de la organizacin en
cuestin. Sin embargo existen una serie de caractersticas comunes que procuran la eficacia del
sistema, entre ellos tenemos:

Preciso: un sistema de control que genera informacin imprecisa puede inducir a no

actuar cuando se debiera reaccionar contra un problema. Un sistema de control preciso es
digno de confianza y proporciona datos vlidos.
Oportuno: Los controles debern advertir a los administradores en forma oportuna
cuando se producen las variaciones. Un sistema de control eficaz deber aportar
informacin oportuna, ya que la mejor informacin tiene escaso valor cuando se torna
obsoleta.
econmico: la operacin de un sistema de control debe ser econmica, es decir que,
todo sistema de control tendr que justificar los beneficios que aporta en relacin con los
costos que ocasiona.

26

Flexible: los controles deben ser lo suficientemente flexibles como para ajustarse a
cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades.
Inteligible: los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen de valor.
Un sistema de control que es difcil de entender puede ocasionar errores innecesarios,
frustrar a los empleados y a la larga ser ignorado.
Criterios Razonables: los estndares de control debern ser razonables y susceptibles
de alcanzarse. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible accin
motivadora desaparece.
Localizacin estratgica: los administradores debern establecer controles sobre los
factores que sean estratgicos para el rendimiento de la organizacin. Los controles
debern abarcar las actividades, operaciones y eventos crticos dentro de la organizacin.
Accin Correctiva: Un sistema de control eficaz deber no slo sealar el problema sino
tambin especificar una solucin. Es decir que deber sugerir medidas alternativas que
ser conveniente tomar para corregir la desviacin(5)

1.5). IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE CONTROL.

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los
trabajadores, para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a
cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de
esta funcin que se logra precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir
desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente
recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento,
debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el
pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de
esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los
errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso
administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a
desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin
pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin. (3)
1.6). TIPOS DE CONTROL.- Dependen del tipo de anlisis que se adopte, tenemos:
1.

Segn la oportunidad de realizacin.- Los administradores pueden implementar

controles en diferentes momentos, es decir, antes de comenzar una actividad, mientras
sta se encuentra en marcha o despus que la misma ha terminado. Tenemos:
a. Preventivo.- Se constituye como el tipo ms deseable de control e intenta prevenir los
problemas previstos. Se le llama control preventivo o anterior a la accin porque se
realiza antes de la actividad en cuestin. Est orientado al futuro. En sntesis, el control
preventivo consiste en emprender la accin administrativa antes que se presente el
problema. Un ejemplo es el Programa de mantenimiento preventivo de la flota de
Camiones Atahualpa, que realiza el mantenimiento de los camiones que se utilizan para
el reparto todos los das sbados de 7 a 9 hs. revisando aceite, freno, sistema elctrico y
normas de seguridad.
b. Concurrente.- Se realiza al mismo tiempo que una actividad se est desarrollando.
Cuando el control se aplica durante la realizacin del trabajo, la gerencia puede corregir
los problemas en forma oportuna, antes de que se vuelvan altamente costosos. La
forma ms utilitaria de control concurrente es la supervisin directa.
Por ejemplo, cuando un superior supervisa directamente las actividades de un
subordinado puede vigilar simultneamente las acciones del empleado y corregir los
problemas a medida que estos surjan.
En la actualidad, muchos programas de calidad, se basan en controles
concurrentes para informar a los trabajadores si su produccin y sus niveles de

27

rendimiento son de calidad suficiente para garantizar el cumplimiento de los estndares

de calidad.
c. Correctivo: Este tipo de control se basa en la retroalimentacin. Dicho control se realiza
despus de que la actividad ha llegado a su trmino. La principal desventaja de este tipo
de control es que cuando se recibe la informacin, el dao ya est hecho. Los informes
financieros son un claro ejemplo de este tipo de control. Tal es el caso de los informes
sobre ventas, los cuales muestran que los ingresos por ventas han disminuido o
aumentado, esto es que el hecho del aumento o la disminucin ya se han dado. (7)
1.7). PROCESO DE CONTROL.- El control puede ser analizado como el proceso de evaluacin
tendiente a determinar la real o efectiva aplicacin del sistema de planeamiento integral
establecido para la organizacin. Grficamente, el proceso de control pueda adoptar la forma
circular identificando la accin continua entre sus fases y de
1.8). LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL SON:
1. Establecimiento de las normas, estndares o indicadores de desempeo.- Esta
etapa se relaciona directamente con la fase de planeamiento. En esta ltima se definen los
objetivos o acciones a realizar. La fase de control surge como la instancia necesaria para
medir el cumplimiento de lo planeado. Se requiere entonces de la definicin de una base, un
estndar o un indicador de la gestin. Es decir, el nivel de desempeo esperado (unidad de
medida) para una accin o un objetivo.
2. La medicin del rendimiento real.- En esta etapa del proceso se evala el grado de
rendimiento real sobre los parmetros preestablecidos. Para ello se recurre a diferentes
fuentes como:
La observacin directa tiene como ventaja proveer informacin no filtrada a travs de
otra persona. Sin embargo, demanda mucho tiempo y siempre estar sujeta a los
sesgos personales del observador.
Datos estadsticos: La accesibilidad actual de los sistemas informticos ha permitido
expresar la informacin a travs datos estadsticos. Este recurso no se limita slo a
datos numricos sino tambin grficos, diagramas de barras, entre otros. Si bien este
tipo de informes permite visualizar rpidamente datos numricos, la informacin que
ofrecen pasa a ser limitada al no poder informar sobre factores importantes de tipo
subjetivos.
Los informes verbales presentan como ventaja la rapidez y la posibilidad de
retroalimentacin instantnea. Sin embargo, sus desventajas son semejantes a la
observacin directa sumada a la imposibilidad de documentar la informacin.
Los informes escritos, al igual que los estadsticos son ms lentos y ms formales. A
menudo resultan ms completos que los verbales y permiten su archivo.
3. Evaluacin de la actividad. Una vez que se ha obtenido informacin de la actuacin, sea
por observaciones personales, por informes orales o escritos, el tercer paso o etapa es la
evaluacin de la situacin mediante la comparacin de ella con la norma de control.
Establecer simplemente que se confeccionaron 100 chompas en el mes tiene un significado
bastante limitado, a menos que estas unidades se comparen con la produccin del mismo
mes del ao anterior; o con el mes anterior y, principalmente, con la norma de control. Por
supuesto que es necesario, a veces, una informacin mayor. Por ejemplo, qu nmero de
trabajadores se utiliz para esa produccin? a qu costo? con qu equipo? En esta etapa,
lo que realmente interesa a la administracin son los casos excepcionales. Cuando la
actuacin es igual o se aproxima estrechamente al resultado esperado, no se requiere
desarrollar un esfuerzo de control: todo est normal. En cambio, cuando ocurren variaciones,
cuando la actuacin se encuentra desviada en relacin al resultado esperado, entonces debe
entrar en accin del control.
4. La correccin de las desviaciones . Esta ltima etapa es vital para un control efectivo. Se
la puede considerar como un esfuerzo para ajustar las operaciones, para lograr que la

28

actuacin se iguale a lo esperado. Si se hacen estimaciones, si se buscan informaciones

sobre la actuacin, si se efectan las comparaciones correspondientes y se determinan las
reas donde hay problemas y nada se hace por eliminarlos, entonces, todo el esfuerzo
desarrollado no significar nada y ser tiempo perdido. Los errores volvern a cometerse y el
control quedar reducido a un concepto sin valor. Cada vez que se descubran variaciones
importantes no slo significa que debe tomarse una accin inmediata y vigorosa, sino que es
imperativo hacerlo. Un control efectivo no puede tolerar atrasos, excusas, compromisos o
excepciones excesivas. (1)
REAS DE DESEMPEO DEL CONTROL.- El control tiene muchas reas de desempeo,
todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo
tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre
las reas del control dentro de una organizacin se tienen:
1. El rea de produccin.- Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde
se fabrican los productos. Los principales controles existentes en el rea de produccin son
los siguientes:
a. Control de produccin.
b. Control de calidad.
c. Control de informacin.
d. Control de costo.
e. Control de operaciones Productivos.
f.
Control de desperdicios.
g. Control de correspondencia.
h. Control de mantenimiento y conservacin.
2. El rea comercial.- Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los
productos o servicios producidos. Dentro de esta rea tenemos:
a) Control de ventas.
b) Control de propaganda.
c) Control de costo
3. El rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos
financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los
principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:
a. Control presupuestario.
b.

Control de costos.

4. El rea de recursos humanos.- Es el rea que administra al personal, los

principales controles que se aplican son los siguientes:
a.- Control de asistencia y retrasos.
b.- Control de vacaciones.
c.- Control de salarios.
HERRAMIENTAS DE CONTROL.

29

Para ejercer el control en cada uno de los niveles sealados, la administracin emplea
diversas herramientas o instrumentos en funcin de los atributos a considerar en cada
caso:
1. De Control Superior: En este caso, las herramientas estarn orientadas a evaluar y
monitorear el desempeo global de la organizacin. Por
ejemplo, el Anlisis
econmico/financiero/patrimonial; Auditora externa; control histrico (de resultados,
de inversiones, de capital, de operaciones, etc., en general, es el control que se realiza
con informacin contable); evaluacin estadstica. (5)
2. De Control Intermedio: En este nivel, las herramientas de control se abordan desde
cada unidad de la organizacin como un conjunto de recursos, de manera aislada,
orientadas al mediano plazo. Tenemos:
a)
b)

Control presupuestario.
Control de costos.

3. De Control Inferior: En el nivel inferior, las herramientas estarn orientadas al

control de ejecucin de las operaciones. Las herramientas debern abordar entonces,
aspectos ms especficos como las tareas y operaciones. Al ser su espacio de tiempo
el corto plazo, su objetivo es inmediata, es decir, evaluar y controlar el desempeo
de las tareas y operaciones en cada momento.
a. Control de produccin en lnea de montaje.
b. Control de calidad de productos.
c. Control de procedimientos.
d. Hoja de registro de datos.
e. Contabilidad general.
f. Supervisin.
OTRAS HERRAMIENTAS DE CONTROL.- Tenemos:
a. Grfico de Gantt: Este mtodo indica de forma grfica qu actividades deben
cumplirse en relacin al tiempo total de un proyecto.
b. Grficos de control: Es una herramienta grfica que mide la trayectoria de una
variable a travs del tiempo, considerando rangos de aceptacin mximos y mnimos
respecto de la variable controlada.
c. Diagramas de rbol: Es un mtodo grfico que recoge a modo de tronco y ramas,
todas la actividades que son necesarias para realizar un proceso o alcanzar un
objetivo.
d. Ratios.- Consiste en la relacin entre variables significativas para la empresa. Puede
ser comercial mediante la satisfaccin del cliente medida por encuesta; finanzas
mediante la liquidez; personal ausentismo promedio mensual
e .Cuadro de mando.- Es un instrumento de gestin, que contiene elementos dela
planificacin estratgica y permite verificar su cumplimiento. Un formato del control de
mando presenta 4 elementos de la gestin:
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de procesos internos
Perspectiva de formacin y crecimiento
f. Punto de equilibrio.- Es otro instrumento de gestin, que determina las unidades
vendidas que permiten ni ganar ni perder.
g. Anlisis de variaciones.- Este instrumento de control, busca explicar la razn por la
que se producen variaciones entre los valores reales y estimados tanto en cantidades
como en precios. (5)

30

CAPITULO II
2.1. AUDITORIA
Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de
una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de
mejora.
Segn Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como:" Un
examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin o
departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control,
medios de operacin y empleo que de a sus recursos humanos y materiales".
Mientras que Fernndez Arena J.A sostiene que es la revisin objetiva,
metdica y completa, de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los
niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participacin individual
de los integrantes de la institucin.
El aspecto distintivo de estos diversos usos del trmino, es que cada caso de auditoria se
lleva a cabo segn el sentido que tiene esta auditora para la direccin superior.
Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto
independiente de la direccin superior, a beneficio de terceras partes.
2.1. OBJETIVOS GENERALES DE LA AUDITORA

Realizar una revisin independiente de las actividades, reas o funciones

especiales de una institucin, a fin de emitir un dictamen profesional sobre la
razonabilidad de sus operaciones y resultados.

Hacer una revisin especializada, desde un punto de vista profesional y

autnomo, del aspecto cantable, financiero y operacional de las reas de una
empresa.

Evaluar el cumplimiento de los planes, programas, polticas, normas y

lineamientos que regulan la actuacin de los empleados y funcionarios de una
institucin.

Dictaminar de manera profesional e independiente sobre los resultados obtenidos

por una empresa y sus reas, as como sobre el desarrollo de sus funciones y el
cumplimiento de sus objetivos y operaciones.

2.2. TIPOS DE AUDITORA

Existen algunos tipos de Auditora entre las que la Auditora de Sistemas integra
un mundo paralelo pero diferente y peculiar resaltando su enfoque a la funcin
informtica.
Es necesario recalcar como anlisis de este cuadro que Auditora de Sistemas no
es lo mismo que Auditora Financiera.
Entre los principales enfoques de Auditora tenemos los siguientes: Tipos de
auditoras es importante conocer que la auditora de sistemas tiene algunos de sus

31

fundamentos en otras auditoras y que toma diferentes herramientas de ellas para

conformarse. A continuacin se presenta una clasificacin de diferentes tipos de
auditoras, las cuales se encuentran clasificadas por diferentes factores.
2.3. CLASIFICACIN DE LA AUDITORIA POR SU LUGAR DE ORIGEN
A). AUDITORA EXTERNA: es realizada por auditores totalmente ajenos a la empresa,
esto permite que el auditor externo utilice su libre albedro en la aplicacin de los
mtodos, tcnicas y herramientas con las cuales har la evaluacin de las
actividades y operaciones de la empresa que audita.
B). AUDITORA INTERNA: es realizada por un auditor que labora en la empresa
donde se realiza la misma.

2.4. CLASIFICACIN DE AUDITORAS POR SU REA DE APLICACIN

a) Auditora financiera (contable) La actividad del auditor consiste en revisar la
correcta aplicacin de los registros contables y operaciones financieras de las
empresas.
b) Auditora administrativa. Es la revisin sistemtica y exhaustiva que se realiza
a la actividad administrativa de una empresa, en cuanto a su organizacin, las
relaciones entre sus integrantes y el cumplimiento de las funciones y actividades
que regulan sus operaciones.
c) Auditora operacional. Es la revisin sistemtica y exhaustiva, sistemtica y
especfica que se realiza a las actividades de una empresa, con el fin de evaluar
su existencia, suficiencia, eficacia, eficiencia y el correcto desarrollo de sus
operaciones.
d) Auditora integral. Es la revisin exhaustiva, sistemtica y global que realiza un
equipo multidisciplinario de profesionales a todas las actividades y operaciones de
una empresa, con el propsito de evaluarla de manera integral, todas sus reas
administrativas.
e) Auditora gubernamental. Es la revisin exhaustiva, sistemtica y concreta
que se realiza a todas las actividades y operaciones de una entidad
gubernamental.
f)

Auditora informtica. Es la revisin tcnica, especializada y exhaustiva que se

realiza a los sistemas computacionales, software e informacin utilizados en una
empresa, sean individuales, compartidos o de redes, as como a sus instalaciones,
telecomunicaciones, mobiliario, equipos perifricos, y dems componentes. El
propsito fundamental es evaluar el uso adecuado de los sistemas para el
correcto ingreso de los datos, el procesamiento adecuado y la emisin oportuna
de sus resultados en la organizacin.

2.5. DIFERENCIAS ENTRE AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA

32

Existen diferencias substanciales entre la Auditora Interna y la Auditora Externa,

algunas de las cuales se pueden detallar as:

En la Auditora Interna existe un vnculo laboral entre el auditor y la empresa,

mientras que en la Auditora Externa la relacin es de tipo civil.

En la Auditora Interna el diagnstico del auditor, est destinado para la empresa;

en el caso de la Auditora Externa este dictamen se destina generalmente para
terceras personas o sea ajena a la empresa.

La Auditora Interna est inhabilitada para dar Fe Pblica, debido a su vinculacin

contractual laboral, mientras la Auditora Externa tiene la facultad legal de dar Fe
Pblica.

CONCLUSION:
El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el
que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos
que desea conseguir la empresa. Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los
errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se
encuentre encaminada de manera correcta.
El control debe llevarse a cabo en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de
esta forma que en la misma se cumplan los objetivos.
El control no solo debe realizarse al final del proceso administrativo, al contrario debe
ser realizado conjuntamente con las actividades para que, de esta forma, se solucionen
de manera eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten.
El monitoreo es el proceso de rastrear o medir lo que est sucediendo en un programa.
El monitoreo combina el monitoreo interno que tiene por objeto verificar la ejecucin del
programa o proyecto con el monitoreo externo que tiene por objeto asegurar que el
proyecto est siendo ejecutado de conformidad con los estndares nacionales.
La supervisin permite realimentar al personal responsable de la ejecucin de las acciones
y posibilita, de este modo, la superacin continua de su desempeo, elevando su
autoestima y rendimiento.
RECOMENDACIONES:
Es importante cumplir con estn fase en todo proceso administrativo porque esta
nos permite:
1) Cumplir con todas las actividades programadas.
2) Prevenir las situaciones que podran desviar el desarrollo normal de las
actividades.
3) Presentar e informar para que se tomen medidas correctivas inmediatas.
4) Servir como elemento fundamental para el mantenimiento y conservacin de
todos los recursos con que cuenta la empresa o entidad. As mismo para
mantener las buenas relaciones humanas en todo el personal.
5) Servir como coadyuvante para que todas las acciones se dirijan a la
consecucin de los objetivos.
El control debe ser permanente y vigente para as cumplir nuestras metas y objetivos
propuestos.

33