APLICACIN A LOS PROCESOS

Contacto con el cliente

Actualmente la empresa George Louis est enfocada en realizar ventas al
momento, utilizando as canales de comunicacin tradicionales como:
-Nmero telefnico:
- Contacto directo con el cliente.
Dejando en segundo plano la relacin con el cliente, centrando su atencin en el
producto y venderlo lo antes posible para rentabilizar el negocio y agilizar las
existencias.
Sin embargo, si queremos ser competitivos, esta metodologa solo nos estancar
en el pasado. Por lo cual proponemos las siguientes acciones:

Proporcionar una comunicacin y soporte proactivos.

En lugar de esperar a que los clientes llamen con problemas, iniciar
llamadas de servicio al cliente por eventos desencadenantes especficos.
Por ejemplo, si planeamos una mejora de un calzado en particular
infrmales a los clientes acerca de esas nuevas funciones, o pregntales si
han tenido algn problema con un error especfico en el diseo. Los clientes
suelen sorprenderse y emocionarse cuando puedes hacer que se den
cuenta de algo antes de que suponga un problema para ellos mismos.

Escuchar activamente a los clientes.

El hecho de que como empresa estemos escuchando a nuestros clientes y
ellos sepan que se estn tomando medidas para resolver sus problemas es
lo que realmente estimula el camino hacia una relacin slida.

Comunicar los beneficios, no las caractersticas.

Con demasiada frecuencia, las comunicaciones a los clientes de George
Louis se centran en las caractersticas, funcionalidades y actualizaciones
del producto. Pero el cliente siempre quiere ir ms all y conocer qu es lo
que s

Por lo cual debemos enfocar nuestras comunicaciones tanto verbales como

escritas en el valor y los beneficios, pero no en las caractersticas, evitando
al mismo tiempo la hiptesis de que los clientes entiendan automticamente
el impacto de las nuevas caractersticas o funcionalidades.

Utilizar las redes sociales

Volviendo al primer punto, es fundamental que las empresas atraigan a los
clientes con los medios proactivos. Las redes sociales ahora ocupan un
lugar destacado en la lista. Los clientes esperan que las empresas tengan

presencia en las principales herramientas de redes sociales (Facebook,

LinkedIn, Twitter, etc), y estn cada vez ms dispuestos a comprometerse
con las marcas a travs de estos canales.
Integracin vertical
Las tendencias ms recientes muestran claramente que los mercados industriales
han experimentado un cambio significativo. Los proveedores y clientes cambiaron
su orientacin, ms aun tratndose de una industria como el calzado.
Por lo que proponemos enfocarnos en un mercadeo de las relaciones en vez de
las transacciones. Puesto que el mercadeo de las relaciones est estrechamente
conectado con el largo plazo, la confianza entre las partes juega un papel muy
importante.
En el siguiente grfico se muestra los efectos sobre la confianza y las expectativas
de la empresa.

Fuente : Elaboracin propia.

En nuestro modelo, combinamos cuatro dimensiones para explicar los efectos
diferentes sobre la confianza:

Caractersticas y relacin con el proveedor.

Caractersticas y relacin con el comprador o cliente.

Tecnologas compartidas

Caractersticas del entorno.

Por lo que proponemos las siguientes acciones para aumentar la confianza en

estas cuatro dimensiones:
1. Ser transparente: Mostrar al pblico todas las metas y objetivos de nuestra
empresa. Manteniendo contacto con los clientes y explicarles las
decisiones.
2. Cumplir las expectativas de nuestros clientes: Hacer que nuestros
clientes queden totalmente satisfechos con nuestros productos, de tal
manera que piensen que lo que pagaron fue muy poco a comparacin con
lo que recibieron. De esta manera se convertirn en clientes recurrentes.
3. No cerrar los ojos: Es importante que tengamos integrado un sistema de
calificacin o valoracin de productos. Darle al cliente la oportunidad de
valorar nuestro desempeo, por ejemplo valorar un botn de 1 a 5.
Lo podemos hacer por medios fsicos (formularios) o digitales (pgina web).
No ignorar las crticas.
4. Corregir nuestros errores rpidamente: Aprovechar nuestros errores
para fidelizar clientes. Cmo hacerlo? Si le fallamos en algo a un cliente,
tratar de solucionarlo lo antes posible y remdialo entregndole ms de lo
que le prometimos. Puede ser un descuento especial, un regalo o un
servicio superior sin ningn coste. Aprovechar estos errores para transmitir
el mensaje de que somos una empresa seria interesada por el bienestar de
nuestros clientes
5. Generar una buena relacin con nuestros proveedores:
La comunicacin y la ecuanimidad son, una vez ms, los ejes centrales del
proceso de transformacin de un proveedor en un socio comercial valioso
para la estrategia, el xito y el crecimiento de nuestra empresa. La
instauracin de una relacin de colaboracin, en lugar de una relacin en la
que el comprador adopte un papel dominante, nos ayudar a reforzar
nuestra posicin en el mercado.

Estructura del proceso

En la actualidad la empresa trabaja de manera tradicional, es decir no cuenta con
una adecuada gestin de procesos ni mucho menos estrategias de
retroalimentacin con sus clientes y proveedores, por lo cual desarrollaremos las
mismas.

Suelas

Corte

Botines

Desbastado
Cuero

Cosido
Plantillas

Picado
Refuerzo
de punta
Lazos o
agujetas

Media
estacin
Bota larga

Armado

Ballerinas

Acabado

Sandalias

Retroalimentacin

Retroalimentacin

con los proveedores

con los clientes

Diagrama Pitoc : Elaboracin propia.

La clave para tener una correcta y competitiva gestin de procesos, es la
retroalimentacin con los proveedores y los clintes. Ya que los procesos se
ajustaran a lo que deseen nuestros clientes y con que materias primas estamos
contando de nuestros proveedores.

Retroalimentacin con los proveedores:

Primero: Es necesario evaluar cules son los proveedores clave del

negocio y cules las condiciones del contexto competitivo. Rankear,
ponderar los pesos relativos de nuestros proveedores en nuestro negocio.
Conocer a los competidores y a los proveedores de los competidores.
Investigar el mercado, hacer benchmarking.

Segundo: Si sabemos que dependemos de cierto producto, siempre es

bueno conocer otras opciones. No slo a la competencia de nuestros
proveedores sino verdaderas alternativas de negocio. Pensar de manera
creativa, estar al tanto de las tendencias y nuevos desarrollos. Ms aun
tratndose de la industria del calzado, donde cada vez se crea mayor
cantidad de compuestos sintticos y nuevos tipos de cueros.

Tercero: Los KPI en todos los sistemas de gestin, los indicadores son
clave.
Es imprescindible entonces:
a) Evaluar a los proveedores peridicamente y darles un feedback como
instancia de mejora
b) Incluir asuntos de sustentabilidad en esa evaluacin (es decir, no slo
preguntar precios y plazos de pago.
c) Aumentar el peso relativo de esos asuntos en la valoracin global del
proveedor. As, de manera progresiva, podremos ir incluyendo en nuestra
evaluacin asuntos como complace, de respeto por las condiciones de
trabajo, de impacto ambiental, de gestin de residuos, de relaciones con la
comunidad y tantos otros. Y de manera igualmente progresiva, hacer que
esos asuntos cobren real relevancia en nuestra evaluacin, de manera tal
que los proveedores sepan y noten que estos asuntos pueden socavar o
incluso finalizar nuestra relacin con ellos (o afianzarla decisivamente,
claro).
Ejemplo: NO trabajar con proveedores que empleen trabajo en condiciones
ilegales, mientras que en otros, como en los asuntos medioambientales,
podemos ir subiendo la vara a la par que vamos subiendo la propia.

Retroalimentacin con los clientes:

El problema con pedir a los clientes lo que quieren, les gusta
o piensan comnmente es que:
Ellos no lo saben.
Ellos piensan que lo saben, pero estn equivocados.
Ellos lo saben, pero no te dicen la verdad.
Para lo cual damos las siguientes acciones, para poder recabar una informacin
valiosa de nuestros clientes:

Recibir informacin precisa y comentarios de los clientes sin filtrar.

La implementacin de llamadas de servicio al cliente y los correos
electrnicos, como proponemos en pginas anteriores, son minas de
oro. Las personas dan informacin directa, clara y sincera
Una fuente de retroalimentacin eficaz es un servicio como
Usertesting.com, donde se puede observar a alguien entra a nuestro sitio
web, visualizando nuestros distintos calzados, y el cliente puede narrar sus
pensamientos en tiempo real.

Se adopten las necesidades del cliente.

Como sabemos la industria del calzado, es una industria cambiante, ya que
siempre est sujeta a cambios que tenga la moda. Por lo cual a la hora de
disear los modelos debemos tener la seguridad que estamos haciendo
algo que el cliente realmente quiere. Por ello el primer paso (Recibir
informacin precisa), debe ser infalible.
Ya que nuestros procesos se ajustaran a los productos que desee el
cliente. Asimismo, es determinante a la hora de seleccionar los materiales
para los distintos tipos de calzados y la fijacin de precios.

Flexibilidad de recursos
Para esta parte del trabajo, desarrollamos estrategias para los distintos recursos
de la empresa George Louis.
A.- Flexibilidad en los recursos humanos.

Para lo cual proponemos que los trabajadores de los procesos de: Corte,
Desbastado, Cosido, Picado, Armado y Acabo. Estn capacitados para
desempear estas distintas actividades de manera ptima.
Es decir, si en caso faltar un trabajador de algn proceso, fcilmente pueda
entrar otro a sustituirlo. As mismo, tambin es necesario preocuparnos por el
principal activo de la empresa que son los trabajadores, brindando capacitaciones
acerca de diversos temas: tal como clima laboral, sensibilizacin en valores, etc.
De manera intercalada.

Ejemplo:
FECHA

ACTIVDAD

04/04/2014 Capacitacin proceso de corte.

RESPONSABLE
Marcelo Paredes

04/05/2014 Implementar el programa de estilos de vida saludable:

motivacin, liderazgo, manejo del tiempo libre.
04/06/2014 Capacitacin proceso de desbastado.

Miguel Rosas

04/07/2014 Capacitacin en el manejo de violencia y conflictos en el puesto

de trabajo.
04/08/2014 Capacitacin cosido.

Carlos Saenz
Diego Pacheco

04/09/2014 Sensibilizacin en valores.

Karel Palacios

04/10/2014 Capacitacin picado.

04/11/2014 Sensibilizacin en valores.
04/12/2014 Capacitacin armado y acabado.
04/01/2015 Office bsico (Word, Excel, PowerPoint e Internet).
Fuente : Elaboracin propia.

Andre Rojas

Anibal Silva
Jose Soria
Sergio Benavidades
Aldo Olazabal

B.- Flexibilidad en las materias primas.

Para poder dar una opinin clara en este mbito, primero observaremos los
volmenes de ventas de cada lnea del ao 2013.

Fuente: Gerencia general de George Louis.

Fuemte : Elaboracin propia.

Como vemos el mayor volumen de ventas lo encontramos en los botines, con una
participacin del 77.62% del total del volumen de ventas.
Por lo cual proponemos que la mayora de materiales utilizados para la fabricacin
de botines sea compatible con la fabricacin del resto de productos. Es decir
utilizar lo mximo que se pueda los mismos materiales para los diferentes
productos.
Como por ejemplo las suelas.

C.- Flexibilidad en los recursos financieros.

Para poder aumentar la tasa de ganancia y tener mayor flexibilidad financiera, una
de las estrategias financieras que recomendamos para George Louis (como
Pyme) es la reinversin en actividades que ya generaron utilidades para la
empresa.
Se podra recomendar reinvertir ms de la mitad de la utilidad obtenida para poder
tener una tasa de ganancia superior a la del periodo anterior. Todo eso debe estar
acompaado con el plan estratgico agresivo considerando que el mercado est
en constante movimiento, en lo que se refiere a la competencia, cambio de gustos
y preferencias, ms aun tratndose de calzado que esta
La otra parte de la utilidad se podra emplear como dinero en efectivo (una especie
de respaldo) ya que pueden existir desequilibrios en el mercado, como por
ejemplo, una reduccin de la tasa de crecimiento pronosticada, una reduccin de
la inversin por parte del gobierno, etc.
Este respaldo puede ayudar a la empresa a no recurrir a prstamos innecesarios
por parte de las instituciones financieras, que generaran pagos de intereses.

D.- Flexibilidad en los recursos tecnolgicos.

Actualmente el mercado ofrece maquinara especializada en corte de cuero, que
no slo facilita la manipulacin de las pieles, sino que adems evita la perdida de
material gracias a la precisin de los trazos, reduce los desperdicios, la repeticin
de procesos y por ende, favorece los costos de produccin y la economa de las
empresas que las emplean.
Un conjunto de componentes mecnicos, automticos y tecnolgicos, se han
integrado para dar paso a una serie de mquinas que estn revolucionando el
corte de pieles.
Vale anotar que todos los controladores de stas mquinas operan y se mueven a
partir de la informacin que reciben de un sistema de computador que alimenta la
mquina, desde un software de mordera, con los datos de corte, tiempos y
diseos de produccin, previamente ingresados por los diseadores u operarios
que adelanta el proceso. Los computadores estn ubicados por fuera de la
mquina, pero son un componente esencial de la misma.
Por lo general, la operacin de estas mquinas es muy sencilla y no compromete
ms que a dos operarios de lo contrario una sola persona puede hacer el trabajo.
Seleccionamos el modelo: SF1610/SF1810
Marca: Jinan Senfeng Technology
rea de trabajo: 1800x1000 mm
Potencia: 100 W
Velocidad de corte: 700 mm/s
Precisin: 0.05 mm
Extensiones de grfico soportadas: BMP, PLT, DST, DXF
Fuente de poder: AC 220 10%, 50 60 Hz, 10 A mx
Temperatura de operacin: 0 45 C
% de humedad de trabajo: 5-95%
Precio: $ 8500 puesto en fbrica

Fotografa de mquina de corte

Intensidad del capital.
La empresa cuenta con 23 trabajadores a lo largo de la cadena productiva. A
continuacin. Se detalla como ellos estn distribuidos dentro de cada proceso.

Fuente: Gerencia general de George Louis.

Como bien sabemos, la industria del cazado es altamente intensiva en el uso de
capital humano, ya que las tareas a realizar requieren de la coordinacin,
experiencia e inteligencia del trabajador.
Tenemos que tener en cuenta que la rotacin de personal en esta industria es
elevada, por lo mismo en pginas anteriores dimos como alternativa realizar
capacitaciones y poder reducir en cierta forma este factor.
Sin embargo, tambin proponemos la compra de maquinaria que valla
automatizando en buena forma el proceso de corte. De esta manera lograr un
equilibrio entre hombre y maquinaria, siempre apuntando hacia la automatizacin,
ya que como mencionamos anteriormente, esta industria tiene un nivel de rotacin
de personal muy elevado.

Fuente propia
En la grfica previa se ve que la empresa actualmente cuenta con 3 operarios
principiantes, 9 regulares y 9 expertos.
Por lo cual tenemos:

Porcentaje de trabajadores segn su

nivel de experiencia

14%
PRINCIPIANTE

43%

REGULAR

43%

Esto nos ayuda para establecer un indicador que es :

Este ratio nos indicara claramente lo siguiente:

EXPERTO

Si, K=1, Es decir tenemos

problemas, pues nuestro nmero de
trabajadores expertos es igual a los principiantes.
Si, K<1, Estamos en cifras rojas, pues jams nuestro nmero de
trabajadores principiantes puede ser mayor a los expertos (problema
crtico).
Si, K>1, Estamos en cifras verdes, porque esto nos indica que los
trabajadores optan por trabajar en nuestra empresa, en vez de migrar a
otra. Lo que habla de un buen sistema de incentivos y pago justo.