TECNICAS DE EVALUCIN Y MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO.

MARY LUZ BETANCOURT MILLN

JENNIFER HERNNDEZ MEJA
BERTHA LUCA MERA

DOCENTE:
JOSE LUIS RIVAS BURBANO

ASIGNATURA:

GESTION DEL TALENTO HUMANO

UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE BUGA

PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
NOVIEMBRE 13 DE 2014.

PLAN DE EVALUACION
La preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye un elemento
indispensable en este proceso de estimar el desempeo de los empleados.
Los planes de evaluacin pueden variar notablemente, desde programas sencillos,
hasta aqullos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden
existir grupos de estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y
recomendaciones formales.
Sin embargo, la existencia de un plan de evaluacin en una empresa requiere
ciertas condiciones para su verdadero xito los cuales se comentan a
continuacin:
1. Apoyo de los altos niveles directivos.
El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el
mejor impulso para su adecuado funcionamiento. De ah que la falta de inters de
la gerencia sea sealada como una de las causas principales del fracaso de la
evaluacin.
La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en
la evaluacin o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar
dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculizan la labor
evaluadora.
Una forma de apoyar la evaluacin por parte de la gerencia es:

Tomarla en cuenta dentro de la poltica escrita que tiene la empresa sobre

la "Administracin de Personal". Es decir, incluir en sta una seccin donde
se exponga todo lo referente al plan de evaluacin (objetivo primordial,
objetivos secundarios forma de llevarla a cabo, etc.)

Contribuir efectivamente, a travs de plticas y discusiones con el

departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de
evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos.

2. Comprensin de la funcin de evaluacin por supervisores y subalternos.

Es necesario que tanto los supervisores como los subalternos comprendan
profundamente la funcin de evaluacin.
El supervisor al compenetrarse con los fines de la evaluacin puede desarrollar un
alto grado de cooperacin, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como
por ejemplo, en la correcta aplicacin de los principios de evaluacin.
Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre
l, al presentar su opinin sobre los empleados, ya que sta reposar
permanentemente en sus archivos de trabajo.
Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluacin no tiene un carcter
disciplinario. No se trata de regaar o castigar al empleado sin justificacin, ya que
dificultara la obtencin de cambios favorables de comportamiento por parte de
ese trabajador.
Es importante toda participacin que se pueda obtener de los subalternos en la
determinacin de deberes y metas del puesto que se evala, o en otras
actividades dentro del programa, ya que ayuda a evitar malentendidos y a lograr
ptimos resultados.
Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluacin es un
proceso justo y objetivo y el empleado debe tambin estar enterado del mismo.

Elementos fundamentales de un plan de evaluacin

Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes:
1. Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento.
La empresa deber escoger uno de los mtodos de evaluacin antes descritos y
confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deber tomar en cuenta sus
condiciones, facilidades y necesidades.

Es conveniente iniciar el programa con un mtodo poco complicado, pero, luego,

segn las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones
propias para mejorar y hacer ms completa la revisin de la actuacin del
empleado.

2. Fijacin de la periodicidad de la evaluacin.

Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores indican
que

las

evaluaciones

muy

frecuentes

pierden

efectividad,

pues se convierten en un proceso rutinario y superficial.

Otro autores sealan que las evaluaciones por perodos muy alejados hacen
perder el inters a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya
que el evaluador le resulta difcil recordar y considerar todas las acciones
realizadas por parte del colaborador desde la ltima evaluacin.
El perodo de evaluacin puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no
es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida
es conveniente o no.
En la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una vez al ao.
Algunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las
hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De
acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o
bienales, en vez de anuales.
Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales
como el personal en entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no
pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior.

3. Entrenamiento de los evaluadores.

Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena
comprensin del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un
buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas:
La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. La primera rea
comprenderla la informacin y explicacin de todas las generalidades y los
principios de evaluacin, as como el manejo de los formularios. Esto implica
adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el
debido repaso de lo enseado.
Una gran ayuda a este respecto es:

Establecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de

forma que identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos
positivos de cada uno de sus subordinados.

Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte,

de ensear al evaluador a valerse de patrones determinados para la
preparacin, conduccin y conclusin de la entrevista, los cuales seran
adaptados al momento de su uso.

Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser

apto para conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de
supervisor en relacin con la evaluacin. En este ltimo aspecto, es importante
mencionar que existen supervisores que descuidan la formacin de los
empleados, porque concentra su atencin slo en la produccin o rendimiento.
La forma de entrenar a los evaluadores El entrenamiento se puede realizar a
travs de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los
conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un
individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la informacin
pertinente al caso, etc.

La empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le convengan

respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

4. Comunicacin y puesta en marcha del plan.

Despus de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin,
deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea ms
apropiado por el nmero de personas, las mismas pueden tratar sobre

La forma de tramitar los formularios de evaluacin: Es decir, explicar cmo

se llenarn los formularios y qu propsito tiene cada seccin de cada
grado o escala presentada.

La entrevista despus de la evaluacin:

Dar instrucciones sobre cundo debe efectuarse la entrevista, qu informacin del

formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la entrevista, qu resultados
deben lograrse a travs de sta.

El procedimiento de quejas sobre la evaluacin:

Aclarar quin atender las quejas, cmo deben formularse las mismas
(verbalmente o por escrito) y en qu fechas pueden presentarlas.:
Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en marcha el
proceso de evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de los formularios
tramitados as como las fechas en que se atendern consultas individuales de los
empleados sobre la evaluacin.

5. Recepcin del formulario de evaluacin.

Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluacin a la
administracin de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas
de

seguridad

confidencialidad

correspondientes.

Si

no

existe

departamento de personal, el procedimiento puede ser descentralizado por

departamentos de la empresa.

6. Entrevista de evaluacin.
Este es el paso ms delicado y controversial de todo el programa. Segn William
Werther y Keith Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin
del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su
actuacin en el pasado y su potencial en el futuro
El evaluador puede proporcionar retroalimentacin mediante varias tcnicas: como las de
convencimiento, la de dilogo y la de solucin de problemas.
En el enfoque de convencimiento, ms comnmente utilizado con los empleados de poca
antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para
que acte de cierta manera.
En el enfoque de dilogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas,
sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las
formas de lograr un desempeo mejor
El enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar
interfiriendo con el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se
solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin.
La entrevista se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las reas
de desempeo deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista
del resultado de sus esfuerzos.
Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que
es recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden
apreciarse bsicamente en los siguientes aspectos:

Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado.

Especificar a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el

desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias.

Llevar a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de

privaca y un mnimo de interrupciones.

Efectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo,

dos es ms recomendable, an ms en los casos de empleados de ingreso
reciente o desempeo no satisfactorio.

Ser especfico. Evitar las vaguedades.

Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeo y no en

los atributos personales .

Guardar la calma. No discutir con el evaluado.

Identificar y explicar las acciones especficas que el empleado puede

emprender para mejorar su desempeo

Destacar su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.

Concluir las sesiones de evaluacin destacndolos aspectos positivos del

empleado

Con

independencia

del

enfoque

que

se

adopte

para

proporcionar

retroalimentacin a los empleados, las pautas resultan muy tiles para hacer
efectiva la sesin de evaluacin.
La intencin de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dilogo positivo
que mejore el desempeo.
Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, stos se
deben centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona
misma o en aspectos de su carcter individual. Se emplean ejemplos especficos
de los aspectos del desempeo que pueden ser mejorados por el empleado, para
que ste pueda saber con toda exactitud qu resultados se esperan de su labor y
qu cambios deben efectuarse.

La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones

que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su
rendimiento no es satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador puede ofrecer
la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las metas fijadas.

7. Informe final de evaluacin.

Despus de la entrevista, la administracin de personal no debe proceder al
archivo de los formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluador no termina
ah. Antes bien, es necesario que la administracin examine, estudie y evale los
formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan
de evaluacin para preparar un informe final.
Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las
siguientes

Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias

Acciones para tomar sobre los casos de personal difcil.

Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por
los buenos resultados de la evaluacin.

Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administracin de

personal (seleccin, colocacin y entrenamiento).

Mejoras

sugeridas

durante

el

proceso

evaluador

para

el

buen

funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa.

Retroalimentacin de la informacin obtenida en la evaluacin

La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la
labor realizada por el rea de Recursos Humanos.

Si el proceso de evaluacin seala que una gran mayora de colaborares tienen un

desempeo de bajo nivel, podra existir, entonces, muchos empleados excluidos
de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de
problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.
Estos problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos
Humanos al no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones
o al efectuar un anlisis de puesto incompleto o errneo.
Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las
evaluaciones del desempeo a la luz de su propia administracin.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera
en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin
de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las
acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del
departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien
documentada disponible sobre el empleado
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin
para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin
puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos
humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner
en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o

puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del
desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones
del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta
centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de
evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la
mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado.
MTODOS DE EVALUACIN
1. Escalas de puntuacin
2. Autoevaluacin
3. Lista de verificacin
4. Mtodo de seleccin forzada
5. Mtodo de registro de acontecimientos crticos
6. Escalas de calificacin conductual
7. Mtodo de verificacin de campo
8. Mtodo de evaluacin en grupos
9. Mtodo de categorizacin
10. Mtodo de comparacin por parejas. Entre otros

MTODO DE EVALUACIN DE 360

Consiste en un sistema para evaluar el desempeo a travs de un cuestionario,
donde pueden expresarse comentarios en relacin a qu le gusta del evaluado
en relacin a los aspectos explorados? Qu no le gusta? Qu le gustara que
sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a
comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden
tambin incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus
superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto
internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se
obtengan, se realiza una fotografa del desempeo de la persona.
Este mtodo se comenz a utilizar con mayor intensidad a mediados de la dcada
de los 80, emplendose principalmente para evaluar las competencias de los
ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que

"el jefe

es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados",

ya en este caso, tiene en cuenta la opinin de otras personas que conocen al
evaluado y que lo ven actuar. La retroalimentacin 360 no es exactamente la
ltima moda de los consultores, ni justamente un truco para exasperar a los
gerentes. La tendencia es a consolidar una herramienta objetiva que posibilite a la
organizacin y a sus miembros lograr la interseccin de los objetivos
institucionales con los personales. El mtodo centra su inters en el hecho de que
el factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de desempeo que tiene
dentro de la organizacin.
Con la aplicacin de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de
polticas ms claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la
evaluacin, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de
trabajo solicitado; definir planes de capacitacin y desarrollo con las personas en
base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor
facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y
estimulando as sus resultados; proporciona informacin objetiva y cuantificada

respecto a reas claves del desempeo" difciles de medir" como son el liderazgo,
la comunicacin, el trabajo en equipos, la administracin del tiempo, la solucin
de problemas y las habilidades para desarrollar otros y por ltimo, posibilita el
desarrollo particular de una metodologa informtica para la aplicacin, anlisis y
procesamiento de la informacin que se obtiene.
Las 7 etapas del proceso de evaluacin de desempeo 360 grados.
La evaluacin de 360 grados es una herramienta extraordinaria para medir las
competencias blandas de los lderes de una organizacin, ya que considera a
todos aquellos puestos que tienen relacin directa con el evaluado (pares, clientes
internos,

colaboradores

Jefes),

solicitando

retroalimentacin

sobre

su

desempeo en las competencias clave del puesto. Se llama evaluacin de 360

grados o evaluacin integral ya que considera todas las relaciones representativas
que tiene el lder o evaluado a su alrededor. El 90%de las empresas que estn en
la lista de Fortune 500 aplican algn tipo de evaluacin de 360 grados, por lo tanto
cualquier empresa que desee subir a un nivel de eficiencia ms alto deber de
pensar en la posibilidad de su implementacin.
Las etapas de la evaluacin de 360 grados, definida y manejada por HumanSmart
se describen a continuacin.
1.- Preparacin.
En esta etapa se deber de definir cada paso a seguir y dar tiempos a todo el
proceso de ejecucin de la evaluacin de 360 grados. Se debern de analizar las
competencias laborales clave por rol o por tipo de puesto, as como las conductas
observables que evaluarn las competencias. En esta etapa hay que definir
formatos de evaluacin, evaluadores, evaluados, calendario, lder de proceso,
entre otros aspectos ms. El 80% del xito de un proyecto de 360 radica en esta
etapa, porque en ella se define los 6 pasos subsecuentes.
2.- Sensibilizacin.
El objetivo del proceso de sensibilizacin

es que los evaluados como los

evaluadores comprendan los beneficios de la evaluacin 360 as como el impacto

organizacional. Reducir la tensin emocional del evaluado ocasionada por ser

observado y evidenciado es muy importante para el xito del proyecto. En este
proceso es donde vendes la idea y das todos los argumentos lgicos necesarios
para que te la compren, si este proceso se omite, es muy probable que la
implementacin de una evaluacin de 360 grados no tenga los resultados
deseados.
3.- Proceso de evaluacin.
Esta es la parte del proceso en que se envan a los evaluadores los formatos de
evaluacin, para que de acuerdo al rol que juegan en relacin al evaluado, puedan
dar una retroalimentacin objetiva. Hacer esto con papel y lpiz es tardado ya que
requiere distribuir de manera manual los formatos, en Human Smart tenemos un
software en lnea que administra todo el proceso y lo hace fcil y prctico.
4.- Recoleccin de datos.
Una vez que los evaluadores han hecho sus evaluaciones, es necesario recolectar
todas las evaluaciones hechas para posteriormente procesarlas. Es necesario
hacer monitoreo constante del avance que est teniendo cada evaluador y avisar
si tiene algn atraso o revisar si se est presentando alguna anomala.
5.- Reporteo.
El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la informacin, se
sintetiza y se acomoda de tal manera que nos pueda dar informacin estadstica
de tendencias y resultados de cada evaluado. Es importante comprender que en
un proceso de evaluacin de 360 grados, una persona es evaluada por 9 o ms
evaluadores (podran ser menos), comnmente 3 pares, 3 colaboradores, 3
clientes internos, un jefe y una autoevaluacin. Debemos de sintetizar la
informacin de tal manera que se presente de manera lgica y estructurada el
resultado para que tenga el impacto esperado a la hora de la retroalimentacin.

6.- Retroalimentacin.
Todo el proceso de evaluacin de 360 grados, puede ser echado a la basura si no
se retroalimenta de manera correcta y con un enfoque positivo al evaluado.
Asemejo el proceso de retroalimentacin al proceso de extraer un diamante,
imagine usted todo el trabajo que representa extraer algunos gramos de una
piedra tan preciosa y que despus de haberlos extrado, trabajado y detallado, a la
hora de entregarlo lo aventemos en la cara de la persona a la que se lo queremos
regalar, le hagamos dao en alguna parte de su rostro. La retroalimentacin de
una evaluacin de 360 grados debe de verse como un regalo, ya que ayuda a
crecer profesional y personalmente al evaluado, el proceso de obtencin de datos
es muy laborioso, la manera como se presente influye mucho en la reaccin y
aceptacin del evaluado.
7.- Planes de desarrollo.
Una vez hecho el proceso de evaluacin de 360 grados debemos de desarrollar
planes de crecimiento para los evaluados, procesos de mejora que les permitan
desarrollar aquellas oportunidades detectadas. Las deficiencias pueden estar en 4
elementos: Conocimientos, actitudes, habilidades y valores. Cualquiera puede ser
modificado, siempre y cuando exista actitud. Si una persona no sabe: la
enseamos, si no puede: la entrenamos, pero si no quiere es difcil hacer algo ya
que es una decisin interna.
Grupo de competencias evaluadas en el 360.
Competencias Profesionales.
Competencias de Liderazgo.
Competencias Estratgicas.
Competencias Sociales.
Competencias Personales.

Conclusin: Cuando en una empresa se realiza o se aplica este tipo de prueba a

cada trabajador o a la empresa en cuestin, los resultados que se han obtenido
son de mejoras en solo cuatro rondas de aplicacin consecutivas de 360, y
destaca adems que esto ha contribuido a que los directivos logren clarificar las
expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades
y conocimientos especficos que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el
xito, tanto en el logro de metas empresariales como individuales.