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Las organizaciones como sistemas sociales

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Rueda Operativa
La tercera ola
Vocabulario
Organigrama
Criterios de agrupamiento
Estructura de redes
Induccin
Evaluacin de desempeo
Empowerment
Benchmarking

Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre s y con sus
atributos para alcanzar un fin comn, que interacta con el contexto y constituye una totalidad. Pueden
clasificarse de la siguiente manera...
- Formales: estructuradas con cargos y jerarquas
- Informales: de organizacin libre
- Primarias: con dedicacin completa y emocional
- Secundarias: con relaciones de tipo contractual
Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de las consecuencias de sus decisiones
y acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo
necesidades sociales al fabricar un producto brindar un servicio.
Rueda Operativa
La rueda operativa simplifica la visin de la empresa dado que grafica todas las funciones existentes en
ella. Este grfico no depende del tamao de la empresa dado que, segn ste, las nicas variaciones sern
las personas que ejecuten cada funcin y su forma de desarrollo.
El empresario, ubicado en el centro de la misma, tendr por objetivo principal el logro de la eficiencia lo
cual slo ser posible si l toma todas las decisiones operativas necesarias para que la rueda operativa no se
detenga y gire lo ms rpido posible.
Esta forma de organizar mecnicamente la empresa permanece en la forma de pensar de las personas
que la integran. Cuando las empresas se organizan apuntando slo al objetivo de hacer que la rueda
operativa funcione se generan estructuras de reinos donde cada rea se limita a cumplir el objetivo especfico
para el cual fue creada. Es por ello que la rueda operativa no asegura la eficiencia sin la instauracin de
estructura de redes que permita que las interrelaciones se profundicen y desarrollen para que la organizacin
funcione cada vez mejor bajo el criterio de que todas las reas deben cumplir con todos los objetivos. Las
estructuras de redes deben estar preparadas para adaptarse a los cambios permanentes asegurando la
obtencin de buenos resultados globales y no slo puntuales.

Las empresas como sistemas dinmicos

- Entradas: ingresos del sistema que constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus
necesidades operativas
- Proceso: transforma una entrada en salida. Este proceso puede recibir dos categoras, caja blanca cuando es
diseado por el administrador y se conoce cmo est integrado, caja negra cuando no se conoce no interesa
el detalle el proceso.
- Salidas: resultados que se obtienen al procesar las entradas, son el resultado del funcionamiento del sistema
el propsito para el cual el sistema ha sido creado.
- Retroalimentacin: se produce cuando las salidas las influencias del contexto, vuelven a ingresar como
recursos informacin.
- Lmite: separa al sistema de su ambiente y funciona como filtro manteniendo un grado de autonoma e
interdependencia.
Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la accin,
interaccin y reaccin de distintos elementos que deben conocerse. Dicho proceso es dinmico y suele
denominarse variable a cada elemento que existe dentro de los sistemas y subsistemas. Las variables pueden ser
parmetro cuando no tiene cambios ante alguna circunstancia especfica, operadores cuando las variables
activan a las dems y logran incluir decisivamente en el proceso para que ste se ponga en marcha.
El sistema de la empresa puede, en un sentido amplio, analizarse como la integracin de dos subsistemas...
- Realidad: representa la parte real de la organizacin, las personas, sus instalaciones, etc.
- Modelo: integrado por todas las herramientas mtodos que crea la administracin para manejar la realidad
como el control.

Si la empresa permanece con la misma realidad no podr sobrevivir dado que el entorno obliga a ste
cambio y las modificaciones en el subsistema realidad motivar el cambio del sistema modelo.
Ms detalladamente podramos dividir a la organizacin en cuatro subsistemas...

- Sistema Poltico: formado por los dueos de la empresa, los accionistas, el

directorio, etc. Este sistema fija los objetivos, las estrategias, los fines y las metas
bsicas de la organizacin y ser el encargado de tomar las decisiones estratgicas
necesarias para su implantacin.
- Sistema Decisorio: ser el encargado de tomar las decisiones tcticas su formacin
depender del grado de centralizacin descentralizacin de la empresa. Por
ejemplo, si la empresa es centralizada, el sistema decisorio ser igual que el sistema
poltico.
- Sistema Operativo: estar integrado por el ncleo operativo de la empresa y en este
sector se tomarn las decisiones operativas que no afectan demasiado el objetivo
final de la empresa.

Sistema Administrativo: este sistema es un sistema abstracto donde no se toman decisiones sino que tiene
como entrada las decisiones del sistema poltico y como salida el sistema decisorio. A su vez, este sistema
estar integrado por cuatro subsistemas...
Sistema de comunicacin: formado por todos los canales de comunicacin entre las distintas personas que
forman la organizacin tanto en la comunicacin formal como en la informal, en la ascendente, descendente u
horizontal.
Sistema de influencia: se refiere al grado de influencia que puede tener una persona sobre otra y si este
sistema no est bien establecido no importar la eficiencia en el funcionamiento del sistema anterior.
Sistema de informacin: este sistema depende de los anteriores dado que su funcionamiento estar
determinado por la comunicacin y la influencia.
Sistema de control: este subsistema se encuentra en la base del sistema administrativo dado que su objetivo
es la verificacin de que lo planificado coincide con la realidad. Su periodicidad evita problemas.
Las empresas estn inmersas en un medio ambiente del cual recibe influencias de todo tipo y con el
cual interacta permanentemente. Al entrar en contacto con el entorno la empresa debe estar preparada para
absorber y procesar las variables que este le impone de modo tal que la estructura y el contexto se
realimentan permanentemente.
Si el empresario de la rueda operativa, se mantiene dentro de ella perder de vista todos los cambios del
contexto y sus efectos dentro de la organizacin. El empresario debe actualizar constantemente su estrategia para
enfrentarse a los cambios que le impone su entorno.
Alrededor de las empresas hay otras empresas algunas de las cuales se dedican a fabricar comercializar
productos servicios similares e intentan llegar al consumidor compitiendo entre s.
Los competidores cumplen un rol fundamental del contexto dado que ellos podrn determinar el xito
fracaso de nuestra empresa. La competencia no estar determinada slo por la competencia directa sino tambin
por lo que Serra y Kastica denominan las fuerzas competitivas...
- Competencia directa: funcionan en el mismo mercado produciendo los mismos productos.
- Competencia sustituta: ofrecen en el mismo mercado productos distintos pero que cumplen la misma funcin.
- Competencia potencial: aquellos que en un futuro pueden ingresar al mercado con un producto igual muy
parecido.
- Compradores: pueden afectar la rentabilidad de la organizacin en funcin de las condiciones que imponga.
- Proveedores: segn sus condiciones, la existencia de otros que ofrezcan los mismos productos, etc.
Ante estas fuerzas, las organizaciones pueden establecer barreras de entrada...
- Hard: infraestructura, maquinarias, capital, tecnologa, etc.
- Soft: entrenamiento, capacitacin, servicio al cliente, inversin en recursos humanos, etc.
Lo aconsejable es mantener un nivel mnimo de barreras hard y el mximo posible de soft dado que, como
stas barrearas pueden convertirse en barreras de salida, las barreras soft permiten una adaptacin ms rpida a
otra actividad.
Ms all de los modos que instrumente la organizacin para enfrentarse a las variables del contexto, es
necesario trabajar sobre los tres pilares fundamentales de toda empresa, estrategia estructura cultura, con el
objeto de crear empresas flexibles con altas posibilidades de xito.
-

- Estrategia: podra definirse como la visin que el n 1 tiene del futuro de su

empresa y de su posicionamiento en el mercado, del plan necesario para alcanzar
los objetivos planteados y de un patrn integrado de comportamiento donde no
slo es importante la direccin sino el enfoque elegido para seguirla.
- Cultura: se encuentra en las races de toda organizacin como un generador
invisible de energa que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y
los sistemas de la empresa. En un nivel ms complejo, la cultura puede ser
pensada como un conjunto de creencias y valores que se manifiestan en los
sistemas, los smbolos, y el lenguaje de la organizacin.

Estructura: es la suma total de las formas en que est dividido el trabajo en las distintas tareas coordinadas.
Sus elementos deben seleccionarse con el fin de lograr la armona interna y la consistencia bsica con la
situacin de la organizacin, es decir, con su ambiente.
La formacin de la estrategia es un proceso permanente y dinmico en el que interviene toda la
organizacin, es por ello que las estructuras deben estar preparadas para ser parte de este proceso. A lo largo de
los aos se ha visto como fracasaba la estrategia en virtud de las diferencias que existan entre su formulacin y
su implementacin. El anlisis de esta brecha permiti determinar que la clave de la implementacin radicaba en
la cultura de la empresa, la correcta comunicacin de la estrategia permitir un cambio gradual de comportamiento
y la reelaboracin de las estructuras en virtud de los cambios que el contexto le imponen a la organizacin.
-

LA TERCERA OLA
Primer Ola Era Agrcola

Segunda Ola Era Industrial

8000 AC a 1650 / 1750 (aparicin de la

mquina de vapor)

1650/1750 a 1955 (computadora, penicilina y

aviones)

- Familia

Grande (padre, hijos y muchos parientes) por la Familia nuclear (padres y dos hijos) donde el
necesidad que impona el trabajo en el campo. padre trabajaba, la mujer en su casa y los hijos
iban a la escuela.

- Sociedad

Descentralizada y formada por castas sociales

determinadas por el nacimiento. Lazos
parentales y lealtad feudal.

Centralizada, la posicin social estaba

determinada por el individuo en funcin de su
desarrollo, surgen instituciones de asistencia
como hospitales, escuelas, geritricos, etc.
Sociedad contractual.

- Produccin

Artesanal y para autoabastecimiento.

Produccin en serie, grandes cantidades de

productos idnticos. Surge el concepto de
mercado donde una persona consume lo que
otro produce (cua invisible)

- Energa

Bateras vivientes y renovables (hombre y

animales)

Recursos no renovables, petrleo, carbn y gas

- Transporte

No exista era muy rudimentario

Aparece el barco, el avin y los ferrocarriles por

la necesidad de trasladar la mercadera para su
venta

- Educacin

En la casa y relativa al trabajo.

Surgen las escuelas con el objeto de preparar a

los estudiantes para trabajar en la fbrica por lo
cual, ms all del programa formal, se introduce
uno encubierto donde se ensea puntualidad,
obediencia y trabajos repetitivos.

- Horarios

Ritmo biolgico

Aparece la sincronizacin con la invencin del

reloj y todas las actividades comienzan a
organizarse por horarios.

- Comunicacio Oral a travs de mensajeros a los que podan

nes
acceder las personas con suficientes recursos.

Se considera imprescindible, aparecen las

revistas, los diarios, el telfono y el telgrafo.

- Informacin

Escasa

Mucha

- Memoria

Individual

Social a travs de los libros

- Comercio

Trueque

Surge el dinero y el comercio propiamente

dicho

- Ciudades

Casi no existan

Aparecen como consecuencia del asentamiento

de las fbricas y de los trabajadores que se
trasladan a ellas.

Segunda Ola
El industrialismo disgreg la sociedad en miles de partes entrelazadas, (fbricas, iglesias, escuelas,
sindicatos, crceles, etc.) pero alguien tena que reunir las cosas de una forma diferente. Esta necesidad dio
origen a una serie de especialistas cuya tarea era la integracin, es decir, definan sus funciones y asignaban
tareas.
- Empresas: nacen con el criterio de que cuanto ms grandes, ms eficientes. Se crean las sociedades
comerciales con el objeto de lograr un mayor aporte de capital pero el poder se rene en manos de los
administradores y no de los propietarios dado que los primeros eran los que tenan el control del proceso
integrador. Es en esta poca cuando comienza la labor de la tecnoestructura.
- Principios bsicos: uniformizacin, sincronizacin, concentracin, maximizacin y centralizacin.
Con la aparicin de la nueva tecnologa se expande el comercio y las economas regionales son
consolidadas en una economa nacional. Esta integracin econmica obliga a la integracin poltica en forma de
naciones, nicas e integradas y con el precepto de que el progreso era inevitable y slo podr sobrevivir el ms
apto.

La segunda guerra mundial redujo notablemente la extensin del mercado mundial por lo cual se lleg a la
conclusin de que la economa industrial deba ser reconstruida sobre una nueva base y Estados Unidos y la
Unin Sovitica, asumieron la tarea de la reorganizacin.
Los estrategas financieros de Estados Unidos organizaron, en 1941, la nueva integracin de la economa
industrial bajo el criterio de que la divisin de trabajos deba hacerse a nivel internaciones pudiendo, de sta
manera, obtener materia prima para sus industrias a un menor precio. Por este motivo, en 1944, se crea el FMI, el
Banco Mundial y se firma un acuerdo general sobre aranceles y comercio denominado GATT.
- FMI: oblig a las naciones a ligar sus monedas al dlar americano al oro cuando el 72% de reservas se
encontraban en poder de ese pas.
- Banco Mundial: comenz a otorgar prstamos a las naciones europeas para la reconstruccin, a los pases no
industrializados para la construccin de carreteras, puertos y muelles que favorecieran el traslado de las
mercaderas y facilitar el comercio.
Rusia estableci un sistema similar denominado COMECOM para las naciones de Europa Oriental pero no
obtuvo los beneficios de sus colegas dado que las naciones de ese sector estaban mucho ms industrializadas
que las de Amrica Latina.

TECNOSFERA

Producan y acumulaban riquezas como consecuencia del surgimiento de las mquinas

que, no slo generaban productos, sino tambin otras mquinas. Produccin en serie y
comercializacin en masa.

SOCIOSFERA

Familia nuclear y escuelas con programas encubiertos de formacin de obreros.

INFOSFERA

Medios de comunicacin con mensajes idnticos para millones de cerebros.

Tercera Ola Era del Conocimiento

- Familia: variedad de familias y estilos de vida no maritales, aumenta la gente que vive sola, concubinato, cultura
libre de hijos, familias uniparentales y poliparentales, matrimonios homosexuales, comunas y matrimonios
contractuales. Surge una diversidad de opciones abiertas a personas que desean cosas distintas.
- Trabajo: se vuelve a trabajar en la casa principalmente por la existencia de la computadora, los cnyuges pasan
ms tiempo juntos y los hijos pueden colaborar en sus tareas, la constitucin de una familia tendr como
requerimiento adicional la inteligencia, hogar electrnico con mayor confort, familia ampliada por los colegas que
colaboran en el trabajo pudiendo, incluso, formarse pequeas empresas. Surge el prosumidor que fabrica cosas
para su consumo personal y no depender tanto de la produccin de otros.
- Energa: surgir una variedad de energas para reemplazar el petrleo, como la solar (clulas fotovoltaicas),
atmica, nuclear, elica (globos con molinos de viento en la troposfera y la estratosfera), basura (ya utilizada en
Nueva York), desperdicios del coco (Filipinas), martima (plataforma flotante en Japn que extrae energa de las
olas)
- Comunicacin
: desmasificacin de los medios, especializacin y sectorizacin en las publicaciones, televisin
por cable y satelital. El exceso de informacin determinar que ser analfabeto aqul que no sepa dnde buscar
la informacin que necesidad en un momento determinado.
- Industria
Electrnica: los aparatos son cada vez ms pequeos y precisos
Ordenadores: disminuye su precio por lo cual cada casa podr tener uno para realizar su actividad comercial
y laboral.
Espacial: se inventarn naves para viajar al especio trasladando personas y mercaderas semanalmente,
manejo de materiales radioactivos y aleaciones que no pueden fabricarse ac por la fuerza de gravedad,
construccin de ciudades espaciales con materiales de la Luna, etc.
Gentica: la investigacin se duplica cada dos aos, manipulacin de seres vivos, reproduccin de rganos,
cura de enfermedades, reproduccin bio-agrcola, modificaciones genticas en el hombre para modificar su
cadena alimenticia y combatir el hambre, etc.
Acuacultura: cra de peces para alimentar a las personas, exploracin para extraccin de minerales y abonos
para la agricultura, ciudades flotantes, sumergidas semisumergidas, etc.
VOCABULARIO
- Premisa revolucionaria: da por supuesto que, aunque las dcadas venideras hayan de estar llenas de
agitaciones, no nos destruiremos a nosotros mismos. Nosotros somos la generacin final de una civilizacin y la
primera generacin de una nueva civilizacin y gran parte de nuestra desorientacin se debe al cambio entre
ambas civilizaciones.

- Solucin violenta: la segunda ola origin, al extenderse a travs de varias sociedades, una sangrienta y
prolongada guerra entre los defensores del pasado agrcola y los partidarios del futuro industrial. Ejemplos,
guerra civil norteamericana, revolucin rosa de 1917, etc.
- Bateras vivientes: potencia muscular animal y humana
- Familia aerodinmica: familia nuclear
- Cua invisible: todos los alimentos, bienes y servicios estaban destinados a la venta, trueque cambio.
Rompi la unin de produccin y consumo separando al productor del consumidor.

O R G A N IG R A M A A C M E

G E RE NTE
G E NE RA L

IN V E S T IG A C I N
Y D E S A R RO LLO

P R O D U C C I N

C O M E R C IA L IZ A C I N

F IN A N Z A S
Y C O NTRO L

A D M IN IS T R A C I N
D E L P E R S O NA L

IN V E S T IG A C I N

IN G E N IE R A
D E F B R IC A

IN V E S T IG A C I N
D E L M E RC A D O

F IN A N Z A S

R E C L U T A M IE N T O

D E S A RR O LLO

IN G E N IE R A
IN D U S T R IA L

P U B L IC ID A D

C O NTR O L

A D M IN IS T R A C I N
D E S U E LD O S
Y JO R N A LE S

IN G E N IE R A
D E P RO D UC TO

C O M P RA S

P R O M O C I N
D E V E NTA S

R E L A C IO N E S
IN D U S T R IA L E S

P L A N E A M IE N T O
Y C O NTRO L D E
P R O D U C C I N

P L A N E A M IE N T O
D E V E NTA S

P L A N E A M IE N T O
Y D E S A RRO LLO
O R G A N IZ A C IO N A L

F A B R IC A C I N

O P E R A C IO N E S
D E V E NTA S

S E R V IC IO
P A R A E M P LE A D O S

C O N TRO L D E
C A L ID A D

D IS T R IB U C I N
F S IC A

ORGANIGRAMA
El organigrama es una representacin grfica simplificada, total parcial, de la estructura de una
organizacin, en trminos de unidades, departamentos, sectores puestos de trabajo y de las relaciones
existentes entre ellos. Muestra la departamentalizacin de una empresa, es decir, se agrupan las tareas
homogneas bajo criterios lgicos y con el objeto de obtener mejores resultados en conjunto.
A diferencia de la rueda operativa, que es la misma para cualquier tipo y tamao de empresa, los
organigramas crecen a medida que lo hace la organizacin. Sin embargo, agregar reducir cuadraditos en el
organigrama no son formas efectivas de reestructurar una empresa si el empresario no tiene una idea clara de los
requisitos que debe cumplir la estructura de su organizacin no la transmite correctamente a sus subordinados.

Criterios de agrupamiento
- Departamentalizacin: agrupamiento de las actividades que realiza la organizacin en unidades, reas
departamentos, bajo criterios lgicos con el objetivo de obtener mejores resultados en conjunto (se desarrolla
desde la base de la pirmide hacia arriba).
- Delegacin: proceso por el cual una persona cede una ms tareas a otra persona unidad otorgndole todos
los medios para la concrecin de esta tarea, sin embargo, el que delega la tarea sigue siendo responsable de
ella frente a los superiores.
- Descentralizacin: delegacin de tareas y difusin del poder para tomar decisiones sobre las distintas partes
de la organizacin, por tanto, no slo se cede la tarea sino que delega el poder para toma decisiones y la
responsabilidad sobre ellas.
Organizacin Descentralizada

Organizacin Centralizada

Mayor rapidez en la toma de decisiones

Mayor concentracin en el objetivo de la

organizacin

Formacin de empleados acostumbrados a tomar

decisiones

Aumento de las tareas de solucin de problemas

Mejor clima interno derivado de un alto nivel de

participacin

Sistema mejor estructurado de la gerencia

intermedia
Facilidad de coordinacin

La departamentalizacin por funciones, una de las ms utilizadas, tiene la ventaja de la especializacin pero
tiende a formar compartimentos estancos dado que los distintos sectores no se interesan por la labor de los
dems. Por ello en la actualidad se utiliza una separacin por propsito objeto y a partir de ah se aplica la
departamentalizacin por funciones.
Para la elaboracin e implementacin de un organigrama es fundamental que la autoridad superior delegue
funciones a las inferiores. Esta delegacin de tareas y de la autoridad para ejecutarla puede ir acompaada por el
poder para tomar decisiones con lo cual se logra una descentralizacin mayor de la organizacin. Pese a esto, la
responsabilidad por la tarea delegada queda en manos de la persona que la delega.
La departamentalizacin y la descentralizacin originan dos tipos de diferenciacin...
- Diferenciacin horizontal: existe mucha diferencia entre las unidades de un mismo nivel, las estructuras
generalmente nacen fragmentadas y cada sector mantiene una cultura claramente distinta y pierde de vista la
idea general de la organizacin.
- Diferenciacin vertical: existen muchos niveles jerrquicos, en la actualidad se estn utilizando estructuras
ms planas ya que de lo contrario se dificulta la comunicacin, genera burocracia y se dificulta la toma de
decisiones rpidas.
El ideal de toda organizacin es tener un bajo nivel de diferenciacin vertical y horizontal, lo cual slo ser
posible a travs de la integracin estructural que permita...
- establecimiento de un patrn integrado de comportamiento como gua de accin unificada para toda la
organizacin
- controles Interreas que contribuyen a la coordinacin
- pautas jerrquicas claras con similitud de autoridad formal
- sistema de informacin gerencial que no requiere de demasiados niveles
- conformacin de comits, grupo de trabajo con un objetivo especfico, con empleados de distintas reas

Anlisis de organigramas
Frente a un organigrama se pueden realizar tres procesos de anlisis...
- Diagnstico Estructural: anlisis por rea especificando las falencias de cada una de ellas, los departamentos
que no corresponden a otrs reas con sus motivos y mencionando el criterio de departamentalizacin.
- FODA: anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, y de las oportunidades y amenazas que provienen
del entorno
- Recomendaciones: sugerencias para un mejor rendimiento de la organizacin
CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
La configuracin estructural es un modelo que nos permite describir la estructura de una empresa en virtud
de la relacin entre el n 1 y el resto de la empresa y nos muestra tambin el modo en que est estructurada la
toma de decisiones. Cada tipo de configuracin determinar un tipo de cultura.
- Ver cuadro con configuraciones
MODELO

FORMA
CULTURAL

DETALLE

Entrepreneurial

Profeta

Visionario, tiene una idea y la lleva adelante concentrando las

energas de un grupo de personas que impulsan la empresa
hacia delante.

Entrepreneurial en
crecimiento

Brbaro

Domina las crisis, tiene muy claro qu es lo que hay que hacer
para que la empresa siga adelante y crezca.

Mquina rutinaria

Administrador

Etapa de bsqueda de seguridades y controles, formada por los

administradores de las ideas y decisiones centralizadas.

Profesionalizada

Constructor y
explorador

Preocupados por el desarrollo de la empresa hasta que la

empresa lo supera en tamao, el empresario pierde visin y se
aleja de la realidad.

Burcratas

Supone que la clave del xito es la organizacin de la empresa

Aristcratas

No cree en ningn tipo de reorganizacin y slo va a lo seguro.

Burocrtica
Redes

Sinergista

Logra compatibilizar la colaboracin interna con la competitividad

externa.

ESTRUCTURA DE REDES
Las estructuras de redes son las estructuras necesarias en un contexto de constantes cambios y, como
tales, van asociadas a una nueva forma de pensamiento ms flexible que la del empresario tradicional. En las
estructuras dinmicas los procesos y formas estructurales van cambiando, adaptndose a la realidad y al contexto,
a medida que se va formando la estrategia de la empresa y se desarrolla la visin del empresario.
Las estructuras altamente escalonadas y armadas verticalmente suelen ser el peor enemigo para la fluidez
de las ideas. A medida que aumentan los niveles se incrementan los filtros para las alternativas y surge la
burocracia como una red de controles a priori a los que la idea ser sometida. En oposicin a ello surgen las
estructuras de redes donde todos los canales de comunicacin existentes en la empresa estn abiertos y sern
activados en la medida que sea necesario, sin que esto signifique que todos deban todos los das comunicarse
con todos.
CONTROL DE CALIDAD

La satisfaccin y deleite de los clientes

Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, producir y mantener un producto de calidad que sea el
ms econmico y satisfactorio para los consumidores. En funcin de ello podemos decir que...
- deben conocerse los requisitos de los consumidores
- no puede definirse sin saber el costo
- deben preverse los posibles defectos y reclamos

- debe transformarse en accin

- es ideal cuando no requiere vigilancia
Estos mismos criterios debern implementarse dentro de la organizacin, considerando a sus
miembros como clientes y, buscando mediante el anlisis de sus necesidades, cul es la mejor manera de
satisfacer sus requerimientos. Esta optimizacin en la coordinacin de todos los procesos redundar en
beneficios en la atencin y satisfaccin de los clientes externos de la organizacin.
Las normas industriales japonesas consideran que el control de calidad es un sistema de mtodos de
produccin para fabricar econmicamente productos servicios de calidad que sean siempre satisfactorios para el
cliente. Pero, por lo general, las normas de calidad tienen el defecto de no actualizarse al mismo ritmo que los
deseos de los consumidores. Debemos considerar que al aplicar el control de calidad no se pretende cumplir
solamente con los requisitos de las normas nacionales e internacionales sino que la meta debe ser cumplir los
requisitos de calidad de los consumidores.

La importancia de la calidad radica en las siguientes variables...

- elevado costo de hacer las cosas mal
- ventaja competitiva
- inversin para hoy y siempre
- define un nivel de excelencia establecido por el cliente
HABITUAL

NUEVO
- el cliente es lo principal y todo debe estar perfecto

- el cliente no interesa tanto

- toleran los errores
- detectan los problemas con la revisin
- el sector responsable analiza las fallas
- hacer
- capacitacin selectiva y sin continuidad
- sectores protegidos donde no se mide la eficiencia

- no deben existir errores

- prevn los problemas
- todos los sectores son responsables por la calidad
- cmo y para qu
- capacitacin para todos y mejora permanente del
conocimiento
- todos los medidos y comprobada la calidad de su
trabajo

Vinculacin con los resultados

Las organizaciones deben concentrar su energa en la orientacin al consumidor no como una salida de
productos sino como una entrada del mercado lo cual implica aumentar la participacin de los clientes en los
procesos productivos analizando sus requisitos como una entrada en el sistema que asegurar una mayor
adecuacin de nuestros productos a sus deseos.

Por otro lado, un producto de excelente calidad a un alto costo no va a venderse, por lo cual en la
implantacin de la calidad total deber considerarse la relacin costo beneficio para obtener un producto de
calidad, a un precio justo y en la calidad justa considerando las siguientes variables...
- emplear el control de calidad como base
- control integral de costos, precios y utilidades
- control de volmenes de produccin, ventas y existencias
- control de fecha de entrega
Las diferencias entre Japn y Occidente, respecto de la calidad, es el primero centra su preocupacin en la
calidad y luego en las utilidades confiando en que el aumento en las ventas, disminuir los costos y aumentar las
utilidades.
Estadsticamente est comprobado que el 94% de los clientes no se quejan pero tienden a buscar otros
lugares donde adquirir los mismos productos, en este punto radica la importancia del control de calidad. Este
proceso requiere que las quejas potenciales se conviertan en reales de manera tal que la organizacin pueda
conocerlas y corregir sus causas. Frente a las quejas recibidas la empresa deber resolver los problemas con
rapidez y buena voluntad segn los siguientes pasos...
- cambio del producto defectuoso por otro bueno
- tomar medidas para impedir que el problema se repita analizando las causas de la falla y buscando modificar su
causa fundamental desde el momento en que se disean los mismos
- determinacin de un perodo de garanta dentro del cual la empresa se compromete a repararlo sin cargo.
- suministro de piezas por un perodo de tiempo posterior a la discontinuidad del producto
Lo ms importante en el control y la garanta de calidad es evitar que los errores se repitan por lo cual es
necesario eliminar la causa. En virtud de ello es que el control no radica en la accin sino que comienza en la
planeacin e incluye los pasos que se describen a continuacin...

Garanta de Calidad
La garanta de calidad consiste en asegurar la calidad de un producto de modo que el cliente pueda
comprarlo con confianza y utilizarlo con satisfaccin por mucho tiempo mediante la seguridad de que, aunque el
producto se discontine, existirn en el mercado piezas para su reparacin. La garanta puede orientarse hacia
tres perspectivas...
- Inspeccin: este sistema, ampliamente utilizado en Occidente, ha sido descartado en Japn dado que los
inspectores constituyen personal innecesario que reduce la productividad global. La inspeccin es necesaria slo
porque existen defectos pero si ellos desaparecen, los inspectores tambin.
- Proceso: la divisin de produccin asume la responsabilidad por la garanta de calidad y el supervisor ser el
encargado de verificar los productos desde el punto de vista de los clientes de los gerentes de la empresa. En
virtud de ello radica la importancia de la educacin de los trabajadores dado que si poseen buena capacitacin,
controlarn su propio proceso e inspeccionarn sus productos antes de enviarlos al proceso siguiente, con una
ventaja adicional, la retroinformacin ser instantnea y permitir tomar las acciones correctivas inmediatamente.
- Desarrollo y diseo de nuevos productos: si bien el control de procesos es importante, es indispensable tener
una garanta de calidad que abarque desde la planificacin de nuevos productos hasta los servicios post venta.
Este tipo de control realizara una evaluacin cuidadosa que asegurara un mayor grado de calidad. Los pasos a
incluir seran planificacin de nuevos productos, diseo, manufactura de ensayo, pruebas, compras, preparacin
para la produccin, diseo para la produccin masiva, ensayos de produccin masiva, manufactura, mercadeo,
servicio post venta y administracin desde la produccin inicial hasta la normal.

El perodo de la garanta ser variable segn el producto que cubra pero es aconsejable darle al cliente la
opcin del tiempo para no recargar los costos de la garanta a todos los clientes por igual buscar algn
parmetro representativo del uso sobre la base del cual se establezca este perodo. De esta manera, supongamos
un vehculo cuya garanta se extingue a los 50.000 km, una persona que lo utilice todos los das tendr un plazo
ms corto mientras que aquella que lo
utiliza los fines de semana tendr una
cobertura mayor.
Naturaleza del control de calidad
El control de calidad es necesario
para lograr aquella calidad que cumpla
con los requisitos de los consumidores.
Ahora bien, en virtud de la dificultad de
establecer parmetros para el control
de la calidad real, es necesario
determinar ciertas pautas de calidad
sustituta que tiendan al logro de la
calidad real. Para ello es necesario...
- determinar las caractersticas de calidad real de un producto dado
- establecer caractersticas de calidad sustitutas que probablemente tengan alguna relacin con las reales
- analizar la relacin de las caractersticas de calidad real con las sustitutas mediante estadsticas
La implementacin del control de calidad total requiere un nuevo modelo de gerencia cuya eficiencia se mida a
largo plazo, lo cual permitir una correcta evaluacin de la gestin realizada.
GERENCIA ALTA

- debe estudiar el control de calidad antes que cualquier

persona de la compaa y practicarla en sus funciones
durante dos tres aos a fin de adquirir la conducta
necesaria para llevarlo a cabo en toda la empresa.
- establecer polticas que definan la posicin que
adoptar la empresa frente a determinadas situaciones
- fijar metas a largo plazo en trminos concretos y desde
una perspectiva internacional.
- asumir el liderazgo en calidad y mantenerse siempre
en la vanguardia verificando que el proceso
implementado se aplique segn lo planeado.

GERENCIA MEDIA
- debe ser indispensable pero sin la necesidad de estar
fsicamente en todo momento para que las cosas se
hagan, esto implica la capacitacin de sus subalternos
y el pleno conocimiento de las polticas de la empresa.
- delegar la autoridad libremente para que sus
subalternos apliquen todas sus capacidades y se
superen en el oficio que realizan
- los gerentes y sus subordinados sern los
responsables de la exactitud de los datos recabados
en su lugar de trabajo
- centrar su actividad y planeacin en un plazo menor
que la alta gerencia y estos plazos se irn reduciendo
en la medida que se desciende en la pirmide
jerrquica.

Crculos de calidad
Los crculos de calidad son grupos pequeos de personas que se renen voluntaria y peridicamente con el
objeto de lograr mejoras en la empresa, fomentando el autodesarrollo y el desarrollo mutuo mediante su relacin
con otros crculos de calidad.
Su metodologa de trabajo consiste en tirar idead (brainstorming) que sern expuestas por un
coordinador sin desacreditar ninguna de ellas y dentro de un ambiente cordial. amable y desinhibido. Culminado
este proceso, el grupo evaluar las sugerencias con el objeto de encontrar aquella que consideren la ms
adecuada para solucionar el problema analizado.
El objetivo fundamental de estos grupos de trabajo ser mejorar la calidad de los productos, los procesos y
la vida en el trabajo, y lograr mayor y mejor produccin con un menor sacrificio, es decir, con una mejor
planificacin.
Algunas caractersticas de los crculos de calidad son las siguientes...
- integrantes: 5 6 personas
- continuidad: 3aos por lo menos
- rendimiento aconsejable: dos soluciones por cada integrante durante su funcionamiento
- principio bsico: no se buscan culpables sino soluciones
INDUCCIN

Este proceso se realiza cuando un nuevo empleado ingresa a la empresa con el objeto de que tenga pleno
conocimiento de la organizacin. Su implementacin favorece tanto al empleado como a la empresa porque si el
empleado est cmodo prestar un mejor servicio que se reflejar en el mercado donde ser evidente para el
cliente que la persona que lo atiende est conforme con su lugar de trabajo.

PROCESO DE INDUCCIN

La induccin es parte de un proceso que se inicia con el perodo de seleccin de personal y se vincula con otros
procesos como se detalla a continuacin...

EVALUACIN DE DESEMPEO
La evaluacin de desempeo es una evaluacin sistemtica y formal del trabajo de una persona que
generalmente fracasa por falencias en su diseo, en su aplicacin en la falta de capacitacin de la persona que
la conduce. Otras causas pueden radicarse en el incumplimiento de las metas fijadas para este proceso en la
mala comunicacin de los resultados.
La evaluacin se aconseja ser realizada una vez por aos y, para las personas que estn en permanente
contacto con los clientes, dos veces por ao. El mtodo para la evaluacin es, por lo general, mediante una
planilla con ciertos tem establecidos por la empresa que luego sern valorizados con un puntaje predeterminado.
Las ventajas de este anlisis es crear compromiso de los empleados con la organizacin que reducen los
problemas, es por ello que surge la necesidad de premiar a la gente por su buen desempeo a travs de
ascensos, incentivos, elogios, reconocimiento, etc.
Los factores que influyen en la evaluacin pueden ser de dos tipos...
- Internos de la organizacin: cultura de la organizacin, clima laboral, condiciones laborales, comunicacin,
capacitacin, estilo de mando y liderazgo, diversidad de la tarea, sistema de reconocimiento e incentivos, etc.
- Internos del individuo: habilidades, caractersticas de su personalidad, creatividad aplicada, motivacin
personal, compromiso y satisfaccin con la tarea, expectativas y satisfaccin de sus necesidades.
- Externos: legales, culturales, educativos, tecnolgicos y econmicos.
Mtodos
Tradicionalmente la evaluacin de desempeo se centraba en los niveles de habilidad personal pero en la
actualidad la tendencia es medir el desempeo relacionado con los objetivos a lograr fijados consensuadamente y
el comportamiento a partir de parmetros predeterminados.
- Superior inmediato: el superior era la nica fuente de la que provena informacin respecto de su desempeo
laboral e influa directamente al calificar su rendimiento y establecer la recompensa que recibira. La ventaja de
este mtodo es que el evaluador conoce perfectamente la tarea realizada por el empleado pero corre el riesgo
de no querer perjudicar su relacin cotidiana como consecuencia de una baja nota en su anlisis.
- Compaeros de trabajo: este mtodo es poco utilizado por requiere que todos los empleados sean capacitados
en la evaluacin de desempeo y su realizacin implica un trabajo adicional y un claro compromiso de su
imparcialidad.
- Autoevaluacin: este tipo de anlisis favorece el desarrollo personal pero debe ser acompaado por la
evaluacin de un superior que permita comparar las diferencias y anlisis la causa de las mismas.
- Ascendente: es la evaluacin que realizan los subordinados annimamente respecto de sus superiores,
generalmente los empleados no se comprometen en sus opiniones porque temen que se filtre la informacin.
- Comits: consiste en la formacin de equipos de trabajo cuya funcin ser la evaluacin del personal del sector.
- Feedback 360: participan los clientes internos y externos de la organizacin segn sea el rea de anlisis, por
ejemplo, si se evala el departamento comercial es comn solicitar la opinin de los clientes sobre los
empleados evaluados.
EMPOWERMENT
Toda organizacin, para un funcionamiento ms adecuado a las necesidades del mercado, debe delegar las
actividades y decisiones con el objeto de conferir mayor agilidad, efectividad y competitividad. El empowerment
justamente consiste en el grado de decisin otorgado a los empleados para que cumplan sus responsabilidades y
para ello requerirn que sus superiores les brinden la informacin y la autoridad necesaria para tomar decisiones y
buscar soluciones innovadoras.

Un gerente podr realizar el trabajo o desarrollar a su gente, pero la nica forma de preparar a las
organizaciones para enfrentar los desafos que plantea el ambiente laboral es a travs de la formacin del
personal. Paralelamente, para el empleado, este proceso es altamente motivador en virtud de la confianza
depositada por sus superiores y de la experiencia que podr adquirir a travs de la delegacin de nuevas tareas.
Encontrar a la gente adecuada es clave para el xito de una empresa. Muchas compaas emplean a la
gente incorrecta, y una de las razones es que slo buscan lo que llamamos las caractersticas tcnicas de una
persona, la educacin, la experiencia y sus habilidades, pero no las humanas. Emplear a la gente incorrecta
cuesta muchsimo y la gente inadecuada difcilmente lo es por no tener una buena educacin sino porque no tiene
la calidad humana necesaria. Para que la gente d lo mejor de s tiene que involucrarse emocionalmente y sentir
que puede beneficiarse con ello. No es posible que una empresa sea exitosa sin que haya xito en el mbito
personal.
En funcin de lo anterior, podemos definir al empowerment como un sistema de creencias y de trabajo que,
mediante el desarrollo autnomo de sus acciones, logra mayor satisfaccin del personal, los clientes internos y
externos.

Frente al empowerment suelen erigirse ciertas barreras que debern derribarse a partir de la conviccin de
que lo que es bueno para el cliente, es bueno para la organizacin.

BENCHMARKING
El concepto de benchmarking, que no tiene traduccin exacta, se refiere al proceso por el cual una empresa
compara su desempeo con otras con el objeto de tomar el ejemplo de las compaas lderes e imitar el

desarrollo de una todas sus funciones. De esta manera, el benchmarking, se convierte en una herramienta de
aplicacin rpida que mejora la productividad y la posicin competitiva de la organizacin a travs del
descubrimiento de diferentes formas de obtener nuevas metas.
Este proceso no culmina cuando un empresario ve cmo otras compaas brindan los mejores servicios
productos de su clase, sino que requiere que las empresas ganen el apoyo de sus empleados para transformar su
resistencia al cambio en entusiasmo, para elegir las empresas que se tomarn de referencia y para que los
empleados participen n el intercambio de la informacin.
Entre las funciones que son ms adecuadas para aplicar el benchmarking, se encuentran las siguientes...
- representan el ms alto porcentaje de costos
- tienen un alto impacto en la calidad el tiempo de ciclo
- que son de importancia estratgica
- juegan un rol fundamental para diferenciar a nuestra empresa de la competencia
El objetivo del benchmarking es establecer metas crebles y aspirar a una mejora continua. Los pasos para
su implementacin pueden resumirse de la siguiente manera...
- planificarlo cuidadosamente analizando ciertas comparaciones especficas que apunten a brindar mayores
beneficios a la empresa
- visitar la empresa comparada con el objeto de verificar el desempeo informado, aprender cmo se logr y
analizar cmo puede imitarse
- elegir dos o tres reas para comenzar la implementacin del benchmarking y, a partir del xito alcanzado,
extender la implementacin a los otros sectores de la empresa.

Autor:
Gabriela de la Iglesia
gabydli@hotmail.com