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UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

TESIS
HERRAMIENTAS INFORMTICAS QUE DAN
SOPORTE A LA GESTIN ESTRATGICA EN EL
SECTOR HOTELERO DE CATEGORA TRES
ESTRELLAS. CASO GARZA HOTEL CHICLAYO
LAMBAYEQUE - PER

TESIS PARA OPTAR EL TTULO DE


INGENIERO DE SISTEMAS Y COMPUTACIN

Claudia Maria del Rosario, Chiclayo Del Carpio


Naddia Grethel Mia, Segura Salazar

Chiclayo, 06 de Enero del 2009

HERRAMIENTAS INFORMTICAS QUE DAN


SOPORTE A LA GESTIN ESTRATGICA EN EL
SECTOR HOTELERO DE CATEGORA TRES
ESTRELLAS. CASO GARZA HOTEL CHICLAYO
LAMBAYEQUE - PER

POR:

CLAUDIA MARIA DEL ROSARIO, CHICLAYO DEL CARPIO


NADDIA GRETHEL MIA, SEGURA SALAZAR

Presentada a la Facultad de Ingeniera de la


Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo
para optar el ttulo de
INGENIERO DE SISTEMAS Y COMPUTACIN
APROBADA POR EL JURADO INTEGRADO POR

Ing. Karla Cecilia Reyes Burgos


PRESIDENTE

Ing. Juan Antonio Torres Benavides


SECRETARIO

Ing. Pedro Miguel Jacinto Meja


ASESOR

DEDICATORIA
A Dios y a nuestros padres,
fieles guas de nuestros pasos a
trav s del se ndero de la vida, por
que sin ellos nue stros logros no
significan nada.

AGRADECIMIENTOS
A nue stros pr ofe sor es que nos
brindaron
apoyo

en
nos

todo

tr ansmitieron

conocimientos

par a

profesi onales,

en

nue stros

momento

asesores

ser

su
sus

mejore s

especial
Ing.

a
Pe dro

Miguel Jaci nto Meja, Ing. J uan


Galn Santi steban , Dra. Hilda Del
Carpio Ramos y a la Srta. Rosa
Chi clayo
de dicacin ,

Del

Carpio

por

compromiso

su
y

consideraci n con el desarrollo de


la tesi s.

INDICE
Pg.
DEDICATORIA2
AGRADECIMIENTO...3
INDICE.4
INDICE DE FIGURAS.6
INDICE DE TABLAS8
RESUMEN.9
ABSTRACT10
I. INTRODUCCIN.11
II. MARCO TERICO15
2.1. Antecedentes..15
2.2. Marco Conceptual23
2.2.1. Planeamiento Estratgico23
2.2.2. Balanced Scorecard.26
2.2.3. Balanced Scorecard Collaborative Inc. (BSCol)33
2.2.4. Metodologa para el Desarrollo de Balanced Scorecard35
2.2.5. Lineamientos para la Seleccin adecuada de la Herramienta de Software
para la Implementacin de un BSC.37
III. MATERIALES Y MTODOS.43
3.1. Diseo de la Investigacin..43
3.2. Cobertura del Estudio43
3.2.1. Poblacin...43
3.2.2. Muestra..43
3.3. Tcnicas de Recoleccin de la Informacin..43
4

3.3.1. Tcnicas..43
3.3.2. Instrumentos..44
3.4. Metodologa de la Investigacin.44
IV. RESULTADOS45
4.1. Etapa 1: Diseo del Balanced Scorecard.45
4.2. Etapa 2: Implementacin del Balanced Scorecard65
4.2.1. Descripcin e Implementacin de las Herramientas de Software a
utilizar65
4.2.2. Descripcin de Requerimientos de la empresa para la Implementacin del
BSC..119
V. DISCUSIN.132
VI. PROPUESTA..136
VII. CONCLUSIONES..139
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.140
ANEXOS..144
Anexo N 1: Entrevista al Personal del Garza Hotel.144
Anexo N 2: Encuesta de Satisfaccin de Clientes del Garza Hotel.145

INDICE DE FIGURAS
Pg.
Figura 1: Niveles del Planeamiento Estratgico..24
Figura 2: Componentes del Planeamiento Estratgico26
Figura 3: Balanced Scorecard27
Figura 4: Integracin del Balanced Scorecard..29
Figura 5: Caractersticas de los Indicadores..32
Figura 6: Logo Garza Hotel...............................45
Figura7: Infraestructura de Garza Hotel..........................................................................46
Figura 8: Estructura Organizacional de Garza Hotel47
Figura 9: Matriz FODA de Garza Hotel48
Figura 10: Matriz para definir la Estrategia de Negocios de Garza Hotel..50
Figura 11: Matriz de Correspondencia de Estrategias de Garza Hotel con Perspectivas
del BSC52
Figura 12:Matriz para Disear y Descomponer Objetivos..53
Figura 13: Matriz para elaborar el Mapa Estratgico de Garza Hotel..54
Figura 14: Matriz para definir las Mtricas de Funcionamiento de Garza Hotel56
Figura 15: Matriz para Identificar y Definir nuevas Iniciativas en BSC..57
Figura 16: Nueva Matriz de Correspondencia de Estrategias de Garza Hotel con
Perspectivas del BSC59
Figura

17:

Nueva

Matriz

para

Disear

Descomponer

Objetivos60
Figura 18: Nueva Matriz para elaborar el Mapa Estratgico de Garza Hotel..61
Figura 19: Nueva Matriz para definir las Mtricas de Funcionamiento de Garza
Hotel.62
Figura 20: Nueva Matriz para Identificar y Definir nuevas Iniciativas en BSC..63
6

INDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Ponderacin de Criterios para Seleccionar la Herramienta Informtica ms
adecuada, segn Aspectos Funcionales..123
Tabla 2. Ponderacin de Criterios para Seleccionar la Herramienta Informtica ms
adecuada, segn Aspectos Tcnicos.124
Tabla 3. Ponderacin de Criterios para Seleccionar la Herramienta Informtica ms
adecuada, segn Aspectos sobre el Proveedor125
Tabla 4. Ponderacin de Criterios para Seleccionar la Herramienta Informtica ms
adecuada, segn Aspectos Estratgicos..126
Tabla 5. Ponderacin de Criterios para Seleccionar la Herramienta Informtica ms
adecuada, segn Aspectos Econmicos..127
Tabla 6. Ponderacin Total de Criterios para Seleccionar la Herramienta Informtica
ms adecuada, segn Lineamientos.128

RESUMEN
La improvisacin y deficiencias en la gestin de las empresas hoteleras, la alta
competitividad que el mercado viene exigiendo y la crisis financiera y tica que
se vive en el pas y en el mundo, han sido los motivos principales para elaborar
la presente Tesis titulada Herramientas Informticas que dan soporte a la
Gestin Estratgica en el Sector Hotelero de Categora Tres Estrellas. Caso
Garza Hotel Chiclayo Lambayeque Per, que tiene por objetivo Elegir
una herramienta informtica gerencial basada en Balanced Scorecard que
mejor se adapte al soporte de la gestin estratgica en empresas hoteleras de
categora tres estrellas segn los lineamientos para la seleccin de software;
por esta razn y apoyndose en antecedentes internacionales, nacionales y
locales, y en el anlisis y sntesis de un marco conceptual referido a
Planeamiento Estratgico y al Balanced Scorecard (BSC), es que se formul la
siguiente Hiptesis al realizar un anlisis comparativo en funcin de los
lineamientos para la seleccin de software entre las diferentes herramientas
informticas gerenciales basadas en Balanced Scorecard, se lograr escoger a
la que mejor se adapte al soporte de la gestin estratgica en las empresas
hoteleras de categora tres estrellas de la ciudad de Chiclayo , la misma que
para probarla se consider a las empresas hoteleras de categora Tres Estrellas y
como caso aplicativo, la empresa Garza Hotel de Chiclayo, en donde se aplicaron
las tcnicas de entrevista y encuesta, y la metodologa de Howard Rohm.
La investigacin demostr que es el Balanced Scorecard basada en Delphos
Manager la herramienta informtica gerencial que mejor se adapta al soporte de
la Gestin Estratgica en empresas hoteleras, que mejora la implementacin de
estrategias y por tanto asegura el xito empresarial. Adems, que es una
herramienta sumamente flexible, permitiendo incorporar otras perspectivas,
como la de Responsabilidad social.

PALABRAS CLAVE
Herramientas informticas, Balanced Scorecard, Gestin Estratgica, Empresas
Hoteleras Categora Tres Estrellas.
8

ABSTRACT
The improvised and faulty management of the hotel industry enterprises, the
high competitiveness in this market and the financial and ethical crises are the
elements of the real context which was the motivation for this investigation
titled "choose the best management tool based on Balanced Scorecard for the
support of strategic management in business-class three-star hotel along the
lines of software ". Its objective is to identify an Information Management
Technology that boosts the Strategic Management of the hotel industry
enterprises. The authors took international, national and local experiences and
the Strategic Planning and Balance Scorecard (BSC) theories as a background to
set the hypothesis: "to conduct a comparative analysis based on the guidelines
for choosing between different software management tools based on Balanced
Scorecard, will be choosing the best suited to support the strategic
management of hotel companies in the category of three stars the city of
Chiclayo stars along the lines of software ". It was proven in hotels of three star
categories, the company Garza Hotel Chiclayo was the case where interview and
survey techniques and the Howard Rohm methodology were used.

The investigation demonstrated that the managemental computer science tool is


the Balanced Scorecard based on Delphos Manager that better adapts to the
support of the Strategic Management in hotel companies, that it improves the
implementation of strategies and therefore ensures the enterprise success. In
addition, that is an extremely flexible tool, allowing to incorporate other
perspective, like the one of social Responsibility.

KEY WORDS
Computer Tools, Balanced Scorecard, Strategic Management, Three Star
Category Hotel Industry Companies.

I. INTRODUCCION
En el contexto mundial las empresas buscan mantenerse en el mercado y liderar
en el sector que se desempean, para alcanzar ser lderes y sobrevivir en este
competitivo mundo, no slo la formulacin de estrategias les va a llevar al logro
de su visin corporativa y por tanto, al xito empresarial sino tambin se
requiere de otras herramientas gerenciales que permitan implementar y
gestionar dichas estrategias; es ah donde surge la necesidad del Balanced
Scorecard que es, como afirma Prez (2008), una metodologa diseada para
implantar y soportar la estrategia de la empresa.
El BSC persigue, segn sus autores Kaplan y Norton (1993), cinco propsitos
fundamentales: Traducir la estrategia a trminos operativos, alinear la
organizacin con la estrategia, hacer que la estrategia sea el trabajo diario de
todo el mundo, hacer de la estrategia un proceso continuo, movilizar el cambio
mediante el liderazgo de los directivos y monitorear la estrategia a travs de
indicadores. En la presente Tesis, se propone un sexto propsito, que trasciende
las fronteras de la empresa, el de contribuir con el incremento de la
responsabilidad social para comprometerla con el desarrollo sostenible de la
sociedad que la alberga.
El BSC es, como comnmente se le conoce, una herramienta de gestin, si y
slo si, se le utiliza para colocar la estrategia en el centro del trabajo diario; pero
ser adems, una herramienta informtica si, basndose en el soporte
tecnolgico de la empresa, se constituye en un tablero de control, en el que est
delineada una hoja de ruta entre los objetivos estratgicos y los objetivos
operativos de la empresa, de tal manera que los estratgicos estn contenidos en
el tablero de control principal, es decir en el men principal, y los operativos
sean gestionados indirectamente, haciendo clic en los diferentes conos de
dicho men. Consideramos por tanto, que el soporte tecnolgico es una
caracterstica primordial.
Si bien es cierto, el BSC es a nivel internacional, la herramienta de mayor uso
empresarial para lograr el xito esperado de las empresas, en la Regin
Lambayeque su uso es sumamente limitado, porque se cree que es inaccesible
dado el uso de la tecnologa informtica que requiere, o que su implantacin es
10

sumamente cara y complicada, que se aplica solamente en grandes


organizaciones, o sencillamente porque muchas empresas no cuentan con
objetivos organizacionales ni con una estrategia definida para alcanzarlos.
Argumentos que queremos desmitificar en la presente Tesis, que investiga sobre
la aplicacin del BSC como herramienta informtica en apoyo a la gestin
estratgica en empresas de servicios, particularmente las hoteleras, para ello,
contando con la aceptacin del Gerente General, se escogi como caso aplicativo
la empresa Las Garzas S.A.C. de la ciudad de Chiclayo, capital de la Regin
Lambayeque.

La empresa Las Garzas S.A.C, conocida con la razn comercial Garza Hotel
es de categora Tres Estrellas, y sus caractersticas son similares a sus
homlogas de la ciudad de Chiclayo. Entre sus ventajas competitivas muy
resaltantes tiene la localizacin pues est ubicada en el centro de Chiclayo,
posee una slida y buena reputacin respaldada en 19 aos de experiencia,
dispone de artculos de alta calidad para brindar los servicios de hospedaje,
tiene buenas relaciones laborales y dispone de un sistema de informacin de
nivel transaccional adquirido a una empresa externa. Tambin se le
identificaron desventajas como deficiencias en su gestin administrativa y
debilidades en su planeamiento estratgico que les impeda formular su
estrategia corporativa, por tanto tampoco podan implementarla al no contar
con una herramienta informtica gerencial que les sirva de soporte tecnolgico
en apoyo al aumento de la calidad de los servicios de hospedaje; por lo que se
puede afirmar que la satisfaccin de los clientes no estaba plenamente
garantizada, poniendo en riesgo su liderazgo en el mercado de los servicios de
hospedaje, vulnerando la expectativa de maximizacin de su valor corporativo y
sin posibilidades de contribuir al desarrollo social y sostenible de su entorno.
Este diagnstico contrastado con las caractersticas del BSC, ya enunciadas,
permitieron formular el problema de

investigacin

con la siguiente

interrogante: Qu herramienta informtica gerencial basada en Balanced


Scorecard es la que mejor se adapta al soporte de la gestin estratgica segn
los lineamientos para la seleccin de software en empresas hoteleras de
categora Tres Estrellas de la ciudad de Chiclayo?. Responder esta
11

interrogante, implic tener en cuenta algunas consideraciones. En primer lugar,


la inexistencia de una estrategia empresarial, en segundo lugar, se tena que
considerar el Sistema de Informacin de nivel transaccional de la empresa y su
poca capacidad para generar datos tiles lo que no facilitaba la definicin de los
indicadores de gestin. Un tercer aspecto problemtico detectado fue la poca
flexibilidad que existe en el esquema salarial, debido a que si se implementa un
BSC implica necesariamente cambios en la remuneracin de las personas, pues
la compensacin laboral es uno de los inductores ms efectivos para lograr el
cambio y el enfoque hacia la estrategia. Esto no significa aumento salarial, sino
una reorganizacin que establezca un pago por metas logradas a todos y cada
uno de los empleados. Por ltimo, es necesario tener cuidado con la formulacin
de los objetivos estratgicos porque por medio de ellos definimos los
indicadores.

Para resolver el problema planteado y en el marco de las consideraciones


enunciadas, se formul la siguiente Hiptesis: Al realizar un anlisis
comparativo en funcin de los lineamientos para la seleccin de software entre
las diferentes herramientas informticas gerenciales basadas en Balanced
Scorecard, se lograr escoger a la que mejor se adapte al soporte de la gestin
estratgica en las empresas hoteleras de categora tres estrellas de la ciudad
de Chiclayo. En consecuencia, la presente Tesis tiene como objetivo general:
Elegir una herramienta informtica gerencial basada en Balanced Scorecard
que mejor se adapte al soporte de la gestin estratgica en empresas hoteleras
de categora tres estrellas segn los lineamientos para la seleccin de software.
Asimismo, para alcanzar tal objetivo fue necesario recurrir a objetivos
especficos, los mismos que quedaron formulados de la siguiente manera: Dar a
conocer en la empresa la importancia del Balanced Scorecard, analizar el
entorno empresarial como principal insumo para la elaboracin del Balanced
Scorecard, comparar algunas herramientas informticas gerenciales segn los
lineamientos para la seleccin de software y analizar la realidad de la empresa
desde la perspectiva de responsabilidad social.

12

El trabajo de investigacin es importante y se justifica porque demuestra la


contribucin social que brinda la Ingeniera de Sistemas y Computacin a la
Sociedad de la Regin Lambayeque, mediante la facilitacin, adecuacin y
aplicacin de una herramienta informtica gerencial basada en el BSC en las
empresas hoteleras de categora Tres Estrellas y con ello, a ser extensiva y
aplicada en las dems empresas de servicios de hospedaje con lo que se fortalece
la competitividad regional. Asimismo, desde los puntos de vista informtico y
tecnolgico,

se

est

contribuyendo

al

conocimiento

de

herramientas

informticas ms apropiadas para la gestin estratgica de las empresas


hoteleras de categora Tres Estrellas. Adems, desde el punto de vista gerencial,
la investigacin demuestra que el BSC no slo es una herramienta de gestin
sino tambin es una herramienta informtica destinada a mejorar el
rendimiento econmico y social de los hoteles; que se puede utilizar en todo tipo
y tamao de empresas a travs de la definicin de los indicadores; y que si no se
cuenta con una estrategia empresarial definida, el BSC obliga a instalar un
sistema de planeamiento estratgico, en beneficio de la gestin empresarial.
Finalmente desde la perspectiva social, con la realizacin de la presente Tesis, se
est contribuyendo al desarrollo sostenible de la empresa, y de la Regin
Lambayeque.

13

II. MARCO TEORICO


2.1

Antecedentes

Se revisaron fuentes de informacin bibliogrficas en la existencia de trabajos


previos similares al presente pero no iguales, razn por la cual, se puede afirmar
que este trabajo de investigacin, como contenido y como enfoque es nico al
menos en el mbito en el que se ha aplicado.

1. ARAUZ, Martn M., BEZIC Jorge, y Pablo D. MENUTTI. 2005.


ARTICULO BANCA SEGUROS BALANCED SCORECARD.
Argentina.
Este artculo cientfico est orientado al desarrollo de un Balanced
Scorecard para la evaluacin y medicin de la estrategia en el
sector Bancario de Seguros del mercado Argentino. Realiza un
anlisis general a la empresa y adapta algunas actividades por
motivos de seguridad, siguiendo los lineamientos que definen la
misin y la actividad principal de la empresa ni los objetivos de la
misma, de tal manera que esta investigacin est basada en
actividades reales de una entidad financiera de seguros.

2. CALLAGHAN, Joseph M., MINTZ Steven, y Arline F. SAVAGE.


2007. ARTICULO ASSESSING THE CONTROL ENVIRONMENT
USING A BALANCED SCORECARD APPROACH. England.
El artculo destaca el uso de un BSC como herramienta eficaz en la
evaluacin del control de una empresa, ya que este provee los
indicadores dominantes a la gerencia. Roberto S. Kaplan y David
P. Norton mencionan que la llave al xito del scorecard es el
acoplamiento al plan estratgico de una entidad que incluya
dimensiones ms all de las medidas de funcionamiento
financieras tradicionales. Las oportunidades del aprender y crecer
facilitan mejoras a los procesos del negocio, y tambin requieren

14

que la gerencia y los empleados cambien su comportamiento


cuando sea necesario.

3. CAMPOS,

Lus.

2008.

PROYECTO

DE

INVESTIGACION

LINEAMIENTOS PARA LA SELECCIN ADECUADA DE UNA


HERRAMIENTA DE SOFTWARE PARA LA IMPLEMENTACIN
DE

UN

BALANCED

SCORECARD

EN

LA

EMPRESA

SEMINARIUM PER SAC. Chiclayo Per.


Esta investigacin explica que la empresa debe realizar un buen
anlisis de sus necesidades y seleccionar el software que mejor se
adapte a su realidad. Seleccionar la mejor herramienta de software
para la implementacin y automatizacin de su BSC puede
convertirse en un verdadero reto. Es posible que sus aspiraciones
ni siquiera sean cubiertas por la mejor aplicacin existente en el
mercado. Lo que se pretende realizar en esta investigacin es un
estudio para determinar los lineamientos para la seleccin
adecuada de la herramienta de software tomando como ejemplo a
la empresa Seminarium Per.

4. CASATE,

Ricardo.

2007.

ARTICULO

LA

DIRECCIN

ESTRATGICA EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO. EL


CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA PARA
LA GESTIN. La Habana Cuba.
En el artculo se estudian los fundamentos de la direccin
estratgica, su surgimiento y evolucin; el conocimiento y los
activos intangibles como recursos estratgicos en la nueva
economa; el conocimiento como recurso estratgico y su
incidencia en la gestin de las organizaciones; la del capital
intelectual,

herramientas

imprescindibles

para

la

gestin

estratgica en la sociedad del conocimiento. Adems, se analiza la


direccin estratgica, sus retos, insuficiencias y alternativas en la
economa del conocimiento; el cuadro de mando integral
(Balanced Scorecard) como sistema de gestin estratgica y del
15

capital intelectual; la direccin por objetivos, la direccin


estratgica y sus tendencias.

5. CENTRO REGIONAL DE DESARROLLO EXPORTADOR.2003.


PROYECTO DE INVESTIGACION EL BALANCED SCORECARD
SECTORIAL: APLICACIN AL SECTOR EXPORTADOR DE
LAMBAYEQUE. Lambayeque - Per.
Proyecto de investigacin orientado a la implementacin del
Balanced Scorecard en el sector exportador de Lambayeque - Per,
este fue desarrollado por un monto aproximado de 100 millones
de dlares anuales, el cual requiere ejecutar un plan estratgico
que le permita convertirse en un motor de empleo continuo, de
desarrollo organizacional y de presencia regional en los mercados
internacionales y al logro de inversiones que potencien el sector.

6. DE PACHECO, Rosa A. y Manuela M. PLAZA. 2006. ARTICULO


UN BALANCE DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS
EMPRESAS. Argentina.
El objetivo de este artculo es explicar como la sociedad esta
demandando ms de las empresas. Las comunidades esperan que
la empresa vaya ms all de ofrecer bienes y servicios, y de generar
empleos. El concepto de responsabilidad social se ha incorporado
poderosamente en la agenda pblica internacional y se espera que
las empresas privadas contribuyan a mejorar el bienestar social y
lograr grandes objetivos como las Metas del Milenio. La Comisin
Europea define la RS como la integracin voluntaria, por parte de
las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales
en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus
interlocutores.

16

7. FIORITO, Marcelo. 2004. ARTICULO BALANCED SCORECARD,


UNA HERRAMIENTA PARA COMUNICAR LA ESTRATEGIA A
CADA NIVEL DE LA EMPRESA. Argentina.
Este artculo describe las razones por las que resulta indispensable
la comunicacin de la estrategia a toda la empresa, pues se llegara
a mejores resultados si todos estn concientes de lo que se quiere
lograr y del beneficio que se tendr; adems, se hace mencin de
las caractersticas e instancias bsicas de todo proceso de
comunicacin y se describe las cualidades del Balanced Scorecard
destacando sus virtudes como herramienta en la gestin
estratgica.

8. KAPLAN, Robert S. y David D. NORTON. 1993. ARTICULO


PUTTING THE BALANCED SCORECARD TO WORK. Estados
Unidos.
En el artculo, Roberto Kaplan y David Norton explican su
propuesta de un nuevo sistema encargado de un marco global para
traducir los objetivos estratgicos de una compaa a un sistema
coherente de medidas de funcionamiento, ahora los autores
demuestran cmo varias compaas estn poniendo el BSC a
trabajar; precisan que debe ser una parte integral del proceso de la
gerencia. El BSC es un sistema de gerencia que puede motivar
mejoras en las reas crticas tales como producto, proceso, cliente,
y el desarrollo de mercado. Adems se muestra la entrevista de
Kaplan con Larry D. Brady, vicepresidente ejecutivo de FMC
Corporation; donde se habla de las experiencias de estas
compaas y de otras, los autores han encontrado que el BSC es el
ms acertado cuando se utiliza para conducir el proceso del
cambio.

17

9. KAPLAN, Robert S. y David D. NORTON. 1992. ARTICULO THE


BALANCED

SCORECARD:

MEASURES

THAT

DRIVE

PERFORMANCE. Estados Unidos.


Ambos autores en este artculo demuestran que durante un
proyecto de investigacin con 12 compaas en el borde principal
de la gerencia de funcionamiento, el balanced scorecard, da a los
encargados superiores una vista rpida pero comprensiva de su
negocio. El BSC incluye las medidas financieras que dicen los
resultados de las acciones tomadas ya y complementa esas
medidas financieras con tres sistemas de medidas operacionales
relacionadas con la satisfaccin de cliente, los procesos internos, y
la capacidad de la empresa de aprender y de mejorar las
actividades que conducen el funcionamiento financiero futuro.

10. LARA, Lourdes. 2004. ARTICULO EL CUADRO DE MANDO


INTEGRAL Y LA GESTIN DE INFORMACIN. La Habana
Cuba.
El presente artculo muestra los fundamentos tericos del Cuadro
de Mando Integral de Kaplan y Norton como un modelo de
Direccin Estratgico que gestiona los activos tangibles e
intangibles como respuesta necesaria a la velocidad del cambio por
los que pasa cualquier empresa. Menciona la relacin de dos
aspectos esenciales del xito empresarial: La medicin de
indicadores de desempeo de los empleados y los sistemas de
informacin soportados por las tecnologas de informacin y
comunicacin, donde se plantea que un cuadro de mando integral
es un Sistema de Informacin que permite reducir los niveles de
incertidumbre de las decisiones y llegar hasta la formacin de
nuevos conocimientos sobre la base de la comunicacin.

11. LAWSON, Raef M., William STRATTON, y Toby H. HATCH.


2004. ARTICULO THE IMPORTANCE OF TRUE BALANCE:
18

DESIGNING SCORECARD SYSTEMS FOR SUCCESS. Estados


Unidos.
En este artculo se discute la importancia de disear sistemas del
scorecard en una empresa. Sin importar el nmero de las medidas
seguidas, la mayora de las organizaciones divulgan que menos de
la mitad de las medidas en sus scorecards son indicadores
financieros. El BSC se asocia a alcanzar ventajas tales como una
mejor comunicacin de la estrategia, alineacin de empresa,
ahorros de costes, aumento de los ingresos y los volmenes, y un
mejor funcionamiento y ms eficiente desempeo del sistema en
general.

12. LOPEZ, Francisco. 2005. ARTICULO INDICADORES DE VALOR


EN EL BALANCED SCORECARD. Madrid Espaa.
El artculo explica la propuesta de una metodologa para establecer
indicadores o mtricas financieras en el Balanced Scorecard que
sean coherentes con el objetivo de creacin de valor econmico.
Con este enfoque se deduce que los principales elementos del valor
econmico son los siguientes: Para el valor extrnseco, referencias
de mercado y para el valor intrnseco, los flujos de caja
diferenciales y la tasa de descuento apropiada. Adems las
empresas se deben concentrar en que no hay un indicador ideal y
universalmente vlido, sino una mayor o menor adecuacin entre
las medidas adoptadas y el logro de los objetivos.

13. MCCUNN,

Paul.

1998.

ARTICULO

THE

BALANCED

SCORECARD...THE ELEVENTH COMMANDMENT. Estados


Unidos.
Este articulo hace referencia al Balanced Scorecard como
herramienta para el desarrollo de estrategias dentro de las
empresas de cualquier rubro, la importancia del Balanced
Scorecard en la gerencia del negocio haciendo nfasis en que el
19

desarrollo de un Balanced Scorecard esta guiado por lo siguiente:


No se puede implementar un Balanced Scorecard a menos que se
sepa que es lo que queremos lograr con su desarrollo.

14. PANDEY, IM. 2005. ARTICULO BALANCED SCORECARD:


MYTH AND REALITY. India.
Este artculo nos habla sobre el BSC, definido como un sistema que
combina medidas financieras y no financieras. Incluye las medidas
de funcionamiento para cuatro perspectivas: financiera, cliente,
procesos internos del negocio, y el aprender y crecimiento
(innovacin).

Pero

no

necesita

ser

restringido

cuatro

perspectivas; pueden ser agregadas otras. Menciona adems que


el BSC se centra en el acoplamiento entre los procesos del negocio
y las decisiones y los resultados.

15. POINTER, Dennis D., Mary TOTTEN, y James E. ORLIOFF.


2005. ARTICULO THE BALANCED SCORECARD: A TOOL FOR
MAXIMIZING BOARD PERFORMANCE. Estados Unidos.
En este artculo se discute el concepto de Balanced Scorecard para
medir el funcionamiento de una empresa y tambin las
dimensiones dominantes en un sistema que las organizaciones
deben crear usando el Balanced Scorecard. En donde la primera
prioridad del tablero es asegurarse de que una empresa est
resolviendo sus problemas con el fin de afinar las diferentes
perspectivas con ayuda de los indicadores que posean cada una de
estas.

16. QUIROGA, Alejandro. 2000. TESIS BALANCED SCORECARD


APLICADO AL INDIVIDUO. Argentina.
Tesis orientada a la persona, cuyo enfoque del trabajo es aplicar
los principios del Balanced Scorecard al individuo, considerado
20

como ente complejo, en su funcin profesional y social. En el caso


de aplicar esta herramienta al individuo, se busca obtener la
misma funcionalidad que ofrece en el mundo empresarial: el
objetivo es "obtener una exacta comprensin de sus objetivos y de
los mtodos que han de utilizarse para alcanzarlos". Cuando el ser
humano recibe ayuda en los diversos mbitos en los que se mueve,
es de esperar una gran mejora en su performance en general, y
sobre todo un mayor control sobre los recursos que involucra en la
consecucin de sus objetivos. La visin general y a la vez completa
que entrega el Balanced Scorecard posibilita una mejor perspectiva
en la evaluacin del comportamiento de la persona en el desarrollo
de sus actividades.

17. SALDAS, Juan R. y Alejandro A. CHACUR. 2006. ARTICULO


SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION, ANALISIS PARA
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO. Concepcin - Chile.
En este artculo de investigacin se revisaron distintos modelos de
control de gestin y describe como estos han evolucionado desde
los basados solo en la contabilidad, hasta hoy en da, en que la
incorporacin de conceptos como capital humano y Stakeholder
son considerados como elementos claves. Junto a la revisin de los
antecedentes bibliogrficos, se procedi a realizar algunas
comparaciones de modelos encontrados, en particular se utiliz el
Cuadro de Mando Integral (CMI) como referencia, en sus distintos
estados evolutivos, el cual ha incorporado cada vez con mayor
nfasis el concepto de capital humano en su enfoque. Adems, se
consider el concepto de Stakeholder, planteado por algunos
autores como una variable imprescindible en el planteamiento
estratgico y posterior desarrollo del modelo de gestin. Lo
anterior permiti definir el marco referencial, para plantear un
modelo que pudiese ser aplicado en organizaciones sin fines de
lucro, como lo es un hospital pblico, en donde se deben tener
presente las diferentes restricciones estructurales y culturales que
21

afectan o interfieren en la aplicacin de cualquier modelo o


estrategia, representados y descritos en los Satkeholder.

18. SUELDO, Alejandro. 2004. ARTICULO EL CUADRO DE


MANDO INTEGRAL CMO HERRAMIENTA DE GESTIN
ESTRATGIA. Buenos Aires Argentina.
En este artculo se explica la metodologa de Howard Rohm para el
desarrollo de BSC, el cual est compuesto por dos etapas; la
primera etapa denominada Etapa de Diseo, donde se menciona
la teora que est detrs del BSC y que adems sirve para clarificar
las razones de ser de la empresa, a dnde quiere llegar y qu es lo
que debe hacer para lograrlo; y en la segunda etapa se analiza la
manera en cmo desarrollar el sistema desde el punto de vista
informtico; est etapa es llamada Etapa de Implementacin. El
objetivo de este artculo es ver cmo llevar acabo una correcta
implementacin del BSC, debido a que de eso depender en gran
parte el xito de todo el desarrollo, por lo que es fundamental que
se realice siguiendo una adecuada metodologa, pero siempre
manteniendo de cerca cada una de las reas involucradas.

2.2

Marco Conceptual

2.2.1 Planeamiento Estratgico


Para Apaza (2005) la Planeacin Estratgica supone tanto un enfoque como una
metodologa. Es un enfoque porque supone una manera de ver las cosas y la
manera en que una persona ve las cosas define su conducta y sus actitudes, y es
una metodologa ya que se refiere a los mtodos de investigacin en una ciencia
debido a que se efecta una observacin y anlisis riguroso; tambin se puede
decir que el planeamiento es uno de los instrumentos de gestin ms
importantes que permite a una empresa, alcanzar sus objetivos y metas
organizacionales.

22

Para entrar en el terreno de definir la planeacin estratgica, es necesario


definir el concepto de gestin; es la constante toma de decisiones, cuyo
fundamento es la informacin que debe verse sobre tres aspectos:

Sobre lo que suceda en cada momento, pero concentrndose en


lo relevante.

Sobre objetivos claramente definidos, que en ultimas es lo que


se requiere que ocurra.

Sobre lo que pueda pasar fuera de nuestro control, para lo que


es necesario determinar posibles escenarios futuros.

Esto es aplicable en los diferentes niveles de la empresa. El nivel estratgico,


es el nivel ms alto, ya que es aqu donde se toma las decisiones que afectan
toda la estructura de la empresa y cuyos efectos se prolongan en un largo plazo
por lo que se pueden considerar irreversibles en el corto plazo; el nivel tctico,
es el nivel intermedio donde se toma decisiones delimitadas por las decisiones
del nivel estratgico y que tiene que ver con la asignacin de recursos en el
corto y mediano plazo; y el nivel operativo que es el nivel de ultima lnea de
decisiones que giran en torno a los procedimientos.
En la Figura 1 se muestran los tres niveles del Planeamiento Estratgico.

23

Por tanto, la gestin, para tomar decisiones, requiere de informacin que la


planeacin se encarga de obtener y sistematizar. Lo cual significa que si la
informacin atae al nivel ms alto de la empresa, sta ser tratada por la
planeacin estratgica, en consecuencia para aplicar herramientas de
informacin gerencial requiere la formulacin previa de un Planeamiento
Estratgico, apoyado en los objetivos, polticas y estrategias empresariales. De
esta manera, la simbiosis entre los objetivos y estrategias empresariales y los
objetivos y estrategias de la Tecnologa de Informacin debe manifestarse en el
mximo de su potencial.

En sntesis, Apaza (2005) concluye que la Planeacin Estratgica es el


proceso formal de tratamiento y procesamiento de informacin empresarial
interna y externa, que permite formular, ejecutar y evaluar acciones que
conduzcan a lograr objetivos para adecuar la misin de la empresa a los cambios
ocurridos en el medio ambiente y adaptarlos para lograr la visin como su
mxima aspiracin, objetivos estratgicos y metas, mediante el uso de las
nuevas tecnologas como sistemas de informacin de nivel gerencial, un ejemplo
de ellas, el Balanced Scorecard.

Los componentes de un planeamiento estratgico son la Visin, la Concepcin


del Negocio y la Misin. La Primera se refiere a la propuesta de aspiracin y
metas, la segunda al diagnstico interno y externo de la empresa, y la tercera, a
la propuesta de gestin futura. En la Figura 2, se representan los tres
componentes del Planeamiento Estratgico.

24

2.2.2. Balanced Scorecard (BSC)


El BSC segn Vogel (2002) ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de la empresa,
para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto
coherente de indicadores, agrupados en (4) diferentes perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento; a travs de las cuales
se puede ver el negocio en su totalidad. En la Figura 3 se muestran las cuatro
perspectivas del BSC.

25

De manera ms precisa, el Centro Regional de Desarrollo Exportador (2003),


sostiene que el BSC es una herramienta, no un fin en s; se usa para verificar el
logro de los objetivos estratgicos, partiendo del planteamiento de estrategias
diversas, las mismas que pueden ser financieras o no financieras. Estas
estrategias no financieras se relacionan al campo de los clientes y la posicin de
la empresa en el mercado. Se relacionan de igual modo, al campo de los
procesos internos del negocio y al grado de aprendizaje y relacin que existe
entre los miembros de la empresa, que permita la innovacin continua.

Perspectivas del Balanced Scorecard


El BSC tiene (4) perspectivas, que tradicionalmente lo identifican, aunque no
es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms
comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas; Merino
(2003) las describe as:

Perspectiva Financiera: La perspectiva financiera tiene como


objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta
26

perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para


el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de
crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir definir
objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del
accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento,
Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.

Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las


expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean
en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de
ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la
perspectiva financiera. Define como la empresa se diferencia de la
competencia en lo que se refiere a atraer, retener y profundizar las
relaciones con los clientes, lo cual esta supeditado a la propuesta de
valor que la empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre
bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad,
precio, relaciones, imagen, que reflejen en su conjunto la
transferencia de valor del proveedor al cliente.

Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se


identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los
procesos clave de la empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de
las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta
perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta
secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y
procesos clave, y permite establecer los objetivos especficos, que
garanticen la satisfaccin de los accionistas y clientes.

Perspectiva

de

Aprendizaje

Crecimiento:

La

cuarta

perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como


plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su
27

capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Es


la perspectiva donde se identifica la infraestructura necesaria para
crear valor a largo plazo, implica lograr formacin y crecimiento en
tres reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente
son

intangibles,

pues

son

identificadores

relacionados

con

capacitacin a personas, software o desarrollo, mquinas e


instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar
los objetivos de las perspectivas anteriores.

En la Figura 4 se presenta la integracin de la visin y la estrategia por


medio de las cuatro perspectivas del BSC.

Caractersticas del Balanced Scorecard


El BSC tiene las siguientes caractersticas segn Campos (2008):

Articula los factores que impulsan la estrategia de la empresa.

Le pone brazos y manos a la visin/misin.

Permite de forma concreta entender la razn de ser de la empresa y


sus metas.

Define en concreto las metas criticas para alcanzar el xito.


28

Permite su difusin a lo largo y ancho de la empresa.

Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta.

Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y de la


empresa en general.

Comunica cmo stos estn interrelacionados.

Conecta cada medida a un sistema de retro-informacin formal.

Integra la comunicacin con regularidad.

Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que puedan ser


necesarias.

Ventajas y Desventajas del Balanced Scorecard


Quiroga (2000) menciona que las ventajas del BSC son las siguientes:

Aclara y traduce la misin y la estrategia.

Vincula los objetivos e indicadores estratgicos con la misin y la


estrategia.

Asiste en la planificacin estratgica para el mediano y largo plazo.

Mejora la realimentacin y la actualizacin estratgica.

Kaplan, Norton y Edvinsson (2006) explican las desventajas de un BSC:

Los directivos muchas veces son demasiado optimistas por lo que


suelen tener tendencias a planes continuistas y no se ven planes de
accin.

La estrategia es definida a nivel de alta direccin y no se comunica a


toda la empresa.

La estrategia no se consigue ejecutar debido a que no existe una


relacin entre el nivel estratgico, tctico y operativo.

Se lleva a cabo una definicin de objetivos sin tener en cuenta las


relaciones causa-efecto de la empresa.

La estrategia es esttica y no es revisada con la agilidad que en un


entorno cambiante requiere.

29

Indicadores
Apaza (2005) dice que los Indicadores son el medio que tenemos para
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estrategicos.
Los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos,
pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos.
Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores
de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los
resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo.
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal, segn Kaplan y Norton, un nmero
adecuado para esta labor es de (7) indicadores por perspectiva y si son
menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de (28)
indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir
varios objetivos.

Caractersticas de los Indicadores.

Zabiski (2003) afirma que para definir un buen indicador de control en


un Proceso, Funcin u Empresa, es importante desarrollar un criterio
para la seleccin de los indicadores que debern controlarse en forma
continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no est
soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una
sencilla tcnica que consiste en responder (4) preguntas bsicas:
Es fcil de medir?
Se mide rpidamente?
Proporciona informacin relevante en pocas palabras?
Se grafica fcilmente?

Si las respuestas a todas estas preguntas son afirmativas, ya est definido


un Indicador apropiado. Podemos apreciar en la Figura 5,

las

caractersticas de un Indicador.
30

Figura 5
CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES

INDICADOR

Los Indicadores de Gestin, son parmetros


numricos, que a partir de datos previamente definidos
y organizados, permiten tener una idea del
cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la
toma de decisiones para corregir las desviaciones.

La definicin:

Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o


hecho que quiere ser controlado.

El Objetivo:

Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el


mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.

Los Valores de
Referencia:

La Responsabilidad:

Los Puntos
de Medicin:

La Periodicidad:

El Sistema de
Procesamiento:

Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.


Clarifica el modo de actuar frente a la informacin que
suministra el Indicador y su posible desviacin
respecto a las referencias escogidas.
Define la forma: cmo se obtiene y conforman los datos, los
sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones, los
medios con los cuales se toman las medidas, quienes hacen
las lecturas y cual es el procedimiento de obtencin de las
muestras.
Define el periodo de realizacin de la medida, cmo
presentar los datos, cuando realizar las lecturas puntuales y
los promedios.

Se debe garantizar que los datos obtenidos de la


recopilacin de histricos o lecturas, sean presentados
adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.

Fuente : http://www.tablero-decomando.com

31

2.2.3 Balanced Scorecard Collaborative Inc. (BSCol)


Es una empresa que estableci los estndares para certificar el software que
pretende satisfacer el paradigma del BSC. Estos estndares son el resultado de
la investigacin de los requerimientos de usuarios en ms de 300 compaas
que han implementado el BSC, como clientes directos de Kaplan y Norton.
Los requerimientos funcionales bsicos especificados en el estndar se dividen
en cuatro secciones:
a.- Diseo del Cuadro de Mando Integral
La aplicacin debe permitir desarrollar todas las etapas del diseo del
CMI:
-

Ver las estrategias de las (4) perspectivas.

Identificar los objetivos estratgicos para cada perspectiva.

Asociar medidas con objetivos estratgicos.

Encadenar objetivos estratgicos con relaciones causa efecto.

Asignar metas a medidas.

Listar iniciativas estratgicas.

b.- Capacitacin estratgica y comunicacin


Uno de los objetivos del BSC, es facilitar la comprensin de las estrategias
de la compaa, mediante la comunicacin y la capacitacin, por lo que
una herramienta debe poder mantener la documentacin que respalde
las definiciones de objetivos, medidas, metas e iniciativas alineadas con
las estrategias.
c.- Explotacin del negocio
Las iniciativas o programas de accin, son finalmente la aplicacin
concreta para poder cumplir con las metas planteadas, es decir, con los
objetivos estratgicos. Por lo tanto, una herramienta que quiera cumplir
con los estndares del BSC, debe permitir relacionar explcitamente las
iniciativas con los objetivos estratgicos.

32

d.- Feedback y aprendizaje


Una herramienta de BSC, para ser realmente efectiva, debe facilitar el
anlisis de las medidas que se pretende controlar, mediante una interfaz
que muestre tanto valores numricos, de valor real contra la meta
planificada, as como indicadores grficos, pero sin olvidar que los
aportes subjetivos que puedan hacer los analistas de las variables son
tambin importantes, por lo tanto deben permitir que se introduzcan
comentarios en forma de texto.
Las principales Herramientas de Software del BSC, que han sido certificadas por
el BSC Collaborative son las siguientes:
QPR Scorecard
IBM Cognos & BI Scorecarding
BITAM Stratego Enterprise Performance Manager
VISION Consultores Strategos
INPHASE PerformancePlus
Actuate Performancesoft Suite
Prodacapo Balanced Scorecard
Oracle Balanced Scorecard
Hyperion Performance Scorecard
SAS Strategy Performance Management
Gentia Balanced Scorecard
PROCOS STRAT&GO Bussines Scorecard
WebFOCUS Performance Management
SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM)
Cabe recalcar que muchas empresas han hecho su propia interpretacin del
estndar y han construido su software, pero no todos tienen la certificacin del
33

BSC Collaborative, como por ejemplo:


Microsoft Office Performance Point Server
Delphos Manager
Dialog Strategy 2.0.3.0
Strategy Map Balanced Scorecard
Tablero de Comando, entre otros.

2.2.4 Metodologa para el Desarrollo de Balanced Scorecard


Para est investigacin se revisaron diversas metodologas relacionadas con el
desarrollo del BSC entre las cuales se encontr la metodologa realizada por
Kaplan y Norton que son los creadores del BSC, la metodologa CMI- IRIS, la
metodologa Balanced Scorecard de Howard Rohm, entre otras.
Sueldo (2004) describe la metodologa Balanced Scorecard de Howard Rohm
que se utiliz en la presente Tesis, la cual se divide en dos etapas bien
diferenciadas:

Etapa 1: Diseo del Balance Scorecard.


En esta etapa se desarrollaron las definiciones fundamentales que van a
armar" el BSC. Los pasos con los que cuenta esta etapa son:

Anlisis de la situacin actual.

Esta es la etapa inicial, implica ver dnde est ubicada la empresa, y


dnde es que se quiere llegar, a travs de la misma. Incluye un anlisis
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y la
definicin de la Misin y Visin de la empresa. Adems se debe
identificar el propsito de la empresa, cmo es el mercado en el que
sta compite, las necesidades que tienen los clientes, la posicin
financiera y la capacidad operativa.

34

Desarrollo de la Estrategia General de Negocio.

Una vez definidas la Misin y la Visin de la empresa, se est en


condiciones de definir la estrategia que consistir en definir de que
manera, la empresa piensa alcanzar su visin.
Es importante identificar la brecha entre la situacin actual y la visin
que se quiere alcanzar. Hay muchas herramientas que se pueden
utilizar, entre ellas la matriz DOFA de estrategias combinadas.

Descomposicin en Objetivos.

Definida la estrategia, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo


plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. Las metas debern
estar

distribuidas

en

las

cuatro

perspectivas

presentadas

anteriormente: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y


Crecimiento.

Creacin del Mapa Estratgico de la Empresa

Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de
cada una de las perspectivas, se debe hacer un anlisis para ver como
cada uno de los objetivos va encadenndose, y afectndose entre s.

Definicin de las Mtricas de Funcionamiento.

Una vez construido el mapa estratgico, se debe analizar cules sern


los indicadores clave, que nos permitirn saber en que medida estamos
alcanzando cada objetivo. Estas medidas, adems se deben estructurar
en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que est
relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un
objetivo).

Identificacin y diseo de nuevas iniciativas.

Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van a ser
las actividades a desarrollar para poder implementar nuestra
estrategia. Las iniciativas estratgicas que se desprenden luego de
aplicar sta metodologa, son ms acertadas y enfocadas que si
simplemente tomramos acciones aisladas. Cada una de estas
35

iniciativas, estar unida a un conjunto de medidas que permitirn


saber la marcha de las mismas.

Etapa 2: Implementacin del Balance Scorecard.


Esta etapa implica la construccin e instalacin del software. Se pone
en marcha toda la documentacin recolectada en la primera etapa de la
investigacin, esto se puede realizar de diversas maneras de acuerdo a
las disponibilidades econmicas de la empresa.

Implementar en Excel y pequeas bases de datos.

Adquirir Software hechos para el Balanced Scorecard.

Plantear un proyecto de elaboracin de sistema.

2.2.5 Lineamientos para la Seleccin adecuada de la Herramienta de


Software para la Implementacin de un BSC
Campos (2008) propone los siguientes lineamientos para la seleccin y
adquisicin adecuada de la herramienta de software para la implementacin de
un BSC.
Lineamento 01: Evaluar el aspecto funcional de la herramienta
Este lineamiento es de vital importancia, ya que tiene que cumplir con todos los
requisitos del diseo del BSC propuesto, y de los requisitos que crea
conveniente el equipo encargado de llevar a cabo el proyecto de diseo e
implementacin del BSC, para garantizar que la estrategia definida se cumpla
de manera cabal.
Para seleccionar la ms adecuada herramienta para el proceso de
implementacin del BSC, se proponen evaluar los siguientes aspectos
funcionales:
Facilidad de uso: la aplicacin tiene que ser fcil e intuitiva, para
trabajar con todos los usuarios, sin importar cual sea su posicin en
la empresa.
36

Comunicacin de la estrategia: la comunicacin de la estrategia


y los objetivos, debe ser eficaz y coherente a toda la empresa.
Monitorizacin: visin en tiempo real del desempeo mediante
informes dinmicos y grficos.
Mapas estratgicos y diagramas causa-efecto: visualizacin
de las relaciones causa-efecto entre metas e indicadores con el uso de
mapas estratgicos.
Multi-dimensionalidad:

capacidades

de

drill-down,

que

proporcionen niveles adicionales de informacin detallada sobre los


indicadores claves.
Flexibilidad: los cambios en la estructura y los procesos
empresariales, deben de ser plasmados en la herramienta.
Ayuda a la toma de decisiones: la informacin deber ser
altamente confiable y debe estar disponible a todos los usuarios, para
mejorar la toma de decisiones.
Acceso a mltiples usuarios: debe existir una fuente comn de
informacin que permita a todos los usuarios tomar decisiones sobre
bases coherentes.
Consistencia e integridad de datos: todos los usuarios deben
tener confianza en la informacin que el sistema proporciona.
Apertura: debe ser posible integrar aplicaciones de terceros y
permitir desarrollos futuros.
Mediciones blandas: medicin de variables a travs de encuestas,
tales como, ambiente interno, clima organizacional, satisfaccin de
clientes, etc.
Soporte de la 5ta perspectiva: debe permitir visualizar de forma
"muy sencilla y grfica" los indicadores clave definidos sobre el
comportamiento de la empresa en el mbito social, medioambiental y
econmico. Otorga ventaja competitiva.
37

Capacidad de BI embebida: permite tener acceso a reportes,


anlisis y otros contenidos de BI dentro del ambiente de la
herramienta de BSC.

Lineamiento 02: Concordancia entre la plataforma informtica (HW


y SW) de la empresa y las especlflcaciones tcnicas de la
herramienta.
Confirmar que las especificaciones tcnicas de la herramienta con la que se
implementar el BSC y la plataforma informtica de la empresa sean
concordantes, esto permitir una mayor velocidad en el proceso de
implementacin y nos ahorrar un importante costo en la adquisicin de
hardware y software para el soporte de dicha herramienta.
Se propone revisar los siguientes puntos en el aspecto tcnico de las
herramientas:
Adaptabilidad a la plataforma de la empresa: es posible
instalar la herramienta de BSC en la plataforma que posee la
empresa.
Multi-plataforma: posibilidad de instalar la herramienta en
cualquier plataforma: Windows, Linux, MacOS, Unix.
Cliente-Servidor: trabajar con el modelo cliente-servidor.
Bases de datos: soporte de mltiples orgenes de datos y
tecnologas de acceso a datos. Principalmente soportar la base de
datos de los sistemas de la empresa.
Servidor Web: soporte a distintos servidores Web.
Aplicacin Web: facilidad de poder acceder va Web a la
herramienta, para conocer la performance de la empresa desde
cualquier lugar.
Navegador Web: posibilidad de soporte de los distintos
navegadores Web existentes.
38

Seguridad: adecuados niveles de seguridad y permisos de usuarios.


Compatibilidad con correo electrnico: notificaciones y
alertas sobre el desempeo de los indicadores va correo electrnico.
Documentacin: documentacin en el idioma respectivo, ayuda en
lnea en la Web del proveedor.

Lineamiento 03: Obtener la mayor cantidad de informacin acerca


del proveedor de la herramienta
Este lineamiento nos garantizar estar informado del respaldo con que cuenta
la herramienta, y como se ha aplicado exitosamente en otras empresas.
Lo que se propone es revisar los siguientes aspectos sobre el proveedor para
contar con la informacin necesaria del mismo:
Caractersticas del proveedor: solidez del proveedor: evolucin
histrica, clientes, ganancias.
Perspectivas de evolucin: buenas perspectivas del proveedor en
el

mercado, para contar con el soporte necesario.

Casos de xito: otras empresas en las cuales se haya implantando


la herramienta exitosamente.
Opiniones de expertos: opiniones de expertos y/o consultoras
sobre el rendimiento de la herramienta, pero que no tengan ninguna
vinculacin con el proveedor.
Ubicacin: ubicacin de las oficinas del proveedor, o si cuenta con
sucursales en la misma ciudad del cliente.
Experiencia: experiencia del proveedor en herramientas de BSC o
BI, y en la implantacin de stas en el mbito de la empresa en
particular.
Confianza: criterio no cuantificable, a criterio del equipo de
estudio.
39

Lineamiento 04: La herramienta debe ajustarse a los cambios


estratgicos de la empresa.
Como sabemos, el BSC permite traducir el plan estratgico en objetivos,
indicadores y acciones concretas. Pero al momento de seleccionar una
herramienta para implementarlo, debemos tener en cuenta que la herramienta
soporte los posibles cambios en el plan estratgico que surjan como resultado
de la consecucin de las estrategias trazadas inicialmente, o de la inclusin de
nuevas estrategias dentro del plan que sean necesarias para mejorar el
funcionamiento actual de la organizacin.
Los aspectos estratgicos que se proponen revisar son los siguientes:
Perspectivas de crecimiento: si la empresa planea crecer,
apertura de nuevas oficinas o sucursales.
Nuevos proyectos en mira: incorporacin de nuevas aplicaciones
(Ejem. CRM). Verificar que la futura estructura sea soportada tanto a
nivel de HW como de estructura funcional dentro de la herramienta.
Estimar

necesidades

de

informacin

futura:

futuros

negocios, nuevos proyectos.


Evaluar el horizonte temporal: adquirir una herramienta que
no se vuelva obsoleta en poco tiempo.

Lineamiento 05: Determinar los costos asociados a la seleccin de la


herramienta.
Sin lugar a dudas existirn muchas aplicaciones que cumplan con los
requerimientos que se necesitan para implementar adecuadamente un BSC,
pero se deber tomar en cuenta el costo que esta herramienta tenga con
respecto a los presupuestos asignados o a la envergadura de la empresa.
Se detalla a continuacin los principales criterios a tomar en cuenta en el
aspecto econmico:
Costo de la herramienta: en funcin al presupuesto asignado.
40

Costo del HW: en funcin de los requerimientos de HW y de lo que


ya posea la empresa.
Financiacin: existen polticas de financiacin.
Contratos: tipo de contratos que se manejan, asesora legal.
Costos de capacitacin: costo de capacitar a todo el personal que
usar la herramienta.
Costos de implementacin: costos estimados de consultora para
la implementacin.

41

III. MATERIALES Y METODOS


3.1.

Diseo de la Investigacin

El diseo de la investigacin corresponde al tipo de investigacin descriptiva y


aplicada; pues se recopil, analiz y explic la informacin obtenida, y se puso a
prueba mediante la aplicacin de la metodologa BSC en una empresa del sector
hotelero.

3.2.

Cobertura del Estudio


3.2.1. Poblacin
Se consider como poblacin a todas las empresas hoteleras de categora
Tres Estrellas (12)1 en la ciudad de Chiclayo, departamento de Lambayeque
Per.
3.2.2. Muestra
Para la investigacin, la muestra fue de tipo no probabilstica intencionada,
debido a que este tipo de muestra depende de las caractersticas de la
investigacin y de quien la realiza debido a diferentes circunstancias,
escogindose la empresa hotelera Garza Hotel de categora Tres Estrellas,
ya que fue esta empresa la que accedi a proporcionar informacin para la
investigacin.

3.3.

Tcnicas de Recoleccin de la Informacin


3.3.1. Tcnica
Para la obtencin de los datos, se utilizaron las siguientes tcnicas de
recoleccin:

La Entrevista de tipo no estructurada, permiti obtener del


gerente y de los jefes de rea la mejor informacin acerca de
la empresa en cuestin.

Fuente: http://siga.regionlambayeque.gob.pe/mysiga/content/sisadportIndex.php?pass=MTMwNA==

42

La Encuesta, aplicada a un determinado nmero de clientes


de la empresa, permiti conocer la satisfaccin del servicio.

3.3.2. Instrumentos
Los instrumentos relacionados a las tcnicas antes indicadas fueron:

3.4.

Gua de Entrevistas

Gua de Encuestas

Metodologa de la Investigacin

Esta investigacin se elabor con la metodologa Balanced Scorecard de Howard


Rohm extrada del artculo de Sueldo (2004), la cual posee dos etapas: Diseo
del Balance Scorecard e Implementacin del Balance Scorecard, descritas en el
marco conceptual.
Por ser esta investigacin slo una muestra se tom en cuenta la adquisicin de
un Software para Balanced Scorecard.

43

IV. RESULTADOS
4.1. ETAPA 1: DISEO DEL BALANCED SCORECARD
Paso 1: Anlisis de la Situacin Actual.
Descripcin de la Empresa
Las Garzas S.A.C. identificada en el medio con razn social Garza Hotel,
abri sus puertas al pblico un 25 de febrero de 1989, desde esa fecha viene
cumpliendo su objetivo de hacer sentir a sus clientes como en casa,
brindndoles comodidad y un trato personalizado. El Garza Hotel se
encuentra en la categora de Tres Estrellas y esta ubicado en la calle
Bolognesi N 756, a cuatro cuadras de la plaza principal y a tres minutos del
Aeropuerto de Chiclayo, en pleno centro de la ciudad. Esta empresa
pertenece a un consorcio familiar que ha sabido invertir en el rubro hotelero.
En la Figura 6 se muestra el logo de la empresa.

El Garza Hotel, como parte de sus procesos, cuenta con una infraestructura
de (94) habitaciones entre simples, dobles, triples, matrimoniales, suites
modernas y confortables; todas preparadas con aire acondicionado, TV
cable, telfono con discado directo nacional e internacional, fax, acceso a
internet, room service las 24 horas del da; adems cuenta con (12) salones
de eventos, (12) salas de conferencias, (2) restaurantes: Mi Tierra y Dorado,
(2) bares, Pool Bar, casino, caja de seguridad, business center y playa de
estacionamiento.

44

En la Figura 7 se muestra parte de su infraestructura.

Con la finalidad de brindar un excelente servicio al cliente, el Garza Hotel,


viene invirtiendo en equipos e infraestructura, adems brinda capacitacin a
su personal, los cuales se encuentran muy identificados con la empresa y
sobre todo comprenden que los clientes son la razn de ser del giro del
negocio.

Reglas del Negocio


Atender a clientes que hayan realizado o no reservas de habitacin,
dndole la preferencia a clientes con reserva.
A los clientes frecuentes se les otorga un descuento del 15%.
Los clientes gozan del servicio de traslado: aeropuerto - hotel aeropuerto.
45

Por disposiciones gubernamentales cuando los huspedes extranjeros


no residentes pagan sus gastos por alojamiento directamente al hotel,
estn exonerados del 19% de IGV correspondiente al momento de
prestar el servicio.
Todas las habitaciones cuentan con el servicio de Internet tradicional.

Organigrama Actual de la Empresa


El Organigrama actual de Garza Hotel se muestra en la Figura 8.

Misin y Visin de la Empresa

Misin

Servir con excelencia y cubrir las expectativas de las necesidades de


nuestros clientes asumiendo el compromiso de hacer realidad los sueos
de quienes confan en nosotros siendo la excelencia en el servicio nuestra
filosofa de trabajo.

46

Visin

Ser el lugar preferido de nuestra ciudad, por los huspedes de negocios


proporcionndoles el mejor ambiente, comodidad y seguridad para el
xito de su trabajo. Para el turismo receptivo y nacional ser la puerta de
ingreso de la zona norte del pas.

Anlisis FODA
El diagnstico interno y externo se realiz con apoyo del Anlisis FODA,
cuya matriz permiti sistematizar los datos observados y registrados en
ventajas y desventajas internas y externas de la empresa. La Matriz se
muestra en la Figura 9.

47

Como resultado de la aplicacin de la Matriz FODA, se obtuvieron (9)


fortalezas, (6) debilidades, (5) oportunidades y (4) amenazas, lo cual
significa la gran fortaleza que posee en materia de personal y procesos,
necesarios para mejorar los servicios que ofrece; sin embargo la empresa
esta en riesgo de perder mercado, si no atiende las preocupantes debilidades
centradas en la gerencia, de otro lado, la empresa cuenta con gran potencial
debido a la creciente demanda de servicios de hospedaje nacional e
internacional, al desarrollo de la tecnologa de informacin y a la presencia
de medios de comunicacin de cobertura local, regional, nacional e
internacional que facilitan la difusin y publicidad; lo cual puede verse
vulnerado sino se aplican estrategias para contrarrestar la presencia de
nuevos competidores, el riesgo financiero, la poca seguridad que sienten los
turistas y su poca participacin en los programas sociales de la Regin.

Paso 2: Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.


La definicin de la estrategia se realiza a partir del anlisis FODA
identificando la brecha entre la situacin actual y la visin que se quiere
alcanzar, y que pensamos que podemos satisfacer. En efecto, la Matriz FODA
permite desarrollar cuatro tipos de estrategias: la estrategia de fortalezas y
oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y
amenazas (FA), y de debilidades y amenazas (DA). En la Figura 10

se

presenta la Matriz que permiti, disear las estrategias de Garza Hotel. Las
estrategias que se lograron disear se muestran en la figura 10:
Las estrategias FO:

Aprovechar la afluencia de visitantes nacionales y extranjeros


apoyados en la buena ubicacin del hotel y con ayuda de los medios
de comunicacin dar a conocer las caractersticas del mismo y captar
un mayor nmero de clientes.

Motivar a los trabajadores hacia el desarrollo personal y el


fortalecimiento de sus competencias para brindar a los clientes un
servicio de calidad.

48

Desarrollar planes de expansin sostenible del negocio que les


permita crecer como empresa.

Capacitar al personal para mejorar su eficiencia en el uso de la


tecnologa de informacin y para su desarrollo.

Aprovechar el uso de la Tecnologa de Informacin para elaborar,


gestionar y controlar planes que permitan el desarrollo humano de su
personal, mejorar la calidad de los procesos, mantener la
participacin en el mercado de hospedaje y aumentar la rentabilidad
de la empresa.

49

Las estrategias DO:

Usar la Tecnologa de Informacin para controlar los procesos que


ayuden a reducir el nmero de reclamos.

Hacer ms eficiente la administracin de los recursos para mejorar la


estabilidad financiera de la empresa.

Las estrategias FA:

Fortalecer lazos con los clientes y la sociedad, gracias a la experiencia


adquirida en el sector, implementando un plan de mejora continua
del servicio y la seguridad que brindan a los clientes para asegurar su
fidelidad.

Las estrategias DA:

Desarrollar un plan estratgico que mejore la gestin administrativa


que permitir un crecimiento econmico y social, y por tanto,
mantener su posicionamiento en el mercado frente a las empresas
competidoras.

Mejorar el control de la empresa disminuyendo gastos innecesarios


para evitar inestabilidad financiera.

Aumentar nuevos servicios, innovando en promociones que les


permitan mantenerse competitivos.

En este paso se encontr una limitacin en la metodologa, al no ofrecer


procedimientos para hacer corresponder las estrategias diseadas con las
perspectivas que propone el BSC: Financiera, Cliente, Procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento; por ello se implemento un paso adicional (2b).

Paso 2b: Correspondencia de Estrategias con Perspectivas del


BSC.
Contando con las estrategias ya definidas se procedi a corresponderlas con
cada una de las perspectivas, para ello se diseo una matriz, la misma que se
presenta en la Figura 11.
50

Obtenida la correspondencia entre Estrategias de Garza Hotel con las


Perspectivas del BSC, se pas a disear los objetivos, en forma alineada.

Paso 3: Descomposicin en Objetivos.


A partir de la correspondencia entre Estrategias y Perspectivas obtenida en
el paso (2b), se procede a descomponer los disear los objetivos y
descomponerlos en sub objetivos. Para ello se utiliz una matriz, que se
muestra en la Figura 12.

51

52

Como producto de la aplicacin de la matriz, se obtuvieron (11) Sub


objetivos, (1) por cada Estrategia, y (4) Objetivos, (1) por cada Perspectiva,
perfectamente alineados: Perspectiva Objetivo Sub objetivo Estrategia.

Paso 4: Creacin del Mapa Estratgico de la Empresa.


Luego de haberse diseado los objetivos, se analizaron cada uno de los Sub
objetivos, mediante la relacin Causa Efecto, para establecer el
encadenamiento de los mismos segn las Perspectivas del BSC, lo que nos
dio por resultado el Mapa Estratgico de la empresa; para ello utilizamos la
matriz que se presenta en la Figura 13.

El resultado de la relacin Causa - Efecto utilizada para crear el Mapa


Estratgico, fue: La formacin en competencias y motivar al personal de
Garza Hotel contribuir a elevar la calidad de los servicios que ofrece, y si
adems se mantiene la sensibilidad en los trabajadores, se lograr
53

incorporar nuevos servicios. Asimismo, contar con servicios de calidad y con


nuevos productos, conllevar a captar nuevos clientes, aumentar la fidelidad,
reducir los reclamos y a reducir los costos. Finalmente la fidelizacin del
cliente, el aumento de las ventas y el eficiente tratamiento administrativo y
operativo de los costos, aumentar la rentabilidad de la empresa con lo cual
crecer el negocio y elevar la participacin en el mercado de Garza Hotel.

Paso 5: Definicin de las Mtricas de Funcionamiento.


En funcin al Mapa Estratgico, se disean y definen los indicadores
relevantes, por cada Sub objetivo, tomando como referencia los criterios de
Zabiski (2006).
Para ello, se utiliz una matriz que se muestra en la Figura 14. Como
resultado de la aplicacin de la Matriz, se disearon (11) Indicadores, los
mismos que sirven para monitorear las Estrategias y controlar el efecto de la
gestin y el impacto de la planificacin estratgica.

Paso 6: Identificacin y diseo de nuevas iniciativas.


El

Grupo

de

investigacin

crey

conveniente

incorporar

otros

procedimientos que complementen la gestin y el control de Garza hotel,


siempre bajo la misma lgica de alineacin. Tales procedimientos son:
Resultado real (Real), Resultado proyectado (Proyectado), Perodo de
comparacin (Comparativo) y Resultado de la gestin (Valor). Estos
procedimientos se muestran en la Matriz de la Figura 15.

54

55

56

57

En el proceso de esta aplicacin, no se puede dejar de mencionar que se percibi


un vaco, en donde no se poda ubicar el inters de la gerencia en materia del
desarrollo social de la empresa; como por ejemplo, su deseo de expansin
sostenible del negocio, el de elevar su rentabilidad no solo econmica sino
tambin social, el de fortalecer lazos no solo con los clientes sino tambin con la
sociedad en general, y el de incentivar a los trabajadores a fortalecer sus
competencias de trabajo pero tambin a su desarrollo personal. Analizando al
respecto, se encontr que el modelo que la herramienta BSC presenta, no
permite recoger tal inters y por ello se plante la incorporacin de la
perspectiva Responsabilidad Social, y como consecuencia de ello se elaboraron
nuevas matrices que se muestran en las figuras 16, 17, 18, 19 y 20.

58

59

60

61

62

63

4.2. ETAPA 2: IMPLEMENTACION DEL BALANCED SCORECARD


Como se menciono anteriormente existe en el mercado una variedad de
Herramientas Informticas para la implementacin de un BSC, en la presente
Tesis, para la implementacin del BSC en la empresa Garza Hotel de las tres
herramientas de software adquiridas: Microsoft Office Performance Point
Server, Delphos Manager y Tablero de Comando, slo se implementaron las dos
ltimas, por cuanto la primera fue inaccesible tanto en el aspecto econmico
(costo de adquisicin, costos de licencias) como en el aspecto tcnico
(requerimientos de hardware y de software). Sin embargo las tres fueron
analizadas, para seleccionar la que mejor se adecue al caso aplicativo, utilizando
procedimientos que se basaron en los lineamientos para la implementacin del
BSC propuestos por Campos (2008); posteriormente se procedi a realizar una
ponderacin de las herramientas de software, eligiendo la herramienta de
mayor valor total ponderado.
4.2.1 Descripcin e Implementacin de las Herramientas de
Software a utilizar
Microsoft Office Performance Point Server
Es una aplicacin de administracin de rendimiento integrada que ofrece
slidas funciones de supervisin, anlisis y planificacin. Permite a la
empresa articular la actividad empresarial de supervisin de objetivos,
identificar y analizar problemas, y colaborar y tomar medidas pertinentes.
Caractersticas:
Una sola aplicacin de Microsoft Office Performance Point Server,
puede construir y habilitar un ciclo completo de direccin de
rendimiento.
a. Supervisin
Proporciona a los usuarios visibilidad del rendimiento de la
organizacin para supervisar y actuar. En una sola herramienta
Dashboard Designer, permite a los diseadores crear:
KPIs (Key Performance Indicators): Pueden contener un
valor actual y uno o ms valores meta.
64

Scorecards: Son construidos usando KPIs y pueden incluir


objetivos que visualicen valores KPIs.
Reportes: Son disponibles en agregados a los scorecards e
incluye un pequeo analizador de graficas y cuadriculas de
tipo basado en OWC (Office Web Componentes).
Indicadores.
Filtros.
Dashboards.
b. Anlisis
El anlisis es un componente bsico del ciclo de administracin del
rendimiento y la mejor gua para una organizacin es que sus
usuarios empresariales puedan realizar anlisis que les ayuden a
comprender mejor el negocio y el rendimiento con relacin a los
planes.
c. Planeacin
Abarca toda la organizacin ya que integra datos de varios sistemas
empresariales en un nico modelo de datos consolidado. Esta
integracin asegura que todos los informes de planes, presupuestos,
previsiones y administracin se crean con la informacin ms
coherente y actual.

Requerimientos:
Microsoft Windows XP SP2, Windows Server 2003 SP1 o superior
Procesador de 500 MHz o superior
1 GB de RAM
1 GB de espacio disponible en disco
Microsoft Internet Explorer 6.0 o 7.0
Microsoft Office 2003 o superior
Sharepoint (WSS 3.0 or MOSS2007)
SQL Server 2005 SP2 Enterprise Edition ( + Reporting Services /
Analysis Services)
Microsoft Internet Information Services (IIS) 6.0
Microsoft ASP.NET 2.0
65

.NET Framework 2.0

Delphos Manager
Delphos es un administrador de indicadores de gestin, conocido
normalmente como Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard. Est
especialmente diseado para gerentes, a efecto de facilitar el monitoreo y
seguimiento del cumplimiento de los objetivos estratgicos definidos por
la organizacin.
Caractersticas:
Permite implementar ntegramente, de una manera muy sencilla,
y slida a la vez, un Enterprise Balanced ScoreCard.
La organizacin podr definir modelos, objetivos, metas e
indicadores de una manera totalmente integrada, y coherente con
la estrategia de la organizacin.
Permite

especificar

planes

de

accin

compartidos

independientes para cada objetivo y/o meta del modelo, para un


adecuado seguimiento.
Cuenta con sistema de alertas, y envo automtico de correos
electrnicos.
Mediante el anlisis Causa-Efecto y el diseo de escenarios, la
gerencia podr evaluar la concordancia entre los diferentes
indicadores de sus modelos.
Implementa un Balanced Scorecard, en concordancia con normas
internacionales,

especialmente,

las

dictadas

por

Balanced

Scorecard Collaborative Inc.


Permite definir modelos, misin, visin, factores crticos de xito,
perspectivas, objetivos, metas, indicadores, planes de accin,
responsables, grficos, escenarios, relaciones causa-efecto, y todo
tipo de documentos relacionados.
Basado

en

arquitectura

Cliente/Servidor,

permitiendo

adicionalmente conectividad universal a cualquier tipo de base de


datos, ya sea relacional o multidimensional, alimentando los
indicadores directamente de su fuente de datos original.
66

Desarrollado ntegramente en Microsoft Visual Studio


Requerimientos:
CPU Intel Pentium IV de al menos 1 GHz de velocidad
256 MB de memoria RAM
Disco duro con al menos 2 GB de espacio libre
Memoria virtual de al menos 256 MB
Software bsico: MS Windows XP Professional SP2
Privilegios para instalar: Administrador
Conectividad al servidor de base de datos de Delphos

Implementacin del Software DELPHOS MANAGER


Para empezar a trabajar con Delphos Manager, primero se crea una copia de
la Base de Datos que se encuentra en la carpeta C:\Archivos de
Programa\Delphos\Base Datos

67

Tomando como ejemplo el caso aplicativo se estableci como nombre de la


copia GarzaHotel_BSC.mdb, tal y como se muestra en la siguiente imagen:

Una vez dentro de Delphos Manager se cambia el tipo de conexin.

Definimos conexin a base de datos local y se muestra un cuadro de


dialogo donde se selecciona la base de datos GarzaHotel_BSC.mdb

68

Delphos pedir para confirmar Usuario y Contrasea que para ambos casos
es Supervisor, al ingresar se vera la base de datos sin organizaciones ni
modelos definidos.
Luego de tener la BD, se debe crear la estructura de la Organizacin y asociar
los modelos respectivos. Para crear una nueva estructura damos clic en
Nuevo y aparece el siguiente cuadro de dialogo:

Una vez digitado Per, vamos a crear nodos como subnivel de la


organizacin; quedando de la siguiente manera:

69

Para crear el modelo, nos posicionamos sobre Garza Hotel y damos clic en
Modelos, que es precisamente la opcin para crear modelos.

Una vez que se crea el modelo de nombre Modelo Hotelero Las Garzas
SAC, la imagen se muestra as:

70

Se crean tambin los periodos con los que se trabajara. Los perodos
definidos son utilizados en todos los modelos, especficamente en los
indicadores.

Una vez en Mantenimiento de Perodos, seleccionamos el asistente, que


generar la jerarqua de perodos requerida, de una manera muy sencilla y
directa.
Haciendo clic en el icono en azul se muestran opciones donde pide se
especifique el ao inicial y el ao final, perodo durante el cual los
indicadores

almacenarn datos anuales, semestrales, trimestrales y/o

mensuales.

71

Para ingresar al modelo Hotelero Las Garzas SAC, presionamos doble clic
sobre l, en la pantalla principal de Delphos Manager y una vez dentro del
modelo, lo primero es definir las perspectivas con las que se trabajar.

Delphos asume las cuatro perspectivas del BSC, las cuales pueden variar,
inclusive asignarles un icono representativo a cada una de ellas, y que
posteriormente se podr desplegar en la jerarqua (rbol en adelante) de
objetivos.

72

Tomando como ejemplo el caso aplicativo, las perspectivas sern:


Financiera, Clientes, Procesos Internos y, Aprendizaje y Crecimiento.

A los objetivos, indicadores, planes, presupuestos y actividades se les puede


(recomendable) asignar Responsables, que pueden ser de cualquier tipo;
Personas, Departamentos, Instituciones, etc.
Esta opcin es para incluir aquellos que se requieran en el modelo que se
est definiendo.

73

A los objetivos, indicadores, planes, presupuestos y actividades, al asignarles


los Responsables debe definirse el rol, funcin o papel que jugar.
Por ejemplo en un Objetivo, un Responsable puede que sea un Jefe de rea,
y en otro Ejecutor o cualquier otro rol que necesite definir.

74

Los

Responsables

sern

aquellas

personas

entidades

(divisiones,

departamentos, reas, instituciones, etc.) que tienen algn nivel de


responsabilidad sobre la ejecucin de un objetivo, plan, presupuesto, etc.

Adems de los campos generales del Responsable, puede incluir telfonos,


correos electrnicos, y cualquier campo adicional que requiera.
Despus de crear los Responsables, se debe crear como objetivos con el
nombre de las perspectivas para el modelo, de tal manera, que se pueda
saber, en cualquier momento, el grado de consecucin de cada una de ellas.
Para crear los objetivos se selecciona Modelo Hotelero Las Garzas SAC y
luego el icono superior encerrado en azul.

75

El campo identificador es opcional, pero es recomendable que se le asigne


cdigo a todos los objetivos. Para estos cuatro objetivos slo se ingresar la
informacin que est en la seccin General, y especficamente lo que est
marcado; el modelo quedara as:

Ahora, para crear el primer sub - objetivo asociado a Financiera,


posicionamos el cursor en el objetivo Financiera, mediante un clic derecho
se selecciona la opcin agregar objetivo e ingresamos la siguiente
informacin:

76

Se incluy el cdigo en el campo respectivo de identificador. Tambin se


habilitaron las fechas, en donde las que cambiarn son las reales, de tal
manera que se puedan hacer anlisis de cumplimientos, y as ir mejorando la
predecibilidad de las estimaciones.

77

En la seccin de Responsables del objetivo, agregamos a personas o reas y


su respectivo rol dentro de la consecucin de ese objetivo.

El rbol del Modelo Hotelero Las Garzas SAC, quedara as:

Por defecto el criterio es: Ms mejor, o lo que es lo mismo, el clculo es


Ascendente, por lo que el porcentaje de cumplimiento se calcula de la
siguiente manera: [Valor Real] / [Valor Meta].

78

Si el criterio fuera: Menos mejor, como en el caso de los gastos, costos,


defectos, etc., el clculo es Descendente, por lo que el porcentaje de
cumplimiento se calcula de la siguiente manera: [Valor Meta] / [Valor Real].
Luego de crear los sub objetivos se debe crear los indicadores, los cuales
establecen si un sub - objetivo se est cumpliendo o no, pues son los que
permiten semaforizar el modelo.

Para un mayor orden y facilidad de administracin, se crearn cuatro


carpetas o categoras de indicadores, mediante la opcin Crear Carpeta, de
tal modo que quede de la siguiente forma:

79

Para ingresar el primer indicador, nos posicionamos sobre la carpeta


Financiera y hacemos clic sobre la opcin nuevo.

80

En la seccin >> se establecen los tipos de valores. Para ingresar los


Valores Reales, en Tipo de Valores, debe estar seleccionado Valor Real.
Tanto para los Valores Reales como los Valores Meta, pueden ser
actualizados (Obtencin de Datos) de (4) formas diferentes:
Digitados: El dato se introduce manualmente
Declaracin de SQL: El dato es alimentado, automticamente, desde una
base de datos, prcticamente de cualquier tipo (MS Access, MS Excel, MS
Sql Server, Oracle, Sybase, DB/2, Informix, Fox, etc.)
MDX: El dato se extrae de la base de datos multidimensional de MS Sql
Server (Analysis Services)
Frmula: El dato es producto de la operacin de uno o varios
indicadores.

Delphos calcula automticamente el porcentaje de cumplimiento.

81

Para asignar los indicadores a los sub - objetivos de cada perspectiva se


habilita la opcin definir valores asociados a un indicador.

Lo cual activar en la seccin de Indicadores de ese sub - objetivo la


posibilidad de asignarle indicadores, mediante la opcin valores.

82

En el caso que asigne, dos o ms indicadores, se podr especificar su


importancia relativa mediante el campo peso, asociado al indicador dentro
de ese sub - objetivo. Hasta aqu se crearon los indicadores para cada sub objetivo de cada perspectiva, quedando el rbol de la siguiente manera:

Luego se realizan una serie de actividades para el cumplimiento de los


objetivos, agrupados en planes de accin. Para agregar Planes de Accin, nos
ubicamos en mantenimiento y seleccionamos Planes de Accin; as como se
muestra en la siguiente imagen:

83

Aparece el cuadro de dialogo de Planes de Accin y clic en el icono de


nuevo, automticamente muestra un cuadro de dialogo para agregar las
tareas o actividades que se deben realizar incluidos los responsables.

Como ejemplo se agregara una serie de tareas para crear como ejemplo un
Plan de Promociones:

Si damos doble clic sobre la tarea, la pantalla de mantenimiento de Tareas se


presenta de la siguiente manera:
84

Un campo importante, y el que se actualizar en el transcurso del


proyecto es Completado, que define el porcentaje de avance del Plan.
El peso se refiere al peso relativo de la actividad dentro de todas las
actividades del proyecto.
Los das de atraso se calculan automticamente:
- Si la tarea no est finalizada, es la diferencia de das entre la fecha actual
y la fecha estimada de Fin.
- Si la tarea ya est finalizada (Completado 100%) ser la diferencia en
das entre la Fecha Real de Fin y la Fecha Estimada de Fin.
En la seccin de Predecesoras, se establecen, en caso de ser as, las tareas
que se requieren que sean finalizadas antes de iniciar la tarea que est
ingresando.

85

En la seccin de Recursos se establecen los Responsables que participarn


en la tarea.

En la seccin de Notas se puede agregar los comentarios que requiera


respecto a la tarea, la seccin de Presupuestos es por si la tarea requiere que
se asocie uno o varios presupuestos y en la seccin de Estados se define
cmo se desee que se de la colorimetra de la tarea.
Si se desea se adiciona los planes de accin a los indicadores, en este caso se
toma como ejemplo el objetivo C02. Fidelizacin de clientes; y en la seccin
de Planes seleccionamos el que se desea.

86

Es opcional ingresar los presupuestos. Los presupuestos creados en Delphos


son Gerenciales, NO transaccionales, ya que la idea es hacer liquidaciones
peridicas, ya sea manual o automticamente.

Para una mejor administracin y visualizacin se podr crear tantas


Categoras de Presupuesto como requiera.

87

Para crear un nuevo Presupuesto se hace clic en la carpeta donde ira el


presupuesto y luego nuevamente clic en nuevo y a continuacin muestra la
siguiente imagen:

Factor de conversin tiene como finalidad poder expresar el


presupuesto, adems de su moneda base, en una moneda de referencia.

En la seccin Montos se especifica si los montos que se muestran ah es la


suma de las cuentas de detalle o si sern digitados directamente.

88

Los campos Aumentos, Disminuciones, Compromisos y Unidades son


opcionales.
Para la asignacin de los presupuestos a los sub objetivos, nos ubicamos en
la seccin presupuesto de ese sub objetivo y se selecciona el presupuesto
deseado.

Para asignar a un plan de accin un presupuesto se abre la opcin planes y


en la seccin presupuestos relacionados se selecciona el presupuesto
deseado.

89

Tambin se crean las estrategias que definen los grandes temas sobre los que
descansarn los objetivos a definir (que en nuestro caso ya se definieron
mediante el rbol de objetivos).

Aqu tambin se asignan las estrategias a los sub - objetivos como se muestra
en la imagen:

90

Adems se crean los factores clave de xito, los cuales definen aquellos
tpicos que deben cumplirse para poder conseguir los resultados definidos
en el planteamiento estratgico.

Los factores clave tambin se asignan a los objetivos como se muestra en la


imagen:

91

Para poder visualizar mejor el rbol, se crean las relaciones causa-efecto. Se


hace clic en el icono que se encuentra encerrado en azul y luego clic en
nuevo.

Al presionar Aceptar, se presentar el rbol de objetivos para empezar a


definir la cadena de impactos:

92

Una vez que se realizan las relaciones causa- efecto, el grafico terminado se
muestra de la siguiente manera:

Podr consultar el detalle de cualquier sub - objetivo, presionando doble clic


sobre l.

93

En el caso de que se requiera crear campos como Misin, Visin, Valores,


etc. para el modelo, Delphos permite crear cualquier campo adicional como
principales elementos del modelo. Para casos especficos como el del Modelo
Hotelero Las Garzas SAC, se crearan (3) campos como se ve a
continuacin:

Como se ve para cada campo definido, tiene varias opciones para el formato
en que desee almacenarlo. El Texto con formato permite inclusive almacenar
grficos, agregar texto de cualquier tamao, formatearlo, etc.
94

Para ingresar la informacin respectiva a los campos adicionales del modelo,


presionamos doble clic sobre en el rbol de objetivos, luego seleccionamos la
seccin de informacin adicional e ingresamos los datos.

95

Tablero de Comando
El software Tablero de Comando esta desarrollado por la empresa Club
Tablero de Comando en la que su director es el Profesor Mario Hctor
Vogel.
Caractersticas:
Software desarrollado en formato Excel.
Permite gerenciar la implementacin de un Plan Estratgico.
Permite gerenciar la ejecucin de objetivos.
Recibe en tiempo real alertas automticas (rojo, amarillo y verde)
del resultado de avance.
Mediante grficos permite mostrar las metas vs logros de cada
indicador.
Cuenta con interfaces graficas entendibles y comprensibles.
Se divide en (5) partes: mapa estratgico, indicadores, iniciativas,
BSC y tablero.
Posibilita,

travs

del

diagrama

Causa

Efecto,

establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia


s/entonces).
Requerimientos
No especificados en la pgina Web.

Implementacin del Software TABLERO DE COMANDO


El Software Tablero de Comando es uno de los software que se utiliz para
su evaluacin en el desarrollo de esta tesis.
El grafico a continuacin es la pantalla de inicio del software Tablero de
Comando; el aplicativo se encuentra dividido en (5) partes: Mapa
Estratgico, Indicadores, Iniciativas, BSC y Tablero.

96

1. Mapa Estratgico
Esta primera parte conduce a un rea donde se definen, construyen y
relacionan los elementos que constituyen un mapa estratgico, tales como
perspectivas, objetivos y relaciones causales.
Haciendo clic sobre esta opcin se accede al rea del mapa estratgico, el
cual consta de (3) partes: navegacin, controles de mapa y el mismo mapa
estratgico; donde la imagen se ve as:

97

En el rea de navegacin (1) se encuentran los botones que permitirn


realizar diversas acciones para poder movilizarnos por el aplicativo, los
botones son:
- Inicio: botn que lleva a la pgina inicial del aplicativo.
- Anterior: para retroceder a una seccin anterior.
- Siguiente: para avanzar a una seccin posterior.
- Zoom: para modificar la escala de visualizacin de las pantallas.

Los controles del mapa (2) sirven para construir el mapa estratgico; y
consta de diferentes opciones que permiten crear perspectivas, borrar
perspectivas, modificar objetivos, eliminar objetivos, agrupar objetivos
comunes, realizar las relaciones causa - efecto del mapa, trabajar en modo
edicin.

98

Perspectivas:
Esta opcin permite definir las perspectivas con las cuales se trabajara en
el Mapa Estratgico, por defecto se ofrece (4) perspectivas bsicas del
Balanced Scorecard: Perspectiva Financiera, Perspectiva de Clientes,
Perspectiva

Procesos

Internos

Perspectiva

de

Aprendizaje

Crecimiento.

Borrar Perspectivas:
Esta opcin borra todas las perspectivas del mapa, una vez borradas las
perspectivas ya no pueden ser recuperadas y se tendra que comenzar
nuevamente.

Definir Objetivo:
Despus de creadas las perspectivas en el mapa, se procede a la ubicacin
de los objetivos estratgicos en cada una de las perspectivas
correspondientes, el botn definir objetivo ingresa un objetivo al mapa

99

preguntndole a que perspectiva pertenece dicho objetivo, como se


observa:

Luego de elegir la perspectiva, se muestra un cuadro de dialogo donde se


escribe el objetivo estratgico que ser puesto en el mapa en la
Perspectiva elegida, en este caso la perspectiva financiera, como se
muestra en la siguiente imagen:

Modificar Objetivo:
Con esta opcin se puede cambiar el Objetivo estratgico, corregir alguna
falla en la escritura o cualquier otro tipo de edicin. Para modificar un
objetivo

se

hace

uso

de

una

lista

desplegable

que

muestra

automticamente todos los objetivos que se encuentran en el mapa


estratgico.

100

Borrar Objetivo:
Con esta opcin se puede borrar un Objetivo estratgico. Para Borrar un
objetivo se hace uso tambin de una lista desplegable. La utilizacin de
este control es similar a la de Modificar, solo que en este caso borra el
objetivo.

Agrupar Objetivos:
Esta opcin permite la agrupacin de objetivos estratgicos que tienen un
fin comn, que es el objetivo general de cada perspectiva.

101

Causa Efecto:
En esta parte se analiza como asignar las causalidades entre los objetivos
estratgicos. Se hace uso tambin de una lista desplegable para
seleccionar la causa y el efecto.

Despus de haber realizado todos estos pasos, as es como queda un mapa


estratgico terminado:

102

2. Indicadores
Esta es la segunda parte del aplicativo, aqu se define la estructura del BSC y
se trabaja con las Perspectivas, Objetivos Estratgicos, Inductores,
Indicadores e Iniciativas (estrategias). La pantalla inicial es la siguiente:

103

Aqu se trabaja con botones de actualizar, Ordenar, borrar, Fichas Objetivos,


Fichas Iniciativas y Fichas Indicadores.
Actualizar:
Al utilizar este botn se actualizan las perspectivas y objetivos estratgicos
que se definieron en el mapa.
La hoja de la matriz esta diseada con listas desplegables en la parte de
perspectivas y objetivos, para facilitarle al usuario la construccin de esta
matriz. Los inductores, Indicadores e Iniciativas se ingresan directamente
escribiendo sobre la celda correspondiente.

104

Borrar:
Esta opcin permite borrar elementos de la matriz, al utilizar esta opcin
se muestra un cuadro de dialogo con (6) opciones de borrado: borrar
perspectivas, Objetivos Estratgicos, Inductores, Indicadores, Iniciativas
o Todo.

105

Fichas Objetivos:
Esta Ficha permite guardar datos con respecto a los objetivos para un
mayor control de cada uno.

Como ejemplo luego de haber ingresado datos, la ficha se muestra de la


siguiente manera:

Fichas Iniciativas:
Esta Ficha permite guardar datos con respecto a las iniciativas para un
mayor control de cada una.
106

Siguiendo el ejemplo, la ficha se muestra de la siguiente manera:

Fichas Indicadores:
Esta Ficha permite guardar datos con respecto a los indicadores de cada
objetivo.
107

La ficha con datos queda as:

108

3. Iniciativas
Esta tercera parte permite determinar la importancia de cada una de las
iniciativas y determinar el impacto de las mismas sobre los objetivos
estratgicos, para lo cual se trabaja con una matriz de impactos cruzados
entre los objetivos estratgicos y las iniciativas estratgicas que vienen de la
matriz construida en la parte anterior, en esta etapa se analiza los cruces en
(4) niveles de impacto: nulo, bajo, medio y alto.

Actualizar:
Esta opcin actualiza la matriz con los objetivos e iniciativas trazadas en
la matriz, enfrentndolas para obtener el impacto entre objetivos e
iniciativas.
Antes de trabajar con los cruces de las matrices, es necesario asignar un
peso a cada uno de los impactos, pero considerando que la suma no
109

sobrepase de 1 o el 100%, los pesos recomendados son de 0.50, 0.30,


0.20 y 0.00 para los impactos Alto, Medio, Bajo y Nulo respectivamente.

En esta parte de iniciativas, se ingresa solo la calificacin de los impactos de


las iniciativas sobre los objetivos.

En la siguiente imagen, las celdas de azul son las de impacto alto, las de vede
las de impacto medio y las amarillas de impacto bajo, en este caso no
tenemos impacto nulo. En la fila de Objetivo Estratgico se puede visualizar
la importancia de las iniciativas en una escala de valor mximo de 100%.
110

Borrar Evaluacin:
Esta opcin permite borrar la evaluacin de la matriz, solo en el rea de
cruce, as nos permite realizar una nueva evaluacin cuando sea necesario,
pero si la calificacin de la matriz es borrada ya no podr ser recuperada, es
por eso que muestra un mensaje de confirmacin de la accin.

4. BSC
Esta cuarta parte muestra un resumen de lo realizado. Aqu el botn
actualizar, tambin sirve para actualizar la matriz con la informacin ya
alimentada. En esta parte solo ingresaremos las metas que se desean
alcanzar.

111

Para definir las metas se tiene que hacer clic sobre el Botn + de color azul,
al hacer esto, se despliegan columnas con 17 periodos (no es necesario
utilizar todos los periodos), ah es donde se deber definir las metas.
Desplegada las celdas de las metas, se debe ingresar las metas de los
indicadores a medir para alcanzar el objetivo estratgico al cual corresponda.

112

5. Tablero
Esta es la ultima etapa y es llamada etapa de control, donde se trabaja con el
tablero

que

contiene

las

perspectivas,

objetivos,

indicadores,

semaforizaciones y resultados. Las Semaforizaciones se trabajaran con la


colorimetra del BSC (Rojo, Amarillo, Verde y Azul).
El botn de Actualizar, trabaja de la misma manera que en los anteriores
puntos actualizando la matriz.

113

Eligiendo las metas para cada indicador segn el periodo, se establecen los
rangos de semaforizacin ingresando valores en las columnas de Peligro y
Precaucin. En la columna Resultado Actual se ingresa el valor obtenido
para el indicador en el periodo evaluado, como se observa en la imagen y
para visualizar la colorimetra de los resultados obtenidos solo tenemos que
hacer un clic sobre el botn evaluar que se encuentra en la parte superior;
al hacer clic, se evalan los resultados contrastando con los rangos de
colorimetra ingresados y se determina el color respectivo a cada resultado
logrado.

114

Para grabar un indicador se debe de elegir este en la celda donde dice


indicador. Se realiza esta seleccin por que no todos los indicadores tienen el
mismo

periodo

de

medicin

por

tanto

se

deben

de

grabar

independientemente.

115

En la lista se muestran los indicadores de la matriz y se elige el cual se desea


grabar, luego se hace un clic sobre el botn grabar e inmediatamente se
muestra un cuadro preguntando el periodo en el cual se desea grabar.

Definido el periodo de grabacin, lo siguiente que pedir es la fecha a la cual


corresponde el resultado que ser grabado en el historial.
116

Todos estos datos se pueden visualizar en la hoja de historial o datos


histricos, para eso se hace clic sobre el botn ver historial y este lo llevara
a un rea donde se podr ver las metas, los resultados y las fechas en las
cuales fueron realizadas las mediciones.
En esta rea al igual que en el rea de tablero se cuenta con el botn de
graficar, que graficara el indicador seleccionado para una mejor
visualizacin.

117

4.2.2. Descripcin de Requerimientos de la empresa Garza Hotel


para la implementacin del BSC
La descripcin se realiz de la siguiente manera:
a. Requerimientos en el aspecto funcional de la herramienta: los
requerimientos funcionales de la empresa Garza Hotel, que se
encontraron fueron los siguientes:
Facilidad de uso: Tener en cuenta lo entendible que pueda ser la
interfaz de usuario para el personal.
Facilidad para comunicar la estrategia: contar con mapas
estratgicos fciles de realizar que muestren las relaciones causa-efecto
entre las reas, para poder comunicar las estrategias a toda la empresa.
Facilidad de anlisis de indicadores: se requiere que los
indicadores puedan definirse a niveles de detalle para saber en que se
est fallando y poder tomar acciones al respecto.
Flexibilidad: que se tenga la facilidad de crear nuevos scorecards
para nuevas reas que se puedan crear en la empresa y que se integren
convenientemente a las que ya estn funcionando.
Informacin: posibilidad de que exista acceso a mltiples usuarios
a la informacin, y que esta sea confiable, para ayudar a la toma de
decisiones.
Integracin con otras herramientas: el Garza Hotel tiene
planeado integrar la herramienta de BSC con su sistema transaccional
actual (SHIOL).
b. Requerimientos en el aspecto tcnico de la herramienta: los
requerimientos tcnicos de la herramienta de BSC son los siguientes:
Los servidores del Garza Hotel trabajan sobre sistema operativo
Linux y las estaciones de trabajo sobre Windows XP, por lo cual se
requiere que la herramienta de BSC sea multiplataforma.
Los sistemas de la empresa trabajan bajo el modelo cliente servidor,
por lo cual se requiere que la herramienta de BSC funcione bajo este
modelo.
118

Los sistemas del Garza Hotel trabajan con bases de datos de SQL
Server y Oracle.
El browser utilizado en todas las PC de la empresa es Internet
Explorer.
La seguridad de la herramienta de BSC debe poder ser configurada
para que los usuarios puedan acceder a reportes y datos especficos
restringidos a su funcin dentro de la empresa.
Debido al gran uso del correo electrnico en la empresa, la
herramienta deber ser compatible con esto, para que sirva de medio de
comunicacin del rendimiento de los indicadores.
c. Requerimientos sobre el proveedor de la herramienta: lo que
requiere la empresa es contar con la mayor cantidad de informacin
acerca del proveedor que garantice que su herramienta cuenta con el
respaldo necesario, es decir, las caractersticas del proveedor, la mayor
cantidad de opiniones de expertos favorables a la herramienta, los casos
de xito en otras empresas, adems si el proveedor cuenta con oficinas
en Per.
d. Requerimientos en el aspecto estratgico: se considera si la
herramienta de BSC soporta cambios en el plan estratgico de la
empresa, como la flexibilidad para aadir nuevas unidades de negocios
o nuevas sucursales.

A continuacin se realiz la ponderacin de cada criterio de anlisis


especificados en los lineamientos propuestos teniendo en cuenta los
requerimientos de la empresa, con la excepcin de la herramienta Microsoft
Office Performance Point Server no pudo ser implementada por lo
mencionado anteriormente. El valor ponderado sobre el aspecto econmico,
por tanto, ser un estimado (20%); ya que la informacin sobre los costos
asociados a la adquisicin de una herramienta de BSC no est disponible en
los sites de los distintos proveedores. La ponderacin se realiz de la
siguiente manera:
119

En primer lugar se formo los grupos de criterios tomando como base los
lineamientos propuestos.
Se ponder (asignacin de porcentaje) segn el impacto (definido por la
empresa) dentro del grupo, la suma de las ponderaciones debe ser igual a
100.
Ponderar cada uno de los grupos, la suma debe ser igual a 100.
Cada criterio de evaluacin fue sujeto de valores de ponderacin que van
de 1 (Malo) a 4 (Muy bueno).
La herramienta que tenga el mayor puntaje ser la que ms se adecua a
los requerimientos de la empresa Garza Hotel.

Aspectos Funcionales.-

Los resultados de la ponderacin de los aspectos funcionales se muestran


en la Tabla 1, y permitieron seleccionar la herramienta informtica
Delphos Manager como la que ms se adecua a los requerimientos
funcionales de Garza Hotel, que obtuvo un valor ponderado de 87, frente a
Tablero de Comando que obtuvo 85.5 y a Microsoft Office Performance
Point Server que obtuvo 78.

Aspectos Tcnicos.-

Los resultados de la ponderacin de los aspectos tcnicos se muestran en la


Tabla 2, y permitieron seleccionar la herramienta informtica Microsoft
Office Performance Point Server como la que ms se adecua a los
requerimientos tcnicos, que obtuvo un valor ponderado de 61.25, frente a
Delphos Manager que obtuvo 51.25 y Tablero de Comando que obtuvo 1.25.

Aspectos sobre el Proveedor.-

Los resultados de la ponderacin de los aspectos sobre el proveedor se


muestran en la Tabla 3, y permitieron seleccionar la herramienta
informtica Tablero de Comando como la que ms se adecua a los
requerimientos sobre el proveedor que obtuvo un valor ponderado de 52.5,
frente a Delphos Manager que obtuvo 44.25 y Microsoft Office
Performance Point Server que obtuvo 39.75.

120

Aspectos Estratgicos.-

Los resultados de la ponderacin de los aspectos estratgicos se muestran


en la Tabla 4, y permitieron seleccionar la herramienta informtica Tablero
de Comando como la que ms se adecua a los requerimientos estratgicos,
que obtuvo un valor ponderado de 37.5, frente a Delphos Manager que
obtuvo 30 y Microsoft Office Performance Point Server que obtuvo 30.

Aspectos Econmicos.-

Los resultados de la ponderacin de los aspectos econmicos se muestran


en la Tabla 5, y permitieron seleccionar la herramienta informtica
Delphos Manager como la que ms se adecua a los requerimientos
estratgicos, que obtuvo un valor ponderado de 59, frente a Microsoft
Office Performance Point Server que obtuvo 42 y a Tablero de Comando
que obtuvo 41.

Ponderacin total.-

Finalmente, en la Tabla 6 se presentan los resultados de la ponderacin


total de los criterios segn aspectos, en donde se presenta a la herramienta
informtica Delphos Manager como la que ms se adecua a los
requerimientos de la empresa Garza Hotel para implementar un BSC, ya
que obtuvo un valor ponderado de 271.5, frente a Microsoft Office
Performance Point Server que obtuvo 251 y Tablero de Comando que
obtuvo 217.75.

121

122

123

124

125

126

127

Como se observ en la Tabla 6, se obtuvo con mayor valor total a Delphos


Manager como la herramienta informtica gerencial basada en BSC que mejor
se adapta al soporte de la gestin estratgica en empresas hoteleras de categora
tres estrellas. Luego de implementar el caso aplicativo de la empresa Garza
Hotel en Delphos Manager, se obtuvo la siguiente informacin con respecto a
los indicadores considerados en las (4) perspectivas del BSC:
Los datos de los indicadores fueron ingresados para ser medidos de forma
anual. Conforme se haca la evaluacin y medicin de los indicadores, se poda
ver claramente en que perspectiva se estaba fallando, el monitoreo y control se
realiz de forma muy sencilla, ya que el software empleado nos permite ir
corrigiendo en el camino los puntos dbiles y as tomar decisiones en forma ms
acertada.

Perspectiva Financiera.Incrementar Rentabilidad: este indicador busca conocer que tan rentable
ha sido la empresa al utilizar los fondos de los accionistas, mejorando la manera
de administrar los recursos de la misma, al implementar en Delphos Manager
este indicador muestra un cumplimiento de 75%.
Aumento de la cifra del negocio: este indicador se a cumplido con un 87%
pues se desea desarrollar un plan estratgico en donde al mejorar la gestin
administrativa de la empresa permitir afianzar su posicionamiento en el
mercado frente a las empresas competidoras esto traer consigo un crecimiento
tanto econmico como social.
Control de costos: luego de haber implementado en el software Delphos
Manager este indicador nos muestra un cumplimiento del 50%, es decir, esta a
la mitad de lo que se espera lograr. Este indicador incluye la reduccin de costos
donde se disminuyan gastos innecesarios que ayuden a mejorar el control de la
empresa para evitar una posible inestabilidad financiera.
Expansin del negocio: segn lo evaluado este indicador se a cumplido slo
en un 33% de lo esperado; lo que se desea saber es la cantidad de proyectos de

128

inversin en los que se encuentra inmersa la empresa para considerar proyectos


futuros.

Perspectiva Clientes.Identificar nuevos segmentos de clientes: la implementacin de este


indicador se muestra con un 75% de cumplimiento lo que permitir conocer el
porcentaje del aumento de clientes con respecto a aos anteriores y as crear
mayores estrategias para mejorar porcentajes futuros.
Fidelizacin de clientes: la evaluacin de este indicador da a conocer el
porcentaje de clientes recurrentes al hotel, esto se ve reflejado en un 87% de
cumplimiento, lo cual indica que el hotel sabe como tratar la relacin que
mantiene con sus clientes y como estos se encuentran satisfechos con el servicio
que se brinda.
Disminuir nmero de reclamos: segn los datos considerados y evaluados
en el software Delphos Manager se muestra un 50% de cumplimiento de este
indicador, lo que refleja como ha mejorado el servicio del hotel para mantener
contentos a sus clientes.

Perspectiva de Procesos Internos.Calidad del servicio: la evaluacin de este indicador en el software Delphos
Manager muestra un cumplimiento del 75%, lo que da a conocer que tan optimo
es el servicio que brinda el hotel, es decir si los clientes estn contentos o desean
que se mejore la atencin que se les brinda.
Incrementar servicios: este indicador segn evaluacin se cumple en un
57% de lo esperado; muestra el porcentaje de servicios que se incrementaron
para mejorar la atencin y hagan sentir al cliente satisfecho.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.-

129

Motivar al personal: la motivacin al personal de la empresa no solo es en el


aspecto econmico, sino tambin en el aspecto profesional y familiar; es
mantener a los trabajadores felices para as ellos puedan dar lo mejor de si
mismos y se sientan a gusto con su trabajo; este indicador se viene cumpliendo
en un 57%.
Nivel de Formacin y competitividad del personal: la evaluacin de este
indicador muestra un 62% de cumplimiento, da a conocer la competitividad del
personal para un mejor servicio hacia el cliente.

130

V. DISCUSION
La investigacin que se realiz para la elaboracin de la tesis tuvo cmo centro
elegir que herramienta informtica basada en Balanced Scorecard es la que
mejor se adapta al soporte de la gestin estratgica en las empresas hoteleras de
categora tres estrellas segn los lineamientos para la seleccin de software
propuestos por Campos (2008). Para identificar que herramienta informtica
basada en BSC es la que mejor se adapta a la gestin empresarial de
mencionadas empresas se tomo como centro de la investigacin a la empresa
hotelera de categora tres estrellas Las Garzas S.A.C conocida con la razn social
Garza Hotel; se realizo un estudio y anlisis de toda la realidad empresarial,
identificando sus caractersticas, objetivos, metas, estrategias; se ilustr y
promocion sobre los conceptos, ventajas y beneficios del BSC, sealndolo
como una herramienta de evaluacin del control de la empresa, cmo lo
describe Callaghan (2007) en su artculo Assessing The Control Enviroment
Using a Balanced Scorecard Approach, y Dvila (1999) en su artculo Una
herramienta de control: El cuadro de mando Integral, adems se indico que el
insumo principal de ste es la estrategia empresarial. La gerencia y el personal
entendieron que la principal causa de su problemtica se deba a que no
contaban con estrategias que guen la gestin, comprendieron adems que no
bastaba solo con tenerlas formuladas, sino tambin implantadas, y que para
ello se requera de una herramienta informtica. Tambin comprendieron que
las estrategias no solo deben ser financieras sino tambin no financieras y
dentro de stas, la de responsabilidad social fue la ms aceptada. Asimismo,
caus entusiasmo entre el personal cuando aprendieron a diferenciar que,
mientras el BSC, segn Kaplan y Norton (1992) es una herramienta de gestin
estratgica,

el

software

es

una

herramienta

informtica,

que

apoya

tecnolgicamente al BSC y que se utiliza no solo en el nivel estratgico sino en


toda la empresa. El Grupo de investigacin, precis que ambas, tanto el BSC,
como la herramienta informtica se complementan para asegurar el xito
empresarial que redunda en beneficio de la sociedad. Por lo que, el haber
comprendido y declarado, tanto la gerencia como el resto del personal, que la
estrategia es el punto de partida de la gestin estratgica, que nunca debe de
faltar el plan estratgico contenindola, que no debe dejar de implantarse y que
formar parte de su nueva cultura empresarial, se concluye que la Tesis logr
131

como resultado haberlos concienciado sobre la importancia del Balanced


Scorecard.

Contando ya con las estrategias empresariales, se inici la elaboracin del BSC,


para ello se utiliz la metodologa de Howard Rohm, citada por Sueldo (2004),
mediante dos etapas, una netamente gerencial que consiste en el diseo del BSC
en base al planeamiento estratgico, y la otra que se refiere al desarrollo del
sistema informtico, conocida como implementacin. En la ejecucin de la
primera etapa encontramos limitaciones en algunos pasos, que nos motiv a
superarlos, tales como haber incorporado el paso (2b) que se refiere al diseo
de Matriz de Correspondencia entre Perspectivas y las Estrategias de Garza
Hotel que se presenta en la Figura 11,

y la incorporacin de una nueva

perspectiva, en los diferentes pasos de la metodologa, la que corresponde a


Responsabilidad Social, ratificando el nuevo propsito que el equipo de
investigacin asign al BSC, adems de los propuestos por Kaplan y Norton
(1993). En este apartado, se concluye que la Tesis dise para el BSC del Garza
Hotel las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Cliente,
Financiera cmo hace referencia Pandey (2005) en uno de sus artculos titulado
Balanced Scorecard: Myth and Reality, resaltando que tambin dentro de
estas se considero la perspectiva de responsabilidad social que se presenta en la
Figura 16.

El motivo de incorporar la nueva perspectiva se debe a que, todos los


antecedentes que se han revisado muestran el BSC como el camino que ha de
seguir la empresa rumbo al crecimiento de la rentabilidad financiera, es decir al
aspecto lucrativo solamente, nosotros queremos complementar esta concepcin,
indicando y probando que el BSC es tambin una herramienta de
responsabilidad social y que para aplicarla se requiere haber pasado
necesariamente por la rentabilidad financiera. Consideramos por tanto, que el
uso tico y responsable del BSC y de la herramienta informtica seleccionada,
permitir hacer frente a la crisis financiera y de valores que se vive, rumbo al
desarrollo socio econmico de la empresa, de la regin y del pas en general.

132

Con respecto a los indicadores no financieros, Dvila (1999) nos habla de la


perspectiva no financiera del BSC para formular estrategias proactivas, sin
embargo, no describe nada para implementarlas. Lpez (2005) es ms radical,
se refiere slo a indicadores financieros los que sirven para crear valor
extrnseco (sobre el mercado) y el valor intrnseco (flujos de caja diferenciales y
tasa de descuento). En cambio Pandey (2005) es ms convincente al mencionar
al BSC como un sistema de medidas financieras y no financieras, sin embargo
tampoco precisa la implementacin de las no financieras. Para el Grupo, de
acuerdo a los resultados de la investigacin, los indicadores no financieros
tienen que ser ms enfticos y responder al impacto de la rentabilidad
financiera de la empresa en beneficio de la poblacin y del medio ambiente; solo
as se asegurar la fidelidad no solo de los clientes sino de la sociedad en
general.

El anlisis comparativo para la seleccin del software se bas en los


lineamientos propuestos por Campos (2008). Se estudiaron los requerimientos
funcionales, tcnicos, estratgicos, sobre el proveedor y los econmicos para
establecer cul de las herramientas se adecuaba mejor al del diseo del BSC. De
las tres, los resultados arrojaron a Delphos Manager como la herramienta que
mejor soporte brinda a la gestin estratgica de las empresas hoteleras de
categora Tres estrellas, habiendo obtenido un valor ponderado de 271.5, frente
a Microsoft Office Performance Point Server que obtuvo 251 y a Tablero de
Comando que obtuvo 217.75. Delphos Manager es la herramienta ideal para el
sector servicios en el rubro de Hotelera, con ello se complementa la
investigacin de Arauz, Bezic, y Menutiti (2005) que sostienen que el BSC
evala y mide la estrategia del sector servicios en el rubro Bancario de seguros.

Finalmente, el haber concientizado al personal y haber contribuido a que la


empresa adquiera una nueva cultura de trabajo basada en la tecnologa del BSC
como el elemento fundamental para lograr su crecimiento, planifique
adecuadamente los recursos, controle eficientemente los costos de los procesos
y analice econmica y socialmente los resultados de su gestin; y el haber
133

identificado la herramienta informtica gerencial para medir la ejecucin de las


estrategias que se le han diseado; se est solucionando el problema gerencial
de Garza Hotel y pone en prospectiva para hacer del negocio de hotelera el ms
rentable, ms competitivo pero tambin ms responsable.

134

VI. PROPUESTA
Desde hace ya algunos aos las organizaciones han reconocido la importancia
de administrar los principales recursos cmo la mano de obra y la materia
prima dejando de lado slo el enfoque financiero. Entendiendo de tal manera
que para ser y mantenerse lideres en el medio se tiene que buscar un contexto
global de la empresa donde se analice sus estrategias desde el mbito financiero
y no financiero. El desarrollo de esta investigacin ha llevado a profundizar el
concepto de Balanced Scorecard, resaltando que es la principal herramienta
metodolgica que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores y que puede implementarse en sistemas de informacin gerencial
para dar soporte a la gestin estratgica.

Por medio de la investigacin realizada al estudio del entorno empresarial y al


anlisis comparativo entre las herramientas informticas gerenciales basadas en
Balanced Scorecard se propone a las empresas hoteleras de categora tres
estrellas, tomando cmo caso aplicativo la empresa Garza Hotel, utilizar una
Herramienta Informtica Gerencial basada en BSC que mejor se adapte al
soporte de su Gestin Estratgica identificando entre otras a Delphos Manager
como la herramienta informtica gerencial que mejor se adecua para el soporte
de la gestin estratgica de las empresas hoteleras de categora Tres Estrellas,
para obtener este resultado se realizo el planeamiento estratgico de esta
empresa el cual se inici en el mes de Septiembre del ao 2006, se diseo el BSC
para lo cual se realizaron visitas a las instalaciones de la empresa, entrevistas
con los jefes de reas de la organizacin, reuniones de trabajo con el gerente de
la empresa y la aplicacin de herramientas para recolectar la informacin
necesaria para su implementacin.

Dentro del proceso de anlisis, se efectu la seleccin de las reas que


estuvieron

involucradas

en

el

proceso

de

implementacin:

rea

de

Administracin y Finanzas, Recepcin y Reservas, Ventas, Sistemas y Recursos


Humanos. Luego de definir las reas, y a partir de las estrategias y perspectivas
del BSC se formularon (5) objetivos y (12) sub objetivos, los que permitieron, en
135

base a la relacin Causa Efecto, disear el Mapa Estratgico de Garza Hotel;


dando a conocer lo siguiente: La formacin en competencias y motivar al
personal de Garza Hotel contribuye a elevar la calidad de los servicios que
ofrece, y si adems se mantiene la sensibilidad en los trabajadores, se
incorporarn nuevos servicios y se reducirn los costos. Asimismo, contar con
servicios de calidad y con nuevos productos, conllevar a captar nuevos clientes,
aumentar la fidelidad, reducir los reclamos y a reducir los costos. A su vez, la
fidelizacin del cliente, el aumento de las ventas y el eficiente tratamiento
administrativo y operativo de los costos, aumentar la rentabilidad de la
empresa con lo cual crecer el negocio y elevar la participacin en el mercado.
Finalmente, el crecimiento del negocio de Garza Hotel y de su participacin en
el mercado, le permitir contribuir al desarrollo social y sostenible de la
poblacin de la Regin Lambayeque, apoyando en programas educativos,
tursticos y medio ambientales. Por lo que se puede concluir que la inversin
que la empresa realice en aprendizaje y crecimiento del personal sienta las bases
para el mejoramiento continuo de sus procesos internos de manera que
aumenta notablemente su participacin en el mercado, eleva el valor financiero
de las acciones de la empresa y mantiene y fortalece su liderazgo con
responsabilidad social.

Todo esto soportado en una herramienta informtica gerencial como lo es


Delphos, cuyo software posee una interfaz amigable y de fcil uso y
entendimiento, adems cuenta con sus propios manuales de funcionamiento, lo
que reduce significativamente el rechazo al empleo del mismo y por el contrario,
hace que se incremente la predisposicin a colaborar en el desarrollo de su
aprendizaje y entendimiento. Por ltimo, para asegurar el empleo apropiado de
la herramienta, se contempla un periodo de capacitacin a los usuarios que
tendrn a cargo la tarea de monitorear la gestin de la empresa a travs de esta
herramienta de gestin. Cabe resaltar que existe en el mercado una versin para
uso de pequeas y medianas empresas con un precio aproximado de US$14
000.00.

136

Esta implantacin de BSC permitir a la empresa Garza Hotel alinear sus


objetivos con su plan estratgico, logrando un despliegue y desarrollo de la
gestin estratgica en forma continua. Adems la aplicacin de la herramienta
informtica gerencial

basada en balanced Scorecard permitir mejorar la

gestin estratgica de la empresa; pues se constituye una herramienta de valor


para las personas que intervienen en la gestin.

137

VII. CONCLUSIONES
Las conclusiones a las que se lleg con la presente Tesis son:
1. Se eligi a Delphos Manager como la Herramienta Informtica
Gerencial que mejor se adapta al soporte de la gestin estratgica
basada en el BSC, como se demostr con el caso aplicativo de la
empresa Garza Hotel de categora tres estrellas previo anlisis segn
los lineamientos para la seleccin de software.
2. Se dio a conocer a la gerencia y personal en general sobre la
importancia del Balanced Scorecard a travs de las reuniones
concertadas para el levantamiento de la informacin de la empresa.
3. Se realizo un anlisis de toda la empresa obteniendo las
caractersticas resaltantes para la elaboracin del BSC. Se analizo a
la empresa Garza Hotel desde la perspectiva financiera, clientes,
aprendizaje y crecimiento, procesos internos y de Responsabilidad
Social.
4. Se realizo el anlisis comparativo de tres herramientas informticas
gerenciales: Microsoft Office Performance Point Server, Delphos
Manager y Tablero de comando, evaluadas segn los lineamientos
funcionales, tcnicos, sobre el proveedor, estratgicos y econmicos
para la adecuada seleccin de software.
5. Se realizo un anlisis de la empresa desde la perspectiva de
responsabilidad social concluyendo que esta goza de un buen clima
laboral de tal manera que los trabajadores se encuentren contentos y
con motivacin para brindar un mejor servicio; esto contribuye a
una participacin en la empresa y con la regin.

138

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142

ANEXO N 01
ENTREVISTA AL PERSONAL DEL GARZA HOTEL
I. Informacion General de la Empresa Garza Hotel
1.1. Entrevista realizada al Gerente de la Empresa.1. Cundo fue fundado el Garza Hotel? y Por quin?
2. Cules son los antecedentes histricos ms importantes desde su iniciacin
hasta el da de hoy?
3. Hacia qu clase de mercado esta orientada la empresa?
4. Cmo se ve la empresa en unos (5) aos?
5. Qu ventajas trae el Garza Hotel a la ciudad de Chiclayo?

II. Descripcin de reas de la Empresa Garza Hotel


2.1. Entrevista realizada a los jefes de rea de la Empresa. Personal que integra el rea y sus funciones.
Funciones del rea.
Nombre de los documentos de ingreso y salida del rea.

143

ANEXO N 02
ENCUESTA DE SATISFACCIN DE CLIENTES DEL GARZA HOTEL
La aplicacin de esta encuesta servir como apoyo para el desarrollo de una
investigacin y su valoracin ser til para que el hotel tenga conocimiento de lo
que se debe mejorar tanto en las instalaciones como en el servicio que presta.
Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta y marque con una
X su respuesta. Muchas gracias por su ayuda.

1. Cmo calificara Ud. el servicio que brinda el Garza Hotel?


Excelente

Muy Bueno

Regular

Bueno

Malo

2. Cmo valorara el hotel en los siguientes aspectos?

Excelente

Muy Bueno Bueno

Regular

Malo

Personal del hotel


Servicios e instalaciones
Limpieza
de
la
habitacin
Confort
Relacin calidad/ precio

3. Recomendara el Garza Hotel?


Si

No

Indique Por qu?


Precio

Calidad del servicio

Instalaciones

Buen trato

144

Otros
---------------------------------------------------------------------------------4. Por qu ha elegido el Garza Hotel?
Precio

Ubicacin

Instalaciones

Reputacin

Otros
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5. Ha efectuado algn reclamo?


Si

No

Conteste slo si lo ha efectuado Fue atendido en forma rpida y


eficiente su reclamo?

Siempre

Casi siempre

Nunca

6. En cuanto al personal, por favor, dganos su grado de satisfaccin


con los siguientes aspectos:
Excelente Muy Bueno Bueno

Regular

Malo

Profesionalidad
Simpata
Rapidez
del
servicio
Efectividad
Disponibilidad

7. Cul ha sido el motivo de su estancia?


Turismo: visita a la ciudad
Turismo: vacaciones
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Turismo: otros
Trabajo: conferencia / evento
Trabajo: otros
Ocio: familia o amigos
Otro
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8. Cmo nos ha conocido?


A travs de una gua
Por un reportaje en una revista
Por anuncios publicitarios
Por recomendacin de un amigo
Por Internet
A travs de una agencia de viajes
Otro
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9. Si tiene algn comentario adicional que no le hayamos


preguntado, por favor, escrbalo aqu.
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