CONCLUSIN

Podemos concluir que las oportunidades en los pases emergentes son de

diversos tipos, entre las cuales las ms importantes son las de benchmarking,
tanto para crecer econmicamente igual que ellos como para identificar un
camino claro a seguir en busca del desarrollo. Por ejemplo, pases como India,
han mejorado notablemente la calidad de su mano de obra, por lo que hoy en
da manejan gran parte de los servicios informticos en el mundo. Si bien la
poblacin de estos pases es numerosa, hoy en da no se ve tanto como una
debilidad, sino como una gran oportunidad a travs de la mano de obra barata
que hace atractiva la inversin. Por otra parte, la gran poblacin de estos
pases aunque pobre, representa un mercado potencial a travs de la venta
por volumen de productos desarrollados para segmentos de escasos recursos
pero con necesidades insatisfechas ilimitadas.

Se ha determinado que las empresas que han invertido en los mercados

emergentes y han tenido xito, son aquellas que
aprovechan las
oportunidades logsticas, porque han sabido reducir y optimizar costos de
procesos en la cadena de suministros por Unilever con la sal Annapurna.

Se estudi que estos pases estn en la bsqueda de mantener su economa

sustentable pero es importante recordar que el negocio y los ciclos
econmicos en la mayora de estos mercados emergentes son ms fuertes
que aquellos del mundo industrializado o desarrollado, las crisis econmicas
pueden ser mucho ms devastadoras de lo que nadie puede esperar. Los
pases emergentes poseen la capacidad (si las polticas econmicas se
encuentran bien implementadas) de crecer por lo menos el doble de rpido
que los pases desarrollados.

Se comprendi que el xito de los pases emergentes radica en que algunos

de stos cuentan con inversin extranjera, por ejemplo: el caso de la empresa
Petrobras que tiene su capital mixto que les ha permitido construir mejores
carreteras.

51

En algunos de los pases emergentes, ya se est haciendo conciencia en el

tema de un desarrollo econmico sostenible debido a que el calentamiento
global es una realidad que se debe afrontar entre todo el mundo y adems
existe una relacin innegable la que consiste en que a mayor crecimiento
econmico, mayor consumo de energa.

Una de las alternativas que poco a poco est cobrando auge es utilizar la
logstica en inversa para reutilizar algunos productos. Esta alternativa puede
venir a disminuir los ndices de contaminacin y al mismo tiempo mejorar los
costos de las empresas.

Al analizar e identificar las cadenas de suministros de las empresa, podemos

observar que si las empresas desean disminuir sus costos, est es una opcin
para poder hacerlo, debido a que pueden optimizar en redes de distribucin,
determinando puntos claves y estratgicos. Por ejemplo Annapurna, optimiza
sus costos utilizando trenes.

El benchmarking es un proceso sistemtico y contino para evaluar

comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones, por tal razn es una herramienta importante para nuestro pas
y los dems, ya que nos permite copiar las mejores prcticas que hacen que
sus economas crezcan.

En cuanto a las aduanas podemos concluir que estos pases tienen tratados
de comercio, que les permiten importar y exportar con ciertas permisiones y
que se convierten en ventajas competitivas para ellos. Por lo tanto podemos
decir que la unin comercial es una estrategia para crecer econmicamente.

Los indicadores son un punto importante, ya que miden como es el

comportamiento y resultado de los procesos realizados en la cadena de
abastecimiento o suministro, a partir desde la obtencin de materia prima
hasta la entrega final del producto a los consumidores.

52

RECOMENDACIN

Podemos hacer la recomendacin en base a la informacin recabada en este

trabajo, que El Salvador para poder llegar al nivel que tiene un pas emergente
tendra que realizar inversiones muy grandes en Educacin para garantizar
una mano de obra altamente calificada y competitiva, tambin invertir en ms
y mejor infraestructura para poder brindar todo el apoyo que pueda necesitar
una empresa grande que quiera invertir en el pas; igualmente para luchar con
la barrera de la extensin territorial se tienen que quitar muchas barreras
arancelarias o luchar por realizar una unin centroamericana que ayude a
disminuir los costos logsticos en los que se incurre debido a los impuestos
aduanales que presenta Centroamrica, y por ltimo garantizar una
estabilidad tanto econmica como poltica.

El salvador debe apostarle a las carreras tcnicas cortas, ya sea en el rea

informtica, idiomas o industrial. Este tipo de educacin hace que un pas se
vea ms atractivo en cuanto a su mano de obra, y por ende puede mejorar la
inversin de empresas que necesiten aprovechar la posicin geogrfica del
que posee El Salvador.

El bloque Centro Americano si desea competir con los pases emergentes,

debe unirse como regin para poder contar con una infraestructura ms
amplia, aprovechando adems la sinergia que se puede generar por las
caractersticas individuales de cada pas.

Para hacer negocios en los pases BRIC, es necesario tener muy claro, que si
bien los riesgos son elevados, los rendimientos pueden ser iguales, siempre y
cuando se establezca una estrategia de negocios que permita identificar las
principales necesidades que afronta ese mercado y sobre todo la mejor forma
de hacer llegar el producto hasta el. Es decir, planificar adecuadamente la
cadena de suministro ptima.

A nivel de pas se debe definir de una manera clara y responsable, los

objetivos de nacin que garanticen que proyectos como la construccin de
puertos martimos no se atrasen provocando la prdida de oportunidades y el
desperdicio de recursos con el que contamos. Estos objetivos deben ser
53

creados bajo una base satisfactoria que permita a El Salvador convertirse en

un buen referente en cuanto a la logstica en Centro Amrica.

El Salvador debe aplicar las polticas establecidas que consideren el cuidado

al medio ambiente, ya que es muy claro que nuestros recursos naturales son
muy escasos. Se debe empezar a generar estudios a profundidad sobre la
nueva alternativa de logstica en reversa que podra aplicarse como una de las
mejores alternativas para minimizar los niveles de contaminacin y al mismo
tiempo impactar de forma positiva en los costos de las empresas.

54

BIBLIOGRAFA

Antoine Van Agtmael. (2007) El Siglo de los Mercados Emergentes, Grupo editorial
Norma.
Ballou, Ronald H (2004). Logistica. Administracion de Cadena de Suministros,
Pearson Eduacion.
C.K.Prahlad (1998) Las Oportunidades de Negocios en la Base de la Pirmide,
Verticales de bolsillo
Nenad Pacek y Daniel Thorniley (2008) Oportunidades en los Mercados Emergentes,
Editorial el Comercio S.A.
Spendolini, Michael J. (1994) Benchmarking, Editorial Norma.

Consultas Internet
Banco Mundial, www.worldbank.com
Banco Mundial, Perspectivas Econmicas Mundiales 2009, Revisin Marzo.
Actualmente
disponible
en
internet
en
PDF,
http://www.imf.org/external/spanish/pubs/ft/weo/2009/02/pdf/texts.pdf [consultada el
15/10/09]
World Economic Forum, http://www.weforum.org/en/index.htm
The Global Competitive Report 2009-2010. Actualmente disponible en internet en
PDF, http://www.weforum.org/pdf/GCR09/GCR20092010fullreport.pdf. [consultada el
20/10/09]
Boletn informativo, El Lenguaje Global de los Negocios.
http://www.gs1pa.org/boletin/2007/agosto/boletin-ago07-art4.html
Miguel Barrientos. Index Mund. Perfiles econmicos mundiales.
www.indexmundi.com [Consultada el 20/10/09]
Fondo Monetario Internacional. Informacin Econmica de los pases. www.imf.com.
[Consultada el 21/10/09]

55

ANEXOS

56

ANEXOS 1 PERFILES ECONOMICOS DE LOS BRIC

PERFIL COMERCIAL / PERFIL INDUSTRIAL
PAS

BRASIL

RUSIA

INDIA

CHINA

Presupuesto

ingresos: $244
miles de millones

ingresos: $299
miles de millones

ingresos: $145,2
miles de
millones

ingresos: $640,6
miles de
millones

gastos: $219,9
miles de millones
(FY07 esta.)

gastos: $262 miles

de millones (2007
esta.)

gastos: $182,4
miles de
millones (2007
esta.)

gastos: $634,6
miles de
millones (2007
esta.)

Tasa de
crecimiento de la
produccin
industrial

4,5% (2007 esta.)

6% (2007 esta.)

10% (2007 esta.)

12,9% (2007
esta.)

Electricidad produccin

396,4 miles de
millones kWh
(2005)

1 billones kWh
(2007 esta.)

661,6 miles de
millones kWh
(2005)

3,256 billones
kWh (2007)

Electricidad consumo

368,5 miles de
millones kWh
(2005)

985,2 miles de
millones kWh (2007
esta.)

488,5 miles de
millones kWh
(2005)

2,859 billones
kWh (2006)

Electricidad exportaciones

160 millones
kWh (2005)

18 miles de
millones kWh
(2007)

67 millones kWh
(2005)

11,27 miles de
millones kWh
(2006)

Electricidad importaciones

39,2 miles de
millones kWh;
note - supplied
by Paraguay
(2005)

2,9 miles de
millones kWh (2007
esta.)

1,764 miles de
millones kWh
(2005)

5,39 miles de
millones kWh
(2006)

Petrleo produccin

1,59 millones
barriles/da
(2006 esta.)

9,87 millones
barriles/da (2007)

834,600
barriles/da
(2005 esta.)

3,73 millones
barriles/da
(2007 esta.)

Petrleo -

2,1 millones
barriles/da

2,916 millones

2,438 millones
barriles/da

6,93 millones
barriles/da
57

consumo

(2006 esta.)

barriles/da (2006)

(2005 esta.)

(2007 esta.)

PERFIL COMERCIAL / PERFIL INDUSTRIAL

PAS

BRASIL

RUSIA

INDIA

CHINA

Petrleo importaciones

674,500
barriles/da
(2004)

100,000
barriles/da (2005)

2,098 millones
barriles/da
(2004 esta.)

3,19 millones
barriles/da
(2007)

Petrleo exportaciones

278,400
barriles/da
(2005)

5,08 millones
barriles/da (2007)

350,000
barriles/da
(2005 esta.)

79,060
barriles/da
(2007)

Petrleo - reservas 11,24 miles de

comprobadas
millones barriles
(1 Enero 2006
esta.)

60 miles de
millones barriles (1
Enero 2006 esta.)

5,848 miles de
millones barriles
(1 Enero 2006
esta.)

12,8 miles de
millones barriles
(2007 esta.)

Gas natural produccin

9,37 miles de
millones metros
cbicos (2005
esta.)

656,2 miles de
millones metros
cbicos (2007 esta.)

28,68 miles de
millones metros
cbicos (2005
esta.)

58,6 miles de
millones metros
cbicos (2006
esta.)

Gas natural consumo

17,85 miles de
millones metros
cbicos (2005
esta.)

610 miles de
millones metros
cbicos (2007 esta.)

34,47 miles de
millones metros
cbicos (2005
esta.)

55,6 miles de
millones metros
cbicos (2006
esta.)

Gas natural exportaciones

0 metros cbicos
(2005 esta.)

182 miles de
millones metros
cbicos (2007 esta.)

0 metros cbicos
(2005 esta.)

2,874 miles de
millones metros
cbicos (2006)

Gas natural importaciones

8,478 miles de
millones metros
cbicos (2005)

37,5 miles de
millones metros
cbicos (2005)

5,793 miles de
millones metros
cbicos (2005)

976 millones
metros cbicos
(2006)

Gas natural reservas

comprobadas

312,7 miles de
millones metros
cbicos (1 Enero
2006 esta.)

47,57 billones
metros cbicos (1
Enero 2006)

1,056 billones
metros cbicos
(1 Enero 2006
esta.)

2,45 billones
metros cbicos
(2006 esta.)

Exportaciones

$159,2 miles de

$365 miles de
millones (2007

$140,8 miles de

$1,221 billones
58

millones f.o.b.
(2007 esta.)

esta.)

millones f.o.b.
(2007 esta.)

f.o.b. (2007
esta.)

PERFIL COMERCIAL / PERFIL INDUSTRIAL

PAS

BRASIL

RUSIA

INDIA

CHINA

Exportaciones destino

US 17,8%,
Argentina 8,5%,
China 6,1%,
Netherlands
4,2%, Alemania
4,1% (2006)

Netherlands 12,3%,
Italy 8,6%,
Alemania 8,4%,
China 5,4%, Ukraine
5,1%, Turkey 4,9%,
Suiza 4,1% (2006)

US 17%, UAE
8,3%, China
7,7%, UK 4,3%
(2006)

US 21%, Hong
Kong 16%, Japn
9,5%, South
Corea 4,6%,
Alemania 4,2%
(2006)

Importaciones

$115,6 miles de
millones f.o.b.
(2007 esta.)

$260,4 miles de
millones (2007
esta.)

$224,1 miles de
millones f.o.b.
(2007 esta.)

$917,4 miles de
millones f.o.b.
(2007 esta.)

Importaciones procedencia

US 16,2%,
Argentina 8,8%,
China 8,7%,
Alemania 7,1%,
Nigeria 4,3%,
Japn 4,2%
(2006)

Alemania 13,9%,
China 9,7%, Ucrania
7%, Japn 5,9%,
South Corea 5,1%,
US 4,8%, France
4,4%, Italia 4,3%
(2006)

China 8,7%, US
6%, Alemania
4,7%, Singapur
4,6% (2006)

Japn 14,6%,
South Corea
11,3%, Taiwn
10,9%, US 7,5%,
Alemania 4,8%
(2006)

Deuda externa

$230,3 miles de
millones (30 June
2007)

$384,8 miles de
millones (30 June
2007)

$165,4 miles de
millones (30
June 2007)

$363 miles de
millones (31
December 2007
esta.)

Ayuda econmica
- beneficiario

$191,9 millones
(2005)

$982,7 millones in
FY06 from US,
including $847
millones in nonproliferation
subsidies

$1,724 miles de
millones (2005)

$1,641 miles de
millones (FY07)

59

PERFIL SOCIAL
PAS

BRASIL

RUSIA

INDIA

CHINA

Capital

Brasilia

Mosc

Nueva Delhi

Pekn

Idioma

Portugus

Ruso

Hindi, Ingles

Chino

Ciudad ms
poblada

So Paulo

Mosc

Mumbai

Pekn

Religin

Catlica

Budismo

Politesta y
Chamanismo

Raza

Mestizos,
Mulatos

Iglesia Ortodoxa
Rusa, el Islam, el
budismo
(principalmente
lamasta) y el
judasmo,
Raza blanca

Indio

Asitico

Educacin

80% Alfabetismo

99% Alfabetismo

52%

86% Alfabetismo

Salud

Buen sistema de
salud

Buen sistema de
salud

Mal sistema de
Salud

Buen sistema de
salud

ANEXOS 2 SITUACIN LOGSTICA EN LOS BRIC

Principales puertos

BRASIL
Aracaju
Belm (Brasil)
Fortaleza (Cear)
Niteri
Porto Alegre
Puerto de Salvador
Puerto de Santos
Recife R (cont.)
Ro de Janeiro
Santos

RUSIA
Arjngelsk
Astracn
Azov
Baltisk
Kaliningrado
Mrmansk
Najodka
Novorossisk
PetropvlovskKamchatski
San Petersburgo
Sochi
Taganrog
Tiksi
Vladivostok
Vborg

INDIA
Bombay
Calcuta
Chennai
Diu
Machilipatnam
Port Blair
Visakhapatnam

CHINA
Ningbo
Port Arthur
Qingdao
Shanghi
Shantou
Shenzhen
Puerto de Victoria
Yantai

60

Principales
Aeropuertos

Ferrocarriles:

BRASIL

RUSIA

INDIA

CHINA

Aeropuertos con
pistas
pavimentadas:
total: 721

Aeropuertos con pistas

pavimentadas:
total: 595

Aeropuertos con pistas

pavimentadas:
Total: 250

Aeropuertos - con
pistas
pavimentadas:
Total: 425

Aeropuertos con
pistas no
pavimentadas:
total: 3,279

Aeropuertos con pistas no

pavimentadas:
total: 621

Aeropuertos con pistas no

pavimentadas:
Total: 99

Aeropuertos - con
pistas no
pavimentadas:
Total: 57

Helipuertos:
13 (2009)

Helipuertos:
48 (2009)

Helipuertos:
37 (2009)

Helipuertos:
45 (2009)

Total: 28,857
kilmetros

Total: 87,157
kilmetros

Total: 63.327
kilmetros

Total: 77,834
kilmetros

De trocha ancha:
5,709 kilmetros
1,600 m de va (459
km electrificados)

De trocha ancha:
86,200
kilmetros 1,520
m de va (40,300
km
electrificados)

De trocha ancha:
49.820 kilmetros
1,676 m de va
(17,786 km
electrificados)

Ancho de va
estndar: 77,084
kilmetros 1,435
m.

De va estrecha:
22,954 kilmetros
1,000 m de va
(2008)

Carreteras:

De va estrecha:
957 kilmetros
1,067 m de va
(en la isla
Sakhalin)

Total: 1, 751,868
kilmetros

Total: 933,000
kilmetros

Pavimentadas:
96,353 kilmetros

Pavimentadas:
754,984
kilmetros
(incluye 30,000
km de
autopistas)

De va estrecha:
10,621 kilmetros
1,000 m de va
(135 km
electrificados);
2,886 kilmetros
0.762 m de va y
0.610 m de va
(2007)
Total: 3, 316,452
kilmetros

De va (24.433
km electrificados)
De va estrecha:
750 km 0.750 m
de va (2008)

Total: 1, 930,544
kilmetros

(incluye 200 km
de autopistas)
(2006)

Total: 136

Sin pavimentar:
178,016
kilmetros
Total: 1,074

Pavimentadas:
1,575,571
kilmetros
(incluye 41,005
kilmetros de
autopistas)
Sin pavimentar:
354,973
kilmetros (2005)

Total: 501

Total: 1,826

or tipo: granelero
19, carga 22, del
operador 1, tanques

or tipo: 25 de
graneleros,
carga 663,

Por tipo:
granelero 102, de
carga 241, el

Comparacin
entre pases en el
mundo: 3

Sin pavimentar: 1,
655,515 kilmetros
(2004)

61

BRASIL
qumicos 7,
contenedor 11,
tanques de gas
licuado de 12, de
pasajeros y de
carga 12, tanque de
petrleo 45, carga /
descarga 7.
Marina mercante:

De propiedad
extranjera: 25 (Chile
1, Dinamarca 2,
Alemania 6, Grecia
1, Mxico 1,
Noruega 5, Espaa
9)
Registradas en
otros pases: 8
(Argentina 1,
Bahamas 2, Ghana
1, Liberia 3, Islas
Marshall 1) (2008)

RUSIA
transportista 2,
tanques
qumicos 27,
mineral de
combinacin /
aceite 34,
contenedor 11,
pasaje 14,
pasajeros y
carga 7, tanque
de petrleo 217
de carga
refrigerada 59,
roll on / roll off
10,
especializados
cisterna 5
De propiedad
extranjera: 112
(Blgica 4,
Chipre 2,
Alemania 1,
Grecia 1, Italia 4,
Corea del Sur 1,
Letonia 2,
Noruega 2,
Suiza 3, Turqua
80, Ucrania 11,
EE.UU. 1)
Registradas en
otros pases:
486 (Antigua y
Barbuda 4,
Bahamas 4,
Belice 31,
Bulgaria 1,
Camboya 83,
Comoras 12,
Chipre 50,
Dominica 3,
Georgia 12,
Hong Kong 2,
Jamaica 3,
Liberia 94,
Malasia 2, Malta
58, Islas
Marshall 9,
Moldavia 3,
Mongolia 9,
Panam 18,
Saint Kitts y
Nevis 19, San

INDIA
transportista 1,
tanques qumicos
19, contenedor
13, el gas licuado
de 18, de
pasajeros 3,
pasajeros y carga
11, tanque de
petrleo 92, roll
on / roll off 1
De propiedad
extranjera: 12
(China 1,
Alemania 2,
Hong Kong 1,
Emiratos rabes
Unidos 6, Reino
Unido 2)
Registradas en
otros pases: 61
(Barbados 1, 2
Comoras, Chipre
2, Dominica 2,
Liberia 2, Malta
2, Marruecos 1,
Panam 27,
Saint Kitts y
Nevis 1, San
Vicente y las
Granadinas 7,
Singapur 13,
desconocido 1 )
(2008)

CHINA
por tipo:
transporte de
barcos 4,
granelero 451, de
carga 689,
transportista 2,
tanques qumicos
69, mineral de
combinacin /
aceite 1,
contenedores
162, gas licuado
de 44, pasaje 8,
pasajeros y carga
83, tanque de
petrleo 244 de
carga refrigerada
de 33 aos, Roll
On / roll off 10,
petrolero
especializado 9,
portador de
vehculo 17
de propiedad
extranjera: 20
(Ecuador 1,
Grecia 2, Hong
Kong 12,
Indonesia 1,
Japn 2, Corea
del Sur 1,
Noruega 1)
registradas en
otros pases:
1441 (10
Bahamas,
Bangladesh 1,
Belice 71,
Bermudas 10,
Bolivia 1,
Camboya 193,
Chipre 10,
Francia 5,
Georgia 10,
Alemania, 2, 3
Honduras, Hong
Kong 324, India
1, Indonesia 2,
Kiribati 15, Corea
del Sur 1, Liberia
11, Malta 12,
Islas Marshall 7,
Mongolia 1,
Noruega 36,
Panam 532,

62

Principales
compaas logsticas

BRASIL

RUSIA
Vicente y las
Granadinas 21,
Sierra Leona 11,
Eslovaquia 1,
Tuvalu 2,
Ucrania 1,
Vanuatu 2, 31
desconocidos)
(2008)

INDIA

CHINA
Mxico 4, San
Vicente y las
Granadinas 94 de
Sierra Leona 15,
Singapur 14,
Tailandia 1,
Tuvalu 16,
desconocido 39)
(2008)

Acawa Logstica
Global Ltda.
Somos un
abastecedor de
servicio integrado
global de la logstica
que funciona en los
campos de la
importacin y
exportacin,
expedicin
domstica e
internacional de la
carga (aire, mar, y
tierra),
almacenamiento y
distribucin de
mercancas.

BAT-Express
Es una
compaa multimodal del
transporte,
basada en
Mosc, Rusia,
que proporciona
servicios
comprensivos en
el campo de
logstico a
diversos pases.

St John Freight
System Ltd.
St.John es
abastecedor de
soluciones
logsticas
integradas.
Manejamos y
mejoramos la
organizacin de
las cadenas de
fuente de
nuestros clientes,
desde el
planeamiento y la
consecucin a
travs a la
llegada y a la
entrega de los
productos en su
destino final

Authentic
Global Logistics
Ltd.
AGLL se ha
establecido en
1991, y acumul
ms de 10 aos
de experiencias
en servicios
logsticos.
Adems de
servicios
logsticos
generales,
proporcionamos
servicios y
soluciones
personalizados
para satisfacer a
clientes
exigentes.

A. P.
Enterprises
Son
abastecedores
de servicios de la
logstica, se
especializan en
servicios
nacionales de la
logstica,
servicios de la
logstica del
transporte, el
almacenamiento
y la distribucin
de la carga.

Brilliance Cargo
Management
Co., Ltd.
Es una compaa
internacional del
envo y de la
logstica, basada
en Shangai.

Arcelor Logistics
El grupo de Arcelor
es el grupo de las
compaas que
tiene una tradicin
probada larga de las
soluciones probadas
globales de la
logstica que cubren
la cadena logstica
entera trabaja en
Blgica, Brasil,
Shangai, Francia,
Italia, Nederland,
Francia, los
E.E.U.U.
Delta Cargo
La compaa crea
soluciones logsticas
para satisfacer a
sus clientes.
CALLAWAY
LOGSTICA
INTERNACIONAL
LTDA

Mega Trend
Group
La compaa se
especializ en
logstica con
soluciones a la
puerta.
Poseemos la
flota de carros,
de la porcin
terminal Rusa de
los costumbres,
de Finlandia y de
Europa.
Tambin
tenemos oficinas
en Reino Unido,
Rusia, Finlandia,
Alemania, la
India, Sri Lanka,
China, Hong
Kong y Vietnam.
Absolute
Forwarding
Fue fundada en
2001 y situada
en SantoPetersburg.
Proveeremos

BIC Logistics
Ltd.
Los portadores
de un estado a
otro de Bhandari,
son operador

COSCO Pacific
Ltd.
Desde 1997,
COSCO ha
estado
proporcionando
servicios a los
clientes
internacionales.
COSCO que
mantiene una
cuota de
mercado de la
industria del

63

BRASIL
Ha funcionado en
los puertos y los
aeropuertos
brasileos por ms
de 10 aos. La
compaa
proporciona la
separacin
integrada de las
soluciones y de
costumbres de la
logstica y consultar
legal del impuesto.
ILS Cargo
TRANSPORTES
INTERNACIONAIS
El cargo
Transportes
Internacionais del
ILS es la compaa
brasilea de la
logstica situada en
Sao Paulo, con
propias oficinas y
red confiable de
agentes que
cubrimos todo el
Brasil.
MG Logistics
Basado en Porto
Alegre, la logstica
del magnesio es
abastecedor
completo de la
logstica. Tenemos
ms de 500 oficinas
asociadas el cubrir
sobre 130 pases.

Multitrans
Logistics do Brasil
Ltda.
Los objetivos
primeros han sido
siempre saber sus
necesidades de
clientes y ser los
posibles ms
cercanos a ellas
conseguir su

RUSIA
para ti el grupo
completo de
servicios en
planes de la
logstica que
elaboran y el
arreglo de la
entrega de tus
cargos a desde
cualquier punto
del mundo.
Associated
Trans
Associated
Trans funciona
con xito en el
campo de la
logstica del
transporte y
consultar en
internacional,
administrativoeconmicos,
leyes de
impuestos.
ATL Worldwide
ATL es un socio
confiable de la
logstica del
transporte de
muchas
compaas rusas
y extranjeras
importantes.
Baltimpex, Ltd
Rusia Baltimpex
tiene
representantes
en todos los
terminales ms
grandes del
transbordo del
mundo
ETLogitsic
Establecido
jefatura en
Mosc, Rusia
ETLogitsic
proporciona sus
servicios en el

INDIA
interior del cargo
sobre 4 dcadas
en existencia.
BIC
Cargo Junction
(India) Pvt. Ltd
Es una compaa
de tamao
mediano, basada
en Nueva Deli.
Sobre los ltimos
aos, la
ensambladura
del cargo ha
desarrollado una
gama de
servicios
completos y una
red de ramas por
todas partes la
India.
Daivam
Transport Inc.
Daivam
Transport Inc.,
una corporacin
canadiense, es
abastecedor
mundial principal
del transporte de
la carga y de los
servicios
logsticos
relacionados.
Damco A/S
En Damco,
ofrecemos un
paquete flexible
de servicios
transitorios como:
flete areo del
Ocano (FCL y
LCL) Inland
transporte
(transporte por
carretera),
despachos de
aduanas
Internacionales
de los
documentos
comerciales y del

CHINA
alquiler con
opcin a compra
del envase, ahora
tiene 218 clientes
por todo el
mundo.
OOCL Logistics
La logstica de
OOCL es
abastecedor del
mundo-clase de
la logstica y de
los servicios
innovadores de la
proveer-cadena.
Xiamen Cy
Logistics
Co.,Ltd
Es abastecedor
integrado de los
servicios de la
logstica, situado
en Xiamen,
China.
China Ocean
Shipping
(Group)
Company.
Es el pionero del
portador
internacional del
envo en China
fundada en 1961.
Everbest
Logistics
Company
Limited
Es una compaa
de la logstica,
establecida
jefatura en Hong
Kong. Somos un
miembro de la
asociacin de
Hong-Kong.

Go-Trans

64

BRASIL
satisfaccin y el
ofrecimiento de una
logstica integrada
del transporte
internacional.
WEGH Assessoria
e Logistica
Internacional Ltda
Es una compaa
que ha estado
trabajando con el
comercio exterior
por 15 aos y su
meta es servirte en
todos los pasos de
la cadena de la
logstica con
velocidad,
responsabilidad,
organizacin,
seguridad, y la alta
calidad.

Producto Interno
Bruto

PIB (del poder

adquisitivo):
1993 mil millones
dlares (2008 est)
1896 mil millones
dlares (2007 est)
1794 mil millones
dlares (2006 est)
Nota: Los datos son
de 2008 dlares de
los EE.UU.
PIB (tasa de
cambio oficial):
1,573 mil millones
dlares (2008 est)

RUSIA
campo de la
logstica y de los
transportes
internacionales
de diversos
cargos.
Eurosib TB
Eurosib es una
compaa rusa
de la logstica
del envo y del
transporte de la
carga,
establecida en
1992 con una
red de oficinas
representativas
a travs de
Rusia y al
exterior, en
Belarus, Estonia,
Hungra,
Ucrania,
Kazakhstan,
Uzbekistan,
Finlandia,
Alemania y
China.

INDIA
seguro de la
carga.
Deepak
Transport
Corpration
Ofrece los
mejores servicios
en envasadores
transportistas y
medios de
transporte a sus
clientes en
mejores precios.
Royal
Forwarders Pvt
Ltd
Abastecedor
integrado de las
soluciones de la
logstica que
toman el cuidado
de tus todas las
preocupaciones
relacionadas con
la mudanza de
tus mercancas,
productos, o
cargo a las
destinaciones del
mundo.

CHINA
Las compaas
Go-Trans en Asia
Sur-Oriental
proporcionan una
gama completa
de los servicios
de la expedicin
y de la logstica
de la carga.
Happy Logistics
(China) Ltd.
Establecido en
1998 logsticas
felices se
engancha
completamente
de mltiples
servicios de
carga del
transporte. Con la
oficina central en
Shangai, tambin
tenemos ramas
en Guangzhou,
Beijing, Hong
Kong, Shenzhen
y Dalian.

PIB (del poder

adquisitivo):
2,266 mil
millones dlares
(2008 est)
2,146 mil
millones dlares
(2007 est)
1,985 mil
millones dlares
(2006 est)
Nota: Los datos
son de 2008
dlares de los
EE.UU.

PIB (del poder

adquisitivo):
3,297 mil
millones dlares
(2008 est)
3,069 mil
millones dlares
(2007 est)
2,816 mil
millones dlares
(2006 est)
Nota: Los datos
son de 2008
dlares de los
EE.UU.

PIB (del poder

adquisitivo):
7,973 mil
millones dlares
(2008 est)
7315 mil millones
dlares (2007
est)
6473 mil
millones dlares
(2006 est)
Nota: Los datos
son de 2008
dlares de los
EE.UU.

PIB (tasa de

PIB (tasa de

PIB (tasa de

65

BRASIL
PIB - tasa de
crecimiento real:
5.1% (2008 est)
5.7% (2007 est)
4% (2006 est)
PIB - per cpita
(PPA):
$10,200 dlares
(2008 est.)
$9,800 (2007 est.)
$9,400 (2006 est.)
PIB - composicin
por sector:
Agricultura: 6.7%
industria: 28%
servicios: 65.3%
(2008 est)

RUSIA
cambio oficial):
1,677 mil
millones dlares
(2008 est)

INDIA
cambio oficial):
1,21 mil millones
dlares (2008
est)

CHINA
cambio oficial):
4,402 mil
millones dlares
(2008 est)

PIB - tasa de
crecimiento
real:
5.6% (2008 est)
8.1% (2007 est)
7.7% (2006 est)

PIB - tasa de
crecimiento
real:
7.4% (2008 est)
9% (2007 est)
9.7% (2006 est)

PIB - tasa de
crecimiento
real:
9% (2008 est)
13% (2007 est)
11.6% (2006 est)

PIB - per cpita

(PPA):
$16,100 dlares
(2008 est)
$ 15,200 (2007
est)
$ 14.000 (2006
est)
PIB composicin
por sector:
Agricultura:
4,7%
industria: 37,6%
servicios: 57,7%
(2008 est)

PIB - per cpita

(PPA):
$ 2,900 dlares
(2008 est)
$ 2,700 (2007
est)
$ 2.500 (est.
2006)
PIB composicin
por sector:
La agricultura:
17,6%
industria: 29%
servicios: 53,4%
(2008 est)

PIB - per cpita

(PPA):
$ 6,000 (2008
est)
$ 5.500 (2007
est)
$ 4.900 (est.
2006)
PIB composicin
por sector:
La agricultura:
11,3%
industria: 48,6%
servicios: 40,1%
(2008 est)

ANEXO 3 INDICADORES LOGSTICOS

rea
Costos

Indicador
Gasto Logstico
Relativo

Descripcin
Gasto Logstico
/ Volumen
Despachado

Ratio de Gasto
Logstico Ca

Gasto Logstico
/ Facturacin
Compaa

Resultado Meta Desvo

Inmovilizacin de (Costo
inventario
articulo p x valor
artculo p)
Rotacin de
Inventario

Ventas durante
el perodo n /
Stock Promedio
66

rea

Indicador

Descripcin
perodo n

Das de Stock

Stock Promedio
perodo n /
Ventas durante
el perodo n

Drop Size

Servicio

Promedio del
tamao de
entrega ( UM
despachadas /
Q
Entregas)

Delivery Time

Tiempo de
Entrega
Promedio

Lead Time

Tiempo
Completo de
entrega
Promedio

Nivel de Servicio
(Entregas)

Nivel de Servicio
(UM)

Nivel de
Rechazo
(Entregas)

Nivel de
Rechazo (UM)

Resultado Meta Desvo

Entregas en
Tiempo y Forma
/ Entregas
Totales
UM en Tiempo
y Forma / UM
Despachadas

Entregas
Rechazadas /
Total Entregas
UM
Rechazadas /
UM
Despachadas

Disponibilidad de
producto
Q UM Agotadas
/ Q UM Dmanda
67

rea

Indicador
Nivel de
Satisfaccin
Visitas a clientes

Cantidad de
Reclamos
Procedentes

Descripcin
Total

Resultado Meta Desvo

Encuesta de
Mercado
Nmero de
visitas en
perodo
determinado
Q Reclamos
Procedentes

Almacenamiento Ratio de
accesibilidad

Q de pallets a
almacenar / Q
SKU

Ratio de
Q de pallets a
aprovechamiento almacenar / m2
de espacio
Rotacin de
Inventario

Ventas durante
el perodo n /
Stock Promedio
perodo n

Volumen
operado

(Total
Recepcin +
Total
Despacho)/2

Diferencias de
Inventario

Nivel de Rotura

(UM Sobrantes
UM Faltantes)
/ Total
Inventario
$ Rotura en el
perodo n / $
Volumen
operado en
perodo n

RRHH y SySO

Overheads

Costos
fijos/Facturacin
68

rea

Indicador

Descripcin

Recursos
Humanos y
Seguridad y
Salud
Ocupacional

Carga Extra

Hs Extras / Hs
Comunes

Ausentismo

( N Das
perdidos x
ausentismo 12
meses x100) /
( N
Trabajadores
/12)

ndice de
Accidentabilidad

ndice de Riesgo

Siniestralidad

Resultado Meta Desvo

( N
Accidentes
Ultimos 12
meses x100) /
( N
Trabajadores
/12)
( N Dias
perdidos x
accidentes 12
meses x100) /
( N
Trabajadores
/12)
Nmero de
siniestros por
robo o
accidente

Costos
Los indicadores propuestos para esta rea de resultados son los que se relacionan
directamente con los gastos de distribucin del producto terminado y debe definirse
claramente su alcance.
Debe tenerse en cuenta que a nivel de contabilidad todos los costos logsticos son
clasificados como gastos (costos del perodo no inventariables) a diferencia de los
costos activables (costos del producto e inventariables) tales como materia prima y
material en proceso.
Podemos realizar una breve clasificacin de los gastos logsticos con distintos
criterios.

69

a) En funcin de las actividades.

- Fletes: comprende fletes a clientes, interplantas, interdepsitos y, en caso de
aplicar, descuento de distribucin (cuando se le reconoce el flete al distribuidor o
cliente que retira en planta o depsito).
- Movimiento interno y almacenes: hace referencia a todos los costos relacionados
con la infraestructura, personal, mantenimiento, etc. De depsitos y CDs.
- Mantenimiento de Inventario.
b) Segn quin realiza la actividad: gastos propios o tercerizados.
c) Fijos o variables: la tendencia es tratar de variabilizar la estructura en el mayor
grado posible para darle flexibilidad a la operacin. Un ejemplo tpico sera aquel en
que toda la estructura de almacenamiento y personal es propia (fijos) y los fletes son
contratados a travs de una tarifa de pesos por bulto entregado (variables).
- Gasto Logstico Relativo:
Gasto Logstico / Volumen despachado.
El gasto logstico generalmente se mide en funcin del volumen o cantidad
despachada de la unidad de medida (UM) utilizada por la empresa para relacionarlo
directamente con la marcha del negocio. As se obtiene un valor relativo comparable
a lo largo del tiempo en lugar de un valor fijo que no tendra significado por s solo.
- Ratio de gasto logstico compaa:
Gasto Logstico / Facturacin Ca.
Este valor arroja un claro pantallazo del peso que tiene la logstica dentro de la
empresa, es decir, para empresas con economas de escala y baja rentabilidad por
unidad (aguas, bebidas gaseosas y cervezas para seguir con el ejemplo) este valor
tiende a rondar en el orden del 10% mientras que en compaas de menor volumen y
mayor rentabilidad por unidad (vinos de mesa) el valor no llega al 4%.
- Inmovilizacin de inventario:
Valorizacin de inventario a lo largo del perodo n = (Costo artculo p x valor
artculo p)
Este valor se calcula como pesos promedio invertidos en inventario durante un
perodo de tiempo dado y se relaciona directamente con el capital de trabajo de una
organizacin. Es de vital importancia monitorear este indicador para mantener los
niveles de inventario dentro de lo programado. Un error comn es definir el tamao
de los lotes de produccin sin tener en cuenta este factor, es decir, en busca de la
eficiencia de lneas de produccin, se fabrican grandes lotes que se almacenan en
los depsitos sin evaluar el costo que esto acarrea. Tambin es interesante aqu
70

resaltar la definicin de stock como aquella cantidad de producto que se encuentra

almacenado en un lugar con la funcin de regularizar los desequilibrios entre oferta
(produccin) y demanda (ventas). Es posible y conveniente trabajar este indicador a
dos niveles: por un lado teniendo en cuenta el stock total que mantiene la empresa
para conocer el monto de la inversin inmovilizada en inventario (este anlisis puede
derivar en decisiones que escapan al mbito logstico, como ser la conveniencia de
tener ese stock inmovilizado y con gastos de mantenimiento del mismo versus la
conveniencia de entregarle el stock a distribuidores generando presin en la cadena
de valor que derivar en mayores ventas pero a su vez incrementar las cuentas a
cobrar y el riesgo de la cartera) y por otro analizarlo a nivel de tem o referencia con
el objeto de establecer polticas de stock a nivel productos o familias de producto en
funcin a la tasa de demanda y variabilidad de la misma.
- Rotacin de inventario:
Ventas en perodo n / Stock promedio en perodo n
La rotacin del inventario nos muestra el ciclo del negocio, es decir, cuntas veces
gira el total del inventario a lo largo del perodo. Si tenemos una empresa productora
y comercializadora de un bien dado y el indicador da como resultado 1, esto significa
que todo el stock del perodo fue comercializado (por lo tanto si tenemos un sistema
FIFO (First In First Out) todas las unidades ingresadas han sido despachadas), si el
valor supera el 1 significa que el inventario rot ms de una vez a lo largo del mismo
y si el valor es menor a 1 indica que no se lleg a comercializar el total del inventario
en dicho periodo.
Adicionalmente el indicador nos muestra en qu etapa de la estacionalidad de la
demanda se encuentra el negocio; por ejemplo, para una bodega productora de
champagne, este valor puede ser durante todo el ao mucho menor a 1 y durante los
ltimos tres meses del ao (fechas festivas) puede ser un nmero muy superior a 1.
La rotacin del inventario se puede trabajar a nivel stock o bien a nivel unidad
mnima de stock (SKU por sus siglas en ingls). Otra forma generalizada de medir la
rotacin son los Das de Stock que indican la cantidad de das de stock detenidos en
inventario, la frmula es inversa a la anterior:
Stock promedio por perodo n / Ventas en perodo n
La definicin de la rotacin de inventario y das de stock por depsito son de suma
relevancia en operaciones de consumo masivo y estn estrechamente vinculadas
con la variabilidad de venta (desviacin estndar del pronstico de venta en un
perodo dado), es decir, cuanto mayor es la variacin de venta del producto en
cuestin, mayor sern los das de stock que deber tener en depsito.
Generalmente, al definir los das de stock en depsito se agrega a la venta por
perodo un factor de variabilidad a travs de la aplicacin de la desviacin estndar
de la serie.
- Drop size:
Cantidad de UM / Cantidad de entregas en un perodo determinado.
71

El drop size es el tamao promedio de la entrega medido en UM. Este indicador tiene
una correlacin negativa directa con el gasto de flete, es decir, cuanto mayor es el
drop size menor es el costo de flete. Adems, existe una correlacin entre el
indicador y el tipo de negocio: para negocios industriales y mayoristas el valor tiende
a acercarse a1 lmite de carga de la unidad de transporte utilizada, mientras que en
negocios masivos y con sistemas de preventa este valor llega a ser igual a una
unidad mnima de venta.
Nivel de servicio
El nivel de servicio de una operacin de distribucin va de la mano del gasto y
eficiencia aplicada a dicha operacin, por lo tanto, es responsabilidad de la gerencia
de logstica hallar el punto de equilibrio entre los costos de la operacin y el nivel de
servicio adecuado.
Los indicadores involucrados en esta rea son:
- Delivery Time: se mide como Tiempo de Entrega Promedio y puede dividirse a
travs de una regionalizacin en funcin de los niveles de servicio establecidos. Este
indicador mide el tiempo entre la emisin del documento de traslado (remito) y la
conformidad del cliente.
- Lead Time: es un indicador similar al anterior con la salvedad que mide toda la
cadena de servicio, teniendo como punto de partida la colocacin de la orden de
pedido por parte del cliente. Por lo tanto al medir este valor se mide la gestin de
varias reas: Ventas (colocacin del pedido), Crditos y Cobranzas (aprobacin del
pedido), y dentro de la cadena logstica una gestin de inventarios (disponibilidad) y
otra de distribucin (el flete y la entrega propiamente dicha).
- Nivel de servicio de entrega:
Entregas en Tiempo y Forma / Entregas Totales
Este indicador mide la eficiencia de entrega una vez definido el tiempo de entrega a
travs de Delivery Time o Lead Time.
Con este ratio se conocer el cumplimiento sobre el servicio definido. Se busca que
este valor est siempre sobre el 95% de cumplimiento.
Otra forma de calcularlo es:
UM Entregadas en Tiempo y Forma / UM Totales
Tiempo y Forma significa que adems de cumplir con el tiempo pactado, se entregue
en el lugar pactado, sin problemas de rotura, dao o documentacin errnea.

72

- Nivel de rechazo: al igual que el ratio anterior, este valor tiene dos formas
habituales de medicin. Si queremos medirlo en base a unidades de medida
rechazadas, tenemos:
UM Rechazadas / UM Despachadas
Si lo que se quiere es medir la cantidad de documentos rechazados o bien, clientes
que rechazaron la entrega tenemos: Documentos Rechazados/Documentos emitidos.
Si bien existe cierta correlacin entre los dos indicadores no siempre coinciden los
valores de ambos. Generalmente cuando el primer indicador es mayor al segundo,
esto significa que las entregas de gran volumen estn teniendo una baja
performance en comparacin con las pequeas, si el segundo indicador es mayor
que el primero, viceversa. Esto hay que tenerlo bien en claro para el caso de
operaciones tercerizadas en las que se aplica una tarifa por unidad de entrega, en
ese caso el operador estar siempre inclinado a darle prioridad a las grandes
entregas en declino de las pequeas.
- Disponibilidad de producto: el principal objetivo de cualquier inventario es
asegurar que el producto est disponible en el momento y cantidad solicitada, tanto
sea inventario de producto final, material en proceso o materia prima, de este modo
el inventario tiende a equilibrar diferencias entre la demanda de un producto y su
oferta.
Mantener el inventario para asegurar la provisin de producto tiene costos de
mantenimiento, a saber: depsito, material inmovilizado, seguros y manipulacin; y
costos por falta de existencias. La disponibilidad de producto o nivel de servicio de
existencias mide la tasa de surtimiento de un artculo, es decir, colocado un pedido
cualquiera con una determinada cantidad de tems, qu probabilidad existe de
atenderlo en forma completa. El nivel de servicio se calcula como: Cantidad de
Unidades agotadas / Cantidad de Unidades Demanda Total
Es decir que si para un producto dado se quiebra stock en 5 unidades sobre una
demanda de 100, el ndice de disponibilidad ser de 0,95.
- Nivel de satisfaccin del cliente: este indicador empieza a tomar fuerza a partir
de la actualizacin de la norma ISO 9000 en su versin 2000 con la inclusin de la
voz del cliente y un feedback sobre el nivel de servicio. Se intenta completar las
mediciones internas con anlisis cuantitativos y cualitativos acerca del nivel de
servicio. Es imprescindible que esta medicin sea realizada por un tercero para darle
imparcialidad a los resultados obtenidos.
- Visitas a clientes: uno de los indicadores que empieza a aparecer en muchos de
los sistemas de direccin por objetivos dentro de los tems de control de logstica es
la cantidad de visitas a clientes y se relaciona con el nivel de servicio y relacin con
el cliente. De esta manera se busca un acercamiento a los clientes y una mayor
fluidez en la relacin para optimizar y agilizar los flujos logsticos.
73

- Reclamos Procedentes: algunas de las compaas multinacionales que poseen

sistemas formalizados de reclamos de clientes internos o externos, utilizan este
indicador para definir y evaluar el nivel de satisfaccin de clientes. Generalmente se
define una meta de reclamos en funcin del volumen operado, entregas o
facturacin. La informacin que proveen estos procedimientos sirve de fuente para
realizar una base estadstica y detectar oportunidades de mejora dentro de los
procesos de la empresa.
Almacenamiento:
Esta rea de resultados mide el aprovechamiento de un depsito as como la
flexibilidad que tiene el mismo a partir de la cantidad de referencias. Es un indicador
de importancia en estos tiempos dada la falta de disponibilidad de superficie que
existe hoy en las principales ciudades. Permite al profesional de logstica agregar
valor al negocio.
- Ratio de accesibilidad:
Cantidad de pallets a almacenar / cantidad de SKU (Stock Keeping Unit).
Mide la complejidad de la operacin a nivel de cantidad de referencias; est claro
que cuanto menor es el indicador, mayor es el grado de complejidad en lo que hace
a recepcin, almacenamiento, picking y despacho.
- Ratio de aprovechamiento de espacio:
Cantidad de pallets a almacenar / m2 requeridos.
El valor arrojado por este ratio variar en funcin del tipo de producto a almacenar
(palletizado, no palletizado, apilable, colgable, etc), de la infraestructura del depsito
(racks penetrables, racks selectivos, cantilever, autoestimas) y de la maquinaria
utilizada (autoelevadores, apliladoras, etc).

- Rotacin de inventario: este indicador visto en el punto 6.1 suele utilizarse para la
evaluacin del almacn. Como ejemplo, pueden dividirse los productos en A, B, C
segn su rotacin y definir el layout del CD en funcin de la intensidad de la rotacin.
- Volumen operado:
(Total Recepciones + Total Despachos)/2.
Este indicador se utiliza en operaciones de gran estacionalidad donde al cierre de fin
de mes no existe una relacin directa entre el volumen recibido (desde lneas,
proveedores o interplantas) y el volumen despachado. El volumen operado se utiliza
en algunas ocasiones en lugar de la cantidad despachada para variabilizar algn
indicador en funcin al movimiento de ingreso y de salida en lugar de hacerlo
exclusivamente sobre el movimiento de despacho.
74

- Diferencias de Inventario:
(UM Sobrantes UM Faltanes) / Total Inventario
La diferencia del inventario o confiabilidad del mismo puede calcularse en UM o bien
en pesos. Las tecnologas aplicadas en el rea (sistemas de almacenamiento o WMS
por su siglas en ingls, seguimiento por radio frecuencia, trazabilidad, etc) han sido
una solucin a esta problemtica de toda operacin logstica. No obstante existen los
conteos cclicos (sistematizados o no) para monitorear cualquier posible desvo.
- Nivel de Rotura: incluye el nivel de roturas dentro del CD y en el traslado de
mercadera. Los ndices varan segn las caractersticas del producto a almacenar o
transportar. Puede medirse en relacin al volumen despachado o bien al operado.

Recursos Humanos y Seguridad y Salud Ocupacional

Los indicadores presentados en este apartado estn alineados con ratios que
generalmente miden otras reas como ser Recursos Humanos o Seguridad y Salud
Ocupacional pero que el responsable del rea logstica debe monitorear y trabajar
constantemente en busca de la mejora contina:
- Overheads: generalmente se mide como gastos fijos (dotacin, alquiler de
maquinaria, alquiler de depsitos, etc) en relacin con la facturacin de la
organizacin.
Este indicador se utiliza a menudo para realizar comparaciones entre operaciones
logsticas similares dentro de una misma compaa.
- Carga extra: se calcula como un tope de horas extras. El clculo de ese tope se
realiza de manera tal que pasado dicho lmite es ms econmica la contratacin de
personal extra en lugar de la utilizacin del tiempo extra (que se paga, dependiendo
el horario a cubrir y el rgimen de turnos, cincuenta o cien por ciento ms que las
horas comunes).
- Ausentismo:
N das perdidos por ausentismo en ltimos 12 meses x 100 /
( nmero de trabajadores /12)
Estudios de recursos humanos han demostrado correlacin de signo negativo entre
este indicador y los resultados de encuestas de clima laboral, es decir, cunto mejor
resultado se obtiene del clima en la organizacin, menor es este indicador.
- ndice de accidentabilidad:
N accidentes ltimos 12 meses x 100
nmero de trabajadores /12

75

Se mide como nmero de accidentes con jornadas perdidas cada un ao. El clculo
se realiza utilizando los ltimos 12 meses.
- ndice de riesgo:
N das perdidos por accidentes en ltimos 12 meses x 100
nmero de trabajadores /12

Son los nmeros de das perdidos en un ao cada 100 empleados. El clculo se

realiza utilizando los ltimos 12 meses.
- Siniestralidad: uno de los males ms grandes que aquejan al rea durante los
ltimos aos es la piratera del asfalto y la cantidad de siniestros ocurridos.

76

ANEXO 4 LOGISTICA EN INVERSA

Costos de logstica en inversa
Otra diferencia importante entre la logstica directa e inversa es precisamente el
costo de sus operaciones y actividades. Esta diferencia se resume en la tabla 1.2.
Tabla 2. Comparacin entre los costos de logstica y logstica inversa.
Costos de Logstica Inversa
Transportacin
Costo de mantener inventario
Merma o (Robo)
Obsolescencia
Clasificacin y diagnstico de calidad
Manipulacin
Reparacin y reempaque
Cambio de valor en los libros

Comparacin con la logstica directa

Mucho mayor
Menor
Mucho menor
Puede ser mayor
Mucho mayor
Mucho mayor
Significativo para LI, no existente LD
Significativo para LI, no existente LD

Fuente: (Tibben-Lembke y Rogers, 2002).

Tabla 3. Actividades de la Logstica Inversa

Material
Productos

Envase y
embalaje

Actividades de la logstica inversa

Devolucin al proveedor
Reventa
Reacondicionamiento
Restauracin
Reprocesamiento
Reciclaje
Vertedero
Reutilizacin
Restauracin
Reciclaje

77