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Tabla de contenido
Gestin estratgica de recursos humanos ............................................................................................ 2
La estrategia de los recursos humanos ............................................................................................. 2
La funcin de los Recursos Humanos cambi sus prioridades ......................................................... 3
Gestin de los recursos humanos por competencias ........................................................................... 5
Cmo definir una competencia? ..................................................................................................... 6
Clasificacin de las competencias ..................................................................................................... 6
Gestin de procesos de seleccin, evaluacin de desempeo, capacidad y desarrollo de personal ... 7
Evaluacin de desempeo ................................................................................................................ 8
Mtodos modernos de evaluacin de desempeo .................................................................... 13
Capacidad (habilidades y caractersticas) ....................................................................................... 14
Desarrollo de personal .................................................................................................................... 14
Gestin de la comunicacin y clima laboral........................................................................................ 15
Seguridad social: sistemas asistenciales y sistemas de pensiones. Sistemas pblicos y privados ..... 16
Sistemas asistenciales ..................................................................................................................... 16
Sistemas de pensiones .................................................................................................................... 16
La negociacin colectiva. Las sesiones de negociacin. Las quejas .................................................... 17
Sesiones de negociacin ................................................................................................................. 17
Las quejas ........................................................................................................................................ 18
Auditoria de personal. Procedimientos de auditoria de personal ...................................................... 19
Procedimientos de auditoria de personal ....................................................................................... 19
Responsabilidad social en las organizaciones y la gestin de recursos humanos .............................. 21
Dnde nace la responsabilidad social? ......................................................................................... 21
Valores y tica del profesional en la gestin de recursos humanos ................................................... 23




2

Gestin estratgica de recursos humanos
La gestin estratgica de recursos humanos es un concepto que ha sido incorporado al
campo de la administracin recin en las ltimas dcadas. Este es el producto de la importancia
que ha adquirido el factor humano dentro de la organizacin, ya no como en la poca de la
Revolucin Industrial, en la que las personas eran consideradas una mquina de produccin.
Supongamos que existen dos empresas, A y B, las dos tienen maquinas muy buenas de
produccin, elaboran los mismos productos, pero, cul es la diferencia entre estas dos empresas.
La gente que trabaja en dichas compaas son las que marcan la diferencia. Es as como los
recursos humanos marcan la diferencia.
En el mundo de las empresas, donde los desafos son un factor al que hay que adecuarse
dentro de un contexto altamente competitivo, aquella herramienta que marca la diferencia son
los recursos humanos.

La estrategia de los recursos humanos
Para desarrollar una estrategia recursos humanos, se requiere de un fuerte compromiso de
Recursos Humanos con la organizacin. La tarea del gerente de Recursos Humanos termina al
momento de verificar el correcto cumplimiento de las leyes, para lograr un desarrollo estratgico
de RRHH este deber abandonar el antiguo rol del jefe de personal.
Las estrategias empresariales se deben convertir en prioridades de recursos humanos. Se
debe comenzar por la visin y la misin de le compaa, en base a esto, las competencias y los
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Intentan agregar valor a la empresa.
Define la visin, la misin y las
prioridades de la funcin de los
recursos humanos.
Diagnostica y mejora la funcin de su
rea para aportar servicios a la
empresa.
Crea un proceso que asegura que las
estrategias de recursos humanos se
concreten.

3

Ejemplos de centros de
atencin.
centros de atencin u objetivos principales, esto es, los valores y puntos ms importantes donde
centrar su accionar, como la calidad del producto o servicio. Una vez que se establecen los puntos
de atencin en base a los objetivos fundamentales de la empresa, se involucra a los RRHH para
acompaar a la estrategia general del negocio a travs de la implementacin de procesos
pertinentes.

La funcin de los Recursos Humanos cambi sus
prioridades
Hasta hace unos aos, la existencia de un gerente de recursos humanos, estaba ligada
principalmente a la resolucin de conflictos gremiales, en forma casi excluyente. En la actualidad,
este tipo de prioridades que abarcan los Recursos Humanos, muy aparte de estar totalmente
cubiertas, incluyen a muchas otras, que tambin son de vital importancia, esto es, la nueva forma
de ver y gestionar los Recursos Humanos. A continuacin una serie de factores importantes para
los nuevos gerentes de los Recursos Humanos:
Los empleados deben ser competitivos.
El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede
improvisar.
Los recursos humanos se miden en resultados financieros.
Recursos Humanos debe crear valor, no reducir costes.
Recursos Humanos debe crear compromiso no cumplir una funcin de vigilancia sobre el
personal.


Centros
de
atencin
Calidad del
producto o
servicio
Formacin
continua
Buen clima
laboral
Competitividad

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El organigrama no se estructura explcitamente como se indica en la figura de la derecha
del grafico anterior. En trminos generales, la cuestin de desarrollar un organigrama no va a dar el
significado relevante de la organizacin, pues no es importante como se dibuje sino como vea la
realidad de los negocios y la situacin en la que debe competir.
Las relaciones empresariales estn manejadas por el mercado, en la mayora de campos.
Es importante que las empresas consideren esta situacin, pues, de lo contrario, se pondra en
duda su supervivencia en el entorno.

Direccin
estratgica
de Recursos
Humanos
Atraccion,
seleccin e
incorporacion
Desarrollo y
planes de
sucesin
Capacitacin y
entrenamiento
Evaluacin
de
desempeo
Remmuneraciones
y beneficios
Anlisis y
descripcin
de puestos
Profesionales / Tcnicos

Directores de rea
funcional
Direccion General
CEO



Las empresas dibujan sus
organigramas de esta forma
Nuevos organigramas y
estructuras flexibles
El mercado Los clientes
Direccin General
CEO


5

Gestin de los recursos humanos por competencias
Para entrar en el tema de la gestin de Recursos Humanos por competencias, primero es
importante saber que el trmino competencia implica las conductas de las personas. Las
conductas pueden generar beneficios, permiten que las personas muestren sus capacidades,
siempre en cuando estas sean positivas, de lo contrario se convertir en una limitacin y sus
capacidades naturales pueden ser anuladas.
Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas o
anuladas segn sus conductas.
Segn David C. McClelland, estudia la motivacin humana y concluye que es la base sobre
la que se desarrolla la gestin por competencias. La comprensin de la motivacin humana a partir
de este mtodo lleva a la definicin de un motivo como el inters recurrente para el logro de un
objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona
comportamientos.
En base a ellos McClelland desarrolla los tres sistemas importantes de la motivacin
humana, estos gobiernan el comportamiento humano.

Mantener una lgica empleabilidad de cada una de las personas, una gestin preventiva de
los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificacin y recalificacin del personal en
su puesto de trabajo, todo esto es la sntesis de mantener una adecuacin cualitativa y cuantitativa
del empleo.
Los complejos escenarios del siglo XXI, en especial dentro del mundo laboral, requieren:
Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para enfrentar
adecuadamente el actual contexto siempre ms complejo y desafiante.
Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la
empresa y de los individuos que en ella trabajan.
Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valorar y premiar de un modo
coherente a las personas.
Inters recurrente por hacer algo mejor.
Las personas con alta orientacion al logro, prefieren tener
responsabilidad personal por el resultado.
Los logros como
motivacin
Asociado con muchas actividades competitivas y asetivas con un inters
en obtener y preservar prestigio y reputacin.
Los mas altos resultados son demostrados por los individuos que tienen
alto "n power".
El poder como
motivacin
Deriva de la necesidad de estar con otros. Se deriva de las dos anteriores,
pero no hay certeza de cul es la causa natural del amor o el deseo de
estar con otros como motivacin.
La pertenencia como
motivacion

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Cmo definir una competencia?
Segn Spencer, la competencia es una caracterstica subyacente del individuo que est
casualmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una capacidad superior en un trabajo o
situacin.

Otros autores definen a la competencia como la caracterstica de una persona, ya sea
innata o adquirida, que est relacionada con una actuacin de xito en un puesto de trabajo.
Esto tiene que ver con la delegacin de puestos, cargos u autoridades a quien mejor realice
la actividad, en base a su conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen
sus competencias. Sin embargo, conocer las competencias no implica un conocimiento intenso del
perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona. Solamente son relevantes aquellas
caractersticas que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa.
Clasificacin de las competencias
La clasificacin que se muestra a continuacin, est dada por Spencer y Spencer, que
considera a cinco principales tipos de competencias:
Motivacin
Los intereses que desea o considera consistentemente la
persona. Las motivaciones dirigen, conllevan y
seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u
objetivos y lo aleja de otros.
Caractersticas
Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a
situaciones o informacin.
El autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes a
situaciones ms complejas. Algunas personas no
molestan a otras y actan por encima y ms all de
llamado deber para resolver problemas bajo estrs. Estas
competencias son caractersticas de los gerentes exitosos.
Autoconcepto
Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.
Los valores de las personas son motivos reactivos que
corresponden o predicen cmo se desempearn en sus
puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas
estn a cargo.
Caracterstica
subyacente
La competencia es una
parte profunda de la
personalidad.
Puede predecir el
comportamiento en una
amplia variedad de
situaciones y desafios
laborales.
Casualmente
relacionada
La competencia
origina o anticipa el
comportamiento y el
desempeo.
Estndar de
efectividad
La competencia
predice quin hace
algo bien o
pobremente, medido
sobre un criterio
general o estndar.

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El reclutamiento y la seleccin como
partes del proceso para incorporar a
otras personas.
Un ejemplo es la confianza en uno mismo, la seguridad de
poder desempearse bien en cualquier situacin, es parte
del concert de s mismo.
Conocimiento
La informacin que una persona posee sobre reas
especficas, cmo lo domina y de qu forma lo aplica.
El conocimiento es una competencia compleja. En general,
las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el
desempeo laboral porque el conocimiento y las
habilidades no pueden medirse de la misma forma que se
utilizan en el puesto.
Habilidad
La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.
Esto se adquiere bsicamente por la experiencia. Requiere
de destreza o la capacidad del individuo. Generalmente se
nota en actividades que requieren de mucha destreza,
como un dentista que debe arreglar una caries sin daar el
nervio, o un programador que debe organizar 50000 lneas
de cdigo en un orden lgico secuencial.

Gestin de procesos de seleccin, evaluacin de
desempeo, capacidad y desarrollo de personal
El proceso de seleccin de personal, implica una serie de seguimientos y monitoreo de los
participantes, solo permite ingresar a la organizacin a algunas personas, aquellas que cuentan con
las caractersticas deseadas. Un antiguo concepto popular afirma que la seleccin consiste en la
eleccin precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno. En
trminos ms amplios, la seleccin busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean ms
adecuados para los puestos que existen en la organizacin o para las competencias que necesita, y
el proceso de seleccin, por tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo
humano, as como la eficacia de la organizacin. En el fondo, lo que est en juego es el capital
intelectual que la organizacin debe preservar o enriquecer.


Mercado
de
candidatos
Reclutamiento
Organizacin
Seleccin

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El proceso de seleccin de personal.
Entrevista de seleccin
Entrevista dirigida (con ruta preestablecida)
Entrevista libre (sin ruta definida)
Pruebas de
conocimientos o de
capacidad

Generales
o Cultura general
o Idiomas
Especficas
o Conocimientos tcnicos
o Cultura profesional

Pruebas psicolgicas
Pruebas de aptitudes
o Generales
o Especficas
Pruebas de
personalidad
Expresivas
o PMK (Psicodiagnostico Miokinetico)
Proyectivas
o Rorscharch
o Prueba del rbol
o TAT
Inventarios
o De motivacin
o De intereses
Tcnicas de simulacin
Psicodrama dinmica de grupo
Dramatizacin (role playing)

Las cinco categoras de tcnicas de seleccin de personal.
Evaluacin de desempeo
Evaluar el desempeo de un gran nmero de personas dentro de las organizaciones,
mediante criterios que produzcan equidad y justicia, y que al mismo tiempo estimulen a las
personas, no es una tarea fcil. Por ello, muchas organizaciones construyen sus propios sistemas de
Candidatos
encaminados
al
reclutamiento
Aplicacin de tcnicas de
seleccin
Entrevistas
Pruebas de conocimientos
Pruebas psicolgicas
Pruebas de personalidad
Tcnicas de simulacin
Candidatos
seleccionados
encaminados
al gerente
Entrada Procesamiento Salida

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evaluacin, que se cie a sus caractersticas peculiares, y los dividen para evaluar al personal de
direccin y gerencia, los empleados de base y los jornaleros.
Los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo son:
Las escalas grficas
Es una tabla de doble asiento, donde se registran los factores de la evaluacin y las
calificaciones de la evaluacin de desempeo. Evala el desempeo de las personas por
medio de factores con previa definicin y graduacin. Cada factor es definido mediante
una breve descripcin, simple y objetiva. Cuando mejor sea esta, tanto mayor ser la
precisin del factor.






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La eleccin forzosa
Surgi para eliminar la superficialidad, la generalizacin y la subjetividad, aspectos
caractersticas del mtodo de la escala grfica. Consiste en evaluar el desempeo de las
personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados
aspectos del comportamiento.








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La investigacin de campo
Se basa en el principio de la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en el
proceso de evaluacin del desempeo. Requiere de entrevistas entre un especialista en
evaluacin y los gerentes para evaluar el desempeo de los respectivos trabajadores.


Los incidentes crticos
Se basa en las caractersticas extremas que representan desempeos sumamente
positivos o negativos. No se ocupa del desempeo formal, sino de desempeos
excepcionales, sean positivos o negativos. Cada factor se transforma en incidentes crticos
o excepcionales con el objeto de evaluar los puntos fuertes y los dbiles de cada
trabajador.


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Las listas de verificacin
Es un mtodo a partir de una relacin que enumera los factores de la evaluacin a
considerar (check list) de cada trabajador. Funciona como una especia de recordatorio
para que el gerente evale todas las caractersticas principales de un trabajador.















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Mtodos modernos de evaluacin de desempeo

Evaluacin participativa por objetivos (EPPO)
Se basa en la participacin activa del colaborador y de su gerente. Adopta una
intensa relacin y una visin proactiva. Resurge la vieja administracin por objetivos, pero
ahora con una nueva vestimenta y sin los traumas que provocaban la antigua
arbitrariedad, autocracia y estado continuo de tensin y calificacin de los involucrados,
que caracterizaron su implantacin en la mayora de nuestras organizaciones.
















Evaluacin de 360
Se refiere al contexto general que envuelve a cada persona. Se trata de una
evaluacin circular de todos los elementos que tienen alguna interaccin con el evaluado.
Es una forma ms rica de evaluacin porque produce diversas informaciones precedentes
de todas partes. Proporciona condiciones para que el colaborador se adapte y ajuste a las
distintas demandas que le impone su contexto de trabajo o sus diferentes asociados.

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Capacidad (habilidades y caractersticas)
Se apoya en la idea de pagar por la persona. En este tipo de gestin se tiene en cuenta las
habilidades y por tanto se incorporan programas de formacin para facilitar a los empleados su
adquisicin. La idea de pagar por la persona o, al menos, de pagar por la combinacin de la persona
y el puesto, en lugar de hacerlo solo por el puesto, no es nueva. Muchas organizaciones de tipo
profesional, como los bufetes de abogados y los laboratorios de investigacin y desarrollo, llevan
haciendo esto durante mucho tiempo. Sin embargo resulta novedoso pagar por la persona en
puestos de trabajo de niveles medios o bajos en la organizacin y de carcter manual.
Desarrollo de personal
Se relaciona ms con la educacin y con la orientacin hacia el futuro que con la
capacitacin. Por educacin se hace referencia a las actividades de desarrollo personal vinculadas
con los procesos ms profundos de formacin de la personalidad y de la mejora de la capacidad
para comprender e interpretar el conocimiento, que con la reparticin de un conjunto de datos e
informaciones sobre las habilidades motoras o ejecutoras. El desarrollo est ms enfocado hacia el
crecimiento personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fija solo en el puesto
actual.
Con la formacin de niveles jerrquicos y la formacin de equipos de trabajo, los
empleados empezaron a tener mayor participacin en los objetivos de sus puestos y mayor
preocupacin por la calidad y los clientes.
El desarrollo personal se logra a travs de muchos factores importantes por ejemplo
motivacin, objetivos, metas, entusiasmo, el desempeo laboral, la autoestima, el trabajo en
equipo, etc. Y esto contribuye a las organizaciones ya que una persona motivada logra ser
productiva, exitosa y comprometida con lo que hace en su alrededor, su trabajo, sus estudios y sus
planes.
Evaluacin
(autoevaluacin)
Gerente
Ejecutivos
Compaero
del mismo
nivel
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Compaero
del mismo
nivel
Otros
gerentes

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Gestin de la comunicacin y clima laboral
La gestin de la Comunicacin y el Clima Laboral, son herramientas de vital importancia no
solo dentro de la Direccin de Recursos Humanos, sino tambin de la planificacin estratgica de la
empresa.
Promover un buen Clima Laboral, tiene su importancia en la elevada influencia que tiene
sobre la conducta de los trabajadores y su productividad. Puesto que, la forma en la que el
empleado percibe e interpreta su entorno de trabajo, influye de manera significativa en un nmero
importante de aspectos ligados a la actividad laboral, entre ellos, aspectos tan importantes como la
productividad, la motivacin, las relaciones individuales, etctera.
En tanto, la Comunicacin Interna, es la base del funcionamiento de toda organizacin,
est presente en todas y cada una de las polticas de Recursos Humanos y en todas y cada una de
las actividades de la empresa. El tener como meta conseguir una comunicacin interna que cubra
las necesidades de la empresa, tendra que ser la base de cualquier cultura organizacional.
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Contribuye a la difusin de la identidad corporativa entre los
empleados.
Promueve la confianza y un clima interno positivo ya que facilita la
comunicacin constante entre directivos y empleados.
Permite el intercambio de informacin sobre las acciones de mejora
y de control para cada proceso productivo.
Informa a los empleados, de modo colectivo o individual, de las
acciones que la empresa realiza y de los objetivos que deben
cumplir.
Permite dar a conocer los logros de la empresa a cada uno de sus
integrantes.
Facilita el control de situaciones de crisis internas y externas ante
situaciones de cambio de directivos o de estructura.
Promueve una comunicacin entre todos los niveles de la empresa.
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Promueve el sentido de pertenencia en la compaa y el
compromiso con la misma y con las tareas que deben llevar a cabo.
Es el producto de la cultura e identidad de la compaa, de la
aplicacin de correctas tcnicas de comunicacin interna.
Ejerce una influencia estable y relativamente perdurable sobre el
comportamiento de las personas.
Es fragmentario, puede subdividirse en varios microclimas segn el
departamento, seccin u organizacin de que se trate.
Genera la iniciativa de sus colaboradores, se reconoce el trabajo
bien hecho, los lderes escuchan opiniones positivas y negativas por
parte de sus trabajadores.
Promueve el trabajo en equipo.

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Seguridad social: sistemas asistenciales y sistemas
de pensiones. Sistemas pblicos y privados
La Seguridad Social, es el derecho con el que cuenta toda persona y que la sociedad
proporciona a sus integrantes con la finalidad de evitar desequilibrios econmicos y sociales que,
de no resolverse, significaran la reduccin o la perdida de los ingresos a causa de contingencias
como la enfermedad, los accidentes, la maternidad o el desempleo, invalidez, vejez y muerte;
tambin la proteccin en forma de asistencia mdica y de ayuda a las familias con hijos.
Sistemas asistenciales
Son los organismos, clasificados en pblicos y privados (en el Per EsSalud y sistema de
prestacin privada de salud EPS). En una organizacin, esto se extrapola en el sentido de que se
debe dar un cuidado a la estructura productiva del trabajador, su capital humano, en la medida en
que esta ser la mejor manera de garantizar los niveles adecuados de su bienestar futuro.
Sistemas de pensiones
Es el resultado de un esfuerzo de toda la vida laboral del trabajador. Ofrece un respaldo y
seguridad de que se podr contar con un apoyo econmico que permita vivir con dignidad y
solventar las principales necesidades de cada individuo.
Los sistemas de pensiones tienen como objetivo proteger los ingresos del trabajador y su
familia ante diferentes contingencias y situaciones naturales que ocurren en la vida como: vejez,
cesanta en edad avanzada, muerte prematura, accidentes y enfermedades que conducen a la
invalidez, etctera.
Pblicos Privados
Sistemas
asistenciales
Estn administrados por el estado y
cubre la asistencia sanitaria
completa y la salud pblica de
todos los residentes de un pas o
regin geogrfica sin importar su
capacidad econmica o situacin
personal.
Es la asistencia de salud proporcionada
por entidades distintas del gobierno,
empresas privadas en las que el
ciudadano contribuye. En el Per
existen las Empresas Prestadoras de
Salud (EPS).

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Sistemas de
pensiones
Tiene orientados sus esfuerzos al
bienestar de los jubilados, est
administrado por el estado. En el
Per la institucin encargada de
administrar estos fondos es la
Oficina de Normalizacin
Previsional (ONP) en donde el
dinero de los aportantes ingresa a
un fondo comn.


El Sistema Privado de Pensiones (SPP) es
un rgimen administrado por las
entidades privadas denominadas
Administradoras de Fondos de
Pensiones (AFP), donde los aportes que
realiza el trabajador se registran en una
cuenta individual.
La negociacin colectiva. Las sesiones de
negociacin. Las quejas
Negociar colectivamente es el desempear la obligacin mutua de la empresa y el
representante de los empleados, de reunirse en fechas razonables y conferenciar de buena fe
sobre salarios, hora y trminos y condiciones del empleo, o la negociacin de un cuerdo, o
cualquier situacin que surja, y la ejecucin de un contrato por escrito que incorpore cualquier
acuerdo alcanzado si lo requiere alguna de las partes, pero dicha obligacin no fuerza a ninguna de
las partes a estar de acuerdo con una propuesta ni requiere que se haga alguna concesin.
En tal sentido, para realizar la negociacin colectiva, se necesita un representante de cada
parte, en este caso, uno de la empresa y otro de los empleados, estos ltimos, cuando el sindicato
es reconocido como representante de los empleados, el presidente del sindicato asume tal
posicin.

Sesiones de negociacin
La negociacin colectiva sigue diversas etapas de desarrollo, a continuacin se reconocen
cuatro etapas.
Representantes
de los
trabajadores
(sindical)
Representante
de la empresa
Negociacion
colectiva
(buena fe)

18



Finalmente, una vez que todo est en orden, se ajusta el acuerdo formal y se
firma. Sin embargo, cuando se generan situaciones en las que se producen atolladeros (las partes
no llegan a un acuerdo) se puede proceder con la intervencin de una tercera parte. Esta tercera
parte, puede intervenir de diversos modos, tal como lo describiremos en el cuadro siguiente:

Las quejas
Esto incluye a aquellos factores referentes a salarios, horas o condiciones de empleo que
se utiliza para acusar a la empresa. En este caso la organizacin debe actuar de manera positiva,
con el objetivo de solucionar las exigencias de los trabajadores. Este tipo de problemas en general
se manejan y resuelven mediante el procedimiento de quejas del contrato laboral.
Este procedimiento ofrece un sistema ordenado mediante el cual la empresa y el sindicato
determinan si el contrato fue violado o no; es el vehculo para administrar el contrato
cotidianamente. Por medio de este proceso de quejas se interpreta y da significado a varias
Cada parte
presenta
sus
exigencias
1
Hay una
reduccin de
las
exigencias
(en esta
estapa, cada
parte cambia
algunas de
sus
demandas
para obtener
otras)
2
Se producen
los estudios
de los
subcomits:
las partes
forman
subcomits
conjuntos
para tratar de
alcanzar
alternativas
razonables.
3
Se llega a
un arreglo
informal y
cada
grupo
regresa
con su
patrocinad
or para
comunicar
los
hechos.
4
Mediacin
El mediador acta determinando la posicin de cada parte y utiliza esta informacin para
encontrar un terreno comn sobre el que se puedan realizar negociaciones posteriores.
Determinador de hechos
Es una parte neutral que estudia las cuestiones en la disputa y ofrece una recomendacin
pblica de cul deberia der un arreglo razonable.
Arbitraje
Es la intervencin definitiva de la tercera parte, en cuanto a que el rbitro con frecuencia tiene
el potencial para determinar y dictar los terminos del arreglo.

19

Esta relacin de personal
corporacin no debe dejarse de
lado para lograr la mxima
eficiencia.
clusulas y el contrato se transforma en un organismo vivo, se debe tener en cuenta que esta
negociacin no prev la negociacin de nuevos trminos o la alteracin de los existentes, solo es de
interpretacin.
Auditoria de personal. Procedimientos de auditoria
de personal
En un proceso de auditora de personal, se hace un seguimiento de la administracin de
personal de la organizacin, con el propsito de mejorarlas. Este proceso puede abarcar un
departamento, una divisin o toda la corporacin.
Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporacin
deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y
mantenerse en consonancia con los objetivos corporativos.
Beneficios:
Identifica las contribuciones del departamento de personal a la empresa.
Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos.
Identifica problemas de importancia crtica.
Alienta la uniformidad de polticas y prcticas.
Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.
Estimula la uniformidad de las polticas y prcticas de personal, especialmente en
empresas descentralizadas.
Reduce los costos de recursos humanos a travs de procedimientos de personal ms
eficientes.
Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal.

Procedimientos de auditoria de personal
Muchas investigaciones han elaborado concepciones, procedimientos metodolgicos,
diseos surgidos de la propia experiencia del investigador y de resultados de anlisis bibliogrficos
que han repercutido en el xito empresarial de las organizaciones que hacen parte de su filosofa
gerencial, la auditoria como un sistema de control.
Considerar
las
actividades
y objetivos
del
personal
Tener en
cuenta y
mantener en
consonancia
los objetivos
corportativos

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Se han determinado cinco etapas en la auditoria de personal, que se caracterizan por los
siguientes objetivos:

En la auditora de personal, tambin se pueden considerar los siguientes procesos de
evaluacin, a considerar:
Identificar
qun es
responsable de
llevar a cabo
cada actividad.
Determinar los
objetivos que
persigue cada
actividad.
Revisar las
polticas y
procedimientos
que se emplean
para alcanzar
esos objetivos.
Desarrollar un
plan de accin
para corregir
errores con los
objetivos, polticas
y procedimientos.
Formular un
seguimiento
para el plan de
accin.

21

Responsabilidad social en las organizaciones y la
gestin de recursos humanos
Es una forma de actuar de la empresa, se utiliza como una potente herramienta de gestin
de recursos humanos que el propio departamento de Recursos Humanos puede gestionar,
fomentando que los empleados participen en la misma poltica a travs de: voluntariados en
programas financiados por el rea de RSC (Responsabilidad Social Corporativa), donaciones
particulares sumadas a la de la empresa en proyectos concretos, etc. O apoyando al departamento
de RSC a definir aspectos de los programas de acuerdo con las preferencias de los empleados.
Por todo lo mencionado anteriormente, es de suma importancia, generar esa estrecha
colaboracin entre los departamentos de RSC y RRHH, con definicin conjunta de objetivos y
herramientas de seguimiento que incluyan indicadores de desempeo a usar por el departamento
de Recursos Humanos.
El desarrollo de la organizacin, con el efecto que esta tiene sobre las personas, ya sea de
forma individual o colectiva, genera una responsabilidad social corporativa. Esto incluye a los
propios empleados y las comunidades en las reas donde se desarrolla el negocio, y tambin a nivel
global.
La expansin de las empresas genera que se incluya en ella una nueva gestin, de un
recurso humano que tambin se globaliza, estos empezaran a ser ms diversificados en materia
cultural, pero lo comn ser la cultura de la empresa y las reglas comunes que esta define, en
definitiva una visin comn.
Dnde nace la responsabilidad social?
Cuando una empresa se hace global, esta tiene que garantizar la armona que va a generar
en las culturas en las que se desarrolle, ambientes de trabajo y desarrollo tecnolgico. Lograr
diferenciar estos conceptos y saber afrontarlos, aadir mayor valor a la empresa, a travs del
compromiso de sus empleados.
El departamento de Recursos Humanos puede jugar un papel muy importante, asegurando
que la compaa adopta adecuados programas de RSC, de acuerdo con la necesidad de los
empleados. Apoya en el monitoreo de adopcin de estas prcticas, al mismo tiempo que
documenta y comunica proactivamente el xito de la implementacin de las mismas.
Criterios usados para medir el xito de los programas de RSC (estos van muy ligados al
desarrollo del trabajo de Recursos Humanos):
Compromiso del empleado.
Salarios y beneficios justos y razonables.
Compromiso con la diversidad y balance vida personal versus trabajo.
Mtodos de medida de evaluacin de desempeo y sistemas de evaluacin y
entrenamientos adecuados.
El objetivo de estos criterios es indicar cuan responsable a nivel social es la compaa, si
tiene una cultura abierta que crea una atmosfera que refleja el atractivo para los trabajadores
actuales y potenciales, es decir, atrae talento y por lo tanto crea valor para la empresa.

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En tanto, una organizacin empresarial, que integra sostenibilidad tiene dos objetivos
principales mencionados en el siguiente cuadro:

Conseguir operar de este modo, llevara a le empresa a tener una mejora en la gestin
interna, al tener empleados ms felices y motivados en sus puestos de trabajo y por tanto ms
comprometidos con los objetivos y cultura de la empresa y por otra parte estar creando valor a la
compaa, al mejorar la percepcin de la sociedad sobre su forma de actuar y finalmente sus
productos o servicios.
La necesidad del mundo moderno (sociedad, clientes y empleados), est demandando que
se reinventen las compaas y asuman como objetivo, no solo generar ganancias sino la generacin
de un valor compartido con las comunidades. As como las grandes empresas reconocen la
influencia de las comunidades que definen el mercado y las deficiencias de las sociedades provocan
ineficiencias en el funcionamiento de los negocios. De esta forma, por ejemplo, un programa de
apoya a la mejora de formacin profesional en jvenes, puede estar proporcionando a medio o
largo plazo, la mano de obra cualificada, necesaria para el propio desarrollo del negocio. De esta
forma se est creando de un valor compartido entre la empresa y la comunidad.
Primero
Asegurar la
sostenibilidad a largo plazo.
Segundo
Asegurar que el negocio
contribuye a la sostenibilidad
del planeta y es responsable
en el corto y largo plazo con
sus impactos en las
comunidades y el
medioambiente.

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Valores y tica del profesional en la gestin de
recursos humanos
Los valores y la tica del profesional en la gestin de recursos humanos, son factores que
van a promover la innovacin, transparencia, eficiencia y rentabilidad, confianza, reputacin y
legitimidad que conllevan a una mayor competitividad de las personas y las organizaciones.
Fomentar los valores ticos dentro de la organizacin, genera un actuar positivo por parte de los
trabajadores, acciones honestas y transparentes, evitando de esta manera la corrupcin y el
engao.
Los profesionales de los Recursos Humanos, deberan ser coherentes con las necesidades
de la propia organizacin y deberan hacer confluir ambas necesidades: las de las personas y las de
la estrategia empresarial, desde la tica y el liderazgo compartido.
La gestin de la tica de los recursos humanos est basada en el compromiso de sus
miembros, siendo muy importante que los objetivos individuales de cada una de las partes se
sustituyan por el compromiso con los valores organizativos. Y es precisamente labor de la Direccin
de Recursos Humanos luchar porqu se consiga un equilibro entre las partes, utilizando para ello la
balanza de la tica.
Para entender la importancia de los valores y la tica de los Recursos Humanos, se deben
analizar estas cuatro razones fundamentales:
1. Aprovechar el
valor profesional
de sus
trabajadores
La gestin estratgica de los Recursos Humanos es importante
para asegurar el xito de la organizacin, siempre y cuando est
enlazada y vinculada a la propia estrategia empresarial, a la misin,
visin, objetivos y valores de la organizacin. Las personas tienen
un valor indiscutible para las empresas, como un recurso
estratgico fundamental, para asegurar el xito empresarial y por
tanto corresponde a los profesionales de los recursos humanos
hacer uso de este recurso.
Ecolgico
Econmico Social
E
q
u
i
t
a
t
i
v
o

SOSTENIBLE

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2. La gestin de los
RRHH como
filosofa de
liderazgo
Precisamente debe ser la tica y la filosofa la que haga que los
valores de unos y otros confluyan. Es en esta tremenda
responsabilidad donde los profesionales de los recursos humanos
deben jugar un importante papel, en cuanto a lderes que hagan
una gestin tica de los recursos humanos. La gestin tica es una
filosofa de liderazgo y gobernanza que contribuye a la creacin de
riqueza a largo plazo, y adems tiene en consideracin a todas las
partes interesadas.
3. Mejora de los
resultados
econmicos
Implica que los deberes ticos de los profesionales de los RRHH
deben ser inherentes al liderazgo que deben ejercer para lograr el
xito de la organizacin. Esta manera de entender el liderazgo en
la Direccin de Recursos Humanos facilitara enormemente los
resultados econmicos y tambin los sociales, los de la propia
organizacin o los propios de la funcin de los recursos humanos,
por ejemplo.
4. Mejora el servicio
a los clientes
Estos profesionales ticos de los recursos humanos son los
responsables, ejerciendo ese liderazgo transformador, de crear
una cultura organizacional que se basara en la confianza y el
respeto entre las partes, logrando el compromiso de los
empleados, quienes trabajaran ms motivados y en coherencia
con la estrategia empresarial. Esto repercutir en ofrecer un mejor
servicio a los clientes, una mejora en la calidad lo que reportar
una ventaja competitiva.