Proceso administrativo Planeamiento empresarial

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Ao de la promocin de la industria responsable y del compromiso
climtico
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE
SAN MARCOS



FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
E.A.P. ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
INTERNACIONALES

Tema: planeamiento administrativo

CURSO : Proceso administrativo

DOCENTE : Mario Granda Caraza

INTEGRANTES :
- Castillo Huaman, Jenssy Carolina
- Ramrez Izaguirre, Sheyla Steffanny
CICLO : Segundo Ciclo

AULA : 102

Ciudad Universitaria, agosto del 2014

Proceso administrativo Planeamiento empresarial

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I. Planificacin
1.1Evolucin de la planificacin:
La planificacin es un condicin para desarrollar toda actividad empresarial, es
sabido por todos que toda actuacin econmica, se injerta en el futuro y
provocas consecuencias en el mismo. Sin embargo, desde unas dcadas hay
una clara tendencia a considerar con mayor importancia esta transcendencia
en el futuro. La preocupacin por el futuro, por conocer lo que suceder, con el
fin de adoptar a tiempo las medidas necesarias que permitan actuar de la
manera ms racional posible, entra hoy en da en el campo empresarial.
Pero el pensamiento planificador no es nuevo en la investigacin empresarial
sobre todo, como lo recalca Schneider (la actividad econmica est siempre
basada en el futuro, planificar y el configurar de forma planificada, constituyen
por tanto las oportunidades y amenazas de la actividad econmica).
A partir de la segunda guerra mundial, la planificacin tomo mayor
intensidad, convirtindose en un componente inseparable de las actividades
humanas (la planificacin empresarial, la planificacin econmica empresarial,
la planificacin los transportes, etc.), constituyen conceptos socioeconmicos-
polticos, una sociedad que se desarrolla dentro de un campo de actividades
cuya constitucin y continuas modificaciones se desarrollan con mayor
intensidad dentro de situaciones que fueron ms o menos planificadas.
De ah surgen dos clases de conceptos de panificacin:

La planificacin se estableci con un carcter formalista a la empresa como
explotacin, no como una unidad jurdico-econmica, con el avance de la
tecnologa industrial a inicios del siglo XX, se desarroll la planificacin primaria
o tambin llamada simple en la industria de mquinas y herramientas donde al
comenzar la produccin con serie y con grandes dimensiones productivas,
surgido la necesidad de ordenar los procesos de preparacin , elaboracin y
planificacin primaria:
abarca la realizacion de objectivos que solo abarcan a la empresa.
ejemplo: la planificacion de la produccin.
planificacin secundaria:
son planificaciones que regulan las consecuencias ocasionadas por las planificaciones
primarias, tiene un mayor alcance.
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montaje, por la necesidad de cumplir con los volmenes pedidos y fechas de
entrega.
A inicios de loa aos cincuenta e concreta la planificacin empresarial o
planificacin de taller, en los aos de la post-guerra como consecuencia de la
gran urgencia y de las dimensiones de la reconstruccin, por un lado y el
enfrentamiento de dos bloques, salto a primer plano la planificacin secundaria,
aquella que precisaba ordenar de la forma ms adecuada posible, de acuerdo
con los medios disponibles y los objetivos perseguidos, dejando de lado la
planificacin primaria o de la empresa.
En esta etapa la mayora de los pases europeos experimentaron un arrollador
proceso de crecimiento, por la demanda motivada por la reconstruccin, el
impulso del nivel de vida y la incipiente competencia internacional, permiti que
hasta finales del siglo cincuenta la holgadura econmica y financiera de la
empresa, que no se preocup por perfeccionar las tcnicas de direccin,
decisin y control. Pero es a finales de los aos cincuenta cuando se intensifica
la competencia internacional, provocada por la creciente oferta y la liberacin
progresiva del comercio exterior es as como se inicia una series de corrientes
impulsadas por los avances tecnolgicos que llevan a las economas de escala.
Esta evolucin se vio reflejada en la introduccin de la planificacin empresarial
con un carcter integral, que se comenz a extender por los estados unidos
poco antes de los aos cincuenta y en Europa a finales delos aos cincuenta.
Lo transcendente de esta evolucin de la planificacin es que se centra al nivel
empresarial, al nivel de las economas, afectando como ya se dijo a la empresa
como un todo, logrando la superacin continua de las tcnicas de produccin y
constituyendo las modernas tcnicas de los sistemas de redes, la inversin
operativa y de la modificacin de datos. Dirigidos a optimizar la combinacin de
los factores productivos, la reduccin de tiempos empleados y la minimizacin
de costos.
1.2 concepto de planificacin:
No existe un concepto nico sobre lo que es planeacin, pero hay un acuerdo
en que es un proceso cuya funcin fundamental es el de tomar decisiones en el
presente para obtener determinados objetivos en el futuro.
Segn Koontz y Weihrich, la planeacin es un proceso que implica la
seleccin de misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlos, y que
requiere la toma de decisiones, es decir, optar entre diferentes cursos
futuros de accin.
Para Robbins y Coulter, la planificacin consiste en definir las metas de
la organizacin, establecer una estrategia general para alcanzarlas y
trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la
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organizacin. As, la planeacin se ocupa tanto de los fines como de los
medios para lograr resultados
en la organizacin en un
tiempo futuro.
1.3.- importancia de la
planeacin:
Se planea para responder
de forma efectiva a los
ms rpidos y complejos
cambios que caracterizan
y caracterizaran el entorno
interno y externo de las
organizaciones.
Se realiza la planeacin
para mejorar el
aprovechamiento de los
recursos, los cuales son
muy limitados.
Orientar las decisiones y
tener una ruta clara hacia
donde se espera que se
dirijan los esfuerzos de las personas que conforman la organizacin.
Se planea para contar con normas de desempeo y para poder
evaluar la dinmica de la organizacin.

II.- planeamiento estratgico
2.1.-evoluciondel concepto de planeamiento estratgico
En el siglo XX, la constitucin del Estado sovitico y de los estados socialistas,
sumado a la formacin de economas enmarcadas en el esfuerzo de guerra,
dieron un nacimiento formal, concebido en la necesidad de la misma, a la
Planificacin Estatal.
La primera experiencia registrada de un Plan Estratgico se dio en la ex Unin
de Repblicas Socialistas Soviticas (URSS) con su Plan Quinquenal de 1928.
Con posterioridad, esta tcnica es adoptada por otros pases, adaptndola a
sus estructuras sociales.
En la dcada del 70 la Planificacin Estratgica fue reducido a realizar diagnsticos de los problemas de una sociedad y en base a
ellos su objetivo ser deber ser de los mismos. La modalidad de operacin era la siguiente:


r
a
z
o
n
e
s

p
a
r
a

l
a
s

c
u
a
l
e
s

s
e

h
a
c
e

l
a

p
l
a
n
e
a
c
i

n

1.-definir los
objectivos

2.-responder a los
cambios
3.-optimizar el uso
de los recursos
4.-orientar las
decisiones
5.-reducir la
incertidumbre
6.-definir criterios
de desempeo
7.-lograr
objectivos
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2.2.- el contexto nacional y global y sus implicancias en el planeamiento
estratgico.
Debido a problemas de ndole diversa, como lo son por ejemplo: abultadas
deudas externas con un elevado nivel de servicios que usualmente restringen
la capacidad de importar bienes de capital; economas sumamente vulnerables
a shocks externos; escaso o nulo nivel de industrializacin (comparando a nivel
internacional); Estados ineficientes que no invierten en proyectos de
infraestructura en forma apropiada y a su vez llevan la carga de sustanciales
gastos corrientes en relacin a la magnitud de su presupuesto fiscal el cual
generalmente est compuesto en elevadas proporciones, por ingresos
impositivos lo que produce una alta carga impositiva a los contribuyentes
(hecho que tambin desalienta la inversin).
Estos Estados generalmente no planifican ni prevn las consecuencias de sus
polticas ms all del mandato del presidente de turno y se caracterizan por ser
cortoplacistas. A su vez, la sociedad en su conjunto suele tener un deficiente
nivel/calidad de educacin y salud entre otros. Y una escasa participacin en
cuestiones polticas. La conjuncin de estos hechos son los motivos que
generan las condiciones necesarias para un estancamiento general de la
sociedad.
A pesar de todas las dificultades sealadas en el prrafo anterior, algunos
pases sudamericanos como Brasil y Chile, los cuales han registrado el mejor
desempeo econmico en la regin en el ltimo quinquenio, ya comenzaron
varias dcadas atrs a implementar exitosamente planes estratgicos de
desarrollo.
En el captulo siguiente dedicado a la experiencia internacional en materia de
planificacin, se analizan los casos de cinco pases sumamente dismiles entre
s (Brasil, Chile, Espaa, India e Inglaterra), destacando en cada uno como el
planificar a corto y largo plazo les ha permitido crecer econmicamente y como
sociedad.



1
diagnosticar los principales problemas de la sociedad
2
establecer el deber ser de dichos problemas.
3
establecer la tendencia de las principales variables causantes de los problemas sociales,
mediante la utilizacin de modelos matemticos y econmicos preestablecidos.
4
estimar la variacin necesaria en esas variables para alcanzar, segn los modelos
econmicos y matemticos utilizados, el deber ser de la sociedad.
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III.-PLANEACIN ESTRATGICA:

3.2.-Definicin:
La planificacin estratgica es el establecimiento de los objetivos por parte de
los directivos de la empresa que implica el desarrollo de polticas necesarias
para su cumplimiento teniendo en cuenta los continuos cambios del entorno,
que definan los recursos necesarios y establezcan las adecuadas
prioridades de actuacin.
Es un instrumento que recoge todo el proceso de desarrollo realizado por una
empresa de manera formal y estructurada.






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3.3.- funciones de la planeacin estratgica:
facilitar la permanencia de las organizaciones en el desarrollo de sus
actividades.
Estimular la actitud estratgica tanto de los directivos de la organizacin
como a cada una de las personas que lo conforman.
Garantizar con mayor optimizacin los recursos internos de la
organizacin y el aprovechamiento de las condiciones del entorno para
poder asegurar el buen desempeo de la organizacin.
Lograr la competitividad de las organizaciones mediante el conocimiento
de su entorno, sus propios recursos y capacidades.



Objetivos Recursos Polticas
Formulacin de
objetivos reales y
cuantificables
Determinacin de los
recursos necesarios

Definicin de las
polticas adecuadas
para la consecucin de
los objetivos
Determinacin de
los recursos
necesarios
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3.4.- proceso de la planeacin estratgica
Fase filosfica.- comprende la definicin o ajuste de la misin, la visin,
valores y polticas institucionales o corporativas.
Fase analtica.- conformada por la definicin de objetivos corporativos u
organizacionales, el anlisis del entorno externo e interno de la propia
organizacin en situaciones presentes y prospectivas, y la determinacin
de estrategias para la consecucin de los respectivos objetivos.
Fase tctica u operativa.- comprende la definicin del plan de accin
(actividades y responsables) y la asignacin del presupuesto de
inversin para la implementacin del respectivo plan estratgico.














funciones
de la
planeacin
estrategica
definir la
direccionalidad
del futuro de
las
organizaciones.
precisar
objctivos a
largo plazo.
estimular el
pensamiento y
actitud
estrategico.
analiss
permanente del
entorno.
responder de
forma adecuada
alos cambios
del etorno-
optimizar el uso
de sus recursos.

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IV.- el diagnstico:
4.1. Objetivos:
Los objetivos de orden inferior son desarrollados a partir de los de orden
superior.



Definicin y formulacin de estrategias
Plan de accin Responsables
Indicadores Presupuesto
Plan de contingencia
Definicin o ajuste de la misin,
visin, los valores, las polticas y
la cultura organizacional
Resultados
Definicin de los
objetivos corporativos o
institucionales
Anlisis organizacional
Anlisis del entorno externo
Anlisis del entorno interno
.economico
poltico legal
sociocultural
tecnolgico
medio amb.
Demogrfico
tendencias
Ambiente
Competencia
proveedores
bienes
sustitutos
clientes
Entorno industrial

.rivalidad de la
competencia
.barreras de
entrada y
salida del
mercado
Ambiente
competitivo
.directivos
Marketing
Finanzas produccin
Desarrollo humano
anlisis de recursos y
capacidades
DOFA
Factores crticos de xito
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4.1.1Caractersticas:
Los objetivos pueden ser cuantitativos o cualitativos, pero siempre se deben tener en
cuenta las siguientes variables:

Fijacin de un horizonte temporal.
Coherencia entre s.
Facilidad de medida para poder cuantificar los resultados.
4.1.2Jerarqua de objetivos:
Los objetivos generales.- son aquellos basados en la visin y misin de la
empresa, parten de la alta direccin, afectan a la empresa en su conjunto y
tienen un horizonte temporal a largo plazo (3-5 aos).
A partir de estos objetivos generales se establecen los especficos.
Objetivos especficos.-
Son aquellos que poseen un horizonte temporal a corto plazo y giran en torno a los
ejes estratgicos, se divide en dos niveles:
Objetivos funcionales: se definen por reas departamentales.
Objetivos operativos: se centran en operaciones concretas.


4.2.-metas:
Es el resultado especfico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que
responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cunto y
cundo.
Ejemplo: una empresa de fabricacin nacional de pasta dental se propone
como meta colocar el 10% de su produccin en el mercado colombiano en el
mes de octubre-noviembre del ao 2014.

4.3.-estrategias:
Las estrategias son un conjunto amplio de orientaciones y programas que
poseen un horizonte de mediano plazo, representa la razn de ser de la
empresa (misin), los objetivos (visin) y sus planes de accin.
Ejemplo: Continuando con el mismo caso de la empresa de pasta dental , las
estrategias de esta organizacin pudieran ser:

objectivos
generales
objetivos
especificos
objectivos
operacionales
objectivos
funcionales
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Conocer la oferta y la demanda del producto de los pases a los que quiere
exportar.
comercializar agresivamente los pases elegidos.
Consolidar la marca.
Disear nuevos productos o innovar en los ya existentes.



4.4.-Plan de Accin:
Es la programacin de actividades para cumplir las metas, responde a las
preguntas operativas de cunto (inversin), cundo (tiempo), quin (recurso
humano), con el objetivo de lograr lo establecido en las estrategias.

4.5.- recursos:
Son una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados
armnicamente contribuyen al funcionamiento adecuado y al logro de objetivos
de la empresa. Estas son:

a) Recursos Materiales:
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus
servicios, tales como:
Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos,
instrumentos, herramientas , etc. ( empresa )
Materia prima: materias auxiliares que forman parte
del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. (
producto )
b) Recursos Tcnicos:
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en
la coordinacin de los otros recursos, Pueden ser:
Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.
Frmulas, patentes, marcas, etc.


c) Recursos Humanos:

Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos
depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos
Humanos poseen las siguientes caractersticas:
Posibilidad de desarrollo.
Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades.
Sentimientos
Experiencias, conocimientos, etc.
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Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn
la funcin que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden
ser: obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc.

d) Recursos Financieros:
Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa,
indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:
Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo,
aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.
Recursos financieros ajenos; estn representados por: prestamos de
acreedores y proveedores, crditos bancarios o privados y emisiones
de valores, ( bonos ).

4.5.-visin: responde a la pregunta de Qu queremos ser?
La visin de una organizacin se define como la declaracin que determina
dnde quiere llegar en el futuro la misma. Una visin puede o no puede tener
xito, sirve para orientar las decisiones estratgicas que buscan el crecimiento
y competitividad de la organizacin.
Caractersticas de la visin:
Son establecidas a largo plazo.
Engloban a todos los objetivos.
Son ms que un sueo, deben ser viables, realistas ya aunque no
pueden ser medidas por un indicador especifico, proporcionan los
valores, aspiraciones y metas de una organizacin.
Buscan el compromiso de las personas que conforman la organizacin
para hacerlo realidad.
Debe evocar imgenes poderosas y motivadoras (eslogan, imagen o
diagrama), que enganchen la atencin.
La visin y la actuacin de la direccin deben posee coherencia.
Debe estar relacionada con las amenazas y oportunidades del entorno y
los recursos y capacidades de la organizacin.
Ejemplo de visin:
De una empresa de agua purificada,
Ser una empresa con una slida estructura organizacional que proporcione
bienestar a sus empleados, clientes y proveedores. Consolidar el liderazgo
regional de nuestra empresa, sosteniendo un crecimiento y mejora integral en
nuestra organizacin, proyectando confianza en nuestro trabajo

4.6.- misin: responde a la pregunta de Por qu existimos?
La Misin es definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn de
ser como organizacin. Contiene la identificacin de sus competencias
(producto, mercado y alcance geogrfico).
Caractersticas de la misin:
Es especfica, centrada en los medios a travs de los cuales la
organizacin competir.
Contiene el propsito d la compaa como la base de lacompetencia y
ventaja competitiva.
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Incorpora el concepto de gestin de los grupos de inters, sugiriendo
que las organizaciones deben responder a mltiples agentes
relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar.
debe comunicar porque una organizacin es especial o diferente.
debera cambiar cuando las condiciones competitivas cambian
drsticamente o la organizacin se enfrenta a nuevas amenazas y
oportunidades.
Ejemplo de misin: de la empresa distribuidora de agua purificada
Ofrecer productos de calidad, a tiempo, con una excelente actitud de servicio a
precios accesibles e inmejorables, para satisfacer las expectativas de los
consumidores de agua purificada.
Empresa distribuidora de agua purificada
4.7.-Valores corporativos:
Los valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guan las
reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia
familia), o un grupo de individuos (la solidaridad o el principio darwiniano de
que sobrevivan los mejores). Son los ejes de conducta de la empresa y estn
ntimamente relacionados con los propsitos de la misma.
Debemos responder a la pregunta de En qu creemos?.
Los valores corporativos definen el carcter de una empresa y describen
aquello que la empresa representa, por lo tanto, suelen estar definidos como
parte del conjunto de proposiciones que constituyen la identidad corporativa de
la empresa.
Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en
trminos de rasgos de identidad de la organizacin.
La concrecin de estos valores en criterios de actuacin, actitudes y
comportamientos coherentes en todas las reas de actividad de la organizacin
da lugar a una serie de principios que conforman la cultura empresarial.
Los valores predominantes en las sociedades de occidente son la orientacin al
cliente, la importancia de la honestidad, la integridad o los principios ticos, los
compromisos con localidad, la innovacin, la importancia de la proteccin del
medio ambiente, etc.

Caractersticas:
altos estndares de calidad.
acabados del diseo ms vanguardista.
polticas de investigacin y desarrollo que nos permitan
Obtencin de la tecnologa punta.
seriedad en el compromiso que se adquiere con el cliente.
amparo de una marca de garanta.


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4.7.-cdigo de tica:
Este cdigo sirve a la empresa como un manual para crear un ptimo ambiente
laboral y llevar los valores a la prctica. Cuando acuerdan los puntos del cdigo
de tica se establecen las conductas aceptadas y las conductas que no
deberan aplicarse
V.- ANALISIS COMPETITITVO
5.1.-El Modelo de las Cinco Fuerzas
Es una herramienta de gestin desarrollada por el profesor e investigador
Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a travs de la
identificacin y anlisis de cinco fuerzas en ella.Siendo ms especficos, esta
herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una
industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un anlisis
externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a
aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.
Describe el entorno competitivo en trminos de cinco fuerzas competitivas
bsicas:
1. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada).
2. El poder de negociacin de los clientes.
3. El poder de negociacin de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
















RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
La rivalidad entre competidores actuales se
detecta por la existencia de maniobras
competitivas para hacerse con una posicin.
Las empresas usan tcticas como las guerras
de precios, las guerras publicitarias, los
lanzamientos de productos o el incremento de
servicios y garantas para los consumidores.
La rivalidad se da cuando los competidores
sienten la presin o actan con arreglo a una
oportunidad para mejorar su posicin
BARRERAS DE ENTRADA
Posibilidad de que los beneficios de las empresas
establecidas en un sector puedan descender debido
a la entrada de nuevos competidores
PRODUCTOS SUSTITUTOS



Dentro de un sector no slo tiene relevancia la
actuacin de los elementos actuales, sino que la
posible sustitucin de los mismos por otros de
caractersticas ms o menos parecidas producidas en
otros sectores puede cambiar el devenir del mismo
El poder de negociacin de los clientes
El poder de cada
uno de estos grandes
grupos de
compradores depende
de las caractersticas
de la situacin del
mercado y de la
importancia de las
compras de ese grupo
comparadas con el
negocio total del
sector
El poder de negociacin de los
proveedores
Los proveedores
pueden ejercer una
notable influencia
en un sector
presionando en una
subida del precio,
en el tiempo de
entrega o en la
calidad de los
productos y, de esta
manera, exprimir la
rentabilidad de un
sector
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Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para
competir en un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad potencial
de un sector determinado, ya que estas cinco fuerzas actan
permanentemente en contra de la rentabilidad del sector.

5.2.- ANLISIS FODA
El anlisis DAFO resume los aspectos clave de un anlisis del entorno de una
actividad empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratgica de
una organizacin (perspectiva interna).
DAFO es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite
trabajar con toda la informacin relativa al negocio, til para examinar sus
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
El anlisis DAFO tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado en diferentes
unidades de anlisis, tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea
de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocio
entre otras.

El anlisis DAFO consta de dos perspectivas:

La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del
negocio, aspectos sobre los cuales los gestores de la empresa tiene algn
grado de control.

La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Se trata
de aprovechar al mximo esas oportunidades y anular o minimizar esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales los promotores del proyecto tienen
poco o ningn control directo.

5.2.- OBJECTIVOS DEL ANALISIS DEL DAFO
Convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.

5.3.- PROCESO DEL ANALISIS DAFO
1. Identificar los cambios clave en el entorno de la organizacin, siguiendo el
tipo de anlisis descrito en el anlisis del entorno (general y competitivo).
2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organizacin,
siguiendo el tipo de anlisis descrito en el anlisis interno.
3. Representar grficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro
cuadrantes.
4. Consensuar con el equipo de direccin los resultados del anlisis anterior.

5.4.-EL SIGNIFICADO DE CADA UNA DE LAS LETRAS QUE CONFORMAN
LA PALABRA FODA ES:

Anlisis
interno
fortalezas Debilidades
Son las capacidades especiales con que Son aquellos factores que
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cuenta la empresa, y por los que cuenta
con una posicin privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan
positivamente, etc.

provocan una posicin
desfavorable frente a la
competencia. Recursos de
los que se carece,
habilidades que no se
poseen, actividades que
no se desarrollan
positivamente, etc.

Anlisis
externo
oportunidades amenazas
Son aquellos factores que resultan
positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que
acta la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Son aquellas situaciones
que provienen del entorno
y que pueden llegar a
atentar incluso contra la
permanencia de la
organizacin.



5.5.-MATRIZ FODA
Tras el resultado del anlisis externo e interno de la organizacin, se construye
la matriz DOFA, es decir matriz, de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas conocida tambin como matriz TOWS por sus siglas en ingls:
theats (amenazas), opportunities (oportunidades), weaknesses
(debilidades), strengths (fortalezas).
Para construir la matriz se selecciona aquellas debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas consideradas como de impacto alto a la capacidad
competitiva de la organizacin y para ello se evala las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, ubicndolas en una escala de
valoracin: alto , medio y bajo impacto. Esto se realiza por que la organizacin
no puede mejorar todos sus aspectos negativos, ni tampoco optimizar todos
sus aspectos positivos porque ello demandara demasiado esfuerzo y
abundantes recursos los cuales son escasos; por ello se seleccionan los
aspectos de mayor impacto, tanto negativos como positivos.
En la matriz solo se registran los aspectos evaluadas como impacto alto, pero
antes de elaborar una matriz DOFA es necesario construir un pre matriz con
todas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas evaluadas como
de alto impacto en la dinmica e la organizacin, y de este conjunto
nuevamente e seleccionan aquellos factores o aspectos que representan
prioridad para el logro de objetivos organizacionales o estratgicos durante el
periodo para el cual se est elaborando el plan estratgico.
Al conjunto de oportunidades amenazas, fortalezas y debilidades sellecionadas
se les llama factores clave de xito por qu dichos factores van a determinar
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el xito o fracaso por su impacto positivo o negativo en la actividad
organizacional.
El objetivo de elaborar una matriz DOFA es identificar las diferentes estrategias
que requiere implementar una organizacin para el logro de sus objetivos
estratgicos.


ANLISIS
EXTERNO









ANLISIS INTERNO
OPORTUNIDADES (O)
(Se escriben las
principales
oportunidades
evaluadas y priorizadas
como de impacto alto
para el logro de
objetivos y la dinmica
de la organizacin.)
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
AMENAZAS (A)
(Se escriben las
principales amenazas
evaluadas y priorizadas
como de impacto alto
para el logro de
objetivos y la dinmica
de la organizacin.)
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
FORTALEZAS (F)
(Se escriben las
principales fortalezas
evaluadas y priorizadas
como de impacto alto
para el logro de
objetivos y la dinmica
de la organizacin.)
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
ESTRATEGIAS FO
(se identifican las
estrategias que le
permite a la
organizacin utilizar sus
fortalezas para
aprovechar las
oportunidades del
entorno)
ESTRATEGIAS FA
(se identifican las
estrategias que le
permite a la
organizacin utilizar sus
fortalezas para
aprovechar las
amenazas del entorno)
DEBILIDADES (D)
(Se escriben las
principales debilidades
evaluadas y priorizadas
como de impacto alto
para el logro de
objetivos y la dinmica
de la organizacin.)
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
ESTRATEGIAS DO
(se identifican las
estrategias que le
permite a la
organizacin aprovechar
las oportunidades del
entorno para reducir sus
debilidades)

ESTRATEGIAS DA
(se identifican las
estrategias que le
permite a la
organizacin reducir sus
debilidades y evitar las
amenazas del entorno)

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Nivel institucional
Nivel intermedio
Nivel operativo

VI.-ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATGICO
6.1.-plan estratgico
Un plan estratgico es una visin general de alto nivel del negocio completo,
su visin, objetivos y valores. Este plan es la base fundamental de la
organizacin y dictar las decisiones a largo plazo. El alcance del plan puede
ser de dos, tres, cinco o incluso diez aos.
Los gestores de cada nivel se basarn en el plan estratgico para guiar sus
decisiones. Tambin influir la cultura dentro de la organizacin y cmo
interactuar con los clientes y con los medios de comunicacin. Por lo tanto, el
plan estratgico debe mirar hacia adelante, ser robusto pero flexible, y estar
enfocado a acomodar el crecimiento futuro.
6.2.-plan tctico
El plan tctico describe las tcticas que la organizacin planea utilizar para
conseguir las ambiciones descritas en el plan estratgico. Es un documento a
corto plazo (menos de un ao), de bajo nivel que descompone las amplias
declaraciones de misin en trozos ms pequeos y ejecutables. Si el plan
estratgico es una respuesta al Qu?, el plan tctico responde al Cmo?.
La creacin de planes tcticos se lleva a cabo normalmente por gestores de
medio nivel.
6.3.-plan operativo
El plan operativo describe el da a
da de conducir la empresa. El plan
operativo traza una hoja de ruta para
lograr los objetivos tcticos dentro de
un plazo realista. Este plan es muy
detallado y hace nfasis en los
objetivos a corto plazo. Por ejemplo
Incrementar las ventas a 150
unidades/da, o contratar 50 nuevos
trabajadores, son ambos
ejemplos de objetivos de
planes operativos.
Crear el plan operativo es responsabilidad de
plan
estrategico
plan tactico
plan operacional
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los gestores y supervisores de bajo nivel.

6.4.- plan anual
Es un instrumento de gestin de corto plazo que viabiliza la ejecucin del
Proyecto empresarial Institucional. Contiene un conjunto de acciones o
actividades organizadas y cronogramas que la de la empresa debe realizar
para alcanzar los objetivos propuestos por la organizacin en el plazo de un
ao. En este sentido subrayamos que se trata de un plan operativo.

VII. SINTESIS DE LAS ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRTEGICO
El planeamiento estratgico pasa por un proceso de 3 etapas: formulacin de
estrategias, implementacin de estrategias y evaluacin de estrategias.
7.1. Formulacin de estrategias.- se enfoca en la efectividad; se basa en ser
un proceso intelectual; incluye la creacin de la misin y visin, la identificacin
de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinacin
de las fortalezas y debilidades internas, la fijacin de objetivos a largo plazo, la
creacin de estrategias alternativas y la eleccin de estrategias especficas a
seguir. Se basa en la toma de decisiones; para ello, los estrategas deben decidir
cules son las estrategias alternativas que proporcionarn mayores beneficios.
Exige buenas habilidades intuitivas y analticas y la coordinacin de pocos
individuos.

7.2. Implementacin de estrategias.- se enfoca en la eficiencia, ya que es la
etapa en la que se pone en accin las estrategias formuladas anteriormente.
Consiste en establecer objetivos anuales, disear las polticas, motivar a los
colaboradores y distribuir los recursos de tal manera que se desarrollen las
estrategias formuladas. Es considerada como la etapa ms difcil de la
planeacin estratgica porque requiere disciplina, compromiso, sacrificio
personal, habilidades de motivacin y liderazgo, y la coordinacin de muchos
individuos.

7.3. Evaluacin de estrategias.- es la ltima etapa del planeamiento
estratgico, en la que medimos la eficacia de la aplicacin de cada uno de los
planes implementados. Es esencial para asegurar que se estn alcanzando los
objetivos establecidos, ya que los gerentes necesitan saber si ciertas estrategias
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no estn funcionando correctamente. El xito de hoy no garantiza el xito de
maana Por esta razn no debemos dejar de lado esta etapa

VIII. MONITOREO, EVALUACIN Y CONTROL ESTRATGICO
8.1. Monitoreo.- es un proceso en el cual se registra todo lo que
ocurre y lo que est por suceder en los entornos externos e internos. El
modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del
proceso de planeacin. Los datos que se obtienen en forma continua,
deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que est
sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las
operaciones normales de la empresa y su proceso de planeacin.
8.2. Evaluacin.- Se debe hacer una revisin de la estrategia organizacional actual al
tornarse obsoleta por los cambios internos y externos sufridos con el paso del tiempo.
Los ajustes se debe de hace en forma sistemtica.
La toma de decisiones a nivel estratgico tiene un impacto significativo a largo plazo en
las organizaciones. Trae consecuencias positivas o negativas y difciles de solucionar.

8.3. Control estratgico.- es un sistema que establece puntos de referencia, reglas,
mtodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia y efectividad
en el logro de las metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las
crisis.

IX. OBJETIVOS ESTRATGICOS
Los objetivos estratgicos son considerados esenciales para alcanzar el xito futuro de
una organizacin. El autor Fred David en su libro Conceptos de Administracin
Estratgica, establece:
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento
de ciertas estrategia. Las estrategias son las acciones que se emprendern para
alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las
estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 aos.
Segn Thompson y Strickland: Los objetivos se podrn definir como los resultados
especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su
misin bsica. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque
establecen un curso, ayudan a la evaluacin, revelan prioridades, permiten la
coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con
eficiencia. Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
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De acuerdo con Antonio Francs, en su libro Estrategias y planes para la empresa, con
el cuadro de mando integral: Los objetivos estratgicos permiten expresar los cambios
que se desean introducir en la empresa, as como los vnculos causales entre ellos.

X. IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
El primer paso en el proceso estratgico es identificar la estrategia actual. Esto implica
algo ms que revisar la estrategia que los administradores escribieron la ltima vez
que la formularon.

Como parte de la formulacin de la estrategia actual de la organizacin, su
administracin necesita identificar que premisas del entorno (interno, externo) se
deben mantener para que la estrategia conduzca a un desempeo eficaz.

Cuando los administradores creen que pueden ocurrir cambios importantes, es
especialmente til, para desarrollar un conjunto de variables, que los responsables de
formular y evaluar las estrategias rastreas tales cambios.

Una vez que la organizacin ha identificado sus opciones de estrategia, es necesario
contar con un procedimiento para evaluar y compararlas.

XI. IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS, POLTICAS, OBJETIVOS ANUALES,
ASIGNACIN DE RECURSOS, MANEJO DE CONFLICTOS, CULTURA
ORGANIZACIONAL Y VINCULACIN DE LA ESTRUCTURA CON LA
ESTRATEGIA
Consiste en establecer objetivos anuales, disear las polticas, motivar a los
colaboradores y distribuir los recursos de tal manera que se desarrollen las estrategias
formuladas. Requiere acciones como contratar nuevos empleados, cambiar la
estrategia de fijacin de objetivos, desarrollar presupuestos financieros, etc.
a. Objetivos anuales.- es una actividad descentralizada, involucra a todos
los gerentes y son esenciales para la implementacin de estrategias.
Funcionan como lineamientos generales para la accin, al dirigir y
canalizar los esfuerzos y actividades de los miembros de una
organizacin. Los objetivos claramente definidos y comunicados son
cruciales para el xito de empresas de todo tipo y tamao. La
congruencia horizontal es tan importante como la congruencia vertical.
Por ejemplo: que produccin superar su objetivo anual de unidades
producidas no servira de nada si marketing no pudiera vender las
unidades adicionales.

b. Polticas.- consiste en respaldar y fomentar el trabajo hacia el logro de
metas a travs de mtodos, procedimientos, reglas, formas y practicas
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administrativas. Estas son necesarias para que una estrategia funcione.
Facilitan la solucin de problemas recurrentes y guan la
implementacin de una estrategia. Aclaran lo que se puede y no se
puede hacer en el logro de los objetivos de la organizacin.
Ejemplo: Una empresa ha prohibido a sus trabajadores consumir
alimentos en restaurantes de baja calidad y precio, ya que daran a
entender que son muy mal pagados por la empresa, y ello conllevara a
que el cliente tenga una mala imagen de dicha organizacin.

c. Asignacin de recursos.- hace posible que la estrategia se aplique y
permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades
establecidas por los objetivos anuales. Las empresas tienen 4 tipos de
recursos: recursos financieros, recursos fsicos, recursos humanos y
recursos tecnolgicos.

d. Manejo de conflictos.- los conflictos deben administrarse y resolverse
antes de que consecuencias disfuncionales afecten el desempeo
organizacional. Existen tres mtodos para el manejo de estos conflictos:
evasin, desactivacin y confrontacin.

- La evasin.- consiste en ignorar el problema con la esperanza de que
se resuelvan por s solos o separar a los individuos en conflicto.
- La desactivacin.- consiste en minimizar las diferencias entre las
partes en conflicto y llegar a un acuerdo donde no haya un claro
ganador o perdedor.
XII. LA NATURALEZA DE LA EVALUACION DE ESTRATEGIAS
La evaluacin de estrategias es vital ya que generan consecuencias
importantes, perdurables y muchas veces imposibles de revertir. Es una tarea
compleja y delicada
Comprende tres etapas:
- Examinar las bases de la estrategia de una empresa,
- Comparar los resultados contra los reales,
- Aplicar medidas correctivas.
Rumelt presenta 4 criterios para la evaluacin de estrategias:
- Congruencia.- la estrategia debe mostrar metas y polticas consistentes. Hay 3
aspectos que ayudan a establecer si los problemas organizacionales tienen su origen
en la inconsistencia de la organizacin:
a) En caso de que los problemas gerenciales continen a pesar, de efectuar cambios en
el personal y en caso de que ellos tiendan a estar basados en temas y no en la gente,
entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.
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b) En caso de que el xito para un departamento de la organizacin signifique o se
interprete como un fracaso para otro departamento, entonces es posible que las
estrategias sean inconsistentes.
c) En caso de que los problemas y asuntos relacionados con la poltica de la
organizacin sigan llegando hasta la alta gerencia para ser resuelto, entonces es
posible que las estrategias sean incoherentes.

- Consonancia.- Es la necesidad de que las estrategias analicen conjuntos de
tendencias, as como tendencias individuales en la evaluacin de estrategias. Una
estrategia debe representar una respuesta adaptativa al medio externo y a los cambios
crticos que ocurran en el.
- Viabilidad.- La estrategia debe llevarse a cabo dentro del contexto de los recursos
fsicos, humanos y financieros de la organizacin. La prueba definitiva de la estrategia
consiste en su factibilidad. Los recursos financieros de una empresa son fcilmente
cuantificables y normalmente la primera limitacin con la que se enfrenta la
evaluacin de la estrategia.
- Ventaja.- Las ventajas competitivas son normalmente el resultado de superioridad
en: Recursos, Destrezas y Posicin. La ventaja posicional tiene la tendencia a ser auto
sostenido mientras que los factores ambientales e internos claves en los que se basa
no cambien.
VI. PROCESO DE EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas
es necesario la revisin, evaluacin y control de las mismas. Sabemos que las
Organizaciones estn inmersas en un medio ambiente externo e interno de
transformacin continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se
vuelvan obsoletas.

Que pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas o por el
contrario nos generan problemas difciles de solucionar. He all la importancia de
alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situacin inicial.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,
comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as tomar las acciones
pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones
pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y polticas o hasta
la misin de la empresa.
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La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y adecuada.
Por que adecuada?, porque debemos controlar la presin ejercida para medir los
resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presin de la
alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluacin por lo que debe cuidar
que los resultados sean lo mas objetivos posibles.
El proceso de la Evaluacin Estratgica es complejo ya que al ejercer demasiada nfasis
el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma
estricta. Pero contrariamente la falta de evaluacin ocasiona peores problemas,
concluyendo podemos decir que la aplicacin adecuada de la Evaluacin Estratgica
garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.
a. Revisin de las bases de las estrategias.- A menudo encontramos que
los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando analizamos
las causas encontramos problemas interno y externos a la Organizacin.
Internamente podramos decir que no fueron buenas las Estrategias
tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal ves los
objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podramos decir
que los cambios tecnolgicos, gubernamentales, acciones de nuestros
competidores pudieran ser un obstculo para la consecucin de
nuestras metas.
La razn de la Evaluacin de Estrategias es solucionar los
problemas internos y externos que se detecten. A continuacin
encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en este sentido:
- Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
- Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuales
son?
- Continan existiendo nuestras debilidades internas?
- Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuales
son?
- Continan existiendo nuestras oportunidades externas?

b. Medicin del desempeo organizacional.- Esto se logra comparando los
resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones, evaluando
los desempeos individuales y los progresos alcanzados. Para esto
tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder
evaluar las estrategias. Es importante destacar que es ms importante
predecir una desviacin que informar de una que ya sucedi, porque en
la que se prev podemos contrarrestar su accin.

c. Aplicacin de medidas correctivas.- es ejecutar los cambios de manera
de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo podramos variar la
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estructura de la Organizacin, la sustitucin de algunos empleados o
por el contrario la contratacin de nuevos, nuevas metas y objetivos, o
la emisin de ttulos para conseguir mas capital. Esto significa que
debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecucin que podran
llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.
Segn Claude George los mejores planes a veces toman malos
caminos, sobre todo cuando existe gran cantidad de personas, es mas
parece aumentar la probabilidad geomtricamente con el aumento de
personal. Por eso es necesario verificar las acciones de dichas personas
en funcin de los resultados y si el resultado no es el esperado se
deber informar a los mismos de tomar las medidas correctivas o la
toma de decisiones ms drsticas.

d. Matriz de Valoracin de la evaluacin de estrategias:
Han ocurrido
cambios
importantes en la
posicin
estratgica
interna de la
Empresa?
Han ocurrido
cambios
importantes en la
posicin
estratgica
externa de la
Empresa?
Ha avanzado la
Empresa hacia el
logro de sus metas
y objetivos
proyectados?
Resultado
No No No Tomar medidas
correctivas
Si Si Si Tomar medidas
correctivas
Si Si No Tomar medidas
correctivas
Si No Si Tomar medidas
correctivas
Si No No Tomar medidas
correctivas
No Si Si Tomar medidas
correctivas
No Si No Tomar medidas
correctivas
No No Si Seguir el actual curso
de la Estrategia

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Podemos concluir diciendo que la evaluacin estratgica es importante debido
al entorno (externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en da. El xito de Hoy no
garantiza el xito del maana.
XIII. CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCE SCORECARD
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en
una herramienta muy til para la gestin estratgica. Se basa en la definicin de
objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas estratgicas, estableciendo las
relaciones causa efecto a travs del mapa estratgico en cuatro perspectivas base;
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la
estrategia en objetivos directamente relacionados y que sern medidos a travs de
indicadores, alineados a iniciativas. El xito en la implementacin del BSC es la
participacin de personas de diferentes niveles y reas de la organizacin.
Beneficios del Balanced Scoredcard (BSC)
El BSC muestra una metodologa que vincula a la estrategia de la empresa con la
accin, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como objetivo
fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y resultados a travs de
la alineacin de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos
y aprendizaje y desarrollo. A continuacin se mencionan los siguientes beneficios a las
organizaciones que optan por su implementacin.
1. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
2. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
4. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
5. Orientacin hacia la creacin de valor.
6. Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.






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