LECCIN 1

El proyecto y la empresa
Contenidos
1.1 Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.1 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 El proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2.1 Denicin til del proyecto . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2.2 Caractersticas fundamentales del proyecto . . . . . 4
1.2.3 Tipos de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.4 Aspectos del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3 Estructura de la empresa de proyectos . . . . . . 11
1.3.1 Organizacin en unidades funcionales . . . . . . . . 12
1.3.2 Organizacin en equipos de proyecto . . . . . . . . . 15
1.3.3 Organizacin en matriz . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3.4 Organizacin y proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4 Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.4.1 Puntos tratados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.4.2 Conceptos de nueva introduccin o ampliados . . . . 25
1.4.3 Preguntas abiertas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.4.4 Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.1 Introduccin 2
1.1 Introduccin
1.1.1 Objetivos
Objetivos de la leccin
Tras esta leccin, el alumno ser capaz de:
1. Seleccionar el conjunto de deniciones que le sern ms tiles respecto al
trmino proyecto.
2. Distinguir entre operaciones y proyectos
3. Comprender aquellas caractersticas que de los proyectos son propias
4. Percibir la dimensin tcnica, humana y de gestin del proyecto
5. Valorar las ventajas e inconvenientes que plantean los distintos tipos de
organizaciones en las que se desarrollan los proyectos
6. Determinar la estructura organizativa ms idnea para desarrollar un pro-
yecto concreto
7. Determinar la estructura organizativa ms dionea para desempear su
actividad profesional
8. Reconocer el papel que juegan los directores de proyecto, los directores
de unidades funcionales y los coordinadores de la unidad funcional en el
proyecto
9. Reconocer el riesgo de aparicin de dicultades que puedan surgir en la
interaccin de estos
1.2 El proyecto
1.2.1 Denicin til del proyecto
La cuarta leccin ya presentaba los distintos signicados que la Real Acade-
mia Espaola asignaba al trmino proyecto. En aquella leccin, por tratar
acerca de la estructura de la documentacin de los proyectos, se adoptaba la
acepcin:
Conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar
idea de cmo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura
o de ingeniera
1.2 El proyecto 3
Sin embargo, a partir de esta leccin comenzamos a estudiar el proyecto desde
el punto de vista de su gestin. En este mbito resultan ms adecuadas otras
deniciones:
La propuesta por David Cleland y William R. King [2]:
Proyecto es la combinacin de recursos, humanos y no hu-
manos, reunidos en una organizacin temporal para conseguir
un propsito determinado, creando un producto o servicio ni-
co
La del Project Management Institute en su Gua de los fundamentos de
la direccin de proyectos [1]:
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado nico.
La formulada en la norma internacional IS0 10006[4]:
El proyecto es un proceso nico, que consiste en un conjunto
de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y
nalizacin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme a
unos requerimientos especcos, incluyendo las limitaciones de
tiempo, coste y recursos
Las tres deniciones mostradas resaltan las caractersticas bsicas que diferen-
cian a las operaciones continuas y repetitivas de los proyectos, temporales y
nicos: todo proyecto tiene denido un comienzo y un nal y el producto o ser-
vicio creado se diferencia, de algn modo, de cualquier otro producto o servicio
similar. Son proyectos, por ejemplo:
Desarrollar un nuevo producto o servicio.
Efectuar un cambio en la estructura, en el personal o en el estilo de una
organizacin.
Disear un nuevo vehculo de transporte.
Desarrollar o adquirir un sistema de informacin nuevo o modicado.
Construir un edicio o una planta.
Construir un sistema de abastecimiento de agua para una comunidad
Realizar una campaa para un partido poltico.
Implementar un nuevo procedimiento o proceso de negocio.
Responder a una solicitud de contrato.
1.2 El proyecto 4
1.2.2 Caractersticas fundamentales del proyecto
Las deniciones anteriores destacan algunas de las caractersticas que denen
la esencia misma de los proyectos. Entre ellas cabe destacar por su importancia
las siguientes caractersticas:
Discontinuo
Los proyectos son actividades espordicas que no tienen carcter repetitivo, sino
un comienzo y un nal denidos: su duracin es limitada
1
. El nal del proyecto
se alcanza cuando:
se han logrado los objetivos del proyecto, generalmente entregando la obra
2
a las personas o entidades que se van a encargar de su disfrute o explotacin
posterior;
queda claro que los objetivos del proyecto no sern o no podrn ser alcan-
zado;
la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado.
Hay empresas que trabajan con proyectos permanente y constantemente, como
es el caso de la construccin o la ingeniera, y es cierto que hay obras similares
pero, al mismo tiempo, cada obra es diferente, el terreno vara, la tecnologa
evoluciona, las circunstancias dieren de un caso al otro, las exigencias o deseos
del cliente no son los mismas.
Si pensamos, por ejemplo, en construir un nuevo aeropuerto en una de-
terminada ciudad, esta caracterstica se aprecia con toda claridad. El nuevo
aeropuerto supone un cambio notable, de gran trascendencia para la ciudad y,
obviamente, una operacin que solo se presenta una vez cada treinta, cuarenta
o ms aos. Incluso el hecho de que ya existiese un aeropuerto antiguo o que
se hayan construido aeropuertos en otras ciudades no resta nada del carcter
excepcional, inusual e inhabitual que tiene el nuevo proyecto.
No obstante, la discontinuidad no es aplicable generalmente al producto,
servicio o resultado creado por el proyecto. La mayora de los proyectos se em-
prenden para obtener un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para
erigir un monumento nacional crear un resultado que se espera que perdure
durante siglos. Con frecuencia, los proyectos tambin pueden tener impactos so-
ciales, econmicos y ambientales, intencionales o no, que perduran mucho ms
que los propios proyectos.
1
Aunque no necesariamente corta, muchos proyectos duran varios aos.
2
Utilizamos con frecuencia la palabra obra para identicar cualquier creacin material
o inmaterial resultante del conjunto de trabajos que pone en juego el proyecto y no en un
sentido limitativo como obra de ingeniera o de arquitectura.
1.2 El proyecto 5
Esta discontinuidad del proyecto no es slo una nota diferencial frente a las
actividades continuas sino que, como veremos, es uno de los aspectos que con
ms fuerza obliga a establecer mecanismos de gestin especcos y adaptados.
Adems, la naturaleza temporal de los proyectos tiene reejo en otros aspectos
de la empresa:
La oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal: algunos
de los proyectos tienen un perodo limitado para producir sus productos
o servicios.
El equipo del proyecto, como unidad de trabajo, pocas veces perdura des-
pus del proyecto: un equipo creado con el nico n de llevar a cabo el
proyecto lo desarrollar y luego se disolver, y los miembros del equipo
sern reasignados una vez que concluya el proyecto.
De resultados nicos
Un proyecto crea productos entregables
3
nicos:
Un producto o artculo producido, que es cuanticable, y que puede ser
un elemento terminado o un componente
La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del
negocio que respaldan la produccin o la distribucin
Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de
un proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que pueden usar-
se para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso
beneciar a la sociedad.
La singularidad es una caracterstica importante de los productos entregables
de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edicios de
ocinas, pero cada edicio individual es nico: diferente propietario, diferente
diseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc.. La presencia de elemen-
tos repetitivos no cambia la condicin fundamental de nico del trabajo de un
proyecto.
De elaboracin gradual
La elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a
los conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual signica desarrollar
en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de
un proyecto el trabajo a realizar se dene de forma general al comienzo
3
Productos entregables son tanto productos como servicios o resultados.
1.2 El proyecto 6
del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del
proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y
de los productos entregables. La elaboracin gradual no debe confundirse con
la corrupcin del alcance
4
.
La elaboracin gradual de las especicaciones de un proyecto debe ser coor-
dinada cuidadosamente con la denicin adecuada del alcance del proyecto,
particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una vez de-
nido correctamente, el alcance del proyecto deber controlarse a medida que
se elaboran gradualmente las especicaciones del proyecto y del producto.
Por ejemplo, el desarrollo de una planta de procesamiento qumico comienza
con la ingeniera de proceso que dene las caractersticas del proceso. Estas ca-
ractersticas se utilizan para disear las unidades de procesamiento principales.
Esta informacin se convierte en la base para el diseo de ingeniera, que dene
tanto el plano detallado de la planta como las caractersticas mecnicas de las
unidades de proceso y las instalaciones auxiliares. Todo ello resulta en dibujos
de diseo que se elaboran para crear dibujos de fabricacin y construccin. Du-
rante la construccin, se realizan las interpretaciones y adaptaciones que sean
necesarias, que estn sujetas a la aprobacin correspondiente. Esta elaboracin
adicional de los productos entregables se reeja en dibujos que se realizan so-
bre la marcha, y los ajustes operativos nales se realizan durante la etapa de
pruebas y rotacin.
Complejo
La complejidad de los proyectos nace, ante todo, de su variedad. Puede abarcar
tal nmero de ciencias y tecnologas, que es imposible estudiarlo sin dividirlo,
sin compartimentarlo.
Pero no slo son complejos por la variedad de contenido, sino por el volumen,
tan variable, del trabajo que puede suponer su realizacin; por el tamao de la
inversin que representan; por el tiempo necesario para su completa ejecucin
y por las responsabilidades de todo tipo que pueden arrostrar.
Integral
La mayora de los proyectos son completos, integrales, esto es, necesitan para su
realizacin cubrir todas las etapas establecidas entre aquella concepcin inicial
de una idea brillante hasta su transformacin en una realidad, dotada de su
propia dinmica, que nace, funciona, se desarrolla y termina muriendo despus
de un periodo de servicio.
4
La corrupcin del alcance consiste en la adicin de funciones y funcionalidad (alcance del
proyecto) sin considerar los efectos sobre el tiempo, los costes y los recursos, o sin la aprobacin
del cliente.
1.2 El proyecto 7
Es cierto que en muchas ocasiones parece que se suprimen algunas etapas
intermedias, pero lo que suele suceder es que se utilizan otras vas, acudien-
do a informaciones existentes o sencillamente a simplicaciones en funcin de
experiencias anteriores o de objetivos muy concretos.
Multidisciplinar
Si han de realizarse proyectos complejos e integrales, surge inmediatamente una
tercera caracterstica: necesidad de conocimientos multidisciplinares. Es muy
difcil acometer estos proyectos sin disponer de amplios conocimientos tcnicos
en campos muy diversos, por un lado de las tcnicas de planicacin, adminis-
tracin y control, y por otro de las numerosas y diferentes disciplinas cientcas
y tecnolgicas que han de intervenir para la solucin de los diferentes proble-
mas que un proyecto plantea. La necesidad de utilizar equipos de profesionales
expertos en todas estas disciplinas es cada vez ms patente, siendo imposible en
la actualidad enfrentarse con un autentico proyecto de cierta envergadura sin
un equipo multidisciplinar.
Dinamismo y evolucin
El proyecto est en continua evolucin y se caracteriza por un notable dinamismo
derivado de su carcter de operacin inusual tendente a crear algo nuevo.
A diferencia de otros trabajos continuos, que pueden llegar a ser ms estables
o rutinarios, el proyecto est en constante movimiento y ello requiere un gran
dinamismo y agilidad por parte de cuantos trabajan en l.
En el proyecto se suceden los hechos imprevistos por su carcter de operacin
poco familiar, se incorporan nuevos recursos o se retiran los que ya han cum-
plido su tarea, se terminan fases parciales o se acometen otras nuevas, etc. En
denitiva, se vive en una situacin de inestabilidad permanente, con frecuentes
cambios y con momentos en que se requiere un ritmo de actividad casi frentico.
Por ello se suele comparar el proyecto con una ola: se forma, crece, cam-
bia de forma e intensidad, para terminar deshacindose bruscamente contra el
acantilado o suavemente sobre la arena de la playa.
Irreversibilidad
A lo largo de la vida del proyecto es necesario tomar muchas decisiones para
hacer progresar y avanzar la operacin pero esas decisiones son generalmente
irreversibles o, al menos, con un grado mayor de irreversibilidad que las decisio-
nes que suelen adoptarse en las actividades continuas.
En algunos casos la decisin puede no ser tan irreversible pero la marcha
atrs suele hacerse a costa de importantes perjuicios econmicos o en detrimento
1.2 El proyecto 8
de los plazos de terminacin del proyecto.
A estos efectos es indiferente que la decisin adoptada fuese o no tcnicamen-
te correcta. El hecho de tener que modicarla y adoptar una decisin diferente
es en todo caso un grave revs, cuando no entraa consecuencias dramticas
para el proyecto o la empresa toda.
Pensemos, por ejemplo, lo que supuso en sus das la decisin de construir
la presa de Asun. Podremos opinar que sus efectos son beneciosos para la
economa egipcia o que su existencia implica un deterioro del equilibrio ecol-
gico y del patrimonio artstico, pero el hecho, es que se trata de una decisin
que a partir de cierto momento resulta irreversible, en el sentido que estamos
mencionando.
Riesgo
De todo lo antedicho es fcil deducir que algunos proyectos suponen un fuer-
te riesgo, econmico o de otra naturaleza, estando sometidos a contingencias
difcilmente dominables e incluso azarosas.
Si el proyecto es trascendental, su direccin resulta compleja, es inusual y
est sometido a fuertes inuencias externas, no es de extraar que pueda nalizar
en ocasiones en un fracaso estrepitoso y, ms frecuentemente, lejos de conseguir
los objetivos de resultado, coste o plazo previstos.
1.2.3 Tipos de proyectos
Los proyectos pueden clasicarse atendiendo a diferentes criterios. Una primera
clasicacin se puede realizar en relacin:
1. A la materia tcnica en cuestin
As, se puede hablar, entre otros, de:
Proyectos de tecnologas de la informacin.
Proyectos de plantas industriales.
Proyectos de desarrollo de nuevos productos.
Proyectos de desarrollo comunitario.
Etc.
2. Al carcter interno o externo del cliente
Proyectos externos.
Aquellas realizaciones encargadas por clientes o entidades ajenas a la
empresa. Por ejemplo: una entidad del Estado encarga a una empresa
consultora la realizacin de un estudio organizativo.
1.2 El proyecto 9
Cliente
Proyecto
KNOW HOW TCNICO
Concepcin Tcnica
Ingeniera
Fabricacin
Montaje
Pruebas
Construccin
Realizacion
VARIABLE GESTIN
Planicacin
Informacin
Control
Coordinacin
Decisiones
Objetivos
ASPECTOS HUMANOS
Seleccin
Formacin
Motivacin
Negociacin
Participacin
Coordinacin
Integracin
Figura 1.1: Aspectos del proyecto
Proyectos internos
Son los que una empresa o entidad acomete para si misma. Por ejem-
plo: una empresa realiza la informatizacin de su departamento de
personal por medio de su departamento de informtica.
1.2.4 Aspectos del proyecto
Todo proyecto tiene tres facetas o aspectos diferentes, como se ilustra en la gura
1.1. El proyecto, como tendremos ocasin de estudiar ms detalladamente, se
genera por la necesidad sentida por el cliente que desea realizar una obra u
obtener determinado resultado.
Pero, para conseguir dicho resultado es necesario articular y armonizar tres
tipos de aspectos, muy diferentes, pero todos imprescindibles:
1.2 El proyecto 10
1. Todo proyecto tiene una dimensin tcnica que es necesario conocer y
desarrollar adecuadamente y que depende de la naturaleza de la operacin.
Puede ser necesario aplicar conceptos derivados de las ciencias fsicas,
qumicas, arquitectura, informtica, aeronutica, medicina, etc. Si hay que
construir un puente, o hay que lanzar una nueva medicina, o hay que
proyectar un satlite al espacio, es necesario aplicar los conocimientos
especcos y hacerlo cumpliendo los requisitos y formas de trabajar que
el saber hacer (el know how) tcnico de cada profesin impone. Por ello
ser siempre imprescindible contar en el proyecto con los conocimientos
adecuados para resolver el problema en cuestin.
2. El proyecto tiene tambin una dimensin humana que no siempre resulta
tan evidente pero que est siempre presente y puede condicionar el xito
o fracaso de la operacin.
El proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se
insertan muy diversos intereses, en algunos casos contrapuestos o al menos
dispares o con diferentes puntos de vista: cliente, jefe de proyecto, especia-
listas en diversas materias, subcontratistas, directivos de otras reas de la
empresa, empleados, administracin, colectivos sociales, proveedores, etc.
Todos son necesarios y tienen algo que aportar al proyecto pero conseguir
que su aportacin sea positiva, convergente y coordinada es una tarea de
gran dicultad.
3. El proyecto, como cualquier otra actividad empresarial, se puede gestionar
bien o mal y de ello depende en gran medida el xito o el fracaso, al menos
en trminos de coste y plazo.
Es lo que Octave Gelinier ha identicado como la variable gestin, algo
que a veces se menosprecia porque no es tan espectacular o visible como
otros elementos pero que es el catalizador que permite que el resto de
los elementos se comporten adecuadamente. Todos hemos comprobado
muchas veces que la mera acumulacin de recursos no produce ningn
resultado importante. Este se produce precisamente porque interviene un
factor especial, la gestin, que integra y armoniza el empleo de los diversos
recursos y esa variable es decisiva y condicionante del resultado que dichos
recursos puedan producir.
La metodologa de direccin de proyectos (project management) responde a
estos conceptos y pretende integrar adecuadamente, como veremos en temas
posteriores, estos diversos aspectos.
La consecuencia, decisiva para tantas empresas y administraciones, ser que
un buen uso de la variable gestin permitir aumentar el grado de xito de
1.3 Estructura de la empresa de proyectos 11
los proyecto. No hay que olvidar la gravedad de las consecuencias que una mala
gestin de los proyectos puede conllevar para los usuarios destinatarios nales del
proyecto, pues estos sern quienes paguen la inecacia de los gestores. Pensemos
lo que supone que un centro para atencin sanitaria se nalice seis aos despus
de lo previsto, que una carretera permanezca en obras un ao ms de lo debido,
un banco no pueda lanzar un nuevo producto porque no se ha nalizado la
aplicacin informtica necesaria o que un juguete no est a punto para lanzarlo
antes de Navidad, sin contar con casos mucho ms dramticos como las personas
que pueden morir por una carretera mal diseada o una presa mal construida.
1.3 Estructura de la empresa de proyectos
El proyecto se va a desarrollar en el seno de una organizacin cuyas caracte-
rsticas pueden ser muy variadas. Aunque las posibilidades son mltiples, en la
practica la mayor parte de las veces la organizacin toma la forma de empresa,
publica o privada, con dos variantes:
bien una empresa de nueva creacin, originada por el grupo promotor del
proyecto y que nace fundamentalmente para su desarrollo,
o bien una empresa ya existente y consolidada, que trata de expandir su
actividad a travs del nuevo proyecto en cuestin.
Si se trata de una nueva empresa, los estudios previos le habrn sido encarga-
dos, muy probablemente, a una consultora y una vez aprobados estos y decidido
acometer la inversin puede actuarse con gran libertad, sin ningn condiciona-
miento, y siempre en funcin de ese primer proyecto que va a ser la esencia y
objeto de los primeros aos de vida de la empresa.
En el caso, ms frecuente, de empresas existentes, y segn el tamao y pe-
culiaridades de stas, el proyecto suele nacer de las ideas de alguna persona o
grupo, cuyas actividades y personalidad condicionan grandemente esta primera
etapa. En las empresas grandes, las nuevas ideas suelen generarse en sus depar-
tamentos de investigacin y desarrollo (I+D), nuevos proyectos, desarrollo, etc.,
ya que los nombres que suelen aplicarse son muy diversos. En estos casos la for-
ma de ejecutar el nuevo trabajo est muy condicionada por la propia estructura,
por la organizacin de la empresa en cuyo seno nace el proyecto.
La empresa podr ser pequea, mediana o grande; con poco o mucho desa-
rrollo y en consecuencia ms o menos habituada a enfrentarse con nuevos pro-
yectos; utilizar pocas tcnicas y muy sosticadas o muchas tcnicas distintas y
complementarias, con grandes problemas de coordinacin, etc.
Lgicamente, la mayor parte de las empresas no estn diseadas para acome-
ter nuevos proyectos, sino para desarrollar una serie de actividades que quizs,
1.3 Estructura de la empresa de proyectos 12
Alta
Direccin
Asesoras
Unidad
funcional 1
Unidad
funcional 2
Unidad
funcional 3
Figura 1.2: Esquema bsico de organizacin en unidades funcionales
en das pasados y lejanos, formaron parte de los proyectos con los que la orga-
nizacin se inici. La naturaleza de estas actividades ser la que je el tipo de
organizacin de la empresa, y si entre sus trabajos frecuentes se encuentra el
desarrollo de nuevos proyectos, este hecho tendr su reejo en dicha organiza-
cin.
Las estructuras organizativas que puede adoptar una empresa son mltiples,
y en consecuencia difciles de clasicar y denir, sin embargo hay tres tipos de
estructuras de organizacin con caractersticas muy denidas y que de alguna
manera se ven reejadas en la mayora de las empresas existentes. Los tres tipos
sealados son:
la organizacin en unidades funcionales;
la organizacin en equipos de proyecto;
la organizacin hbrida, mixta o en matriz.
1.3.1 Organizacin en unidades funcionales
Es la organizacin ms extendida en la industria y en el sector servicios, y
tambin la de mayor antigedad y tradicin. La estructura est formada por una
serie de unidades funcionales, responsable cada una de ellas de unas determinas
actividades y todas ellas coordinadas y en dependencia de la alta direccin,
quien adems se vale directamente de los asesoramientos necesarios.
A su vez, todas o algunas de estas unidades funcionales estn compuestas
por divisiones, departamentos, servicios o secciones, que a su vez acometen acti-
vidades concretas dentro de las asignadas a cada unidad funcional. El esquema
organizativo bsico es el de la gura 1.2.
Cuando una organizacin de este tipo tiene que enfrentarse a la realizacin
de un nuevo proyecto, lo suele acometer distribuyendo los trabajos que se van
1.3 Estructura de la empresa de proyectos 13
Alta
Direccin
Asesora Calidad
Marketing
Comercial
Ventas
Ingeniera
Automatismos
Mecnica
Electricidad
Sistemas
Produccin
Planicacin
Proceso
Control
Seguridad
Mantenimiento
Compras
Materiales
Subconjuntos
Administracin
Finanzas
Contabilidad
Servicios
Figura 1.3: Ejemplo de organizacin en unidades funcionales
a realizar entre las unidades ms adecuadas, y asignando la responsabilidad
global, habitualmente, a aquella unidad que tiene una mayor participacin en
el trabajo.
A lo largo del desarrollo del proyecto es posible, y an frecuente, el que
la responsabilidad global se traslade de una unidad a otra, al ser sta la de
mayor importancia en una etapa posterior del proyecto. La gura 1.3 seala una
estructura de este tipo en una empresa del sector electromecnico, dedicada a
la fabricacin de aparatos de aire acondicionado.
Ventajas de las unidades funcionales
El personal tcnico de una misma especialidad est totalmente agrupado
en su unidad correspondiente. Se incrementa as su incentivo de conoci-
miento tcnico, y su afn de mejorar la ecacia en su rea de trabajo.
Estando los expertos juntos, pueden complementar sus conocimientos y
conseguir, en su especialidad, el ms alto nivel de desarrollo tcnico dentro
de la organizacin.
Se necesita menos personal tcnico, ya que los esfuerzos en cada rea estn
1.3 Estructura de la empresa de proyectos 14
totalmente centralizados, con lo que se obtienen mejor rendimiento global
del trabajo.
Aumenta la exibilidad en el uso del personal y se aprovechan mejor los
medios humanos.
El personal puede trabajar en muchos proyectos diferentes, con el consi-
guiente enriquecimiento personal.
Existe una gran continuidad en las polticas, procedimientos y organiza-
cin de las tareas de su especialidad de uno a otro proyecto.
Inconvenientes
Dicultad de controlar proyectos grandes, ya que su desarrollo est en
manos de muchas personas y distintas unidades, a las que resulta difcil
exigir resultados, sobre todo cuando, como sucede habitualmente, las ta-
reas propias del nuevo proyecto tienen que compatibilizarse con su trabajo
habitual y rutinario.
Es difcil determinar responsabilidades, ya que no hay un responsable ni-
co.
La gran divisin de tareas origina tambin serias dicultades de coordina-
cin y resulta ms difcil el desarrollo armnico de todo el proyecto.
Dado que la base de esta organizacin son las actividades tcnicas de cada
unidad, se propicia una mayor participacin y dedicacin a los problemas
tcnicos del proyecto, en detrimento de la coordinacin, planicacin y
control, que en estas organizaciones tienden a considerarse labores admi-
nistrativas de segundo nivel.
El xito del nuevo proyecto est siempre subordinado a la carga de trabajo
rutinario que desarrolle en ese momento la empresa. Los responsables de
las unidades funcionales lucharn antes por alcanzar sus objetivos anuales
de produccin que por los del nuevo proyecto.
La respuesta de esta organizacin a las necesidades del proyecto es muy
lenta.
En estos casos, la alta direccin tiende ms a aanzar la organizacin que
a conseguir los objetivos del nuevo proyecto.
En determinadas situaciones empresariales, pretender desarrollar un nuevo
proyecto de esta forma es condenarlo al fracaso.
1.3 Estructura de la empresa de proyectos 15
Alta
Direccin
Asesoras
Equipo de
Proyecto 1
Equipo de
Proyecto 2
Equipo de
Proyecto 3
Figura 1.4: Esquema bsico de organizacin en equipos de proyectos
1.3.2 Organizacin en equipos de proyecto
Este tipo de organizacin tiene un origen muy reciente, y se ha desarrollado ms
en el sector servicios que en el industrial.
En ella se da la mxima importancia a la realizacin de proyectos indepen-
dientes, y puede ser muy adecuada para empresas en sectores punta como la
electrnica, la industria aeroespacial o la industria de defensa que es la que ms
lo ha utilizado en Estados Unidos.
En estas organizaciones y dependiendo de la alta direccin, no existen uni-
dades funcionales, sino equipos de proyecto, cada uno de los cuales tiene que
desarrollar unos objetivos concretos e independientes de los dems. El esquema
bsico es el de la gura 1.4 y un esquema ms desarrollado aparece en la gura
1.5.
Los equipos de proyecto actan con total libertad e independencia, utili-
zando los medios puestos a su alcance y en contacto directo con los ms altos
responsables de la empresa. Cada equipo de proyecto puede estar desarrollan-
do dos o tres trabajos a la vez, siempre que utilicen tcnicas semejantes y se
encuentren en etapas distintas de su desarrollo.
Esta organizacin ha evolucionado en muchos casos, en funcin de los pro-
ductos fabricados, hasta convertirse en una estructura divisional, en la que cada
divisin integrada en la empresa tiene responsabilidad prcticamente total so-
bre uno o varios de los productos que fabrica, habitualmente integrados en un
mismo sector.
Ventajas de los equipos de proyecto
Control directo de todas las actividades del proyecto, con una lnea jerr-
quica clara y denida, nica y completa.
1.3 Estructura de la empresa de proyectos 16
Considerable reduccin de los problemas de coordinacin; todos trabajan
en equipo con un objetivo claro y todos son partcipes en su xito o fracaso.
Responsabilidades claras y centralizadas, con una lnea jerrquica de au-
toridad y con conocimiento directo inmediato de lo que est pasando.
Inconvenientes
Multiplicacin de funciones, ya que cada proyecto se desarrolla con in-
dependencia de los dems. Distintas personas de la organizacin estn
trabajando en las mismas actividades pero para distintos proyectos.
Puede ser difcil encontrar personal que est dispuesto a integrarse en gru-
pos sin compaeros especialistas con los que pueda contrastar opiniones
y experiencias.
Necesidades adicionales de personal, como consecuencia de esta multiplica-
cin. Cuando este personal es caro y difcil de encontrar, hay un indudable
desperdicio de recursos.
Es costosa y puede llegar a ser prohibitiva, si no se realiza suciente n-
mero de proyectos y en un tiempo adecuado.
No favorece la formacin de equipos tcnicos especializados, ya que estos
estn distribuidos entre varios proyectos y no hay una centralizacin de
experiencias y de esfuerzos, lo que puede comprometer las capacidades
tcnicas de la organizacin a largo plazo.
Esta organizacin favorece a las personas inclinadas hacia las actividades
administrativas del proyecto, ya que son enteramente responsables de sus
objetivos, y puede ir en detrimento de los aspectos tcnicos del mismo,
que sin embargo son la base sobre la que el proyecto se desarrolla. Los
especialistas pueden quedar obsoletos en proyectos muy largos.
Los tiempos muertos, siempre existentes a lo largo de las distintas etapas
del proyecto, no pueden compensarse con otras actividades productivas,
por lo que los costes globales de operacin de este sistema son muy altos.
El proyecto tiene que cargar con los costes de todo el personal asignado
aunque est parado.
1.3.3 Organizacin en matriz
Las dos organizaciones anteriores son estructuras extremas y bsicas que denen
un amplio abanico de posibilidades intermedias. Tambin, y como es lgico,
1.3 Estructura de la empresa de proyectos 17
Proyectos Tipo A
Ingeniera Produccin Control de
Calidad
Operaciones
de Campo
Administracin Compras
Proyectos Tipo B
Ingeniera Produccin Control de
Calidad
Operaciones
de Campo
Administracin Compras
Alta Direccin
Calidad
Asesora
Marketing
Figura 1.5: Ejemplo de organizacin en equipos de proyectos
1.3 Estructura de la empresa de proyectos 18
Alta
Direccin
Asesoras
Equipos de
Proyecto
Unidades
funcionales
A B C 1 2 3
Figura 1.6: Esquema bsico de organizacin en matriz
estas soluciones intermedias presentan caractersticas intermedias entre las de
las soluciones extremas, y ms o menos prximas a cada una de ellas segn el
grado de participacin de las dos estructuras extremas en la solucin adoptada.
La organizacin ms tpica entre las mencionadas es la que se denomina
hbrida, mixta o en matriz, que trata de recoger las ventajas de ambos extremos,
pero que desgraciadamente, tambin recoge sus inconvenientes. El esquema es
el de la gura 1.6.
La organizacin establece dos grandes reas, una dedicada a equipos de pro-
yecto y otra correspondiente a las unidades funcionales. Las unidades funcionales
realizan todas las actividades tcnicas, tanto en las operaciones normales de la
empresa, como en los nuevos proyectos. En estos casos, la direccin y gestin de
los nuevos proyectos corresponde al equipo de proyecto, quien tendr a su cargo
el desarrollo de uno o varios de estos (A, B, C, . . . )
Para cada proyecto, el equipo respectivo recibir la ayuda de los distintos
tcnicos que necesite, procedentes de las unidades funcionales, que realizan la
parte del trabajo que les haya sido encomendada. De esta forma permanecen
agrupados en su unidad funcional y son utilizados ms ecazmente en cada
proyecto.
En esta organizacin la responsabilidad fundamental del director de proyecto
consiste en contestar cuestiones como: qu hay que hacer? (contenido, alcance
y calidad global), cundo hay que hacerlo? (planicacin y programacin),
cunto va a costar? (presupuesto). El director de cada unidad funcional, a su
vez, tendr la responsabilidad de decidir: quien lo va a hacer? (asignacin de
1.3 Estructura de la empresa de proyectos 19
personal), cmo lo hace? (calidad tcnica).
Elementos fundamentales para el buen funcionamiento son los coordinadores
de cada unidad funcional asignados a cada proyecto. Ellos son los interlocutores
habituales de los directores de proyecto y los que transmiten instrucciones e
informan de los resultados de los trabajos realizados en sus unidades. Es habi-
tual, cuando la participacin de cada unidad funcional es importante, que a las
rdenes del coordinador existan una serie de responsables de cada uno de los
paquetes de trabajo asignados a la unidad.
El carcter mixto de esta solucin permite una gran exibilidad en cuanto
a la forma de acometer un nuevo proyecto, e incluso en cuanto a modicar
la organizacin del mismo a lo largo de su ejecucin. Tambin es cierto que
participa de las ventajas e inconvenientes de las dos soluciones ms tradicionales,
pero si se utiliza con el debido equilibrio, puede sustituirlas ventajosamente. El
gran problema de este tipo de estructura es la falta de autoridad directa del
director del proyecto sobre los elementos asignados a su proyecto, pertenecientes
a cada unidad funcional.
Frente a la clara autoridad jerrquica, relacin jefesubordinado, tpica de la
organizacin funcional, el director de proyecto debe utilizar su autoridad moral
para manejar a las personas adscritas a su proyecto. Esa autoridad la puede
ejercer en funcin de su experiencia y reputacin profesional, dotes personales
de persuasin y adaptacin, amplitud de miras, etc., ya que el uso directo de su
autoridad pasa por recurrir a niveles superiores.
Tambin hay que reiterar una vez ms que as como la organizacin fun-
cional est orientada hacia la tcnica, y la de equipos de proyecto hacia la
direccin, coordinacin y administracin, la organizacin en matriz participa de
ambas orientaciones, dirigidas en sentidos perpendiculares y difciles de ajustar
a las condiciones de cada caso. La gura 1.7 apunta algunos de los problemas
sealados y muestra grcamente las principales tareas de los dos elementos
fundamentales de la matriz.
Aunque la matriz, tal y como se ha denido, es la solucin intermedia ms
tpica, existen otras aproximaciones que tratan siempre de resolver lo imposible:
combinar las ventajas en cuanto a direccin, coordinacin y control del equipo
de proyecto con las de economa y ecacia tcnica, propias de las unidades
funcionales.
Segn el tipo de proyecto y las caractersticas de la empresa que lo ejecute,
ser posible una solucin ms o menos sesgada hacia una de las dos alternativas
bsicas. La gura 1.8, responsabilidades de los principales participantes de una
organizacin en matriz, complementa a la gura 1.7 visualizando las principales
responsabilidades que deben intervenir en el desarrollo de un proyecto dentro
de una organizacin funcionando en matriz.
1.3 Estructura de la empresa de proyectos 20
Alta
Direccin
Asesoras Calidad
Director
Equipos de
Proyecto
Director de
Unidades
Funcionales
Director
Proyecto A
Director
Proyecto B
Director
Proyecto C
Director
U.F. 1
Director
U.F. 2
Director
U.F. 3
Coordinador
U.F. 1
Proyecto B
Figura 1.7: Esquema bsico de organizacin en matriz
1.3 Estructura de la empresa de proyectos 21
DIRECTORES DEL
PROYECTO
1. Planicar y organizar el
desarrollo del proyecto.
2. Dirigir el proyecto dentro
del coste, plazo y calidad re-
queridos.
3. Analizar y evaluar resulta-
dos informando a su director.
QU?
CUNDO?
CUNTO?
DIRECTORES DE
UNIDADES FUNCIONALES
1. Aprobar la organizacin
funcional que soporta los ob-
jetivos del proyecto.
2. Proporcionar polticas y
procedimientos funconales.
3. Proporcionar personal ade-
cuado.
4. Asegurar la calidad tc-
nica.
QUIN?
CMO?
COORDINADORES DE
UNIDADES FUNCIONALES
EN EL PROYECTO
1. Planicar y organizar el
desarrollo de los paquetes de
trabajo y vigilar su ejecucin.
2. Establecer procedimientos
tcnicos.
3. Establecer programaciones
y presupuestos operacionales
para sus paquetes.
4. Controlar e informar
Figura 1.8: Responsabilidades de los principales participantes de una organizacin en
matriz
1.3 Estructura de la empresa de proyectos 22
El concepto de organizacin en matriz fue claramente establecido por D.I.
Cleland y W.R. King en su obra System Analysis and Project Management,
publicada en 1968 y en la que se inspiran los conceptos y guras anteriores.
Ventajas de la organizacin en matriz
Separa la gestin y administracin del proyecto de sus aspectos ms tc-
nicos, con lo que cada uno puede dedicarse, en profundidad y tiempo, a lo
que sabe y le gusta.
Los conocimientos tcnicos se mantienen, desarrollan y localizan dentro
de un mismo grupo de trabajo, que sin embargo puede acudir, en todo o
en parte, a colaborar en los proyectos que ms le necesiten.
Permite el desarrollo personal de cada individuo de la organizacin en el
sentido que ms le guste y corresponda a sus caractersticas y peculiari-
dades personales.
La disponibilidad de personal es efectiva para el equipo de proyecto, ya
que siempre tiene a su disposicin los especialistas en las distintas discipli-
nas procedentes de las unidades funcionales. Las necesidades de personal
adicional deben ser resueltas por estos, generalmente con mayor ecacia
dado su conocimiento dentro de cada especialidad
Inconvenientes
Necesidad de un nivel superior de direccin y supervisin, que coordine
las dos reas con grandes problemas de equilibrio, ya que cuando alguna
cuestin llegue a ese nivel ser difcil tomar cualquier decisin sin causar
detrimento en alguna de las dos partes en litigio.
Necesidad de un sistema de informacin y comunicaciones ecaz, que fa-
cilite la coordinacin. Si esto no se resuelve bien, puede hacerse patente la
existencia de dos jefes, y el llevar adelante, no las mejores soluciones en
relacin con los objetivos del proyecto, sino las de aquel que se encuentre
ms fuerte en la organizacin o grite ms.
Esfuerzo constante por equilibrar los objetivos de coste y plazo con los de
calidad tcnica.
Esfuerzo continuo para equilibrar el poder de cada elemento, funcional
o de cada proyecto, en el trabajo.
1.3 Estructura de la empresa de proyectos 23
Factores Funcional Matricial Equipos
Incertidumbre Baja Alta Nueva
Tecnologa Normal Complicada Nueva
Complejidad Baja Media Alta
Duracin Corta Normal Larga
Tamao Pequeo Medio Grande
Importancia Baja Media Alta
Cliente Varios Pocos Uno
Interdependencia dentro del proyecto Baja Normal Alta
Importancia del plazo Baja Normal Alta
Diferenciacin Baja Alta Media
Cuadro 1.1: Factores que inciden en la seleccin de la estructura de la organizacin
1.3.4 Organizacin y proyecto
Como se deca al comienzo de esta leccin, en la mayora de los casos el proyecto
nace y se desarrolla en una empresa existente, cuya estructura aparecer ms
o menos claramente identicada con alguna de las organizaciones expuestas.
As, el primer gran condicionante del proyecto va a ser la propia estructura
organizativa que lo genera.
Posteriormente, las propias caractersticas del proyecto, su importancia para
el desarrollo de la empresa y el propio momento empresarial marcarn deniti-
vamente la forma de acometerlo.
En el caso de empresas de nueva creacin, su estructura debera decidirse en
funcin de sus objetivos y de la actividad futura que pretenda desarrollar.
El cuadro 1.1, que recoge los principales factores que inciden en la seleccin
de la estructura de la organizacin de una empresa, puede ayudar en esta de-
cisin, y as vemos que en una compaa que vaya a ejecutar muchos proyectos
pequeos, con poca tecnologa, debera organizarse funcionalmente, mientras
que la que piensa desarrollar un gran proyecto, de larga duracin, debera ele-
gir una estructura en equipos de proyecto. Los trabajos de mucha tecnologa y
tamao medio, industria farmacutica, por ejemplo, se orientaran, en cambio,
a las organizaciones en matriz.
La gura 1.9 fue establecida por R. Youker en 1977 [8] y es un modelo tpico
en cuanto a la integracin del personal en la organizacin del proyecto, ayu-
dando a una mejor comprensin de los tres tipos de estructuras organizativas
estudiadas y sealando cmo se puede distribuir, en cada caso, el personal per-
teneciente a unidades funcionales y al equipo de proyecto, a la vez que reeja el
aumento paulatino de personal dedicado ntegramente al proyecto, que llega a
ser total en el equipo de proyecto.
1.3 Estructura de la empresa de proyectos 24
FUNCIONAL
No hay
coordinador
EQUIPOS
Equipo de
proyecto
MATRICIAL
Coordinador
parcial
Coordinador
Director de
proyecto
Equipo de
proyecto
parcial
MATRIZ
DEBIL
MATRIZ
FUERTE
% PERSONAL
FUNCIONAL
% PERSONAL
EQUIPO
0 %
100 %
100 %
0 %
Figura 1.9: Estructura de organizacin y asignacin de personal
1.4 Conclusiones 25
1.4 Conclusiones
1.4.1 Puntos tratados
Esta leccin ha presentado las principales claves que denen los proyectos en su
sentido amplio, dejando ya atrs la concepcin clsica de los mismos y mostrando
las caractersticas principales que diferencian a estos de otras actividades que
puedan realizar las organizaciones. Asimismo se ha resaltado la importancia
que tiene la gestin de los proyectos sobre su xito y satisfaccin de las partes
interesadas, y como se organizan las organizaciones para poder acometer el reto
que supone el desarrollo de los proyectos.
1.4.2 Conceptos de nueva introduccin o ampliados
Proyecto
Dimensin tcnica, humana y de gestin.
Equipos de proyecto
Unidades funcionales
Organizacin funcional, por proyectos e hbrida.
Director de proyectos
Director de unidad funcional
Coordinador de unidad funcional en el proyecto
1.4.3 Preguntas abiertas
1. La referencia [5] relata una incidencia surgida entre el director de proyecto
y el director de recursos en la que tras pedirle un favor el primero al
segundo, ste se lo cobra posteriormente. Explique la ancdota y reexione
sobre la responsabilidad y alineamiento de las actuaciones de cada uno de
ellos respecto a los objetivos estratgicos de la organizacin que promueve
el proyecto.
2. Describa la estructura y orientacin de alguna empresa que conozca en los
trminos de organizacin que aqu hemos visto.
3. Describa, en el caso de un proyecto que conozca o por el que se interese,
las dimensiones de gestin y humana.
1.4 Conclusiones 26
1.4.4 Lecturas recomendadas
La presente leccin sigue principalmente la lnea marcada por las referencias [3]
y [6], complementadas por el contenido del segundo captulo de la referencia [1].
El lector interesado en ahondar en los distintos modos de organizacin interna
de las empresas encontrar interesante el captulo 3 de la referencia [5], donde
se muestran otros casos distintos a los aqu mostrados, como por ejemplo la
organizacin orientada a producto y la orientada al cliente o basada en unidades
de negocio estratgicas.
Se recomienda completar lo aqu visto con la lectura de la referencia [7];
en particular, de lo all contemplado en referencia al origen de los proyectos
en respuesta a las necesidades planteadas en las distintas recirculaciones de los
caminos del modelo de cadenas de KlineRossemberg; como caso particular de
un tipo concreto de proyectos.
Referencias
[1] ANSI/PMI 99-001-2004. Gua de los fundamentos de la direccin de pro-
yectos.
[2] CLELAND, D., and KING, W. Systems analysis and project manage-
ment. McGrawHill, 1976.
[3] DE COS CASTILLO, M. Teora del proyecto. Volumen I: Direccin de
Proyectos/Project Management. Ed. Sntesis, Madrid, 1998.
[4] ISO 10006:2003. Quality management systems guidelines for quality
management in projects.
[5] KERZNER, H. Project management. A systems approach to planning,
scheduling and controlling. John Wiley and sons, New York, 2001.
[6] MARTNEZ DE PISN ASCACIBAR, F. J., ORDIERES MER,
J. B., CASTEJN LIMAS, M., DE COS JUEZ, F. J., VERGA-
RA GONZLEZ, E. P., and ALBA ELAS, F. La ocina tcnica y
los proyectos industriales. Coeditado por el Servicio de publicaciones de la
Universidad de La Rioja y AEIPRO, 2001.
[7] UNE 166002:2002. Gestin de la I+D+I: Requisitos de los sistemas de
gestin de la I+D+I.
[8] YOUKER, R. Organizational alternatives for project management. Project
Management Quarterly (marzo de 1977).