COMPENSACION DE LAS PERSONAS

Para funcionar dentro de ciertos estndares de operacin, las organizaciones tienen un sistema de recompensas
(incentivos para estimular ciertos tipos de comportamiento) y castigos (sanciones o penas-reales o potenciales-para
impedir ciertos tipos de comportamiento)
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organizacin pone a disposicin de sus
miembros y los mecanismos y procedimiento para distribuir estos beneficios. No slo se consideran los salarios,
vacaciones, ascensos, sino tambin algunas recompensas como garantas de estabilidad en el cargo, transferencias
laterales hacia posiciones ms desafiantes o hacia posiciones que llevan a un progreso.
Por otra parte el sistema de castigos incluye a una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el
comportamiento de las personas que se desvan de las rutas esperadas, as como a impedir que se repitan
(advertencias verbales o escritas) o, en casos extremos, a castigar su reincidencia (suspensiones del trabajo) o de
separar de la empresa al responsable (desvinculacin de la organizacin).
Cuando una administracin inteligente combina de manera apropiada los tres factores de produccin (recursos
naturales, dinero acumulado y trabajo), crea ms capital o riqueza.
Este fenmeno sinrgico es una caracterstica sin par de los sistemas abiertos. La riqueza creada de esta manera se
divide en:
Una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima o equipos, propietarios de maquinas,
o edificios arrendados.
Otra parte, en forma de intereses, a quienes prestaron el dinero a te organizacin.
Otra parte, en forma de dividendos, a quienes proveyeron el capital de participacin o de riesgo.
* Por ltimo, otra parte, en forma de salarios o de obligaciones sociales a las entidades de previsin y
gubernamentales.
"Cada recurso productivo tiene su coste y beneficio, su inversin y su retomo".
Todo proceso productivo solo es viable con la participacin de diversos socios que contribuyen con algn esfuerzo o
actividad. Los proveedores contribuyen con materas primas, servicios o tecnologas, edificios e inmuebles arrendados,
etc. Los inversionistas y accionistas contribuyen can capital y crditos que posibilitan te adquisicin de otros recursos.
Las personas que trabajan, en la empresa contribuyen con sus conocimientos, capacidades y habilidades. Los clientes
contribuyen comprando los bienes y servicios que producen la organizacin.
Cada uno de estos socios de la organizacin contribuye con algo y tiene la expectativa de obtener un retomo de su
contribucin.

SOCIOS DE LA ORGANIZACIN
Contribuyen con: Esperan retorno de:
Materias primas, servicios,
tecnologas.
PROVEEDORESW Utilidades y nuevos negocios.
Capital y crditos ACCIONISTAS Utilidad y dividendos.
Conocimiento, esfuerzos y
habilidades
EMPLEADOS Salarios, beneficios.
Adquisicin de los bienes o servicios CLIENTES Calidad, precio y satisfaccin.

"En funcin de su carcter sistmico, la organizacin logra todos los recursos ofrecidos por los socios y multiplicar los
resultados por el efecto sinrgico".
"Con estos resultados es posible obtener un retorno mayor que las contribuciones entregadas y mantener la
continuidad del negocio".
"Tradicionalmente las organizaciones han dado mayor importancia al accionista o inversionista, sin embargo en la
actualidad esa asimetra est sustituyndose por una visin integrada de todos los socios del negocio, ya que todos son
indispensables para alcanzar xito".
El socio ms cercano a la organizacin es el empleado. Uno de los aspectos ms importantes de la filosofa de una
organizacin es la poltica de salarios. El nivel del salario es el elemento esencial, tanto en la posicin competitiva de la
organizacin en el mercado de trabajo como en las relaciones de la organizacin con sus propios empleados".
CONCEPTO DE REMUNERACION.
Nadie trabaja gratis. Como socio de la organizacin cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicacin y
esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si reciben la retribucin adecuada. As mismo las organizaciones se
interesan en invertir en compensacin para las personas, si reciben contribuciones que estn al alcance de sus
objetivos. De ah se deriva el concepto de remuneracin total del empleado que tiene tres componentes principales.


COMPONENTES DE UN PROGRMA TOTAL DE COMPENSACION



Compensacin (panorama general)
La compensacin se refiere a todo tipo de remuneracin que reciben los empleados a cambio de su trabajo.
La compensacin puede ser financiera y no financiera, la compensacin financiera puede ser directa o indirecta.
Compensacin financiera directa: consiste en el pago que recibe una persona en forma de salarios, sueldos, bonos y
comisiones.
Compensacin financiera indirecta (prestaciones): incluye todas las compensaciones financieras que no estn
comprendidas en la compensacin financiera directa, recibe este nombre (compensacin financiera indirecta), porque
remuneracion total
ramuneracion basica
salario mensual o salario por
hora
incentivos salariales
bonos
participacion en resultados
beneficios
seguro de vida
seguro de salud
restaurante o comedor,
subsidiario
COMPENSACION
FINANCIERA
DIRECTA: salario, sueldo,
comisiones, bonificiaciones
INDIRECTA: planes de seguro,
jubilacion, vacaciones, ayuda
educativa.
NO FINANCIERA
EL PUESTO: desafio,
reconocimiento, oportunidad
de ascenso.
ENTORNO DEL PUESTO: politica
salarial, supervision
competente, horario felxible,
condiciones comodos de trabajo
la compaa pagar gran parte de sus gastos mdicos y de hospital. Esta forma de compensacin incluye una gran
diversidad de retribuciones.
Compensacin no financiera: consiste en la satisfaccin que una persona recibe del puesto mismo o del ambiente
psicolgico y/o fsico donde trabajar. Este tipo de compensacin no financiera es la satisfaccin que se experimenta al
desempear tareas significativas relacionadas con el puesto, por ejemplo a un trabajador, su puesto le permite estar
con sus amigos ms cercanos. Esta forma de compensacin no financiera es el ambiente psicolgico y/o fsico donde
trabaja.

EQUIDAD EN LA COMPENSACIN
Las organizaciones deben atraer, motivar o retener a los empleados competentes, el cumplimiento de estas metas se
logra en gran parte por medio del sistema de compensacin de una empresa.
La compensacin debe ser justa para que todas las partes Involucradas y se le debe percibir como tal. La EQUIDAD es
la percepcin que tiene los trabajadores que se le est tratando con justicia.
Equidad externa: existe cuando se paga a los empleados de una compaa de manera comparable a los trabajadores
que desempean puestos similares en otras empresas. Las encuestas de sueldos y salarios permiten a las
organizaciones determinar el grado en que est presente la equidad externa.
Equidad interna: existe cuando se paga a los empleados de acuerdo con el valor relativo de sus puestos dentro de una
organizacin. La evaluacin de puestos es un medio bsico para determinar la equidad interna.
La equidad en el empleado existe cuando trabajadores que desempean puestos similares en la misma compaa
reciben un pago de acuerdo con factores exclusivos para el empleado, tales como nivel de desempeo o antigedad.

LAS DETERMINANTES DE LA COMPENSACION FINANCIERA INDIVIDUAL
La teora de la compensacin nunca ha podido proporcionar una respuesta completamente satisfactoria al interrogante
de qu es lo que merece una persona por el desempeo de su puesto. Se suele utilizar cierto nmero de factores
relevantes para determinar el pago individual (estas determinantes son: la organizacin, el mercado de trabajo, el
puesto y el empleado) que tienen un impacto sobre el precio del puesto y la determinacin final de la compensacin
financiera individual.
1. La organizacin como determinacin de la compensacin financiera.
Los gerentes tienden a considerar la compensacin financiera como un gasto o como un activo.
Es un gasto en el sentido de que refleja el costo de la mano de obra. Por ejemplo, en las industrias los costos de la
mano de obra representan ms del 30% de todos los gastos.
La compensacin financiera es un activo cuando persuade a los empleados a desarrollar su mejor esfuerzo,
estimulndolos a ser ms productivos. Todos los gerentes buscan un mejor desempeo, una productividad ms
elevada, lo cual explica la atencin seria que la compensacin recibe de alta direccin.
La cultura corporativa tiene gran influencia sobre la compensacin financiera del individuo. Es frecuente que una
organizacin establezca (de manera formal o informal) polticas de compensacin que determinen si va a ser LIDER,
POSICIN INTERMEDIA O SEGUIDOR EN EL PAGO.

Lderes de paga: son aquellas empresas que pagan mayores sueldos y salarios que las empresas competidoras, estas
empresas esperan tener menores costos de mano de obra por unidad. Las compaas que pagan mejor suelen atraer
ms y mejores aspirantes (ms productivos) que las empresas que pagan menos en la misma industria.
Posicin intermedia: la "TASA ACTUAL" es el pago promedio que la mayora de las empresas pagan por el mismo
puesto en un rea o industria especifica.
Muchas organizaciones siguen una poltica que exige el pago de la tasa actual, la gerencia cree que puede obtener
personal calificado y seguir siendo competitiva pagando las tasas actuales. Las organizaciones que siguen esta pol tica
pueden estar pasando por alto la posibilidad de atraer empleados ms eficientes.
Seguidores de paga: las compaas que eligen pagar menos que la tasa actual, a causa de malas condiciones
financieras o por polticas equivocadas, son las seguidoras de paga. Adems de contratar trabajadores no productivos,
las organizaciones que son seguidoras de paga, tienen una alta rotacin de personal, puesto que sus empleados ms
calificados las abandonan para obtener empleo en organizaciones que pagan ms.
El nivel organizacional en el que se tomen las decisiones de sueldos y salarios (alto nivel gerencial) y la evaluacin que
una organizacin hace de su capacidad de pago es tambin un factor importante en la determinacin de los niveles de
pago. La fortaleza financiera de una compaa establece solo el lmite superior de lo que puede pagar. Para llegar a un
nivel especifico en el pago, la gerencia debe considerar otros factores.

2. El mercado de trabajo como determinante de la compensacin financiera.
Los posibles empleados ubicados dentro del rea geogrfica en la que se reclutan, constituyen el mercado de trabajo
(para algunos puestos este mercado se extiende a nivel nacional o internacional), existen adems otras variaciones en
el mercado como determinante de la compensacin financiera.
a) Encuestas de sueldos y salarios: estas encuestas dan a conocer los sueldos y salarios, bajos, altos y
promedio para un puesto determinado. Las encuestas de sueldos y salarios proporcionan informaci n para el
establecimiento de compensaciones, tanto directas como indirectas.
Las decisiones que se deben tomar antes de realizar una encuesta de sueldo y salarios, incluye la determinaci n de: 1)
El rea geogrfica de la encuesta, 2) las compaas especificas con las que se har contacto y 3) los puestos que se
van a incluir.
Una dificultad importante en una encuesta de sueldos y salarios es la determinacin de puestos comparables, se puede
realizar el trabajo de organizacin y diseo de cargos de muchas maneras diferentes (un puesto de una organizacin
puede parecerse vagamente a otro, los nombres de los puestos tiene poco valor en las encuestas de sueldos y
salarios, el analista de salarios debe utilizar descripciones de trabajo bien precisas cuando solicita datos para
compensacin).
b) Costos de vida: cuando los precios suben durante cierto tiempo y el sueldo no, se reduce el pago real. Al
reconocer este problema, algunas empresas tabulan los incrementos de sueldos de acuerdo con la inflacin.
c) Sindicatos: a travs de la negociacin colectiva, el sindicato establece con la empresa compromisos
obligatorios como: salarios, horas de trabajo, condiciones de empleo, reajustes por inflacin.
d) Sociedad: es frecuente que la compensacin pagada a los empleados afecte los precios de sus bienes y
servicios que fluyen a la sociedad.
Las nuevas empresas afincadas en una comunidad determinada, sobre todo si es lder en paga, repercute en el
salario deprimido de la zona, por ejemplo, y produce enfrentamiento con los lderes de dicha comunidad, pues sus
empleados haran diferencias comparativas.
e) La economa: la economa afecta definitivamente las decisiones de la compensacin financiera. Una
economa deprimida o en recesin incrementa la oferta de mano de obra y esto a su vez, sirve para reducir la
tasa de salarios. En el otro extremo (una economa en expansin) el costo de vida se elevar y si sta se
suele emplear como norma de pago, ejercer un impacto fundamental en las decisiones de sueldos y salarios.
f) Legislacin: las leyes gubernamentales, el cdigo laboral tambin afectan la cantidad de compensacin que
recibe una persona.

3. El empleado como determinante de la compensacin financiera.

Los factores relacionados con el empleado son tambin esenciales para determinar la equidad del pago, como (pago
por desempeo, antigedad, pago basado en habilidades, experiencia, membresa en la organizacin, potencial,
influencia poltica, suerte).El pago por desempeo, el mayor obstculo para el xito de las organizaciones de hoy, es
que las empresas no estn premiando el comportamiento que necesitan .
Por tal motivo del pago por desempeo se est extendiendo con rapidez.
4. El puesto como determinante para la compensacin financiera (individual).
Los puestos que !a gente desempea son un determinante bsico de la cantidad de compensacin financiera que
recibe. Las organizaciones pagan por el valor que se asignan a ciertos deberes, responsabilidades y otros factores
relacionados con el trabajo.
Las tcnicas de administracin utilizadas para determinar el valor relativo de un puesto incluyen el anlisis de puestos y
la evaluacin de puesto (mtodos de jerarquizacin, clasificacin, comparacin de factores, y de puntos, entre otros).

DETERMINANTES DE LA COMPENSACIN FINANCIERA INDIVIDUAL















TEORAS SALARIALES
Teoras que han servido para determinar los niveles salariales, en diferentes circunstancias y a partir de la revolucin
industrial.
1. Teora de los salarios de subsistencia.
Expuesta por David Ricardo. Esta teora sostiene que las organizaciones deben pagar un salario Natural o sea
mnimo que asegure la subsistencia de los trabajadores.
Segn la propuesta de Ricardo, si los trabajadores Ganan menos de lo necesario, podrn perecer por hambre, por el
contrario, si los trabajadores gana ms de lo naturalmente necesario, tendran familias numerosas, un aumento de la
mano de obra y por consiguiente una disminucin de los niveles salariales.
2. Teora de la oferta y la demanda.
Adam Smith proclama su teora de al autorregulacin del sistema econmico mediante las leyes de la oferta y la
demanda.
En lo referente a los salario, Smith sostuvo que los salarios se rigen tambin por los principios de la oferta y la
demanda, lo cual implica que cuando abunda la mano de obra, los salarios tienden a disminuir y al contrario, cuando la
mano de obra escasea, los salarios tienden a aumentarse.
3. La teora de la plusvala.
Carlos Marx. Autor de esta teora, sostiene que el trabajador crea toda la riqueza, y niega la propiedad privada de los
dems factores de produccin y en consecuencia la existencia de las utilidades.
Para Marx, la diferencia entre el salario de subsistencia que recibe el trabajador y el valor del artculo que produce, es
la plusvala. Esta diferencia conformara un fondo comunal de plusvalas para financiar una serie de servicios sociales
como la educacin y vivienda, los ___ salario social que el estado distribuye entre los trabajadores.

4. Teora de los salarios altos.
El autor de esta teora, Henry Ford, sostiene que los salarios altos incrementan el consumo de
los trabajadores y por lo tanto la productividad, pues se aumentan las ventas y las utilidades,
las cuales dan lugar a mayores inversiones en tecnologa. Si crece la productividad los
precios tendern a reducirse con lo que se mejora an ms el salario real de los trabajadores y
su nivel de vida.

5. Teora del poder de negociacin.
Los autores de esta teora, los esposos Beatriz y Sydney Webb, sostienen que las leyes
econmicas de la oferta y la demanda no se cumplen por razn de las imperfecciones del
mercado de trabajo, y por lo tanto slo el esfuerzo organizado de los trabajadores a travs de
sus sindicato, puede enfrentar a los capitalistas, para conseguir mejoras salariales y otras
condiciones laborales.
De acuerdo a esta teora el salario es el resultado de la negociacin entre los dueos del
capital y los trabajadores organizados.

LA ORGANIZACIN
Polticas de compensacin
Capacidad de pago
COMPENSACION
FINANCIERA
MUNDIAL
EL EMPLEADO
- pago por desempeo
- antigedad
- Basado en habilidades
- Experiencias
- Influencia poltica
- suerte

EL MERCADO DE
TRABAJO
- encuesta de
compensacin
- Costo de vida
- Sindicato
- Sociedad
- Economa
- Legislacin

EL PUESTO
- Anlisis de puestos
- Evaluacin de puestos.
SALARIO NOMINAL Y SALARIO REAL
El salario representa la principal forma de compensacin organizacional. Existe el salario nominal y el salario real.
El salario nominal representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado. En
una economa inflacionaria, cuando el salario nominal no se actualiza peridicamente., ste se erosiona y, por
consiguiente, pierde poder adquisitivo.
El salario real representa la cantidad de bienes qu el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe
mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancas que se pueden adquirir con un
salario.
La sola reposicin del valor real no significa aumento salarial de ah la distincin entre reajuste del salario
(recomposicin del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real).
El salario se puede considerar desde varios aspectos diferentes:
Pago por un trabajo.
* Medida del valor de un individuo en la organizacin.
i Estatus jerrquico de la persona en una organizacin.
El salario es el ncleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas
dedican su esfuerzo y su tiempo a las organizaciones y, en consecuencia reciben dinero que representa el intercambio
entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y empleador.


CONCEPTOS DE REMUNERACIN (COMPENSACION)

- Remuneracin es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su
empleo.
- Remuneracin es la funcin de RH que maneja las recompensas que reciben las personas a cambio del desempeo de tareas
organizacionales.
- La remuneracin incluye retornos financieros y servicios tangibles, adems de beneficios de los empleados como parte de las
relaciones de empleo.
- Remuneracin es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo.
CLASES DE SALARIO
Existen tres clases de salario: por unidad de tiempo, por resultado y salario-tarea.
El salario por unidad de tiempo es e! pago de acuerdo con e tiempo que el trabajador permanece a disposicin de la empresa. La
unidad de tiempo se puede medir en una hora, semana, quincena o mes.
El salario por resultados se refiere a la cantidad o nmero de piezas u obras producidas, y abarca los sistemas de
incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de produccin (recompensas por la productividad alcanzada o por los
negocios realizados).
El salario por tarea es una fusin de las dos clases anteriores: el empleado est sujeto a una jomada de trabajo, y el
salario est determinado por la cantidad de piezas producidas.


ADMINISTRACIN DE SALARIOS.
En una organizacin, cada cargo tiene su valor individual. Solo se puede remunerar con justicia y equidad al ocupante
de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo en relacin a los dems cargos de la organizacin y a la situacin del
mercado. Dado que la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes
sectores de especialidad.
La administracin de salarios es un asunto que compete a la organizacin como un todo, y repercute en todos sus
niveles y sectores.
En consecuencia la administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener estructuras salariales justas y equitativas.
La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relacionan los diferentes cargos de la organizaci n.
Estas estructuras salariales debern ser justas y equitativas en relacin a:
1. Los salarios, respecto de los dems cargos de la propia organizacin; as se busca el equilibrio interno de los
salarios (el equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada).
2. Los salarios respecto de los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo; as se
busca el equilibrio externo de los salarios (el equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el
mercado).
El equilibrio interno se alcanza aplicando la informacin obtenida a travs de la evaluacin y clasificacin de
cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripcin y anlisis de cargos.

El equilibrio externo se alcanza aplicando la informacin externa obtenida a travs de la investigacin salarial.
Con base en la formacin interna y externa, la organizacin puede trazar su poltica salarial, como parte de su
poltica de RH., para normalizar los procedimientos de la remuneracin de personal. La poltica salarial constituye
un aspecto particular y especifico de las polticas de RH de la organizacin.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE SALARIOS
Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras salariales equilibradas. La administracin de salarios se
propone alcanzar los siguientes objetivos:
1. Motivacin y compromiso del personal.
2. Aumento de la productividad
3. Control de costos
4. Tratamiento justo de los empleados
5. Cumplimiento de la legislacin
6. Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los
empleados.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRAQCION DE SALARIOS




EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS
Para garantizar el equilibrio interno de los salarios, la administracin salarial utiliza la evaluacin y la clasificacin de los
cargos para comparar los cargos y perfilarlos en la estructura de salarios de la organizacin.
La evaluacin de cargos es el proceso mediante el cual se aplican criterios de comparacin de cargos para conseguir
una valoracin relativa interna de los salarios.
La clasificacin de cargos es el proceso de comparacin del valor relativo de los cargos para situarlos en una jerarqua
de clases utilizada como base para la estructura salarial.

La evaluacin y clasificacin de cargos son tcnicas tradicionales para definir una estructura de salarios con base en la
comparacin sistemtica y coherente. Mientras la evaluacin de cargos busca fijar el valor relativo de cada cargo en la
organizacin, la clasificacin agrupa los salarios de los cargos en una estructura integrada y cohesionada, cuyas
respectivas franjas salariales estn en orden gradual de valores.
La idea es proporcionar una distribucin equitativa de los salarios en la organizacin para eliminar cualquier tipo de
arbitrariedad.

Mtodos tradicionales de evaluacin de cargos.
La evaluacin de cargos busca obtener datos que permitan sacar una conclusin del valor interno relativo de cada
cargo desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo. La evaluacin de cargos se puede complementar con otros
procedimientos como la negociacin colectiva con los sindicatos, Investigacin del mercado de salarios y otros.




SISTEMA DE EVALUACION DE PUESTOS.

Sistemas no cuantitativos: estos sistemas hacen una evaluacin del cargo en su totalidad para luego compararlo con
los dems, estos mtodos cualifican la complejidad del cargo, pero no lo cuantifican en trminos generales. Son
mtodos sencillos y fciles de entender y se clasifican en:
- Mtodo de jerarquizacin
- Metodo de clasifiacion por categora o
Sistemas cuantitativos: son muchos ms precisos, el proceso de evaluacin es ms detallado, el proceso de evaluacin
es ms detallado, el cargo se toma parte por parte y no como una totalidad, los mtodos ms comunes son:

METODOS DE JERARUQIZACION (Job Ranking)
Es el mtodo de evaluacin de puestos ms sencillo, consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems y
conforme a algn factor general como la dificultad o complejidad del puesto.
Existen varios pasos a seguir en la jerarquizacin:

1. Informacin del puesto: el primer paso es el anlisis del puesto, Se prepara las descripciones de cada puesto
y generalmente estas son las bases para hacer la jerarquizacin. El mtodo de jerarquizacin de puesto
generalmente los ordena de acuerdo con todo el puesto, en lugar de algunos factores compensables.
2. Seleccione responsabilidades y puestos a Jerarquizar; no es prctico hacer una sola Jerarquizacin. Es mejor
ordenar el puesto por departamento o en Bloques Por ejemplo: trabajadores de fbrica, trabajadores de
oficina.
Esto elimina la necesidad de comparar directamente loa puestos de fbrica con los de oficina.
3. En este mtodo es comn utilizar solamente un factor (como la complejidad o dificultad en el puesto) y
ordenar las posiciones con base a todo el puesto.
4. Jerarquice los puestos:
a. Se da a cada evaluador un conjunto de tarjetas, cada una de las cuales contienen una breve descripcin
de cada uno de los puestos a evaluar.
b. Procedimiento: se escoge la ms alta y enseguida la ms baja, A continuacin la segunda ms alta y la segunda ms
baja. Hasta que hayan ordenado todas las tarjetas.
El ms complejo

El menos complejo
EVALUADOR 1 EVALUADOR 2 EVALUADOR 3
I +Complejo -Mecnico 1 * -Mecnico 1 + -Tornero 1
Tornero 2 C Electricista 2
C
Mecnico 2
Electricista 3 Tornero 3 Electricista 3
Pintor 4
Pulidor 4
Pulidor 4
-Complejo Pulidor 5 Pintor 5 Pintor 5
Soldador 6 Soldador 6 Soldador 6
Vigilante 7
-
Vigilante 7
-
Vigilante 7
I
-Limpieza 8 c -Limpieza 8
c
-Limpieza 8
EVALUACION POR CONSENSO
+Complejo
-Mecnico 1
Tornero 2,
Electricista 3
Pintor 4
Pulidor 5
Soldador 6
Vigilante 7
-Limpieza 8


c) se busca el consenso entre Ias diferentes evaluadora.
Es un mtodo apropiado para organizaciones pequeas o para empresas donde la complejidad de los cargos se
diferencia fcilmente.
Desventajas: no puede utilizarse en cargos de complejidad similar. No define con claridad del criterio complejidad, esto
lo convierte en poco tcnico. Aunque establece qu cargo es ms complejo que otro, no especfica que tanto.
MTODO DE CLASIFICACIN POR CATEGORA Y GRADO (Job Classification)
Esta tcnica consiste en clasificar los cargos dentro de categoras y grados que se establecen previamente, de acuerdo
al que se le da a un conjunto de factores relacionados con el trabajo.
En la primera etapa de este mtodo se determinan las categoras dependiendo de la naturaleza del trabajo. Por
ejemplo en una empresa manufacturera tpica se pueden dividir los cargos en tres categoras: trabajos operativos,
trabajos administrativos y cargos directivos.
Por Jo general no es necesario construir una escala para los cargos de supervisin separada de los cargos
supervisados ya que los diferentes grados pueden considerar los cargos de supervisin y los supervisados como:
fabricacin, oficina, ventas, etc.
Hechas las descripciones de los niveles o grados, se estima la complejidad y responsabilidades del cargo y se ubica en
el nivel que ms se aproxime a sus caractersticas. Por ser un mtodo cualitativo
Los niveles se establecen considerando ___ caracterstica, por ejemplo en, los cargos:___ establecer tres grados.


Grado 1: comprende aquellos trabajos rutinarios que no necesitan ninguna educacin, ni experiencia, requiere
considerable esfuerzo fsico, poca responsabilidad y los problemas son resueltos en forma sencilla.
Grado 2: en ese grado estn comprendidos los trabajos que exigen una educacin tcnica o superior a dos aos y una
experiencia mnima de un ao. Requieren considerables esfuerzo fsico, responde por herramientas y los problemas a
resolver son de moderada dificultad.
Gado 3: comprende trabajos que exigen una educacin tcnica de tres aos y una experiencia de dos aos, requieren
considerable esfuerzo fsico, responde por herramientas y equipos y los problemas por resolver exigen un considerable
esfuerzo mental.
Para una empresa pequea la clasificacin por categoras y sus diferentes grados podra ser como se presenta a
continuacin:

OTRO EJEMPLO
GRADO I: trabajos rutinarios y sencillos. Se toma pocas decisiones de poca iniciativa, son trabajo que requiere mucha
supervisin.
GRADO II: Trabajos con alguna iniciativa. Requieren menos supervisin que en el grado anterior.
GRADO III: Asumen responsabilidades. Requieren iniciativa. La supervisin que se le ejerce es mediana.

CATEGORIA GRADO CARGOS
OPERATIVOS 1 Limpieza, ayudante de taller
2 Soldador, mecanico, electricista
3 Troquelador, tomedor, fresedor
OFICINA 1 Mesnajero, secretario auxiliar,
auxiliar de contabilidad.
2 Secretaria de gerencia, dibujante
tcnico, asistente administrativo.
3 Supervisor de ventas, jefe de
compras.
DIRECCION 1 Gerente de produccin, gerente
financiero, gerente de ventas,
director de personal.
2 Gerente general.

MTODO DE PUNTOS PARA LA EVALUACIN DE PUESTOS (Point Rating)
Este mtodo consiste en seleccionar tos factores caractersticos de un grupo de cargos semejantes y subdividir cada
factor en grado*. A tos cuales se le asigna un valor relativo en puntos.
Paso 1: el primer paso normalmente es agrupar los puesto por ejemplo en posiciones de taller, de ventas,
secretariales, etc.
Paso 2: seleccionar los factores compensables:
Educacin.
Responsabilidad.
Esfuerzo fsico.
Condiciones de trabajo-
Nota: si un puesto determinado requiere menor grado de educacin ^ ocupar un menor nivel, que otro puesto que
requiera ms aos de estudio formal.
Paso 5: el siguiente paso es que el comit determine el nmero total de puntos que se utilizarn en el plan, este nmero
puede variar, pero 500 a 1000 pueden funcionar bien.
Factor del cuesto Peso 1
Nivel da factor 2 3
4

11. Educacin 50% 50 100 150 200 250
| 2. Responsabilidad 30% 30 70 110 150

I 3. Esfuerzo fsico 12% 12 24 36 48 60
1 4. Condiciones de trabajo 8% 8 24 40

Los puntos mximos se obtienen multiplicando el nmero total de puntos que se utilizarn (500 o 1000) por las
ponderaciones asignadas. Por ejemplo: por concepto de educacin sera: 500 puntos x 50% * 250
Si el porcentaje de peso para la educacin es 50% el nmero mnimo de puntos tambin ser de 50
El Intervalo de cada nivel del factor puede calcularse restando del nmero mximo el nmero mnimo de
puntos, y dividiendo entre el nmero de niveles empleado menos 1. Por ejemplo, el intervalo para el factor educaciones
:
Intervalo = 260 - 50 = 50
5-1
Es comit hace la calificacin en forma individual y posteriormente realiza una junta para alcanzar un consenso sobre
cada puesto,

Soldador Operador de gra Operador de troquelac Guardia de seguridad
R R R res - C. de
Mentales F sicos Hublll- pone* Trabaja
1
s

dad blhriail
L J
~ T~ 4 ~ 1 T" i
3 1 J 4 4
2 3 2 2 3
i
4

2 ] 4 3 1
Nota: el nmero 1 es alto, el nmero 4 es bajo.
Paso 4: los miembros del comit deben dividir el salarlo actual que se paga a los puestos claves y distribuirlos entre los
cinco factores compensables.
Por ejemplo: si el pago por hora del trabajador comn es de s/ 4,26 , los analistas podran distribuirlo de la Siguiente
manera.
Requerimientos mentales. 0.36
Requerimientos fsicos. 2.20
Requerimientos de habilidad. 0.42
Responsabilidad. 0.28
Condiciones de trabajo. 1.00
Total s/ 4.26
Paso 5: se clasifica cada puesto, esta nueva clasificacin se basa en la compensacin asignada a cada factor por
ejemplo. Para el factor "requerimientos mentales" el puesto de soldador ocupa el primer lugar, mientras el de guardia
de seguridad queda al ltimo.


7



Sueldo
Hora


R
Menta
-les
R
Fsicos
R
Habili
dad
Res- ~T
ponsa-
bildad
Soldador 9.80
4.00 (l]~ 0T0(4T
3X10(1) ~ TQ( T
Operador de gra 5.60
1 40 (3) 2.00(1) 1.80(3) 0.20(4)
Operador de
6.00
1.60 (2)
0.80 (3) 2.00(2)
130(2)
troqueladora

Guardia de seguridad
4.00 0.40 (4) 1.20(2) 0.40(4) 0.60(3)
c'de~T
Trabajo!
j 0.60(2) 1 0 20(4)
I 0.30(3)
1 40(1)
El nmero 1 es alto, el nmero 4 es bajo.
Pas 6: crear la escala de comparacin por puestos: despus de identificar los puestos de referencia y su evaluacin
mediante los factores de evaluacin, el paso siguiente es la construccin de la escala de comparacin de cargos.
Paso 7: utilizacin de la escala de comparacin de puestos y factores: los calificadores comparan cada puesto, factor
por factor con los que aparecen en la escala de comparacin de puestos, colocan los puestos en la posicin adecuada
en la grfica, por ejemplo, el comit evalu el factor requerimientos mentales en s/4.00, el comit repite el procedimiento
para los cuatro factores restantes y despus para todos los puestos que se someten a evaluacin.
La suma de valores de los cinco factores para cada puesto determina el valor total del puesto.

DIAGRAMA DE DISPERSIN DE PUESTOS EVALUADOS
Para comprender mejor la operacin del diagrama de puestos evaluados, hay que ver primero la fijacin de los niveles
de pago.
Niveles de pago: el establecimiento de niveles de pago es el agrupamiento de puestos similares para simplificar el
proceso de fijacin de valor a los puestos. Es mucho ms conveniente para las organizaciones fijar precio a cinco
niveles de paga que a 200 puestos separados.
La representacin ayuda a determinar el nmero apropiado de niveles de pago, cada punto en el diagrama de
dispersin representa un puesto segn se relaciona con el pago y los puntos evaluados, lo que refleja su valor. Con
este procedimiento, es probable que la dispersin de puntos pueda ser satisfactoria (se emplean 500 puntos en el
cuadro).
Cada punto representa un puesto, pero puede representar a docenas de individuos que lo desempean.
Curva de salario: (curva de compensaciones): es el ajuste de los puntos con el fin de crear una curva suave entre los
niveles de paga. La lnea que se obtiene para minimizar la distancia entre todos los puntos y la lnea (la lnea de mejor
ajuste) puede ser recta o curva.
Sin embargo cuando se utiliza el sistema de puntos (500 o 1000 puntos), el resultado es normalmente una linea recta.
Esta lnea de salarios puede dibujarse a mano o mediante un mtodo estadstico. Algunos especialistas de
compensaciones emplean la primera forma porque es ms sencilla.

Rango de pago: despus de haberse determinado los niveles de pago, lo siguiente es decidir si todos los trabajadores
que desempean el mismo puesto recibirn un pago igual o si se utilizaran rangos de pago, un rango de pago incluye
un lmite mnimo y un lmite mximo de pago, con suficiente variacin entre ambos extremos para permitir una
diferencia significativa en el pago.
Los rangos de pago suelen preferirse a la paga igual, porque permiten que los empleados reciban una compensacin
de acuerdo con su tiempo de servicio y su desempeo, de manera que el pago sirve como incentivo positivo. Cuando
se utilizan los rangos de pago, debe desarrollarse un mtodo para adelantar a los individuos dentro de la escala,
muchas organizaciones otorgan incrementos de pago basados en la antigedad, otros sostienen que solo a los
trabajadores de desempeo destacado se les debe permitir llegar hasta el tope de sus escalas de rango de pago.
Se puede determinar rpidamente las tasas mnima, media y mxima de pago para cada uno de los cinco niveles de
pago, por ejemplo, para el nivel de pago cinco, la tasa mnima es de S/. 12.2, el punto medio es S/. 13.5 y el mximo es
S/. 14.80.



La tasa mnima suele ser la tasa de contratacin que se paga a una persona cuando ingresa a la empresa. La tasa
mxima representa el monto mximo que un empleado puede ganar en ese puesto, independientemente de lo bien que
se desempee en l.
Una persona en el punto mximo tendr que ser promovida a un puesto en un nivel de pago ms alto con el fin de recibir
un aumento en sus ingresos, a menos que se haga un reajuste general, o el puesto se revale y se coloque en un
nivel de pago ms adecuado. Los lmites establecidos en cada nivel deben ser suficientemente amplios para
proporcionar un incentivo para realizar un mejor trabajo.

Rango de pago: despus de haberse determinado los niveles de pago, lo siguiente es decidir si todos los
trabajadores que desempean el mismo puesto recibirn un pago igual o si se utilizarn rangos de pago, un rango de
pago Incluye un lmite mnimo y un lmite mximo de pago, con suficiente variacin entre ambos extremos para permitir
una diferencia significativa en el pago.
Los rangos de pago suelen preferirse a la paga igual, porque permiten que los empleados reciban una compensacin
de acuerdo con su tiempo de servido y su desempeo, de manera que el pago sirve como incentivo positivo. Cuando
se utilizan los rangos de pago, debe desarrollarse un mtodo para adelantar a los individuos dentro de la escala,
muchas organizaciones otorgan incrementos de pago basados en la antigedad, otros sostienen que slo a los
trabajadores de desempeo ms destacado se les debe permitir llegar hasta el tope de sus escalas de pago.
Se puede determinar rpidamente las tasa mnima, media y mxima de pago para cada uno de los cinco niveles de
pago, por ejemplo para el nivel de pago cinco, la tasa mnima es de s/12.20 , el punto medio es s/13.50 y el mximo es
s/14.80.
La tasa mnima suele ser la tasa de contratacin que se le paga a una persona cuando Ingresa a la empresa. La tasa
mxima de pago representa el monto mximo que un empleado puede ganar en ese puesto, independientemente de lo
bien que se desempee en l.
Una persona en el punto mximo tendr que ser promovida a un puesto en un nivel de pago ms alto con el fin de
recibir un aumento en sus ingresos, a menos que se haga un reajuste general, o el puesto se revale y se coloque en
un nivel de pago ms adecuado.
Los lmites establecidos en cada nivel deben ser suficientemente amplios para proporcionar un incentivo para realizar
un mejor trabajo.

Algunas condiciones del lugar de trabajo obran en contra de los niveles de pago, por ejemplo, en una situacin
en que todos o a la mayor parte de los puestos son de rutina, con poca oportunidad, un sistema de tasa nica o
fija puede ser ms adecuado.
Ajuste de la tasa de pago: cuando se han determinado las tasas de pago y los puestos se han asignado a
los niveles de pago, puede hacerse evidente que algunos puestos estn pagados de ms y otros pagados de
menos.
Se puede ver en la figura que un puesto evaluado en unos 225 puntos y con una tasa de s/9,00, est representado por
un punto circulado Inmediatamente abajo del nivel de pago tres. Es una buena practico administrativa corregir est
situacin tan rpidamente como sea posible, colocando los puestos en el nivel de pago adecuado y aumentada la
compensacin de quienes los desempean.
Los puestos pagados en exceso son ms problemticos, por ejemplo, el punto circulado arriba nivel de pago cuatro, se
est pagando en exceso al nivel de pago. Este tipoi de pago en exceso, as como el pago por debajo del nivel,
Una solucin ideal al problema de un puesto pagado de ms es promover al empleado, si el empleado est calificado
para un puesto con calificacin ms alta y existe una vacante disponible Otra posibilidad sera un recorte del pago para
as alinear la tasa del puesto y la compensacin del empleado. Esta accin castigada a los empleados pos una
situacin que no crearon, en algn punto entre estas dos posibles situaciones se halla una tercera: congelar la tasa
hasta que los incrementos generales alineen el puesto

1. Requerimientos mentales
Ya sea la posesin o la aplicacin activa ele lo siguiente
:

a. (inherente) Caractersticas 'mentales coma inteligencia/memoria, razonamiento, facilidad de expresin. habilidad
para relacionarse cor tas personas o imaginacin,
b. (adquirida) Educacin general como gramtica y aritmtica; o informacin general sobre deportes mundiales,
sucesos mundiales, etc,
C. (adquirida) Conocimiento especializado corno en qumica, ingeniera, contabilidad, publicidad, etc.
2. Habilidad
a. (adquirida) Facilidad de coordinacin muscular, para la operacin de mquinas, movimientos repetitivos, cooftfm- ,
pn cuidadosa, destreza, ensamblado, seleccin, etc,
b. (adquirida) Conocimiento especfico del puesto necesario para la coordinacin muscular solamente; adquirido
mediante el desempeo del trabajo y no debe confundirse con la educacin general o el conocimiento especializado.
Esencialmente se trata de capacitacin en la interpretacin de impresiones sensoriales.
~ Ejemplos
. (\) n la operacin de una mquina sumadora, el conocimiento de que tecla oprimir para obtener, es una habilidad.
(2)En la reparacin automotriz, la destreza para determinar la importancia de una pieza en un moto , ,
(3) En la alimentacin de una caldera, la posibilidad de determinar a partir de la apariencia del fuego la manera en que
debe palearse el carbn sobre la superficie, es una habilidad.,
1. Requerimientos fsicos
A. Esfuerzo fsico como sentars, ponerse de pie, caminar/subir, jalar, levantar, etc.; deben considerarse tanto a
cantidad <le ejercicio como el nivel de continuidad.
B Estado fsico cmo edad, altura, peso, sexo, fuerza y visin.
4. Responsabilidades
A. Por materias primas, materiales procesados; herramientas, equipo y propiedades.
B. Por ) dinero o valores negociables.
C. Por los ingresos o prdidas, ahorros o mejoramiento de los mtodos.
D. Por los contactos pblicos. t. Por los registros,
a. Por la supervisin.
(1) Primordialmente, la complejidad de la supervisin hacia los subordinado*-; el nmero de subordinado-i es una
caracterstica secundaria. Este tipo de supervisin se caracteriza por la plantacin, Coordinacin, direccin, instruccin,
control y aprobacin.
(2) Por otra parte, el nivel de supervisin recibida Si las posiciones A y B no contemplan supervisin de
subordinados, pero A recibi mucho ms supervisin inmediata que B, entonces esta ltima posicin obtendra una
calificacin superior a la de A en el factor de supervisin.
Un resumen de cuatro niveles de supervisin:
Nivel ms alto ofrece mucha, recibe poca Nivel alto T ofrece mucha recibe mucha Nivel bajo! no ofrece
recibe poca Nivel ms bajo no ofrece recibe mucha
5* Condiciones de trabajo
A, Influencia del medio como la atmsfera, ventilacin, iluminacin, ruido congestionan* nto, compaero,
B Riesgos derivados dei trabajo sus alrededores: itj Horas
FIGURA 12,6 Ejemplo de definiciones de cinco factores normalmente utilizados en el mtodo de
comparacin de factores


ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS
Las personas nunca tienen objetivos e Intereses Idnticos, por lo tanto, las diferencias de objetivos e intereses siempre
producen alguna especie de conflicto.
Ei conflicto Inherente a la vida de cada individuo, forma parte de la naturaleza humana y constituye el lado opuesto de
la cooperacin y la colaboracin.
La palabra conflicto est ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia, o el
antagonismo.
El conflicto existe cuando una de las partea (sea individuo o grupo) intenta alcanzar objetivos ligados con la otra parte, la cual
interfiere la bsqueda de esos objetivos.
Para que exista el conflicto, adems de la diferencia de objetivos e intereses, debe haber interferencia deliberada de
una de las partes.
La interferencia puede ser activa (obstculos, bloqueos, impedimentos) o pasiva (omisin deliberada).
Existen varios tipos de conflictos
Interno (intrapersonal)
Extrerno ( interpersonal, intragrupal, intraorganizadonal e interoganizacional)
Ei conflicto puede surgir en (as relaciones entre dos o ms partes, entre personas o entre grupos y organizaciones.
Tambin se pueden presentar entre ms de dos partes al mismo tiempo.

CASUSAS DE LOS CONFLICTOS

Los conflictos laborales tienen dos fuentes bsicas:
a) El individuo
b) La organizacin
a. Los individuos que integran la empresa tienen diferencias culturales, educativos, sociales, polticos, religiosas
y consecuentemente de percepcin o forma de interpretar su entorno.
Las diferencias individuales son naturales y constituyen una fuente compleja de discrepancias que llegan a
afectar seriamente al funcionamiento de la empresa.
b. La necesidad que tiene toda organizacin de mantener diferentes funciones, responsabilidades y
comportamientos constituye una fuente de quejas y conflictos.
El establecimiento de una estructura de cargos y autoridad, procesos y procedimientos, normas, reglamentos
y polticas, genera confrontaciones entre las personas encargadas de actuar dentro de dichos lineamientos
organizativos.

CONDICIONES ANTECEDENTES DE LOS CONFLICTOS
En las organizaciones existen condiciones que tienden a generar conflictos. Estas condiciones inherentes a la
naturaleza de las organizaciones tienden a crear percepciones entre personas y grupos, las cuales
predisponen al conflicto.
Reciben el nombre de condiciones antecedentes porque constituyen las razones de los conflictos.

Existen tres condiciones antecedentes de los conflictos
1. Objetivos. Dad la +
2. Recursos compartidos. Los recursos organizacionales son . eta cantidad fija de recursos requiere ser
entre los grupos de la organizacin, como capital de trabajo, partidas presupuestarias, crditos, salarios,
espacio, personas, mquinas y equipo.
3. Interdependencia de actividades: las personas y los grupos de una organizacin dependen entre si para
desempear sus actividades y alcanzar sus objetivos.
La interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea o alcanzar su objetivo si otro
grupo no realiza o alcanza el suyo.
Todos los grupos de una organizacin son interdependientes, de alguna manera. Cuando los grupos son muy
interdependientes, surge oportunidad para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de los dems.

CONDICIONES ANTECEDENTES DEL CONFLICTO Y PERCEPCIONES RESULTANTES
















EL PROCESO DEL CONFLICTO
El conflicto es un proceso dinmico en que las partes se influyen mutuamente. Las
condiciones antecedentes (diferenciacin, recursos compartidos, interdependencia)
crean condiciones para el surgimiento de conflictos, cuando una de las partes percibe
que exista una situacin potencial de conflicto (incompatibilidad de objetivos y
oportunidad de interferencia) desarrolla sentimientos y comportamiento conflictivo
frente a la otra.
La accin de una de las partes genera alguna forma de defensa o reaccin de la otra,
esta reaccin (que puede ser positiva o negativa) puede intensificar el conflicto u
originar una forma de resolverlo.



ADMINISTRACIOIN DE CONFLICTOS

Una cualidad Importante en el administrador es \la capacidad de administrar los conflictos. El administrador dispone de
tres enfoques para administrar conflictos
Enfoque estructural. El conflicto surgir de las percepciones creadas por las condiciones de diferenciacin,
recursos limitados y escasos e Interdependencia SI estos elementos se pudieses modificar, se podrn controlar las
percepciones y conflicto resultante.
* Reducir la diferenciacin de loe grupo*:
* Identificar objetivos que puedan ser compartidos por todos.
* La amenaza externa y en y en enemigo comn son utilizados para localizar un objetivo compartirte
* Reagrupar para convertirlos en una unidad mayor
* Produccin y ventas se agrupan en torno a un producto para ser recompensados en forma global.
* Rotando entre s a los grupos.
*/ Interferir loe recursos compartidos:
* Recompensar el desempeo conjunto y combinado de dos o ms grupos.
* La cantidad de recursos que se va a repartir no es fija.
Reducir la interdependencia:
* Los grupos se pueden separar fsica y estructuralmente.


2. Enfoque del proceso: se trata de reducir los conflictos mediante la modificacin del proceso, es decir de una
intervencin en el conflicto (una de las partes, personas de afuera: un consultor, un administrador neutro o un director
de la organizacin).
Desactivacin del conflicto:
o Una de las partes reacciona de manera cooperativa (sin agresividad ante el comportamiento
conflictivo de la otra parte).
o La reaccin cooperativa tiende a provocar idntica reaccin cooperativa en la otra.
Reunin de confrontacin entre las partes:
o Ocurre cuando se sobrepasa el punto de la desactivacin.
o Las partes se preparan para afrontar un conflicto abierto, directo y hostil.
o Las reuniones de confrontacin permiten que las partes en conflicto se renan frente a frente,
exterioricen sus emociones, discutan e identifiquen las reas de conflicto.
Colaboracin:
o Se utiliza despus de superar la oportunidad de desactivar el conflicto y de celebrar la reunin de
confrontacin.
o Cundo se da la colaboracin, las partes trabajan juntas en la solucin de problemas.
o Identificando las soluciones del tipo ganar/ganar.
3. enfoque mixto: administrar el conflicto tanto en los aspectos estructurales como en los del proceso, e implica
intervenciones en la situacin estructural y en el episodio del conflicto. En el enfoque mixto permite dos
aproximaciones-
Adopcin de reglas para solucin de conflictos
Utiliza medios estructurales (adopcin de reglas, y reglamentos para solucin de conflictos)
Determinar los, lmites y procedimientos para solucionar el conflicto.
Creacin de quipos de Integracin:
* Crear equipos de integracin dentro de la organizacin, de modo que estn siempre disponibles para
encontrar la solucin del tipo ganar/ganar.
* Papel Integrador (el gerente lo puede asumir).
* Papel de enlace(coordinar la comunicacin entre las dos partes)
Los tres enfoques de administracin de conflictos
Enfoques
estructurales

Enfoques mixtos

Enfoques de proceso

Objetivos

Normas y

Desactivacin.
tomones

Reglamentos.

* Confrontacin
* Sistemas de

* Grupos y equipos

Directa.
Recompensa.

de trabajo.

Colaboracin.
* Reagrupamiento.

Papeles de enlace.

Separacin.

* Rotacin.



Estilos de ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS
Existen varios estilos de administracin de conflictos. Por un lado se hallan los que hacen nfasis en el deseo de
satisfacer los intereses propios (asertividad) y, en el otro, los que tienen en cuenta los intereses de la otra parte
(cooperacin).
1. estilo evasivo (evitacin o fuga): refleja una posicin ni asertiva ni cooperativa, evita o rehsa el conflicto. Evita la
situacin del conflicto, deja las cosas como estn para que el tiempo se encargue de restarle Intensidad. Este estilo se
utiliza cuando el problema es trivial, cuando no hay oportunidad de ganar, cuando se requiere tiempo para Obtener
informacin.
2. estilo acomodaticio: refleja grado de cooperacin para suavizar las cosas y mantener la armona.
Consiste en arreglar los puntos de menor discordia y dejar los problemas mayores para ms adelante.
3. Estilo competitivo (de competencia o autoridad): orden autoritario para imponer sus propios Intereses. Se emplea
cuando se debe imponer con rapidez una accin decisiva o Impopular, en la cual la emergencia o la urgencia son
necesarias e indispensables. Cuando una de las partes exige una competencia de ganar/perder.
4. Estilo de compromiso: se utiliza cuando una de las partes acepta soluciones razonables para la otra, ocurre cuando
las partes tienen Igual poder y quieren reducir las diferencias.
5. Estilo de colaboracin o de solucin de problema: refleja alto grado de cooperacin, habilita a ambas partes para
ganar, y utilizar la negociacin y el Intercambio para reducir diferencias.
Se utiliza cuando los Intereses de ambos son Importantes, cuando los puntos de vista se pueden combinar. El objetivo
es que ambas partes ganen y se comprometan con la solucin encontrada.
Loe cinco estilos de administracin de conflictos


EFECTOS DEL CONFLICTO


La interpretacin del conflicto dentro de las organizaciones ha evolucionado desde una visin del mismo como algo
indeseable, hasta la concepcin del conflicto como inevitable y mas aun necesario
En la opcin como lago no deseado del conflicto los trabajadores para expresar sus reclamos y la presentacin de
quejas as considerada como una accin perturbadora.
En le otra forma da interpretar el papel del conflicto, se le considere corno algo connatural a la dinmica organizacional
El conflicto pitada producir efecto* positivos y negativos
Aspectos positivos
1. El conflicto despierta sentimientos y energa en los miembros del grupo, alimenta el Inters en descubrir
medios eficaces pare encontrar soluciones creativas e Innovadoras.
* El conflicto estimula sentimientos de Identidad del grupo, aumentando, la cohesin Intragrupal
El conflicto es un medio de llamar la atencin hacia los problemas existentes, y funciona como mecanismo
correctivo, para evitar problemas ms graves.
Aspectos negativos







RELACIONES CON LOS EMPLEADOS (DISCIPLINA LABORAL)
Los gerentes de lnea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo.
Los subordinados requerirn atencin y acompaamiento, pues enfrentan diversas contingencias externas e internas y
estn sujetos a mltiples problemas:
_ Personales. _ Dificultad de transporte.
. Familiares. _ Atencin a compromisos.
, Financieros. _ Drogadlccin.
De salud. _ Alcohol.
Estos problemas afectan el desempeo laboral
Las relaciones con los empleados deben formar parte de la filosofa de la organizacin: la empresa debe tratar a los
empleados con respeto y ofrecerles medios para atender sus necesidades personales y familiares.
DISEO DE UN PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
Las principales decisiones de los gerentes para disear un programa de relaciones con los empleados deben Incluir:
Comunicacin: la organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y pedirles sugerencias y
opiniones sobre temas laborales.
Cooperacin i la organizacin daba compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los
empleados, para obtener su cooperacin.
Proteccin i el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar proteccin contra
posibles accidentes.
Asistencia; la organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindndole
asistencia.
Disciplina y conflicto: la organizacin debe tener normas claras para Imponer la disciplina y manejar el conflicto.
RGIMEN DISCIPLINARIO
La disciplina y la accin disciplinar la son aspectos de 10 relaciones con los empleados.
la disciplina es el estado de autocontrol y conducta ordenada del empleado, e Indica el alcance de un genuino
trabajo de equipo dentro de una organizacin.
La accin disciplinarla Implica una sancin contra un empleado que no satisface las normas establecidas. La
accin disciplinaria efectiva se dirige al comportamiento equivocado, no a la persona. Administrada en forma incoi recta
la accin disciplinarla es destructiva, tanto para el empleado como para la organizaron, por tanto, no se debe aplicar al azar.
A pesar del deseo de la gerencia de solucionar los problemas con los empleados en una forma
positiva, en ocasiones no es posible. Un propsito Importante de la accin disciplinaria es asegurar que el
comportamiento de los trabajadores sea consistente con las reglas de ja empresa. Estas se establecen para
fomentar los objetivos de la organizacin.
Cuando se viola una regla, disminuye en cierto grado la efectividad de la organizacin. Sin un estado
saludable de disciplina, o sin la amenaza de una accin disciplinaria, la efectividad de la empresa puede
verse fuertemente limitada. Por ejemplo, si se disciplina, a un trabajador porque no vigila la calidad de la
produccin, y sta mejora despus de la accin disciplinarla. La medida ha sido para el desarrollo del
trabajador. Al tener un desempeo mejorado, el Individuo puede recibir una promocin o un Incremento
salarial.
La accin disciplinarla efectiva puede estimular al Individuo a mejorar su desempeo, resultando por
ltimo en ganancia para esa persona.
LA ACCIN DISCIPLINARIA DEBE SEGUIR TRES LNEAS FUNDAMENTALES
La accin correctiva debe tener prioridad sobre la accin punitiva: el objetivo de la accin disciplinaria es
corregir el comportamiento Indeseable del empleado y no simplemente castigarlo. El castigo debe ser la acci n final y
ltima de cualquier proceso disciplinarlo. La acciono correctiva est dirigida al futuro desempeo, mientras que la accin
de castigo est relacionada con el pasado.
La accin disciplinaria debe ser progresiva: aunque fa accin disciplinaria debe variar con la situacin, deb
ser
s> progresiva, debe comenzar con una amonestacin escrita/ suspensin y, en casos ms severos e incorregibles,
despido del empleado.
La accin disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa: (tambin debe ser
preventiva) su respu6ta debe ser rpida, compatible con la infraccin cometida, impersonal y de efecto directo.
EL PROCESO DE LA ACCIN DISCIPLINARIA
Es dinmico, constante, las acciones de una persona pueden afectar a otros en un grupo de trabajo. La aplicacin
correcta de una accin disciplinaria fomenta un comportamiento aceptable por los otros miembros del grupo. A la
inversa, una accin disciplinaria Injustificada o administrada de manera equivocada puede tener un efecto daino sobre
los otros miembros del grupo.
f ambiente externo afecta tedas es reas de la administracin de recursos humana, incluirlas las polticas y acciones
disciplinarias. Los cambios en l ambiente externo tales como las Innovaciones tecnolgicas pueden volver Inapropiada una
regla. La legislacin y reglamentacin gubernamental afectan las polticas y las reglas constantemente. l os sindicatos son otro
factor externo.
En el ambiente Interno, la empresa puede alterar so cultura por medio del desarrollo organizacional, l cambio puede dar como
resultado una accin disciplinaria ms efectiva o una poltica que establezca tratar a los empleados como seres maduros.
Despus de haber establecido las reglas la gerencia debe comunicarlas a los emplearlos. Los trabajadores no pueden obedecer
una regla sino saben de su existencia. Mientras el comportamiento no se aparte de las practicas aceptables no hay
necesidad de una accin disciplinarla, pero cuando su conducta viola una regla, pueden ser necesaria la accin
correctiva. El propsito de esta accin es alterar los tipos de comportamiento que pueden tener un impacto negativo
sobre el logro de I09 objetivos organizacionales (no simplemente corregir el Infractor). El proceso Incluye la
retroalimentacin que va desde el punto de tomar una accin disciplinaria apropiada hasta la comunicacin de las
reglas a los empleados. Cuando se toma una accin disciplinarla adecuada, los trabajadores deben comprender que
determinados comportamientos son Inaceptables y no se deben repetir.
Sin embargo, si no se toma tal accin, los empleados pueden pensar que el comportamiento es aceptable y repetirlo.

Proceso de accin disciplinaria

LOS ENFOQUES DE LA ACCIN DISCIPLINARIA:
La regla de la estufa caliente: de acuerdo con el mismo, la accin disciplinaria debe tener las siguientes consecuencias,
que son anlogas a las que ocurren cuando se toca una estuf caliente.
1. Quema inmediatamente: si se va a tomar una accin disciplinaria debe hacerse inmediatamente, para que el
trabajador pueda comprender la razn de la misma. Con el paso del tiempo, las personas tienen la tendencia de
convencerse que no han fallado, lo que tiende a nulificar los efectos disciplinarios posteriores.
Proporciona advertencia: proporcionar una advertencia por anticipado para que el individuo conozca que el
castigo seguir al comportamiento inaceptable. Al acercarse las personas a una estufa caliente, son advertidos por su
calor de que se quemarn si la tocan y, por tanto, tienen la oportunidad de evitar quemarse si as lo desean.
Quema de manera impersonal: la accin disciplinaria debe ser impersonal. La estufa caliente quema a
cualquiera que lo toca, sin favoritismo.




Infracciones que exigen primero, una advertencia oral, en segundo lugar, una advertencia por escrito, y en tercer lugar, una terminacin.
Negligencia en el desempeo de los deberes.
Ausencia no autorizada en el trabajo.
Ineficiencia en el desempeo del trabajo.
Infracciones que exigen una advertencia por escrito y luego la terminacin.
Dormir en el trabajo.
No presentarse a trabajar uno o dos das seguidos sin aviso.
Uso descuidado de la propiedad.
Infracciones que exigen un despido inmediato.
Robo.
Peleas.
Falsificacin de tarjetas de asistencia.
No presentarse a trabajar tres das seguidos sin aviso.
CLASES DE FALTAS
Las infracciones disciplinarias pueden ser clasificadas en dos grupos:
* Conductas que afectan el rendimiento en el trabajo, como ausentismo, impuntualidad, negligencia, insubordinacin.
* Conductas antisociales como pelear, amenazar, robar, aceptar sobornos, usar estimulantes y falsificar documentos.
Las conductas antisociales son consideradas normalmente como faltas graves, dan origen a la destitucin.
Las infracciones que afectan el trabajo pueden ser consideradas como leves o graves segn el perjuicio causado.













Cubrirse con dos comentarios sobre aspectos positivos de la conducta del sujeto.
E. cuando la sancin disciplinaria correspondiente es el despido, m deben extremar todas las
precauciones para garantizar que la medida sea justa. La primera decisin sustentada la debe presentar el
supervisor inmediato del afectado. Esta recomendacin debe ser revisada por el jefe inmediato de Quin la
hace y pasada al departamento de Administracin de Personal, quien la ejecutar, previo anlisis de los
hechos que dieron origen a la decisin de despido.
e. mtodo de la estufa caliente, proporciona orientacin para el manejo de la disciplina y consiste en comparar ei
proceso disciplinario con una estufa caliente. Cuando se entra en contacto con este artefacto, el castigo es inmediato,
con previo aviso, uniforme e impersonal.