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COMPENSACION DE LAS PERSONAS

Para funcionar dentro de ciertos estándares de operación, las organizaciones tienen un sistema de recompensas
(incentivos para estimular ciertos tipos de comportamiento) y castigos (sanciones o penas-reales o potenciales-para
impedir ciertos tipos de comportamiento)
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de sus
miembros y los mecanismos y procedimiento para distribuir estos beneficios. No sólo se consideran los salarios,
vacaciones, ascensos, sino también algunas recompensas como garantías de estabilidad en el cargo, transferencias
laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia posiciones que llevan a un progreso.
Por otra parte el sistema de castigos incluye a una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el
comportamiento de las personas que se desvían de las rutas esperadas, así como a impedir que se repitan
(advertencias verbales o escritas) o, en casos extremos, a castigar su reincidencia (suspensiones del trabajo) o de
separar de la empresa al responsable (desvinculación de la organización).
Cuando una administración inteligente combina de manera apropiada los tres factores de producción (recursos
naturales, dinero acumulado y trabajo), crea más capital o riqueza.
Este fenómeno sinérgico es una característica sin par de los sistemas abiertos. La riqueza creada de esta manera se
divide en:
• Una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima o equipos, propietarios de maquinas,
o edificios arrendados.
• » Otra parte, en forma de intereses, a quienes prestaron el dinero a te organización.
• » Otra parte, en forma de dividendos, a quienes proveyeron el capital de participación o de riesgo.
• * Por último, otra parte, en forma de salarios o de obligaciones sociales a las entidades de previsión y
gubernamentales.
"Cada recurso productivo tiene su coste y beneficio, su inversión y su retomo".
Todo proceso productivo solo es viable con la participación de diversos socios que contribuyen con algún esfuerzo o
actividad. Los proveedores contribuyen con materas primas, servicios o tecnologías, edificios e inmuebles arrendados,
etc. Los inversionistas y accionistas contribuyen can capital y créditos que posibilitan te adquisición de otros recursos.
Las personas que trabajan, en la empresa contribuyen con sus conocimientos, capacidades y habilidades. Los clientes
contribuyen comprando los bienes y servicios que producen la organización.
Cada uno de estos socios de la organización contribuye con algo y tiene la expectativa de obtener un retomo de su
contribución.

SOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Contribuyen con: Esperan retorno de:
Materias primas, servicios,
tecnologías.
PROVEEDORESW Utilidades y nuevos negocios.
Capital y créditos ACCIONISTAS Utilidad y dividendos.
Conocimiento, esfuerzos y
habilidades
EMPLEADOS Salarios, beneficios.
Adquisición de los bienes o servicios CLIENTES Calidad, precio y satisfacción.

"En función de su carácter sistémico, la organización logra todos los recursos ofrecidos por los socios y multiplicar los
resultados por el efecto sinérgico".
"Con estos resultados es posible obtener un retorno mayor que las contribuciones entregadas y mantener la
continuidad del negocio".
"Tradicionalmente las organizaciones han dado mayor importancia al accionista o inversionista, sin embargo en la
actualidad esa asimetría está sustituyéndose por una visión integrada de todos los socios del negocio, ya que todos son
indispensables para alcanzar éxito".
El socio más cercano a la organización es el empleado. Uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una
organización es la política de salarios. El nivel del salario es el elemento esencial, tanto en la posición competitiva de la
organización en el mercado de trabajo como en las relaciones de la organización con sus propios empleados".
CONCEPTO DE REMUNERACION.
Nadie trabaja gratis. Como socio de la organización cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y
esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si reciben la retribución adecuada. Así mismo las organizaciones se
interesan en invertir en compensación para las personas, si reciben contribuciones que estén al alcance de sus
objetivos. De ahí se deriva el concepto de remuneración total del empleado que tiene tres componentes principales.


COMPONENTES DE UN PROGRMA TOTAL DE COMPENSACION



Compensación (panorama general)
La compensación se refiere a todo tipo de remuneración que reciben los empleados a cambio de su trabajo.
La compensación puede ser financiera y no financiera, la compensación financiera puede ser directa o indirecta.
Compensación financiera directa: consiste en el pago que recibe una persona en forma de salarios, sueldos, bonos y
comisiones.
Compensación financiera indirecta (prestaciones): incluye todas las compensaciones financieras que no están
comprendidas en la compensación financiera directa, recibe este nombre (compensación financiera indirecta), porque
remuneracion total
ramuneracion basica
salario mensual o salario por
hora
incentivos salariales
bonos
participacion en resultados
beneficios
seguro de vida
seguro de salud
restaurante o comedor,
subsidiario
COMPENSACION
FINANCIERA
DIRECTA: salario, sueldo,
comisiones, bonificiaciones
INDIRECTA: planes de seguro,
jubilacion, vacaciones, ayuda
educativa.
NO FINANCIERA
EL PUESTO: desafio,
reconocimiento, oportunidad
de ascenso.
ENTORNO DEL PUESTO: politica
salarial, supervision
competente, horario felxible,
condiciones comodos de trabajo
la compañía pagará gran parte de sus gastos médicos y de hospital. Esta forma de compensación incluye una gran
diversidad de retribuciones.
Compensación no financiera: consiste en la satisfacción que una persona recibe del puesto mismo o del ambiente
psicológico y/o físico donde trabajar. Este tipo de compensación no financiera es la satisfacción que se experimenta al
desempeñar tareas significativas relacionadas con el puesto, por ejemplo a un trabajador, su puesto le permite estar
con sus amigos más cercanos. Esta forma de compensación no financiera es el ambiente psicológico y/o físico donde
trabaja.

EQUIDAD EN LA COMPENSACIÓN
Las organizaciones deben atraer, motivar o retener a los empleados competentes, el cumplimiento de estas metas se
logra en gran parte por medio del sistema de compensación de una empresa.
La compensación debe ser justa para que todas las partes Involucradas y se le debe percibir como tal. La EQUIDAD es
la percepción que tiene los trabajadores que se le está tratando con justicia.
Equidad externa: existe cuando se paga a los empleados de una compañía de manera comparable a los trabajadores
que desempeñan puestos similares en otras empresas. Las encuestas de sueldos y salarios permiten a las
organizaciones determinar el grado en que está presente la equidad externa.
Equidad interna: existe cuando se paga a los empleados de acuerdo con el valor relativo de sus puestos dentro de una
organización. La evaluación de puestos es un medio básico para determinar la equidad interna.
La equidad en el empleado existe cuando trabajadores que desempeñan puestos similares en la misma compañía
reciben un pago de acuerdo con factores exclusivos para el empleado, tales como nivel de desempeño o antigüedad.

LAS DETERMINANTES DE LA COMPENSACION FINANCIERA INDIVIDUAL
La teoría de la compensación nunca ha podido proporcionar una respuesta completamente satisfactoria al interrogante
de qué es lo que merece una persona por el desempeño de su puesto. Se suele utilizar cierto número de factores
relevantes para determinar el pago individual (estas determinantes son: la organización, el mercado de trabajo, el
puesto y el empleado) que tienen un impacto sobre el precio del puesto y la determinación final de la compensación
financiera individual.
1. La organización como determinación de la compensación financiera.
Los gerentes tienden a considerar la compensación financiera como un gasto o como un activo.
Es un gasto en el sentido de que refleja el costo de la mano de obra. Por ejemplo, en las industrias los costos de la
mano de obra representan más del 30% de todos los gastos.
La compensación financiera es un activo cuando persuade a los empleados a desarrollar su mejor esfuerzo,
estimulándolos a ser más productivos. Todos los gerentes buscan un mejor desempeño, una productividad más
elevada, lo cual explica la atención seria que la compensación recibe de alta dirección.
La cultura corporativa tiene gran influencia sobre la compensación financiera del individuo. Es frecuente que una
organización establezca (de manera formal o informal) políticas de compensación que determinen si va a ser LIDER,
POSICIÓN INTERMEDIA O SEGUIDOR EN EL PAGO.

Líderes de paga: son aquellas empresas que pagan mayores sueldos y salarios que las empresas competidoras, estas
empresas esperan tener menores costos de mano de obra por unidad. Las compañías que pagan mejor suelen atraer
más y mejores aspirantes (más productivos) que las empresas que pagan menos en la misma industria.
Posición intermedia: la "TASA ACTUAL" es el pago promedio que la mayoría de las empresas pagan por el mismo
puesto en un área o industria especifica.
Muchas organizaciones siguen una política que exige el pago de la tasa actual, la gerencia cree que puede obtener
personal calificado y seguir siendo competitiva pagando las tasas actuales. Las organizaciones que siguen esta pol ítica
pueden estar pasando por alto la posibilidad de atraer empleados más eficientes.
Seguidores de paga: las compañías que eligen pagar menos que la tasa actual, a causa de malas condiciones
financieras o por políticas equivocadas, son las seguidoras de paga. Además de contratar trabajadores no productivos,
las organizaciones que son seguidoras de paga, tienen una alta rotación de personal, puesto que sus empleados más
calificados las abandonan para obtener empleo en organizaciones que pagan más.
El nivel organizacional en el que se tomen las decisiones de sueldos y salarios (alto nivel gerencial) y la evaluación que
una organización hace de su capacidad de pago es también un factor importante en la determinación de los niveles de
pago. La fortaleza financiera de una compañía establece solo el límite superior de lo que puede pagar. Para llegar a un
nivel especifico en el pago, la gerencia debe considerar otros factores.

2. El mercado de trabajo como determinante de la compensación financiera.
Los posibles empleados ubicados dentro del área geográfica en la que se reclutan, constituyen el mercado de trabajo
(para algunos puestos este mercado se extiende a nivel nacional o internacional), existen además otras variaciones en
el mercado como determinante de la compensación financiera.
a) Encuestas de sueldos y salarios: estas encuestas dan a conocer los sueldos y salarios, bajos, altos y
promedio para un puesto determinado. Las encuestas de sueldos y salarios proporcionan informaci ón para el
establecimiento de compensaciones, tanto directas como indirectas.
Las decisiones que se deben tomar antes de realizar una encuesta de sueldo y salarios, incluye la determinaci ón de: 1)
El área geográfica de la encuesta, 2) las compañías especificas con las que se hará contacto y 3) los puestos que se
van a incluir.
Una dificultad importante en una encuesta de sueldos y salarios es la determinación de puestos comparables, se puede
realizar el trabajo de organización y diseño de cargos de muchas maneras diferentes (un puesto de una organización
puede parecerse vagamente a otro, los nombres de los puestos tiene poco valor en las encuestas de sueldos y
salarios, el analista de salarios debe utilizar descripciones de trabajo bien precisas cuando solicita datos para
compensación).
b) Costos de vida: cuando los precios suben durante cierto tiempo y el sueldo no, se reduce el pago real. Al
reconocer este problema, algunas empresas tabulan los incrementos de sueldos de acuerdo con la inflación.
c) Sindicatos: a través de la negociación colectiva, el sindicato establece con la empresa compromisos
obligatorios como: salarios, horas de trabajo, condiciones de empleo, reajustes por inflación.
d) Sociedad: es frecuente que la compensación pagada a los empleados afecte los precios de sus bienes y
servicios que fluyen a la sociedad.
Las nuevas empresas afincadas en una comunidad determinada, sobre todo si es líder en paga, repercute en el
salario deprimido de la zona, por ejemplo, y produce enfrentamiento con los líderes de dicha comunidad, pues sus
empleados harían diferencias comparativas.
e) La economía: la economía afecta definitivamente las decisiones de la compensación financiera. Una
economía deprimida o en recesión incrementa la oferta de mano de obra y esto a su vez, sirve para reducir la
tasa de salarios. En el otro extremo (una economía en expansión) el costo de vida se elevará y si ésta se
suele emplear como norma de pago, ejercerá un impacto fundamental en las decisiones de sueldos y salarios.
f) Legislación: las leyes gubernamentales, el código laboral también afectan la cantidad de compensación que
recibe una persona.

3. El empleado como determinante de la compensación financiera.

Los factores relacionados con el empleado son también esenciales para determinar la equidad del pago, como (pago
por desempeño, antigüedad, pago basado en habilidades, experiencia, membresía en la organización, potencial,
influencia política, suerte).El pago por desempeño, el mayor obstáculo para el éxito de las organizaciones de hoy, es
que las empresas no están premiando el comportamiento que necesitan .
Por tal motivo del pago por desempeño se está extendiendo con rapidez.
4. El puesto como determinante para la compensación financiera (individual).
Los puestos que !a gente desempeña son un determinante básico de la cantidad de compensación financiera que
recibe. Las organizaciones pagan por el valor que se asignan a ciertos deberes, responsabilidades y otros factores
relacionados con el trabajo.
Las técnicas de administración utilizadas para determinar el valor relativo de un puesto incluyen el análisis de puestos y
la evaluación de puesto (métodos de jerarquización, clasificación, comparación de factores, y de puntos, entre otros).

DETERMINANTES DE LA COMPENSACIÓN FINANCIERA INDIVIDUAL















TEORÍAS SALARIALES
Teorías que han servido para determinar los niveles salariales, en diferentes circunstancias y a partir de la revolución
industrial.
1. Teoría de los salarios de subsistencia.
Expuesta por David Ricardo. Esta teoría sostiene que las organizaciones deben pagar un salario “Natural” o sea
mínimo que asegure la subsistencia de los trabajadores.
Según la propuesta de Ricardo, si los trabajadores Ganan menos de lo necesario, podrán perecer por hambre, por el
contrario, si los trabajadores gana más de lo naturalmente necesario, tendrían familias numerosas, un aumento de la
mano de obra y por consiguiente una disminución de los niveles salariales.
2. Teoría de la oferta y la demanda.
Adam Smith proclama su teoría de al autorregulación del sistema económico mediante las leyes de la oferta y la
demanda.
En lo referente a los salario, Smith sostuvo que los salarios se rigen también por los principios de la oferta y la
demanda, lo cual implica que cuando abunda la mano de obra, los salarios tienden a disminuir y al contrario, cuando la
mano de obra escasea, los salarios tienden a aumentarse.
3. La teoría de la plusvalía.
Carlos Marx. Autor de esta teoría, sostiene que el trabajador crea toda la riqueza, y niega la propiedad privada de los
demás factores de producción y en consecuencia la existencia de las utilidades.
Para Marx, la diferencia entre el salario de subsistencia que recibe el trabajador y el valor del artículo que produce, es
la plusvalía. Esta diferencia conformaría un fondo comunal de plusvalías para financiar una serie de servicios sociales
como la educación y vivienda, los ___ salario social que el estado distribuye entre los trabajadores.

4. Teoría de los salarios altos.
El autor de esta teoría, Henry Ford, sostiene que los salarios altos incrementan el consumo de
los trabajadores y por lo tanto la productividad, pues se aumentan las ventas y las utilidades,
las cuales dan lugar a mayores inversiones en tecnología. Si crece la productividad los
precios tenderán a reducirse con lo que se mejora aún más el salario real de los trabajadores y
su nivel de vida.

5. Teoría del poder de negociación.
Los autores de esta teoría, los esposos Beatriz y Sydney Webb, sostienen que las leyes
económicas de la oferta y la demanda no se cumplen por razón de las imperfecciones del
mercado de trabajo, y por lo tanto sólo el esfuerzo organizado de los trabajadores a través de
sus sindicato, puede enfrentar a los capitalistas, para conseguir mejoras salariales y otras
condiciones laborales.
De acuerdo a esta teoría el salario es el resultado de la negociación entre los dueños del
capital y los trabajadores organizados.

LA ORGANIZACIÓN
Políticas de compensación
Capacidad de pago
COMPENSACION
FINANCIERA
MUNDIAL
EL EMPLEADO
- pago por desempeño
- antigüedad
- Basado en habilidades
- Experiencias
- Influencia política
- suerte

EL MERCADO DE
TRABAJO
- encuesta de
compensación
- Costo de vida
- Sindicato
- Sociedad
- Economía
- Legislación

EL PUESTO
- Análisis de puestos
- Evaluación de puestos.
SALARIO NOMINAL Y SALARIO REAL
El salario representa la principal forma de compensación organizacional. Existe el salario nominal y el salario real.
El salario nominal representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado. En
una economía inflacionaria, cuando el salario nominal no se actualiza periódicamente., éste se erosiona y, por
consiguiente, pierde poder adquisitivo.
El salario real representa la cantidad de bienes qué el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe
mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancías que se pueden adquirir con un
salario.
La sola reposición del valor real no significa aumento salarial de ahí la distinción entre reajuste del salario
(recomposición del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real).
El salario se puede considerar desde varios aspectos diferentes:
• Pago por un trabajo.
* Medida del valor de un individuo en la organización.
i Estatus jerárquico de la persona en una organización.
El salario es el núcleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas
dedican su esfuerzo y su tiempo a las organizaciones y, en consecuencia reciben dinero que representa el intercambio
entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y empleador.


CONCEPTOS DE REMUNERACIÓN (COMPENSACION)

- Remuneración es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su
empleo.
- Remuneración es la función de RH que maneja las recompensas que reciben las personas a cambio del desempeño de tareas
organizacionales.
- La remuneración incluye retornos financieros y servicios tangibles, además de beneficios de los empleados como parte de las
relaciones de empleo.
- Remuneración es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo.
CLASES DE SALARIO
Existen tres clases de salario: por unidad de tiempo, por resultado y salario-tarea.
El salario por unidad de tiempo es e! pago de acuerdo con e¡ tiempo que el trabajador permanece a disposición de la empresa. La
unidad de tiempo se puede medir en una hora, semana, quincena o mes.
El salario por resultados se refiere a la cantidad o número de piezas u obras producidas, y abarca los sistemas de
incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de producción (recompensas por la productividad alcanzada o por los
negocios realizados).
El salario por tarea es una fusión de las dos clases anteriores: el empleado está sujeto a una jomada de trabajo, y el
salario está determinado por la cantidad de piezas producidas.


ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS.
En una organización, cada cargo tiene su valor individual. Solo se puede remunerar con justicia y equidad al ocupante
de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo en relación a los demás cargos de la organización y a la situación del
mercado. Dado que la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes
sectores de especialidad.
La administración de salarios es un asunto que compete a la organización como un todo, y repercute en todos sus
niveles y sectores.
En consecuencia la administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener estructuras salariales justas y equitativas.
La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relacionan los diferentes cargos de la organizaci ón.
Estas estructuras salariales deberán ser justas y equitativas en relación a:
1. Los salarios, respecto de los demás cargos de la propia organización; así se busca el equilibrio interno de los
salarios (el equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada).
2. Los salarios respecto de los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo; así se
busca el equilibrio externo de los salarios (el equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el
mercado).
El equilibrio interno se alcanza aplicando la información obtenida a través de la evaluación y clasificación de
cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripción y análisis de cargos.

El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa obtenida a través de la investigación salarial.
Con base en la formación interna y externa, la organización puede trazar su política salarial, como parte de su
política de RH., para normalizar los procedimientos de la remuneración de personal. La política salarial constituye
un aspecto particular y especifico de las políticas de RH de la organización.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE SALARIOS
Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras salariales equilibradas. La administración de salarios se
propone alcanzar los siguientes objetivos:
1. Motivación y compromiso del personal.
2. Aumento de la productividad
3. Control de costos
4. Tratamiento justo de los empleados
5. Cumplimiento de la legislación
6. Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los
empleados.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRAQCION DE SALARIOS




EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS
Para garantizar el equilibrio interno de los salarios, la administración salarial utiliza la evaluación y la clasificación de los
cargos para comparar los cargos y perfilarlos en la estructura de salarios de la organización.
La evaluación de cargos es el proceso mediante el cual se aplican criterios de comparación de cargos para conseguir
una valoración relativa interna de los salarios.
La clasificación de cargos es el proceso de comparación del valor relativo de los cargos para situarlos en una jerarquía
de clases utilizada como base para la estructura salarial.

La evaluación y clasificación de cargos son técnicas tradicionales para definir una estructura de salarios con base en la
comparación sistemática y coherente. Mientras la evaluación de cargos busca fijar el valor relativo de cada cargo en la
organización, la clasificación agrupa los salarios de los cargos en una estructura integrada y cohesionada, cuyas
respectivas franjas salariales están en orden gradual de valores.
La idea es proporcionar una distribución equitativa de los salarios en la organización para eliminar cualquier tipo de
arbitrariedad.

Métodos tradicionales de evaluación de cargos.
La evaluación de cargos busca obtener datos que permitan sacar una conclusión del valor interno relativo de cada
cargo desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo. La evaluación de cargos se puede complementar con otros
procedimientos como la negociación colectiva con los sindicatos, Investigación del mercado de salarios y otros.




SISTEMA DE EVALUACION DE PUESTOS.

Sistemas no cuantitativos: estos sistemas hacen una evaluación del cargo en su totalidad para luego compararlo con
los demás, estos métodos cualifican la complejidad del cargo, pero no lo cuantifican en términos generales. Son
métodos sencillos y fáciles de entender y se clasifican en:
- Método de jerarquización
- Metodo de clasifiacion por categoría o
Sistemas cuantitativos: son muchos más precisos, el proceso de evaluación es más detallado, el proceso de evaluación
es más detallado, el cargo se toma parte por parte y no como una totalidad, los métodos más comunes son:

METODOS DE JERARUQIZACION (Job Ranking)
Es el método de evaluación de puestos más sencillo, consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás y
conforme a algún factor general como la dificultad o complejidad del puesto.
Existen varios pasos a seguir en la jerarquización:

1. Información del puesto: el primer paso es el análisis del puesto, Se prepara las descripciones de cada puesto
y generalmente estas son las bases para hacer la jerarquización. El método de jerarquización de puesto
generalmente los ordena de acuerdo con todo el puesto, en lugar de algunos factores compensables.
2. Seleccione responsabilidades y puestos a Jerarquizar; no es práctico hacer una sola Jerarquización. Es mejor
ordenar el puesto por departamento o en Bloques Por ejemplo: trabajadores de fábrica, trabajadores de
oficina.
Esto elimina la necesidad de comparar directamente loa puestos de fábrica con los de oficina.
3. En este método es común utilizar solamente un factor (como la complejidad o dificultad en el puesto) y
ordenar las posiciones con base a todo el puesto.
4. Jerarquice los puestos:
a. Se da a cada evaluador un conjunto de tarjetas, cada una de las cuales contienen una breve descripción
de cada uno de los puestos a evaluar.
b. Procedimiento: se escoge la más alta y enseguida la más baja, A continuación la segunda más alta y la segunda más
baja. Hasta que hayan ordenado todas las tarjetas.
El más complejo

El menos complejo
EVALUADOR 1 EVALUADOR 2 EVALUADOR 3
I +Complejo -Mecánico 1 * -Mecánico 1 + -Tornero 1
Tornero 2 C Electricista 2
C
Mecánico 2
Electricista 3 Tornero 3 Electricista 3
Pintor 4
Pulidor 4
Pulidor 4
-Complejo Pulidor 5 Pintor 5 Pintor 5
Soldador 6 Soldador 6 Soldador 6
Vigilante 7
-
Vigilante 7
-
Vigilante 7
I Ü
-Limpieza 8 c -Limpieza 8
c
-Limpieza Í8
EVALUACION POR CONSENSO
+Complejo
-Mecánico 1
Tornero 2,
Electricista 3
Pintor 4
Pulidor 5
Soldador 6
Vigilante 7
-Limpieza 8


c) se busca el consenso entre Ias diferentes evaluadora.
Es un método apropiado para organizaciones pequeñas o para empresas donde la complejidad de los cargos se
diferencia fácilmente.
Desventajas: no puede utilizarse en cargos de complejidad similar. No define con claridad del criterio complejidad, esto
lo convierte en poco técnico. Aunque establece qué cargo es más complejo que otro, no específica que tanto.
MÉTODO DE CLASIFICACIÓN POR CATEGORÍA Y GRADO (Job Classification)
Esta técnica consiste en clasificar los cargos dentro de categorías y grados que se establecen previamente, de acuerdo
al que se le da a un conjunto de factores relacionados con el trabajo.
En la primera etapa de este método se determinan las categorías dependiendo de la naturaleza del trabajo. Por
ejemplo en una empresa manufacturera típica se pueden dividir los cargos en tres categorías: trabajos operativos,
trabajos administrativos y cargos directivos.
Por Jo general no es necesario construir una escala para los cargos de supervisión separada de los cargos
supervisados ya que los diferentes grados pueden considerar los cargos de supervisión y los supervisados como:
fabricación, oficina, ventas, etc.
Hechas las descripciones de los niveles o grados, se estima la complejidad y responsabilidades del cargo y se ubica en
el nivel que más se aproxime a sus características. Por ser un método cualitativo
Los niveles se establecen considerando ___ característica, por ejemplo en, los cargos:___ establecer tres grados.


Grado 1: comprende aquellos trabajos rutinarios que no necesitan ninguna educación, ni experiencia, requiere
considerable esfuerzo físico, poca responsabilidad y los problemas son resueltos en forma sencilla.
Grado 2: en ese grado están comprendidos los trabajos que exigen una educación técnica o superior a dos años y una
experiencia mínima de un año. Requieren considerables esfuerzo físico, responde por herramientas y los problemas a
resolver son de moderada dificultad.
Gado 3: comprende trabajos que exigen una educación técnica de tres años y una experiencia de dos años, requieren
considerable esfuerzo físico, responde por herramientas y equipos y los problemas por resolver exigen un considerable
esfuerzo mental.
Para una empresa pequeña la clasificación por categorías y sus diferentes grados podría ser como se presenta a
continuación:

OTRO EJEMPLO
GRADO I: trabajos rutinarios y sencillos. Se toma pocas decisiones de poca iniciativa, son trabajo que requiere mucha
supervisión.
GRADO II: Trabajos con alguna iniciativa. Requieren menos supervisión que en el grado anterior.
GRADO III: Asumen responsabilidades. Requieren iniciativa. La supervisión que se le ejerce es mediana.

CATEGORIA GRADO CARGOS
OPERATIVOS 1 Limpieza, ayudante de taller
2 Soldador, mecanico, electricista
3 Troquelador, tomedor, fresedor
OFICINA 1 Mesnajero, secretario auxiliar,
auxiliar de contabilidad.
2 Secretaria de gerencia, dibujante
técnico, asistente administrativo.
3 Supervisor de ventas, jefe de
compras.
DIRECCION 1 Gerente de producción, gerente
financiero, gerente de ventas,
director de personal.
2 Gerente general.

MÉTODO DE PUNTOS PARA LA EVALUACIÓN DE PUESTOS (Point Rating)
Este método consiste en seleccionar tos factores característicos de un grupo de cargos semejantes y subdividir cada
factor en grado*. A tos cuales se le asigna un valor relativo en puntos.
Paso 1: el primer paso normalmente es agrupar los puesto por ejemplo en posiciones de taller, de ventas,
secretariales, etc.
Paso 2: seleccionar los factores compensables:
• Educación.
• Responsabilidad.
• Esfuerzo físico.
• Condiciones de trabajo-
Nota: si un puesto determinado requiere menor grado de educación ^ ocupará un menor nivel, que otro puesto que
requiera más años de estudio formal.
Paso 5: el siguiente paso es que el comité determine el número total de puntos que se utilizarán en el plan, este número
puede variar, pero 500 a 1000 pueden funcionar bien.
Factor del cuesto Peso 1
Nivel da factor 2 3
4

11. Educación 50% 50 100 150 200 250
| 2. Responsabilidad 30% 30 70 110 150

I 3. Esfuerzo físico 12% 12 24 36 48 60
1 4. Condiciones de trabajo 8% 8 24 40

Los puntos máximos se obtienen multiplicando el número total de puntos que se utilizarán (500 o 1000) por las
ponderaciones asignadas. Por ejemplo: por concepto de educación sería: 500 puntos x 50% * 250
• Si el porcentaje de peso para la educación es 50% el número mínimo de puntos también será de 50
• El Intervalo de cada nivel del factor puede calcularse restando del número máximo el número mínimo de
puntos, y dividiendo entre el número de niveles empleado menos 1. Por ejemplo, el intervalo para el factor educaciones
:
Intervalo = 260 - 50 = 50
5-1
Es comité hace la calificación en forma individual y posteriormente realiza una junta para alcanzar un consenso sobre
cada puesto,

Soldador Operador de grúa Operador de troquelac Guardia de seguridad
R R R res - C. de
Mentales Fí sicos Hublll- pone* Trabaja
1
s

¡ dad blhriail
L J
~ ¡T~ 4 ~ 1 T" i
3 1 J 4 4
2 3 2 2 3
i
4

2 ¡ ] 4 3 1
Nota: el número 1 es alto, el número 4 es bajo.
Paso 4: los miembros del comité deben dividir el salarlo actual que se paga a los puestos claves y distribuirlos entre los
cinco factores compensables.
Por ejemplo: si el pago por hora del trabajador común es de s/ 4,26 , los analistas podrían distribuirlo de la Siguiente
manera.
Requerimientos mentales. 0.36
Requerimientos físicos. 2.20
Requerimientos de habilidad. 0.42
Responsabilidad. 0.28
Condiciones de trabajo. 1.00
Total s/ 4.26
Paso 5: se clasifica cada puesto, esta nueva clasificación se basa en la compensación asignada a cada factor por
ejemplo. Para el factor "requerimientos mentales" el puesto de soldador ocupa el primer lugar, mientras el de guardia
de seguridad queda al último.


7



Sueldo
Hora


R
Menta
-les
R
Físicos
R
Habili
dad
Res- ~T
ponsa-
bilídad
Soldador 9.80
4.00 (l]~ 0T0(4T
3X10(1) ~ TQÓ(ÍÍ T
Operador de grúa 5.60
1 40 (3) 2.00(1) 1.80(3) 0.20(4)
Operador de
6.00
1.60 (2)
0.80 (3) 2.00(2)
130(2)
troqueladora

Guardia de seguridad
4.00 0.40 (4) 1.20(2) 0.40(4) 0.60(3)
c'de~T
Trabajo!
j 0.60(2) 1 0 20(4)
I 0.30(3)
1 40(1)
El número 1 es alto, el número 4 es bajo.
Pasó 6: crear la escala de comparación por puestos: después de identificar los puestos de referencia y su evaluación
mediante los factores de evaluación, el paso siguiente es la construcción de la escala de comparación de cargos.
Paso 7: utilización de la escala de comparación de puestos y factores: los calificadores comparan cada puesto, factor
por factor con los que aparecen en la escala de comparación de puestos, colocan los puestos en la posición adecuada
en la gráfica, por ejemplo, el comité evaluó el factor requerimientos mentales en s/4.00, el comité repite el procedimiento
para los cuatro factores restantes y después para todos los puestos que se someten a evaluación.
La suma de valores de los cinco factores para cada puesto determina el valor total del puesto.

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN DE PUESTOS EVALUADOS
Para comprender mejor la operación del diagrama de puestos evaluados, hay que ver primero la fijación de los niveles
de pago.
Niveles de pago: el establecimiento de niveles de pago es el agrupamiento de puestos similares para simplificar el
proceso de fijación de valor a los puestos. Es mucho más conveniente para las organizaciones fijar precio a cinco
niveles de paga que a 200 puestos separados.
La representación ayuda a determinar el número apropiado de niveles de pago, cada punto en el diagrama de
dispersión representa un puesto según se relaciona con el pago y los puntos evaluados, lo que refleja su valor. Con
este procedimiento, es probable que la dispersión de puntos pueda ser satisfactoria (se emplean 500 puntos en el
cuadro).
Cada punto representa un puesto, pero puede representar a docenas de individuos que lo desempeñan.
Curva de salario: (curva de compensaciones): es el ajuste de los puntos con el fin de crear una curva suave entre los
niveles de paga. La línea que se obtiene para minimizar la distancia entre todos los puntos y la línea (la línea de mejor
ajuste) puede ser recta o curva.
Sin embargo cuando se utiliza el sistema de puntos (500 o 1000 puntos), el resultado es normalmente una linea recta.
Esta línea de salarios puede dibujarse a mano o mediante un método estadístico. Algunos especialistas de
compensaciones emplean la primera forma porque es más sencilla.

Rango de pago: después de haberse determinado los niveles de pago, lo siguiente es decidir si todos los trabajadores
que desempeñan el mismo puesto recibirán un pago igual o si se utilizaran rangos de pago, un rango de pago incluye
un límite mínimo y un límite máximo de pago, con suficiente variación entre ambos extremos para permitir una
diferencia significativa en el pago.
Los rangos de pago suelen preferirse a la paga igual, porque permiten que los empleados reciban una compensación
de acuerdo con su tiempo de servicio y su desempeño, de manera que el pago sirve como incentivo positivo. Cuando
se utilizan los rangos de pago, debe desarrollarse un método para adelantar a los individuos dentro de la escala,
muchas organizaciones otorgan incrementos de pago basados en la antigüedad, otros sostienen que solo a los
trabajadores de desempeño destacado se les debe permitir llegar hasta el tope de sus escalas de rango de pago.
Se puede determinar rápidamente las tasas mínima, media y máxima de pago para cada uno de los cinco niveles de
pago, por ejemplo, para el nivel de pago cinco, la tasa mínima es de S/. 12.2, el punto medio es S/. 13.5 y el máximo es
S/. 14.80.



La tasa mínima suele ser la tasa de contratación que se paga a una persona cuando ingresa a la empresa. La tasa
máxima representa el monto máximo que un empleado puede ganar en ese puesto, independientemente de lo bien que
se desempeñe en él.
Una persona en el punto máximo tendré que ser promovida a un puesto en un nivel de pago más alto con el fin de recibir
un aumento en sus ingresos, a menos que se haga un reajuste general, o el puesto se revalúe y se coloque en un
nivel de pago más adecuado. Los límites establecidos en cada nivel deben ser suficientemente amplios para
proporcionar un incentivo para realizar un mejor trabajo.

Rango de pago: después de haberse determinado los niveles de pago, lo siguiente es decidir si todos los
trabajadores que desempeñan el mismo puesto recibirán un pago igual o si se utilizarán rangos de pago, un rango de
pago Incluye un límite mínimo y un límite máximo de pago, con suficiente variación entre ambos extremos para permitir
una diferencia significativa en el pago.
Los rangos de pago suelen preferirse a la paga igual, porque permiten que los empleados reciban una compensación
de acuerdo con su tiempo de servido y su desempeño, de manera que el pago sirve como incentivo positivo. Cuando
se utilizan los rangos de pago, debe desarrollarse un método para adelantar a los individuos dentro de la escala,
muchas organizaciones otorgan incrementos de pago basados en la antigüedad, otros sostienen que sólo a los
trabajadores de desempeño más destacado se les debe permitir llegar hasta el tope de sus escalas de pago.
Se puede determinar rápidamente las tasa mínima, media y máxima de pago para cada uno de los cinco niveles de
pago, por ejemplo para el nivel de pago cinco, la tasa mínima es de s/12.20 , el punto medio es s/13.50 y el máximo es
s/14.80.
La tasa mínima suele ser la tasa de contratación que se le paga a una persona cuando Ingresa a la empresa. La tasa
máxima de pago representa el monto máximo que un empleado puede ganar en ese puesto, independientemente de lo
bien que se desempeñe en él.
Una persona en el punto máximo tendrá que ser promovida a un puesto en un nivel de pago más alto con el fin de
recibir un aumento en sus ingresos, a menos que se haga un reajuste general, o el puesto se revalúe y se coloque en
un nivel de pago más adecuado.
Los límites establecidos en cada nivel deben ser suficientemente amplios para proporcionar un incentivo para realizar
un mejor trabajo.

Algunas condiciones del lugar de trabajo obran en contra de los niveles de pago, por ejemplo, en una situación
en que todos o a la mayor parte de los puestos son de rutina, con poca oportunidad, un sistema de tasa única o
fija puede ser más adecuado.
Ajuste de la tasa de pago: cuando se han determinado las tasas de pago y los puestos se han asignado a
los niveles de pago, puede hacerse evidente que algunos puestos están pagados de más y otros pagados de
menos.
Se puede ver en la figura que un puesto evaluado en unos 225 puntos y con una tasa de s/9,00, está representado por
un punto circulado Inmediatamente abajo del nivel de pago tres. Es una buena practico administrativa corregir está
situación tan rápidamente como sea posible, colocando los puestos en el nivel de pago adecuado y aumentada la
compensación de quienes los desempeñan.
Los puestos pagados en exceso son más problemáticos, por ejemplo, el punto circulado arriba nivel de pago cuatro, se
está pagando en exceso al nivel de pago. Este tipoi de pago en exceso, así como el pago por debajo del nivel,
Una solución ideal al problema de un puesto pagado de más es promover al empleado, si el empleado está calificado
para un puesto con calificación más alta y existe una vacante disponible Otra posibilidad sería un recorte del pago para
así alinear la tasa del puesto y la compensación del empleado. Esta acción castigada a los empleados pos una
situación que no crearon, en algún punto entre estas dos posibles situaciones se halla una tercera: congelar la tasa
hasta que los incrementos generales alineen el puesto

1. Requerimientos mentales
Ya sea la posesión o la aplicación activa ele lo siguiente
:

a. (inherente) Características 'mentales coma inteligencia/memoria, razonamiento, facilidad de expresión. habilidad
para relacionarse corí tas personas o imaginación,
b. (adquirida) Educación general como gramática y aritmética; o información general sobre deportes mundiales,
sucesos mundiales, etc,
C. (adquirida) Conocimiento especializado corno en química, ingeniería, contabilidad, publicidad, etc.
2. Habilidad
a. (adquirida) Facilidad de coordinación muscular, para la operación de máquinas, movimientos repetitivos, cooftfm»- ,
pón cuidadosa, destreza, ensamblado, selección, etc,
b. (adquirida) Conocimiento específico del puesto necesario para la coordinación muscular solamente; adquirido
mediante el desempeño del trabajo y no debe confundirse con la educación general o el conocimiento especializado.
Esencialmente se trata de capacitación en la interpretación de impresiones sensoriales.
~ Ejemplos
. (\) £n la operación de una máquina sumadora, el conocimiento de que tecla oprimir para obtener, es una habilidad.
(2)En la reparación automotriz, la destreza para determinar la importancia de una pieza en un moto , • ,
(3) En la alimentación de una caldera, la posibilidad de determinar a partir de la apariencia del fuego la manera en que
debe palearse el carbón sobre la superficie, es una habilidad.,
1. Requerimientos físicos
A. Esfuerzo físico como sentarsé, ponerse de pie, caminar/subir, jalar, levantar, etc.; deben considerarse tanto ía
cantidad <le ejercicio como el nivel de continuidad.
B Estado físico cómo edad, altura, peso, sexo, fuerza y visión.
4. Responsabilidades
A. Por materias primas, materiales procesados; herramientas, equipo y propiedades.
B. Por é) dinero o valores negociables.
C. Por los ingresos o pérdidas, ahorros o mejoramiento de los métodos.
D. Por los contactos públicos. t. Por los registros,
a. Por la supervisión.
(1) Primordialmente, la complejidad de la supervisión hacia los subordinado*-; el número de subordinado-i es una
característica secundaria. Este tipo de supervisión se caracteriza por la plantación, Coordinación, dirección, instrucción,
control y aprobación.
(2) Por otra parte, el nivel de supervisión recibida Si las posiciones A y B no contemplan supervisión de
subordinados, pero A recibió mucho más supervisión inmediata que B, entonces esta última posición obtendría una
calificación superior a la de A en el factor de supervisión.
Un resumen de cuatro niveles de supervisión:
Nivel más alto — ofrece mucha, — recibe poca Nivel alto T ofrece mucha — recibe mucha Nivel bajo! — no ofrece —
recibe poca Nivel más bajo — no ofrece — recibe mucha
5* Condiciones de trabajo
A, Influencia del medio como la atmósfera, ventilación, iluminación, ruido» congestionan»* nto, compañero»,
B Riesgos derivados dei trabajo ó sus alrededores: itj Horas
FIGURA 12,6 Ejemplo de definiciones de cinco factores normalmente utilizados en el método de
comparación de factores


ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
Las personas nunca tienen objetivos e Intereses Idénticos, por lo tanto, las diferencias de objetivos e intereses siempre
producen alguna especie de conflicto.
Ei conflicto Inherente a la vida de cada individuo, forma parte de la naturaleza humana y constituye el lado opuesto de
la cooperación y la colaboración.
La palabra conflicto está ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia, o el
antagonismo.
El conflicto existe cuando una de las partea (sea individuo o grupo) intenta alcanzar objetivos ligados con la otra parte, la cual
interfiere la búsqueda de esos objetivos.
Para que exista el conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses, debe haber interferencia deliberada de
una de las partes.
La interferencia puede ser activa (obstáculos, bloqueos, impedimentos) o pasiva (omisión deliberada).
Existen varios tipos de conflictos
• Interno (intrapersonal)
Extrerno ( interpersonal, intragrupal, intraorganizadonal e interoganizacional)
Ei conflicto puede surgir en (as relaciones entre dos o más partes, entre personas o entre grupos y organizaciones.
También se pueden presentar entre más de dos partes al mismo tiempo.

CASUSAS DE LOS CONFLICTOS

Los conflictos laborales tienen dos fuentes básicas:
a) El individuo
b) La organización
a. Los individuos que integran la empresa tienen diferencias culturales, educativos, sociales, políticos, religiosas
y consecuentemente de percepción o forma de interpretar su entorno.
Las diferencias individuales son naturales y constituyen una fuente compleja de discrepancias que llegan a
afectar seriamente al funcionamiento de la empresa.
b. La necesidad que tiene toda organización de mantener diferentes funciones, responsabilidades y
comportamientos constituye una fuente de quejas y conflictos.
El establecimiento de una estructura de cargos y autoridad, procesos y procedimientos, normas, reglamentos
y políticas, genera confrontaciones entre las personas encargadas de actuar dentro de dichos lineamientos
organizativos.

CONDICIONES ANTECEDENTES DE LOS CONFLICTOS
En las organizaciones existen condiciones que tienden a generar conflictos. Estas condiciones inherentes a la
naturaleza de las organizaciones tienden a crear percepciones entre personas y grupos, las cuales
predisponen al conflicto.
Reciben el nombre de condiciones antecedentes porque constituyen las razones de los conflictos.

Existen tres condiciones antecedentes de los conflictos
1. Objetivos. Dad la +
2. Recursos compartidos. Los recursos organizacionales son . eta cantidad fija de recursos requiere ser
entre los grupos de la organización, como capital de trabajo, partidas presupuestarias, créditos, salarios,
espacio, personas, máquinas y equipo.
3. Interdependencia de actividades: las personas y los grupos de una organización dependen entre si para
desempeñar sus actividades y alcanzar sus objetivos.
La interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea o alcanzar su objetivo si otro
grupo no realiza o alcanza el suyo.
Todos los grupos de una organización son interdependientes, de alguna manera. Cuando los grupos son muy
interdependientes, surge oportunidad para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de los demás.

CONDICIONES ANTECEDENTES DEL CONFLICTO Y PERCEPCIONES RESULTANTES
















EL PROCESO DEL CONFLICTO
El conflicto es un proceso dinámico en que las partes se influyen mutuamente. Las
condiciones antecedentes (diferenciación, recursos compartidos, interdependencia)
crean condiciones para el surgimiento de conflictos, cuando una de las partes percibe
que exista una situación potencial de conflicto (incompatibilidad de objetivos y
oportunidad de interferencia) desarrolla sentimientos y comportamiento conflictivo
frente a la otra.
La acción de una de las partes genera alguna forma de defensa o reacción de la otra,
esta reacción (que puede ser positiva o negativa) puede intensificar el conflicto u
originar una forma de resolverlo.



ADMINISTRACIOIN DE CONFLICTOS

Una cualidad Importante en el administrador es \la capacidad de administrar los conflictos. Elñ administrador dispone de
tres enfoques para administrar conflictos
• Enfoque estructural. El conflicto surgir de las percepciones creadas por las condiciones de diferenciación,
recursos limitados y escasos e Interdependencia SI estos elementos se pudieses modificar, se podrán controlar las
percepciones y conflicto resultante.
* Reducir la diferenciación de loe grupo*:
* Identificar objetivos que puedan ser compartidos por todos.
* La amenaza externa y en y en enemigo común son utilizados para localizar un objetivo compartirte
* Reagrupar para convertirlos en una unidad mayor
* Producción y ventas se agrupan en torno a un producto para ser recompensados en forma global.
* Rotando entre sí a los grupos.
•*/ Interferir loe recursos compartidos:
* Recompensar el desempeño conjunto y combinado de dos o más grupos.
* La cantidad de recursos que se va a repartir no es fija.
Reducir la interdependencia:
* Los grupos se pueden separar física y estructuralmente.


2. Enfoque del proceso: se trata de reducir los conflictos mediante la modificación del proceso, es decir de una
intervención en el conflicto (una de las partes, personas de afuera: un consultor, un administrador neutro o un director
de la organización).
 Desactivación del conflicto:
o Una de las partes reacciona de manera cooperativa (sin agresividad ante el comportamiento
conflictivo de la otra parte).
o La reacción cooperativa tiende a provocar idéntica reacción cooperativa en la otra.
 Reunión de confrontación entre las partes:
o Ocurre cuando se sobrepasa el punto de la desactivación.
o Las partes se preparan para afrontar un conflicto abierto, directo y hostil.
o Las reuniones de confrontación permiten que las partes en conflicto se reúnan frente a frente,
exterioricen sus emociones, discutan e identifiquen las áreas de conflicto.
 Colaboración:
o Se utiliza después de superar la oportunidad de desactivar el conflicto y de celebrar la reunión de
confrontación.
o Cuándo se da la colaboración, las partes trabajan juntas en la solución de problemas.
o Identificando las soluciones del tipo ganar/ganar.
3. enfoque mixto: administrar el conflicto tanto en los aspectos estructurales como en los del proceso, e implica
intervenciones en la situación estructural y en el episodio del conflicto. En el enfoque mixto permite dos
aproximaciones-
Adopción de reglas para solución de conflictos
• Utiliza medios estructurales (adopción de reglas, y reglamentos para solución de conflictos)
• Determinar los, límites y procedimientos para solucionar el conflicto.
Creación de «quipos de Integración:
* Crear equipos de integración dentro de la organización, de modo que estén siempre disponibles para
encontrar la solución del tipo ganar/ganar.
* Papel Integrador (el gerente lo puede asumir).
* Papel de enlace(coordinar la comunicación entre las dos partes)
Los tres enfoques de administración de conflictos
Enfoques
estructurales

Enfoques mixtos

Enfoques de proceso

• Objetivos

• Normas y

■ Desactivación.
tomones

Reglamentos.

* Confrontación
* Sistemas de

* Grupos y equipos

Directa.
Recompensa.

de trabajo.

■ Colaboración.
* Reagrupamiento.

■ Papeles de enlace.

• Separación.

* Rotación.



Estilos de ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
Existen varios estilos de administración de conflictos. Por un lado se hallan los que hacen énfasis en el deseo de
satisfacer los intereses propios (asertividad) y, en el otro, los que tienen en cuenta los intereses de la otra parte
(cooperación).
1. estilo evasivo (evitación o fuga): refleja una posición ni asertiva ni cooperativa, evita o rehúsa el conflicto. Evita la
situación del conflicto, deja las cosas como están para que el tiempo se encargue de restarle Intensidad. Este estilo se
utiliza cuando el problema es trivial, cuando no hay oportunidad de ganar, cuando se requiere tiempo para Obtener
información.
2. estilo acomodaticio: refleja grado de cooperación para suavizar las cosas y mantener la armonía.
Consiste en arreglar los puntos de menor discordia y dejar los problemas mayores para más adelante.
3. Estilo competitivo (de competencia o autoridad): orden autoritario para imponer sus propios Intereses. Se emplea
cuando se debe imponer con rapidez una acción decisiva o Impopular, en la cual la emergencia o la urgencia son
necesarias e indispensables. Cuando una de las partes exige una competencia de ganar/perder.
4. Estilo de compromiso: se utiliza cuando una de las partes acepta soluciones razonables para la otra, ocurre cuando
las partes tienen Igual poder y quieren reducir las diferencias.
5. Estilo de colaboración o de solución de problema»: refleja alto grado de cooperación, habilita a ambas partes para
ganar, y utilizar la negociación y el Intercambio para reducir diferencias.
Se utiliza cuando los Intereses de ambos son Importantes, cuando los puntos de vista se pueden combinar. El objetivo
es que ambas partes ganen y se comprometan con la solución encontrada.
Loe cinco estilos de administración de conflictos


EFECTOS DEL CONFLICTO


La interpretación del conflicto dentro de las organizaciones ha evolucionado desde una visión del mismo como algo
indeseable, hasta la concepción del conflicto como inevitable y mas aun necesario
En la opción como lago no deseado del conflicto los trabajadores para expresar sus reclamos y la presentación de
quejas as considerada como una acción perturbadora.
En le otra forma da interpretar el papel del conflicto, se le considere corno algo connatural a la dinámica organizacional
El conflicto pitada producir efecto* positivos y negativos
Aspectos positivos
1. El conflicto despierta sentimientos y energía en los miembros del grupo, alimenta el Interés en descubrir
medios eficaces pare encontrar soluciones creativas e Innovadoras.
* El conflicto estimula sentimientos de Identidad del grupo, aumentando, la cohesión Intragrupal
El conflicto es un medio de llamar la atención hacia los problemas existentes, y funciona como mecanismo
correctivo, para evitar problemas más graves.
Aspectos negativos







RELACIONES CON LOS EMPLEADOS (DISCIPLINA LABORAL)
Los gerentes de línea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo.
Los subordinados requerirán atención y acompañamiento, pues enfrentan diversas contingencias externas e internas y
están sujetos a múltiples problemas:
_ Personales. _ Dificultad de transporte.
. Familiares. _ Atención a compromisos.
, Financieros. _ Drogadlcción.
De salud. _ Alcohol.
Estos problemas afectan el desempeño laboral
Las relaciones con los empleados deben formar parte de la filosofía de la organización: la empresa debe tratar a los
empleados con respeto y ofrecerles medios para atender sus necesidades personales y familiares.
DISEÑO DE UN PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
Las principales decisiones de los gerentes para diseñar un programa de relaciones con los empleados deben Incluir:
Comunicación: la organización debe comunicar su filosofía a los empleados y pedirles sugerencias y
opiniones sobre temas laborales.
• Cooperación i la organización daba compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los
empleados, para obtener su cooperación.
• Protección i el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar protección contra
posibles accidentes.
• Asistencia; la organización debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindándole
asistencia.
• Disciplina y conflicto: la organización debe tener normas claras para Imponer la disciplina y manejar el conflicto.
RÉGIMEN DISCIPLINARIO
• La disciplina y la acción disciplinar la son aspectos de 10 relaciones con los empleados.
• la disciplina es el estado de autocontrol y conducta ordenada del empleado, e Indica el alcance de un genuino
trabajo de equipo dentro de una organización.
• La acción disciplinarla Implica una sanción contra un empleado que no satisface las normas establecidas. La
acción disciplinaria efectiva se dirige al comportamiento equivocado, no a la persona. Administrada en forma incoi recta
la acción disciplinarla es destructiva, tanto para el empleado como para la organizaron, por tanto, no se debe aplicar al azar.
• A pesar del deseo de la gerencia de solucionar los problemas con los empleados en una forma
positiva, en ocasiones no es posible. Un propósito Importante de la acción disciplinaria es asegurar que el
comportamiento de los trabajadores sea consistente con las reglas de ja empresa. Estas se establecen para
fomentar los objetivos de la organización.
• Cuando se viola una regla, disminuye en cierto grado la efectividad de la organización. Sin un estado
saludable de disciplina, o sin la amenaza de una acción disciplinaria, la efectividad de la empresa puede
verse fuertemente limitada. Por ejemplo, si se disciplina, a un trabajador porque no vigila la calidad de la
producción, y ésta mejora después de la acción disciplinarla. La medida ha sido para el desarrollo del
trabajador. Al tener un desempeño mejorado, el Individuo puede recibir una promoción o un Incremento
salarial.
• La acción disciplinarla efectiva puede estimular al Individuo a mejorar su desempeño, resultando por
último en ganancia para esa persona.
LA ACCIÓN DISCIPLINARIA DEBE SEGUIR TRES LÍNEAS FUNDAMENTALES
• La acción correctiva debe tener prioridad sobre la acción punitiva: el objetivo de la acción disciplinaria es
corregir el comportamiento Indeseable del empleado y no simplemente castigarlo. El castigo debe ser la acci ón final y
última de cualquier proceso disciplinarlo. La acciono correctiva está dirigida al futuro desempeño, mientras que la acción
de castigo está relacionada con el pasado.
• La acción disciplinaria debe ser progresiva: aunque fa acción disciplinaria debe variar con la situación, deb®
ser
s> progresiva, debe comenzar con una amonestación escrita/ suspensión y, en casos más severos e incorregibles,
despido del empleado.
• La acción disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa: (también debe ser
preventiva) su respu«6ta debe ser rápida, compatible con la infracción cometida, impersonal y de efecto directo.
EL PROCESO DE LA ACCIÓN DISCIPLINARIA
Es dinámico, constante, las acciones de una persona pueden afectar a otros en un grupo de trabajo. La aplicación
correcta de una acción disciplinaria fomenta un comportamiento aceptable por los otros miembros del grupo. A la
inversa, una acción disciplinaria Injustificada o administrada de manera equivocada puede tener un efecto dañino sobre
los otros miembros del grupo.
éf ambiente externo afecta tedas íes áreas de la administración de recursos humana, incluirlas las políticas y acciones
disciplinarias. Los cambios en él ambiente externo tales como las Innovaciones tecnológicas pueden volver Inapropiada una
regla. La legislación y reglamentación gubernamental afectan las políticas y las reglas constantemente. l os sindicatos son otro
factor externo.
En el ambiente Interno, la empresa puede alterar so cultura por medio del desarrollo organizacional, Él cambio puede dar como
resultado una acción disciplinaria más efectiva o una política que establezca tratar a los empleados como seres maduros.
Después de haber establecido las reglas la gerencia debe comunicarlas a los emplearlos. Los trabajadores no pueden obedecer
una regla sino saben de su existencia. Mientras el comportamiento no se aparte de las practicas aceptables no hay
necesidad de una acción disciplinarla, pero cuando su conducta viola una regla, pueden ser necesaria la acción
correctiva. El propósito de esta acción es alterar los tipos de comportamiento que pueden tener un impacto negativo
sobre el logro de I09 objetivos organizacionales (no simplemente corregir el Infractor). El proceso Incluye la
retroalimentación que va desde el punto de tomar una acción disciplinaria apropiada hasta la comunicación de las
reglas a los empleados. Cuando se toma una acción disciplinarla adecuada, los trabajadores deben comprender que
determinados comportamientos son Inaceptables y no se deben repetir.
Sin embargo, si no se toma tal acción, los empleados pueden pensar que el comportamiento es aceptable y repetirlo.

Proceso de acción disciplinaria

LOS ENFOQUES DE LA ACCIÓN DISCIPLINARIA:
La regla de la estufa caliente: de acuerdo con el mismo, la acción disciplinaria debe tener las siguientes consecuencias,
que son análogas a las que ocurren cuando se toca una estufó caliente.
1. Quema inmediatamente: si se va a tomar una acción disciplinaria debe hacerse inmediatamente, para que el
trabajador pueda comprender la razón de la misma. Con el paso del tiempo, las personas tienen la tendencia de
convencerse que no han fallado, lo que tiende a nulificar los efectos disciplinarios posteriores.
• Proporciona advertencia: proporcionar una advertencia por anticipado para que el individuo conozca que el
castigo seguirá al comportamiento inaceptable. Al acercarse las personas a una estufa caliente, son advertidos por su
calor de que se quemarán si la tocan y, por tanto, tienen la oportunidad de evitar quemarse si así lo desean.
• Quema de manera impersonal: la acción disciplinaria debe ser impersonal. La estufa caliente quema a
cualquiera que lo toca, sin favoritismo.




Infracciones que exigen primero, una advertencia oral, en segundo lugar, una advertencia por escrito, y en tercer lugar, una terminación.
• Negligencia en el desempeño de los deberes.
• Ausencia no autorizada en el trabajo.
• Ineficiencia en el desempeño del trabajo.
Infracciones que exigen una advertencia por escrito y luego la terminación.
• Dormir en el trabajo.
• No presentarse a trabajar uno o dos días seguidos sin aviso.
• Uso descuidado de la propiedad.
Infracciones que exigen un despido inmediato.
• Robo.
• Peleas.
• Falsificación de tarjetas de asistencia.
• No presentarse a trabajar tres días seguidos sin aviso.
CLASES DE FALTAS
Las infracciones disciplinarias pueden ser clasificadas en dos grupos:
* Conductas que afectan el rendimiento en el trabajo, como ausentismo, impuntualidad, negligencia, insubordinación.
* Conductas antisociales como pelear, amenazar, robar, aceptar sobornos, usar estimulantes y falsificar documentos.
Las conductas antisociales son consideradas normalmente como faltas graves, dan origen a la destitución.
Las infracciones que afectan el trabajo pueden ser consideradas como leves o graves según el perjuicio causado.













Cubrirse con dos comentarios sobre aspectos positivos de la conducta del sujeto.
E. cuando la sanción disciplinaria correspondiente es el despido, mí deben extremar todas las
precauciones para garantizar que la medida sea justa. La primera decisión sustentada la debe presentar el
supervisor inmediato del afectado. Esta recomendación debe ser revisada por el jefe inmediato de Quién la
hace y pasada al departamento de Administración de Personal, quien la ejecutará, previo análisis de los
hechos que dieron origen a la decisión de despido.
e. método de la estufa caliente, proporciona orientación para el manejo de la disciplina y consiste en comparar ei
proceso disciplinario con una estufa caliente. Cuando se entra en contacto con este artefacto, el castigo es inmediato,
con previo aviso, uniforme e impersonal.