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Condiciones
Mi jefe me trata como persona
apreciable por sus valores huma-
nos
Los jefes tienen mucho poder
Mi xito, el de la organizacin
Me interesa de verdad conocer la
historia, los fundadores y estilo
de esta compaa
Es difcil conseguir informacin
de otros departamentos
Cuando se toman deci si ones
i mportantes, l as conocemos
inmediatamente
Grafo de control
La forma de establecer salarios no
es equitativa
El trabajo que realizo est por
debajo de mis posibilidades
La compaa me ofrece muchas
posibilidades de realizacin...
Yo decido sobre mi trabajo
En esta empresa se prefiere el tra-
bajo en equipo
Tengo asegurado mi puesto de
trabajo
Las condiciones fsicas (luz, espa-
cio, higiene...) son adecuadas
Normalmente, tengo dificultades
de conciliar el sueo como con-
secuencia de mi trabajo
El entorno se entendi constante, dado que las tres organizaciones pertene-
cen a la misma rama de actividad, estn ubicadas en el mismo pas y, en gran
medida, en una sola ciudad. Sin embargo, algunos indicadores (por ejemplo,
imagen externa) se refieren directamente al entorno.
Ciertamente, se da una retroalimentacin de reas de valor. De querer esta-
blecer, sin embargo, una jerarqua, habra de subrayarse el rea de participacin
porque la cultura corporativa hunde sus races en un sistema participado o
compartido de valores/objetivos. Las dimensiones de estilo directivo, comuni-
cacin, identificacin, poder (decisiones), representacin, delegacin y justicia
participativa definiran dicho valor. Se ha enfocado la participacin como base
de la autorrealizacin: es decir, deseo de realizacin, autonoma/responsabili-
dad, reconocimiento, relaciones interpersonales, satisfaccin laboral y expecta-
tivas de promocin. El valor seguridad ha sido manejado teniendo en cuenta
los trabajos sobre el llamado Estilo Z, as como los de las teoras de la contin-
gencia organizativa que subrayan los aspectos de flexibilidad y diversificacin,
conflictividad, etc. Obviamente, sin participacin y autorrealizacin, una pun-
tuacin alta en el valor seguridd (por ejemplo, en la dimensin seguridad de
empleo) significara burocratizacin y no flexibilidad organizativa: de ah la
importancia de tener en cuenta la interrelacin de elementos desde la globali-
dad. Se ha incluido el rea conocimiento no slo por el imperativo de dicha glo-
balidad, sino por ser especial exigencia de las empresas pertenecientes al sector
de la informacin.
En el grfico (fig. 1), eficacia y prestigio pueden interpretarse como resultados
(outputs). Sin embargo, desde una perspectiva de causacin circular parece arbi-
traria la distincin throughputs (indicadores de estructura organizativa, por ejem-
plo) y outputs (indicadores de resultados de prestigio o eficacia, por ejemplo).
Como se ha indicado, se recurri fundamentalmente a escalas tipo-Likert
muy de acuerdo (5)... (4)... (3)... (2)... muy en desacuerdo (1) para estanda-
rizar los respuestas a los statements (indicadores), sometidas luego a pondera-
cin (fundamentalmente, a travs de la discusin del equipo, aunque tambin
se tuvo en cuenta el anlisis correlacional). El objetivo era reflejar la cultura-
imagen de las tres organizaciones a travs de un axiograma o perfil axiolgico
para cada una de ellas. Con el propsito de ilustrar esta labor de perfilacin
quiero referirme a la dimensin poder (toma de decisiones) dentro del valor par-
ticipacin. Al respecto se aplic la tcnica del grafo de control (A. S. Tannen-
baum, R. L. Kahn, 1957).
El esquema de Tannenbaum ha recibido grandes elogios y tambin crticas.
Estas ltimas indican que su mtodo reputacional maneja preguntas muy
generales para detectar la cantidad (unas organizaciones tienen ms poder
interno que otras) y la distribucin de poder/control entre los distintos niveles
jerrquicos. Nuestro estudio, sin embargo, trata de detectar los grados de
poder/influencia en la toma de decisiones en asuntos especficos y de diferente
alcance estratgico (desde la mejora de las condiciones de trabajo hasta
desarrollo de nuevos productos y servicios. Las correspondientes medias pon-
JOSE A. GARMENDIA
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deradas de las respuestas reflejaran ms fielmente la distribucin y cantidad de
poder de acuerdo con la percepcin de los miembros de la organizacin (fig. 2).
Del grafo general obtenido se observa, pues, que:
Respecto de la distribucin de la influencia, C dibuja una curva de
menor pendiente y, en consecuencia, un etilo directivo ms democrtico, en
tanto que B se situara en el otro extremo.
Respecto de la cantidad de poder/influencia se registra la misma ordena-
cin: C ocupa la mayor superficie del espacio de coordenadas, seguida de A y
B. Es decir, C descuella respecto del monto de participacin en la toma de
decisiones que sus miembros creen poseer.
Se han incluido las puntuaciones del grafo de control si bien slo la
influencia de resto de personal en el perfil de participacin (fig. 3) y, ms
concretamente, bajo la dimensin toma de decisiones. El perfil de participacin
recoge el posicionamiento de las tres organizaciones en las restantes dimensio-
nes (estilo directivo, comunicacin, etc.). Al final del mismo figura la puntua-
cin definitiva correspondiente a la media ponderada de las medias en las
dimensiones consideradas. Dicha puntuacin es la misma que aparece en el
perfil general de las tres empresas (fig. 4) bajo la dimensin participacin. Iguales
MODELOS ORGANIZATIVOS. TRES CASOS EMPIRICOS DE EMPRESAS
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FIGURA 2
Influencia en toma de decisiones
12
10
8
6
4
2
0
Alta direccin M. intermedios Supervisores R. personal
A B C
JOSE A. GARMENDIA
100
FIGURA 3
Perfil de participacin
7
6
5
4
3
2
1
0
Est. directivo Comunic. Identifi. Toma decis. Representac. Delegac. Just. particip. PARTICIPACION
A B C
FIGURA 4
Perfil general de las tres empresas
7
6
5
4
3
2
1
0
SEGURIDAD EFICACIA RENTA CONOCIMIENTO PARTICIPACION AUTORREALIZACION PRESTIGIO
A B C
procedimientos se aplicaron en relacin con los restantes valores: autorrealiza-
cin, seguridad, etc. Como no siempre las escalas manejaron el mismo nmero
de intervalos, se procedi a la correspondiente homogeneizacin sobre la base
de una sola unidad de medida (cfr. Jos A. Garmendia, 1994).
In abstracto, podra afirmarse que las tres organizaciones exhiben culturas
similares, puesto que sus perfiles generales arrojan una pauta parecida: en efec-
to, los perfiles progresan y retroceden de forma casi paralela (fig. 4). Sin
embargo, a un nivel de mayor desagregacin ejemplo, en el rea partici-
pacin (fig. 3) aparecen diferencias significativas.
La diversidad de orientaciones culturales entre las tres organizaciones se
observa tambin mediante el anlisis factorial de respuestas acerca de las priori-
dades en los objetivos. El anlisis correlacional se hizo no sobre respuestas de
los individuos, sino sobre las medias de su puntuacin en cada empresa (J. A.
Garmendia, 1994). Fueron extrados cuatro factores que explicaron 72,1 por
100 de la varianza. Los pesos en el factor son reducidos porque se parta de las
intercorrelaciones entre organizaciones, aunque a un elevado nivel de significa-
cin en la matriz de correlaciones (p=0,001). Tras la correspondiente rotacin
varimax se obtuvo la siguiente sucesin ordenada de factores:
Factor 1: Orientacin al crecimiento.
53896: Crecimiento y beneficios.
43287: Aumento de la produccin.
41725: Seguridad y mantenimiento de la empresa.
Factor 2: Orientacin al personal.
63560: Integridad tica del personal.
40521: Integridad tica de la empresa.
39851: Trato del personal.
Factor 3: Sistema orgnico de gestin (orientacin a resultados y flexibilidad).
54320: Flexibilidad del trabajo.
32133: Iniciativa.
Factor 4: Orientacin al cliente.
85293: Servicio al cliente.
81479: Calidad de los productos.
El primer factor se afirma fundamentalmente en B, seguida de A y C. La
ordenacin de las tres organizaciones se invierte respecto de la importancia
conferida a los restantes factores: es decir, A y C sobre todo esta ltima
MODELOS ORGANIZATIVOS. TRES CASOS EMPIRICOS DE EMPRESAS
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valoraran prioritariamente una orientacin (cultural) al personal como recurso
humano, a la flexibilidad y desburocratizacin, as como al cliente. En general,
cabe afirmar que C es una empresa excelente porque descuella en casi todos
los perfiles. Exhibe igualmente una cultura fuerte, ms fuerte en A y B: entre
otras razones, por la menor discrepancia de opiniones, que adems son gene-
ralmente ms favorables a la organizacin. Prcticamente en todas las tablas de
frecuencias (cfr. J. A. Garmendia, 1994) las desviaciones lpicas de respuestas son
significativamente menores en C. Su personal se apia en sus juicios acerca
de la organizacin.
4. CONCLUSIONES
Se ha aplicado un modelo de anlisis de la cultura corporativa especialmen-
te preocupado por abarcar la globalidad y dar cuenta de la interrelacin de sus
elementos. Esto ltimo equivale a su dialctica interna, la expresada en el anli-
sis factorial y en los perfiles. As, sus dientes de sierra son como los altibajos de
la cultura: por ejemplo, una organizacin puede puntuar alto en obsesin por
el crecimiento a costa de puntuar bajo en su poltica de recursos humanos, o
valorar en alto grado la innovacin tecnolgica a costa de minusvalorar la
formacin de su personal e incluso promover su despido, etc.
Se ha abordado el estudio de la cultura corporativa como imagen interna:
es decir, la cultura tal como es subjetivada por el personal, las percepciones que
ste tiene acerca de la organizacin. Es, por lo mismo, cultura de la organiza-
cin, no la del personal o de sus particulares cosmovisiones. En consecuencia,
se han manejado indicadores preponderantemente subjetivos. El propsito ha
sido recoger la definicin de la situacin por parte de los actores... lo que no es
poco! La imagen es una realidad objetiva que est ah y, en cierto modo, ms
all de las individualidades y con consecuencias reales para la organizacin
(W. I. Thomas). Se ha utilizado, pues, una perspectiva cognitiva desde la cual
la cultura es conocimiento compartido del sistema de valores de la organizacin.
Explicar por qu las tres organizaciones son culturalmente diferentes
introduciendo variables como tecnologa, tamao, estructura formal, etc.
no ha sido propsito de la investigacin. Con todo, aparecen correlaciones sig-
nificativas estructura/cultura: ejemplo, una organizacin achatada (pocos nive-
les jerrquicos) suele acompaarse de un estilo ms participativo, una configu-
racin burocrtico-maquinal (H. Mintberg) favorece menos la identificacin
con la empresa, etc. En nuestro trabajo perseguimos ante todo describir para
comparar la comparacin es tambin una forma de explicacin (A. Przewors-
ki, H. Teune, 1970: 13) culturas corporativas entre organizaciones (contras-
te de perfiles) y rasgos culturales dentro de cada organizacin.
Un anlisis de las subculturas por ejemplo, departamentales, direc-
tivos/empleados, etc. habra puesto ms de manifiesto el conflicto y habra
hecho el trabajo ms aceptable a los crticos (por ejemplo, a M. Alveson,
JOSE A. GARMENDIA
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1991: 218). Es una labor pendiente de un ulterior tratamiento del banco de
datos, que tambin arrojara luz sobre las relaciones entre la cultura y la efica-
cia/eficiencia organizativa (A. L. Wilkins y W. G. Ouchi, 1983; J. P. Kotter y
J. L. Heskett, 1992; D. D. Denison, 1990), disonancias imagen/estructura,
etctera. Es de esperar que este trabajo sea de utilidad, pese a las denunciables
limitaciones de toda investigacin sobre un objeto relativamente novedoso.
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RESUMEN
Tras la discusin del concepto de cultura corporativa se trata de desarrollar un enfoque sist-
mico-axiolgico del fenmeno, recogiendo el trabajo de una reciente investigacin comparativa
entre empresas del sector electrnico-informtico. Se persigue un tratamiento global e integrado
de la cultura de las organizaciones. Se estudia la cultura como metfora de la organizacin: es
decir, las organizaciones son cultura. Esta ha sido manejada como imgenes compartidas.
ABSTRACT
After a discussion of the concept corporate culture a systemic-axiological approach has been
developed here. The operationalization of the concept as organization image has been imple-
mented in a recent research comparing different firms in the computer industry branch. It deals
with a new focus that aims to get a global and integrated view. Corporate culture has been trea-
ted here as a metaphor of the organization: thus, organizations as being cultures rather than
having cultures.
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