INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR

DE FELIPE CARRILLO PUERTO

EVIDENCIAS
Investigacin

PROF: ING. EMILIO BALAM CUPUL
PRESENTA:
CASTILLO SHAHIRA

SEMESTRE: VII AULA: H-4
FELIPE CARRILLO PUERTO, Q.ROO a DICIEMBRE 2013




ORGANISMO PUBLICO DESCENTRALIZADO DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE QUINTANA ROO


Geniche Taguchi



Biografa.
Genichi Taguchi naci en Japn en 1924 y estudi
ingeniera mecnica en la Universidad de Kiryu, donde
tambin obtuvo un doctorado en estadstica matemtica.
Su principal aportacin es el desarrollo de mtodos de
mejoramiento de la productividad, que en un inicio puso
en prctica en empresas japonesas. Ha escrito 29 libros
y cientos de artculos cientficos y ha ganado cuatro
veces el Premio Deming por su contribucin a la
calidad, sobre todo por idear el concepto de funcin de
prdida. Aunque de manera reciente el uso del conocido
mtodo Taguchi para la reduccin de variabilidad ha
cado en desuso desde la aparicin del Seis Sigma, se
ha incluido a Taguchi en este anlisis debido a que aporta ideas muy
importantes en cuanto a la forma de visualizar y entender la reduccin de la
variabilidad, concepto que da origen al inters por la calidad. Su aportacin es
poca en la parte administrativa de la calidad, pero, al igual que Shingo, ayuda
a no olvidar lo bsico del tema.

Filosofa
Su filosofa es el control de calidad, que le llam Diseo Robusto.

Control de calidad

Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir
con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto
estndar; a esto se le llama calidad aceptable.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en
lasnecesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre
dinero en las que no le interesen.
La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la
estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad
en el diseo de productos y los procesos de fabricacin.
En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala con la
finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la
fabricacin en serie.

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:
1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus
competidores en cuanto a diseo y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.



Taguchi haca hincapi en que, como los dientes desean comprar productos que
atraigan su atencin y que realicen la funcin para la cual se disearon, las
organizaciones deben ofrecer productos que superen los de la competencia en
cuanto a diseo y precio, que sean atractivos para el cliente y que tengan un mnimo
de variacin entre s, adems de ser resistentes al deterioro y a factores externos a
su operacin. Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes:

1. Funcin de prdida. La calidad debe definirse en forma monetaria
mediante la funcin de prdida, en la que cuanto mayor sea la variacin de
una especificacin respecto al valor nominal, mayor (exponencialmente)
ser la prdida monetaria transferida al consumidor.
2. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reduccin
de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. Ambos
factores se relacionan estrechamente.
3. Variabilidad. Que puede cuantificarse en trminos monetarios. La
variabilidad del funcionamiento del producto provoca una prdida al
usuario, la cual puede medirse como el cuadrado de la diferencia entre el
funcionamiento real y el valor objetivo.
4. Diseo del producto. En esta etapa se genera la calidad y se determina el
costo final del producto.
5. Optimizacin del diseo del producto. Se puede disear un producto con
base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su
variabilidad.
6. Optimizacin del diseo del proceso. Se puede reducir la variabilidad por
medio del diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de
las variables involucradas en la manufactura del producto.
7. Ingeniera de calidad. Taguchi desarroll tambin una metodologa que
denominingeniera de calidad, la cual se divide en lnea y fuera de lnea,
como se describe a continuacin:

Ingeniera de calidad en lnea: sus actividades respectivas son la manufactura, el
control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. Una de
las tcnicas auxiliares es la grfica de control.

Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de optimizar el diseo de productos
y procesos. Para su aplicacin se sirve del diseo de experimentos.












Cuadro comparativo


Mtodo de Taguchi Funcin de prdida de calidad
Los mtodos tradicionales de control de
la calidad se centran en la determinacin
de un valor medio (u objetivo) para un
atributo y el establecimiento de lmites
de control.
Es una herramienta de clculo usada en
ingeniera para el control de calidad.
Realizar un control estadstico y
descartar o re trabajar las piezas que se
encuentren por fuera de estos lmites.
Esta herramienta sirve para evaluar de
forma numrica la prdida de calidad
en un proyecto, producto o servicio, con
respecto a su nivel de calidad ptimo.
El objetivo es disear productos menos
sensibles a los factores aleatorios (o
ruidos) que hacen que varen los
parmetros que definen su calidad.
La idea fundamental de las metodologas
creadas por Genichi Taguchi son poder
disear y fabricar productos en poco
tiempo con alta calidad, evitando tener
que usar el mtodo de prueba y error,
que es ms caro y lento
Diseo de experimentos de Taguchi
Sugiere tres pasos que son:
a) Diseo del sistema
b) Diseo de parmetros
c) Diseo de tolerancias
La funcin de perdida nos ofrece una
forma de calcular la prdida de calidad
que sufre un aspecto analizado con
respecto al objetivo de calidad que le
hayamos fijado al mismo.
La funcin de prdida nos dir cundo
nos estamos alejando de nuestro
objetivo.



Kaizen

La Clave de La Ventaja Competitiva Japonesa.

El Concepto Kaizen

Su esencia es sencilla y directa Mejoramiento progresivo que involucra a todos,
incluyendo tanto a gerentes como a todos. All radica la diferencia en cmo se
entiende el cambio en Japn y como lo entienden en occidente.
Muchos gerentes poseen intrnsecamente dicho concepto, mientras que en
occidente prcticamente no existe o lo rechazan sin saber siquiera su verdadera
esencia.

La filosofa KAIZEN supone que nuestra forma de vida - sea nuestra vida de trabajo,
vida social o vida familiar merece ser mejorada de manera constante.


As, las prcticas administrativas, ya sean el mejoramiento de la productividad,
actividades para el CTC (Control Total de Calidad), crculos de CC (Control de
Calidad), relaciones laborales, CD(Cero Defectos), pueden encuadrarse en su
conjunto bajo el concepto KAIZEN.
Cabe destacar que las implicaciones de la prctica de dicha filosofa, han ayudado a
las compaas Japonesas a generar una forma de pensamiento orientado al proceso
y al desarrollo de estrategias que aseguren un mejoramiento continuo y que sea
transversal a todas las personas y a los niveles jerrquicos institucionales, volcando
los conceptos filosficos de la misma en una estrategia hondamente arraigada en la
idiosincrasia Japonesa. Dicha estrategia plantea como premisa bsica: No debe
pasar un solo da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn
lugar de la compaa.


KAIZEN y La Administracin

- La administracin tiene dos componentes principales:
MANTENIMIENTO Y MEJORAMIENTO
El Mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales
estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin. Mientras que el
Mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares
corrientes.
As, el modelo Japons de la administracin se reduce a un precepto:
Mantener y Mejorar los estndares
Bajo las funciones de MANTENIMIENTO, la administracin desempea sus tareas
asignadas de manera que todos en la compaa puedan seguir el PEO establecido
(Procedimiento estndar de operacin). Esto significa que la administracin primero
debe establecer polticas, reglas, directivas y procedimientos para todas las
operaciones importantes as garantizar el fiel complimiento del proceso.
El MANTENIMIENTO por su parte, se refiere a mantener tales estndares mediante
entrenamiento y disciplina. Segn corresponda a travs de las tareas de CONTROL.
Por contraste, entonces el MEJORAMIENTO se refiere a mejorar dichos estndares.
Un gerente se encuentra siempre preocupado por la administracin, mientras que un
operario puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. No obstante, en
tanto llega a ser ms eficiente en su trabajo, comienza as a pensar en el
MEJORAMIENTO. Comienza a contribuir con las mejoras en la forma de hacer su
trabajo.
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho
esto el trabajo del mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se
observen los nuevos estndares. De esta forma, el MANTENIMIENTO Y EL
MEJORAMIENTO se han convertido en inseparables para la mayor parte de los
gerentes japons.
El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN E INNOVACIN.
KAIZEN mejoras pequeas realizadas en el statu quo como resultados de los
esfuerzos progresivos.
La INNOVACIN implica una mejora drstica en el statu quo como resultado de una
inversin ms grande, en nueva tecnologa u equipo.



- Percepciones Japonesas de las funciones del Puesto (2)

- Percepciones occidentales de las funciones del Puesto


BREVE HISTORIA DEL KAIZEN Al terminar la segunda guerra mundial,
Japn era un pas sin futuro claro. Ciento quince millones de personas habitaban un
archipilago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y
con escasez de alimentos. La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos
orientales queran sus productos faltos de calidad y diseo .En 1949 se form la
JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). sta se da a la tarea de
desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el pas .El Dr. William
Edwards Deming era uno de los grandes expertos de control de calidad que haba
desarrollado una metodologa basada en mtodos estadsticos. Deming insista en
no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numricos, no pagar por horas,
romper las barreras departamentales y dar ms participacin a las ideas innovadoras
de los trabajadores. En 1950 Deming fue invitado a Japn para ensear el control de
calidad estadstico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como
resultado de su visita se crea el premio Deming. EL CONCEPTO KAIZEN. La
palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que significa
cambio y ZEN que quiere decir bondad .La esencia del Kaizen es sencilla y directa:
Kaizen significa mejoramiento. Msan, significa mejoramiento progresivo, continuo,
que involucra a todos en la organizacin alta administracin, gerentes y
trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofa Kaizen supone que nuestra
forma de vida sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar- merece ser
mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de
mejorarse. Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en
l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar
su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida .Kaizen es una
estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo
las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se
supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor satisfaccin
del cliente. Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo
en s mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la
organizacin.
2. Tpicamente en una compaa hay dos tipos de actividades. Por un lado
tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes estn dispuestos a
pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el
cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades
que no agregan valor a la compaa. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que
no debe pasar un da sin que sehaya hecho alguna clase de mejoramiento en algn
lugar de la compaa. A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se
les previene, No habr ningn progreso si ustedes continan haciendo las cosas de
la misma manera todo el tiempo.KAIZEN Y LA ADMINISTRACIN.La percepcin
japonesa de la administracin tiene dos componentes principales: el mantenimiento
y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener


los estndares actuales mediante entrenamiento y disciplina. El mejoramiento se
refiere a mejorar los estndar es actuales, o sea, establecer estndares ms altos.
As la percepcin japonesa de la administracin se reduce a un precepto: mantener
y mejorar los estndares. Un trabajador no especializado que trabaja en una
mquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en
tanto llega a ser ms eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento.
Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, a travs de
sugerencias.
http://www.slideshare.net/yayucc/breve-historia-del-kaizen

Ventajas y beneficios del Kaizen

El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los
elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una
organizacin. No importa a que actividad se dedique la organizacin, si es privada o
pblica, y si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su
performance a los efectos de hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos
recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles.
Mucho ms es necesario la mejora continua cuando se trata de actividades
plenamente competitivas, se trate de lo econmico, en lo deportivo, o en cualquier
otro orden.

La mejora continua es no slo necesario, sino adems una obligacin permanente
del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la
cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los
avances y adelantos de la humanidad.

El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en
empresas de otras naciones va crculos de calidad, sistemas de produccin just-in-
time, mantenimiento productivo total, tablas de costes, sistema de sugerencias, y
mtodos rpidos de preparacin de mquinas-herramientas; logrando sorprendentes
e importantes resultados.

De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y
mtodos que hacen al kaizen, a las caractersticas de cada empresa y cultura. Es en
ste particular aspecto donde el Desarrollo Organizacin cobra como tcnica y
disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas
socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas
productivos a las caractersticas de las mismas, como as tambin facilitando el
reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la
organizacin.

La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de mejores
productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchsimas otras
cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y otras
que slo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso
con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de tica y disciplina,


como de planes estratgicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e
integrales. En una era del conocimiento como lo es sta Tercer Ola pasarn a
ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y sociedades que
hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemtico su objetivo prioritario.

Mtodo de las 9s

La metodologa de las 9 "s"
Est evocada a entender, implantar y mantener un sistema de orden y
limpieza en la organizacin. Los resultados obtenidos al aplicarlas se vinculan
a una mejora continua de las condiciones de calidad, seguridad y medio
ambiente.

La implementacin de las 9 "s"
Se pueden obtener los siguientes resultados:
Una mayor satisfaccin de los clientes interno o externos.
Menos accidentes laborales.
Menos prdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
Disminucin de los desperdicios generados.

Las herramientas utilizadas en las 9 "s" son las siguientes:
Diagrama de Causa Efecto.
Listas de verificacin.
Entrevistas.
Instrucciones de trabajo.
Grficos (Histogramas de Barras).
Fotografas del antes y despus.

Concepto
Las 9 "s" deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen japons; el
significado de cada una de ellas ser detalladamente analizado, as como
el procedimiento para llevarlas a cabo adems de las ventajas que conlleva
realizarlas.

La significacin de las 9s:

SEIRI ORGANIZACIN
Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo
necesario y eliminando lo innecesario.

Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. Qu debemos tirar?
2. Qu debe ser guardado?
3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu deberamos reparar?



Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser
descartado y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos.
Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc.

Procedimiento: La forma de organizar est basada en unas reglas fciles de aplicar,
de las cuales se representa la forma de utilizar los bienes y servicios.

Las reglas son las siguientes:
Identifique la naturaleza de cada elemento:
Si el elemento est deteriorado y tiene utilidad: Reprelo.
Si est obsoleto y tiene algn elemento que lo sustituya: Elimnelo.
Si est obsoleto pero cumple su funcin: Mantngalo en las mejores
condiciones para un perfecto funcionamiento.
Si es un elemento peligroso: Identifquelo como tal para evitar posibles
accidentes.
Si est en buen estado: Analice su utilidad y recolocacin.
Identifique el grado de utilidad de cada elemento:
Si lo usa en todo momento: Tngalo a mano en la oficina.
Si lo utiliza todos los das: cerca de la maquina.
Si lo utiliza una vez al mes: Colquelo cerca del puesto de trabajo.
Si lo usa cada tres meses: Tngalo en el almacn perfectamente
Si realmente no lo necesita: Retrelo.

Ventajas:
Las ventajas de considerar los puntos anteriores son:
1. Se obtiene un espacio adicional.
2. Se elimina el exceso de herramientas y los elementos obsoletos.
3. Se facilita el uso de componentes a tiempo.
4. Se evita el almacenamiento excesivo y los movimientos
de personal innecesarios.
5. Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.
6. Se elimina el despilfarro.

2. SEITON ORDEN
El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que
cualquier elemento est localizable en todo momento. Cada cosa debe tener
un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y
despus de utilizarlo debe volver a l.
El orden se lleva a cabo mediante la identificacin de un elemento, herramienta un
objeto a travs de un cdigo, nmero o algo caracterstico de tal forma que sea fcil
de localizar. Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar
adecuado, responderemos las siguientes preguntas:
1. Es posible reducir el stock de esta cosa?
2. Esto es necesario que est a mano?
3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?



Procedimiento
1. Determine sitios de ubicacin para cada elemento.
2. Seale cada lugar para que todos los empleados conozcan la finalidad del
mismo.
3. Asigne una clave de identificacin para cada elemento.
4. Defina la forma de guardar cada elemento, teniendo en cuenta que sea fcil
de identificar donde est, de poder usar, de volver a colocar en su sitio y fcil
de reponer.

Ventajas
1. Se reduce el tiempo de bsqueda, utilizacin y devolucin de materiales.
2. Se reduce el nmero de errores humanos.
3. Se evitan interrupciones del proceso.
4. Se reducen los tiempos de cambio.
5. Se ocupa menos espacio.
6. Se reducen los productos en stock.
7. Se eliminan condiciones inseguras y en consecuencia se reducen accidentes.

3. SEISO LIMPIEZA

Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo
cual no slo es responsabilidad de la organizacin sino que depende de
la actitud de los empleados. La limpieza la debemos hacer todos. Es
importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de
trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe
haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen
este compromiso la limpieza nunca ser real.

Procedimiento
1. Limpie el lugar de trabajo y equipo despus de su uso.
2. Quite el polvo y la suciedad de aquellos elementos que no competen al
equipo de limpieza general: maquinas, etc.
3. Limpie las herramientas despus de su uso y compruebe su funcionalidad.
4. Identifique cualquier desorden o situacin anormal, sus causas y establezca
las acciones oportunas para su eliminacin.
5. Elabore un programa de limpieza con tareas especficas para cada lugar de
trabajo.

4. SEIKETSU CONTROL VISUAL
Es una forma emprica de distinguir una situacin normal de una anormal,
con normas visuales para todos y establece mecanismos de actuacin para
reconducir el problema.

Procedimiento
1. Conocer los elementos a controlar.
2. Establecer la diferencia entre la normalidad y anormalidad.


3. Crear mecanismos que permitan el Control Visual.
4. En caso de anormalidad indicar las acciones correctoras.
5. HITSUKE DISCIPLINA Y HBITO

Cada empleado debe mantener como hbito la puesta en prctica de
los procedimientos correctos. Sea cual sea la situacin se debe tener en
cuenta que para cada caso debe existir un procedimiento.

Procedimiento
1. Establezca procedimientos de operacin.
2. Prepare materiales didcticos.
3. Ensee, fundamentalmente, con su ejemplo.
4. Utilice la tcnica: "aprender haciendo".
5. Facilite las condiciones para poner en prctica lo aprendido.
6. Utilice los errores como fuente de informacin para educar.

Ventajas
Se concientiza a los trabajadores hacia la organizacin, el orden y la limpieza.
Se crea el hbito a travs de la formacin continua y la ejecucin disciplinada
de las normas y procedimientos establecidos.

6 SHIKARI CONSTANCIA
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud,
lo que constituye una combinacin excelente para lograr el cumplimiento de
las metas propuestas.

Procedimiento
1. Planifique y controle permanentemente sus trabajos.
2. Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida.

Ventajas
Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad para hacer las
cosas se acompaa de motivacin de los beneficios de la meta.

7 SHITSUKOKU COMPROMISO

Es la adhesin firme a los propsitos que se han hecho; es una adhesin que
nace del convencimiento que se traduce en el entusiasmo da a da por el
trabajo a realizar. Un compromiso que debe permear a todos los niveles de
la empresa y que debe utilizar el ejemplo como la mejor formacin.

Procedimiento
1. Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus
subordinados.
2. Las polticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el
empleado se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su trabajo.



Ventajas
El proyecto se llevar a cabo en el tiempo estimado sin prdidas.
8 SEISHOO COORDINACIN
Una forma de trabajar en comn, al mismo ritmo que los dems y caminando
hacia unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar slo se logra con
tiempo y dedicacin.

Procedimiento
1. Mantener buena comunicacin de los avances como las demoras en tiempo.
2. Realizar mayor nfasis en la etapa menos desarrollada.

9 SEIDO ESTANDARIZACIN
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benficos
para la empresa y se realiza a travs de normas, reglamentos o
procedimientos. stos sealan cmo se deben hacer las actividades que
contribuyan a mantener un ambiente adecuado de trabajo.

Procedimiento
1. Se llevar a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de
inventarios, reportes que servirn como base para las
emergencias, mantenimiento o regeneracin de una ampliacin de
la industria.
Ventajas

Cualquier trabajador sea del rea o no, podr realizar el
trabajo sin problemas con el manual.
Se podr contrarrestar mucho mejor un percance con
la documentacin.

Aplicacin de las 9 "S"
Para poder implementar la metodologa de las 9 "s" es necesario cumplir con lo
siguiente:
1. Resolucin de un problema.
2. Proceso de implantacin 9 "s".

Resolucin de un problema

La ejecucin de las 9 "s" debe ser aplicado respectivamente a un problema, de igual
forma se debe tener la capacidad para identificarlo, esto se consigue con el siguiente
procedimiento:
a. Identificar problemas relacionados con las 9 "s".
b. Priorizar los problemas.
c. Determinar las causas que originan los problemas.
d. Definir indicadores.
e. Listar las acciones de mejoras acordadas.
f. Asignar responsables de las acciones de mejora.


g. Establecer plazos de ejecucin de las mejoras.

Implantacin de las 9 "S" en la empresa

La funcionalidad de dichas metodologas se lleva a cabo con dedicacin a travs del
compromiso serio de la direccin con toda la empresa, siempre considerando dos
reglas bsicas:
"Empezar por uno mismo"
"Educar con el ejemplo"

Acciones para la implantacin

La elaboracin de un plan de trabajo es fundamental para establecer en donde se
aplicarn las metodologas ya mencionadas, por lo tanto el lder del proyecto deber
asignar a su grupo de trabajo, las tareas o actividades tomando en cuenta que a lo
largo del desarrollo del proyecto debe asumir un papel para:

Liderar el programa 9 "s"
Mantener un compromiso activo.
Promover la participacin de todos los implicados.
Dar seguimiento al programa.

Es muy importante que se conserve el clima ya creado con los nuevos hbitos
aprendidos. Esto se logra mediante la prctica de auditoras; en un principio puede
llevarse a cabo por el mismo departamento o rea, posteriormente se realizan
evaluaciones cruzadas a efecto de tener resultados ms reales.


La aplicacin de las primeras S:

-Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
-Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos94/p-s-calidad/p-s-
calidad.shtml#ixzz2mZ9hZO00