SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD PARA LOS GOBIERNOS LOCALES

Una visin practica

Presentacin
La presente exposicin busca compartir la experiencia de haber dirigido uno de los tres ms
importantes municipios de Chile y haber logrado con esta organizacin alcanzar el Premio
Nacional y el Premio Ibero Americano de Calidad en la Gestin, adems de otros premios que
hablan de lo que se puede lograr con un equipo humano comprometido con la gestin de calidad,
pero ms que eso, un equipo consciente de lo que significa el servicio pblico para la solucin de

SISTEMA DE
GESTION DE LA
CALIDAD PARA LOS
GOBIERNOS
UNA VISION PRACTICA
Cristin Labb Galilea
Chile

Cristin Labb Galilea

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los problemas que afectan a nuestras sociedades, especialmente a los ms pobres. Lejos de buscar
explicar estos xitos a travs de complejas vivencias y sofisticados sistemas de gestin, con este
trabajo se pretende entregar de una forma sencilla y clara la ruta de la calidad seguida para
alcanzar el xito, as como, para identificar las piezas claves donde hay que poner los nfasis y el
foco estratgico.
Introduccin
Son muchos los encuentros nacionales e internacionales en los que hemos participado donde se
exponen sofisticadas teoras de cmo gestionar la calidad al interior del sector pblico. Muchos
son los modelos, los sistemas, los procesos, los planes y otros que nos hablan de Gestin de la
Calidad, pero el asunto se pone algo ms complejo cuando comprobamos que la gran mayora de
lo que se nos propone se escapa de nuestras realidades o se encuadra en recomendaciones
tericas de difcil aplicacin en el mundo pblico.
Ahora bien, desde la perspectiva opuesta, es decir, de los que asisten a estos encuentros prima la
posicin de quienes quieren encontrar la piedra roseta de la calidad, el listado de las
recomendaciones claves o la frmula mgica para lograr lo imposible el xito sin mayor
esfuerzo. La frustracin alcanza su cima cuando con un lenguaje complejo y sofisticado se nos
dice que no es fcil, no hay una sola clave, el camino es largo y tedioso, y muchas otras frases
que alimentan nuestro desanimo.
Reconociendo que no es fcil alcanzar la excelencia en la gestin de una organizacin, sea esta
pblica o privada, nuestra experiencia nos sugiere algunas reflexiones que queremos compartir
con ustedes en el convencimiento que si se puede y que lo importante es partir ya.
A travs del tiempo hemos sostenido que si se puede soar, se puede lograr y hemos
planteado que las largas marchas parten con pasos cortos. Dicho de otra manera, saber lo que
queremos lograr y estar convencidos que nunca mucho cuesta poco y que uva por uva, un
zorzal se comi una parra, nos dice lo mismo que cuando hablamos de.. Visin, Misin, BSC
mapas estratgicos etc., conceptos que a veces no logramos entender bien o nos cuesta verlos
aplicados en una organizacin como la nuestra.
Pues bien, de eso se trata esta presentacin, se trata de entregar de una manera sencilla, pero no
por eso ligero o superficial, nuestra experiencia de trabajar con las ms modernas y sofisticadas
herramientas del management al interior del mundo pblico y alcanzar con ellas xitos nunca
antes logrados por un municipio en Chile y el mundo.
Como lo hemos hecho en otras ocasiones, hemos preparado un personaje y un relato que le darn
a nuestra presentacin un carcter ms cercano. Antes fue, el coyote, Nemo, Napolen, ahora
ser una simptica abejita quien nos guiara por la ruta de la calidad.
La historia (el relato)
Hemos elegido la abeja por su laboriosidad, su trabajo sistemtico, los roles que se viven al interior
de su organizacin, los efectos positivos que producen en la flora (polinizacin), los logros que
pueden alcanzar cuando actan en equipo y como su accin colectiva (la cultura) genera un poder
casi imbatible, (zumbido) imposible de imaginar si un enjambre se descompone abeja por abeja. A
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mayor abundamiento diremos que Napolen (nuestro ltimo personaje) eligi la abeja como su
smbolo preferido, el que mand bordar en sus tapiceras y tenidas de gala.
Pero quiz lo que ms nos motiv a recurrir a la abeja en esta presentacin fue el hecho que ella
tiene una historia muy entretenida y que nos deja una enseanza nica para lograr la excelencia y
la gestin de calidad en el sector pblico Esa leccin es el punto de partida de todoy se resume
en una sentencia. si se puede.
Por all por los aos 30 se realizaron sendos estudios sobre las abejas, pues dada su morfologa, el
tamao de su cuerpo, la envergadura de sus alas en proporcin con su cuerpo, la carga que
desplaza (polen en sus patas), hacan imposible que esta pudiera volar. De acuerdo a los
parmetros de la aerodinmica que se conocan hasta entonces, la abeja no poda volar, entonces
porque volaba o porque vuela? Muy simple porque la abeja no sabe que no puede volar.
Una primera reflexin
Muchas veces las cosas no resultan o no se hacen porque nos dicen no se puede, eso no va a
resultar, aqu no se puede aplicar, no tenemos gente para llevar adelante ese proyecto, no
corras riesgos innecesario y tantas otras frases similares. Por lo tanto, la primera recomendacin
prctica es que tenemos que eliminar de nuestra mente las voces agoreras. Al igual que Ulises,
tampoco debemos prestar odo a los cantos de sirenas que nos dicen que las cosas resultan
solas. En la prctica, las cosas hay que hacerlas, y hacerlas bien siempre.

Una segunda reflexin
No logramos nuestros objetivos normalmente, porque no hacemos bien lo que tenemos que
hacer. Frecuentemente perdemos el foco de aquello que buscamos o simplemente porque
concentramos los esfuerzos en lo que no agrega valor o porque sencillamente esperamos que las
cosas resulten rpido y fcil. En el caso de nuestra abeja se sostena que no poda volar porque los
estudios de diseo que sobre ella se realizaban estaban fuera de foco y se hacan exclusivamente
desde una perspectiva esttica, situacin que cambia radicalmente si los estudios se integran con
la variable dinmica. Pensemos en la bicicleta, claramente ella no se equilibra sin movimiento, si
se estudiara en forma esttica, tambin se dira que no se puede desplazar en forma equilibrada,
grave error.

Reflexin final sobre nuestra historia
El vuelo de la abeja, (short amplitud, high frecuency wing stroke), as como un Sistema de Gestin
de la Calidad se logra con tcnicas, con metodologa, con procesos, con muchos requisitos, pero
fundamentalmente con mucha pasin y conviccin de que en la prctica las cosas se pueden lograr
(incluso simplificando los mtodos). Por lo tanto nuestra reflexin definitiva y nuestra principal
conclusin es que lograr una gestin de excelencia y calidad en el sector publico si se puede.







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Sistema de Gestin de Calidad en el Sector Pblico


Desarrollo
El relato
Para ilustrar nuestra experiencia hemos bautizado a nuestro personaje como Abejandro Magno.
Abejandro, igual que su antepasado Alejando, es un gran lder y ha llevado a su equipo a
conquistar una gran reputacin y una victoria indiscutible. Abejandro Magno nos muestra que en
su colonia todo esta cuidadosamente organizado, cada uno de los integrantes de Abejandra (su
colonia) cumple a la perfeccin las tareas asignadas en cada uno de los procesos en que forma
parte y la suma de todos esos esfuerzos tiene un efecto positivo para el medio en que se
desenvuelve.
Al igual que en el servicio pblico los integrantes de Abejandra se preocupan individualmente
de que las tareas que realizan se hagan de la mejor forma posible, se percibe en cada uno de ellos
la vocacin de servicio y el deseo de trabajar en equipo, saben que si uno de ellos no cumple con
las funciones que se le han asignado se interrumpe la cadena de valor de la organizacin
perjudicando a todos por igual.
En la cadena de servicio de Abejandra la solucin de problemas es una constante, el equipo
opera como un todo y con la mayor calidad que se pueda, para ello la organizacin se gestiona
por procesos muy definidos, hay quienes buscan las flores que se van a polinizar, otras que
recogen el polen y otras que al interior de la colmena procesan el polen para producir la miel, todo
muy bien definido y organizado. Confirma lo que hemos dicho el comprobar que la tercera parte
de los alimentos humanos son polinizados por abejas. Por eso cuando hablamos de las abejas
asociamos a ellas un sofisticado sistema de organizacin, donde se cumplen diferentes roles y
donde todos son importantescada uno es una pieza clave.
Algo similar debe producirse al interior del servicio pblico donde no basta con que uno haga las
cosas bien, todos debemos hacer las cosas y siempre. Se trata de que todos debemos polinizar
la calidad, si en Abejandra las abejas son las polinizadores por excelencia, en nuestras
organizaciones cada uno de nosotros debe transformarse en un agente de la calidad, en un
polinizador de la excelencia.
Cuando todo ocurre como lo hemos sealado en los prrafos anteriores, se genera en cada
institucin un valor intangible al que llamaremos cultura organizacional. En nuestra historia este
intangible est representado por el zumbido de las tropas de Abejandro que es capaz de hacer
huir incluso a un temible oso. Lo poco significativo que pueda aparecer cada abeja por separado
se complica cuando lo que se nos aparece es el zumbido de un enjambre. Lo mismo debe pasar en
el servicio pblico, en cada rincn, en cada proceso, en cada servicio, debe orse el zumbido de la
calidad.
Concluyamos que en nuestro relato cada abeja cumple un rol importante, znganos incluidos,
transformando a cada uno de los integrantes de Abejandra en una pieza clave, hemos visto
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tambin que para tener xito en la misin que tienen las abejas, su funcionamiento es a travs de
sendos procesos y finalmente, percibimos que si todos hacen su trabajo en forma excelente se
genera un valor intangible, un especial zumbido, al que llamaremos cultura organizacional.

Los Pilares Bsicos del xito
Muchas veces nos dijeron que un municipio no poda aplicar el Balanced Score Card, o un modelo
de gestin de calidad como el Modelo Chileno de Calidad (similar al Malcom Balbridge Award) ni
ganarse el premio nacional de la calidad, incluso se nos dijo que no podramos certificar nuestra
gestin bajo las normas ISO, ni mucho menos medir nuestro clima laboral a travs del The Great
Place to Work, en definitiva, nada se poda, excepto seguir en las zonas de confort, en el mundo
de la mediocridad y en crecimiento lineal.
Pues bien, logramos eso y mucho ms pero no quiero ser auto referente, muy por el contrario
quiero compartir con ustedes con mucha humildad, como pudimos como vencimos el no se
puede. Como involucramos a un equipo de 2200 funcionarios de todas las edades, sexos,
posiciones religiosas y poltica, a sumarse a una visin comn, ser el mejor municipio del mundo.
Sin duda existen muchas razones y muchos concejos que emergen de la experiencia por nosotros
vivida y no es cosa fcil responder a las preguntas que con frecuencia se nos hacen:
Como lo hicieron?
Por donde partieron?
Es muy caro?
Es muy complejo?
Como vencieron el rechazo al cambio?
Qu tipo de incentivos usaron?

Para responder a estas preguntas y a las que ustedes se estarn haciendo, bastara con sealar
que lo que hicimos fue aplicar nuestra experiencia profesional y acadmica en aquellas reas que
consideramos bsicas para el xito, por ejemplo, definir adonde se quiere llegar (visin),
concentrarse en no ms de dos o tres objetivos estratgicos para evitar la dispersin de los
esfuerzos. Ayuda a lo anterior, el definir objetivos tcticos que tengan efectos multiplicadores y
que permitan obtener victorias tempranas(pequeos xitos en el corto plazo) con lo cual se
genera una alta motivacin en los equipos.

Habiendo partido con las ideas anteriores y despus de un largo andar, nuestra experiencia nos
dice que estratgicamente. son tres los pilares bsicos en los que hay que apoyarse para alcanzar
el xito (y eso es lo que queremos compartir con ustedes).

La organizacin y las personas
La organizacin y los procesos
La organizacin y su cultura

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Si se tienen estos tres conceptos claros lo dems ser algo ms sencillo y se podr movilizar con
mayor facilidad el esfuerzo colectivo, mantener un mejor enfoque estratgico (foco) y
concentrarse en aquello que verdaderamente agrega valor.

La Organizacin y las personas

El relato

Habamos planteado anteriormente que al interior de una colonia se pueden identificar diferentes
tipos de abejas y diferentes roles que deben desempear cada una de ellas. Las reinas, los
znganos, las obreras forman parte de un todo nico, donde adems y solo a titulo ilustrativo
existen muchas individualidades que son respetadas y cuidadas por sus pares y especialmente por
la organizacin en su conjunto, as tenemos:

Obreras de interior
Limpiadoras: se encargan de mantener limpios los panales de cera y toda la
colmena.
Nodrizas: comienzan a desarrollar sus glndulas productoras de jalea real.
Cereras: desarrollan las glndulas cereras y construyen los panales de cera.
Almacenadoras: son las que reciben el alimento y lo colocan en los panales.
Guardianas: cuidan y vigilan para que no ingresen abejas de otras colmenas.
Ventiladoras: generan una corriente de aire a fin de deshidratar el nctar.

Obreras de exterior
Recolectar nctar
Recolectar polen
Recolectar propleos
Acarrear agua

Compleja organizacin, diferentes funciones, diferentes responsabilidades, complejos procesos,
que incluso cambian o se combinan con el tiempo, pero lo ms importante para nuestro relato es
que cada una de las abejas protagonistas de esta historia es una individualidad que aade valor al
todo y su singularidad se alinea con el objetivo de la organizacin. As, el todo alcanza lo que cada
una de ellas no podra logra por s sola, esa es la tarea que debemos emular al interior de nuestras
instituciones.

Reconocer, respetar, integrar, dignificar, hacer crecer, dar oportunidades, en el fondo comprender
que cada una de las personas que integra nuestra organizacin es lo ms importante.

Los conceptos

Para explicar este pilar vamos a partir en nuestra tesis de la base que las organizaciones no existen
(por si solas), las vamos a entender como un grupo de personas que trabajan juntas movidas por
el inters de alcanzar un determinado objetivo, claro y explcito. As, desde esta perspectiva y
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para ponerlo en simple, diremos que una municipalidad no es ms que un grupo de personas de
diferente tipo y categora que trabaja juntas para administrar un territorio dado y para solucionar
los problemas de la comunidad que habita dicho espacio geogrfico.

Derivado de lo anterior, cada persona que integra la organizacin cobra particular importancia,
por ser parte del todo. Esto que parece tan obvio, no lo es tanto. Cada vez vemos con ms
frecuencia lo impersonal que se ha transformado el mundo laboral, hoy somos poco ms que un
nmero, en un mundo despiadado, cruento y competitivo.

En el mundo privado se percibe una alta rotacin de empleados, poco compromiso, escaso sentido
de pertenencia, el tema para la empresa (Direccin) es solo resultados show me the money y
para el empleado solo remuneraciones si al lado me pagan un poco ms me voy. En el sector
pblico, nuestros estudios nos indican que pasado un tiempo (+ o - 40 aos de edad) se llega a las
zonas de confort y ah hay que quedarse, para que hacer ms si nada va a cambiar, se tiene gran
estabilidad y bajo riego. Smese en este sector la excesiva politizacin que a veces se instala en
nuestras instituciones, lo que hace que las fuerzas se muevan por otras variables que no son la
meritocracia y el xito en la gestin.

Estando ms o menos de acuerdo con la situacin del entorno descrita, corresponde preguntarse
cuantas de nuestras organizaciones tienen una poltica de personas explcita y conocida por todos
sus integrantes para corregir esas y otras desviaciones? Me atrevera decir que menos que las que
uno cree. Pueden haber organizaciones que la tengan, pero solo en la oficina del jefe de personal,
de qu sirve eso si los integrantes no la conocen y menos las aplican? Ahora, cuantas
organizaciones las siguen y las practican, cuantas guan su actuar por las polticas de personas que
dicen tener. (Ascensos, contrataciones, capacitaciones, premios, desarrollo de competencias, etc.)

Preguntmonos por otra parte, si los diferentes niveles de nuestra organizacin asumen que cada
persona es una individualidad a la cual hay que dignificar, darle la oportunidad de crecer y de
desarrollar sus aspiraciones y sus liderazgos interiores, de manera que se sienta parte de un todo y
donde su situacin no le es indiferente a la organizacin.

Establezcamos entonces que la primera obligacin de una organizacin que quiera ser exitosa,
debe partir por preocuparse de sus integrantes, saber cules son sus sueos, cuales sus temores,
sus aspiraciones, sus dolores. Cuando eso se logra, la persona entiende cul es su papel en el
conjunto y como contribuye al logro del objetivo de la organizacin, en otras palabras, le da
sentido a su aporte y asume un sentido de pertenencia que de otra manera no se puede lograr.

Estos son alguno de los compromisos que la organizacin debe asumir con sus integrantes:
Mantener una relacin cercana con sus miembros
Ayudar a las personas a crecer
Impulsar una moral de merito
Crear y facilitar redes

El compromiso debe ser algo que involucre a toda la organizacin Up & Down
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Alinear los objetivos individuales de las personas con los objetivos de la organizacin

- Le da sentido a la organizacin
- La organizacin facilita que sus integrantes alcancen sus objetivos
- Genera sinergia
- Algunas recomendaciones para los objetivos individuales
- Ser positivo y objetivo
- Quererse un poco, aceptarse
- Asumir los problemas y no tenerle miedo al riesgo
- Ponerse metas y saber exigirse
- Buscar apoyos
- Aprovechar las oportunidades

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Toda la organizacin se contamina con una poltica de equipo y de mutuo beneficio
- De una empresa a un equipo
- La organizacin tiene efecto en todas las personas
- Todas las personas tienen efecto sobre la organizacin
- Los objetivos se complementan



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La propuesta
- Alinear los objetivos personales con los de la organizacin
- Dar sentido a lo que se hace en la organizacin (mi aporte al todo)
- Permitir que las personas alcancen sus sueos (y los de su familia)
- Crear condiciones para que las personas crezcan
- Despertar el sentido de equipo y respetar la diversidad
- Desarrollar los liderazgos intermedios y alternativos
- Dignificar al funcionario (mantenedor urbano)

Recomendaciones
- La organizacin debe ser el lugar para crecer y ser. Debe guiar, estimular y alentar los
deseos de compartir, ensear, escuchar, responder, ayudar.
- Las personas deben desarrollar sus deseos de: progresar, crecer, comprender,
compartir y darle sentido al esfuerzo.

Pilares
- Confianza, compromiso, respeto, dignificacin

























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La Organizacin y los procesos

El relato

En la seccin anterior hablamos de los tipos de abejas dentro de Abejandra (la organizacin) y lo
hicimos desde la perspectiva de establecer que en una colmena, donde conviven cientos de miles
de abejas, se reconocen diferentes tipos y roles en los cuales se organizan para cumplir su
cometido. Habiendo establecido la importancia de registrar que cada abeja es una individualidad,
corresponde ahora, precisar que ellas, para cumplir su obligacin en la forma eficiente que lo
hacen, se organizan conforme a los procesos que se realizan en una colmena, (interna y
externamente) y no por una estructura jerrquica, la que de todas maneras existe.

Cuando pensamos en los productos que generan las abejas la primera cosa que se nos viene a la
mente es la miel. A ttulo de curiosidad diremos que casi todas las sociedades sobre la tierra
conocen y utilizan la miel. Pinturas rupestres cerca de Valencia en Espaa de hace 15.000 aos
representan a hombres recogiendo miel. La Biblia y el Corn alaban las virtudes de la miel como un
alimento de valor nutritivo. La reputacin de la miel como alimento sano y popular es indiscutido y
su fabricacin se la debemos a los muchos procesos que se realizan en Abejandra por nuestras
amigas las abejas.

Qu procesos tan importantes intervienen en la produccin de la miel? Muy sencillo, las flores
necesitan que las abejas las visiten para que las plantas sean polinizadas. Como incentivo las
plantas producen nctar. El nctar es una solucin que las abejas a travs de otro proceso recogen
para fabricar miel. La temperatura y la ventilacin al interior del panal es producido por un
proceso que las abejas consiguen abanicando sus alas, este proceso a su vez genera un
subproceso que causa la evaporacin del agua. Cuando la cantidad de agua se reduce al 20% ms
o menos, las abejas mediante otro proceso sellan los alvolos con una capa de cera para que no
fermente. La miel se considera entonces lista.

En el macro proceso de la polinizacin se produce otro importante proceso, la recoleccin del
polen. El polen es un elemento secundario, pero importante de la miel. Es transportado al nido y
almacenado separadamente del nctar.

La glucosa es otro componente fundamental de la miel. Cuando la glucosa se condensa se vuelve
slida y es conocida como miel cristalizada. La cristalizacin es un proceso natural; no hay
diferencias de valor nutricional entre la miel slida y la lquida, la miel luego es sellada con una
capa de cera. La miel en este estado es pura y perfecta y los apicultores la consideran lista para ser
cosechada.

Hemos demostrado mediante un breve sobre vuelo por Abejandra que son variados los procesos
que se realizan al interior de la colmena para producir un producto tan dulce como la miel y que al
estudiarlos concluimos que en nuestra Abejandra tambin la gestin de calidad se realiza
mediante un sistema orientado a los procesos.

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Los conceptos


Toda organizacin tiene un fin, un propsito, un objetivo estratgico, una oferta de valor, que la
orienta, que le da sentido y que la hace nica. Para lograr en forma eficiente lo anterior, la
organizacin debe concentrar sus energas en lo que verdaderamente importa, en aquello que
realmente agrega valor, es decir, su preocupacin ms importante debe ser mantener el foco.
Dicho foco estratgico est definido por los procesos que se despliegan y los procedimientos que
se utilizan para cumplir la misin de la organizacin. No pueden los esfuerzos que se ejecutan
andar cada uno para su lado, ni mucho menos puede haber dispersin de las energas.

Dicho de una manera sencilla y directa, para que se puedan lograr los objetivos de cualquier
organizacin, tienen que ejecutarse un conjunto de actividades y funciones de acuerdo con
procesos claramente definidos en su cadena de valor. Esto hace que en toda organizacin de
excelencia los procesos sean, despus de las personas, el segundo pilar en el que descansa el xito
de una buena gestin.


Es comn, entonces, escuchar que las organizaciones que busquen alcanzar la excelencia deben
desarrollar un Sistema de Gestin orientada hacia los procesos, pero tambin es frecuente que
este concepto no sea por todos bien entendido, generndose con ello confusin y desconcierto.
Con el nimo de ayudar a entender estas materias diremos que un Sistema de Gestin por
Procesos (SGP) no es ms que aquel tipo de gestin que se ejecuta siguiendo una metodologa
orientada principalmente hacia el cumplimiento de los procesos y procedimientos que se
requieren para alcanzar los objetivos de una organizacin.

Quien busque una gestin de excelencia debe tener, por lo tanto, muy claro los procesos
involucrados en el cometido de su organizacin y mantener el foco hacia ellos. Es importante
sealar que cada organizacin tiene sus propios procesos los que obedecen y se establecen, entre
otras cosas, conforme a la singularidad, la estructura y la naturaleza propia de la organizacin a la
cual sirven o pertenecen.

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Como una forma de facilitar la comprensin de estos conceptos diremos que un proceso es un
conjunto de actividades relacionadas entre s que transforman insumos (entrada) en resultados
esperados (salida). Por otra parte, la suma de estos procesos le permite a la organizacin
identificar objetivos, indicadores y metas, para poder evaluar en forma integral su rendimiento.


Implementacin de un sistema de gestin por procesos

Los pasos o las etapas que se deben seguir para conseguir que una organizacin incorpore un
Sistema de Gestin por Procesos son:

Definicin de la estrategia
Consiste en definir la estrategia de la organizacin para cumplir su misin y los
pilares estratgicos que conforman su oferta de valor.
Definicin, diseo y validacin de los procesos.
Consiste en que la organizacin identifica y describe de acuerdo a su visin y su
misin cules son sus procesos y cuales la categora de cada uno de ellos, para
posteriormente validarlos y desplegarlos al interior de la organizacin.
Representacin Visual y formulacin de los Procesos
Es el modelamiento visual de los procesos, en un Mapa de Procesos, en
Flujogramas de Informacin (Fl) y en una Listas de Tareas.
Gestin Estratgica de Procesos (implementacin)
El objetivo de esta fase es la ejecucin propiamente tal, donde adems se
armonizan las prioridades y las interrelaciones de los procesos conforme a la
estrategia de la organizacin. (Priorizacin de procesos)
Optimizacin de Procesos
La tarea de esta fase es definir, disear, realizar y formalizar los cambios
necesarios en los procesos para mantener su contribucin al todo.




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Clasificacin de los procesos

Con el fin de facilitar la identificacin de los diferentes procesos que se realizan es
conveniente su agrupacin segn su contribucin al logro de los objetivos propuestos, para ello la
recomendacin es agruparlos en:
Procesos estratgicos
Estos procesos estn vinculados al mbito de la alta direccin y al largo
plazo. Se refieren fundamentalmente al proceso de planificacin y a otros
que se consideren ligados a factores claves del xito (FCE). Normalmente
son los primeros que se realizan y en ellos participan diferentes partes de
la organizacin.

Procesos operativos
Son aquellos procesos ligados directamente con la realizacin de la
prestacin del servicio (o del producto), son los procesos de lnea.


Procesos de apoyo
Son aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos, se
refieren a los procesos relacionados con recursos necesarios (recursos
humanos, infraestructura, etc.)









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La Direccin Estratgica

Dentro de los procesos que se viven al interior de una organizacin el ms importante es sin duda
el de la Direccin Estratgica, no solo por ser la piedra primera y angular de cualquier accin,
sino porque cuando se sabe hacia dnde se va, todo parece tener sentido y cuando esa visin
est desplegada hasta los niveles ms bajos, los miembros del equipo saben cul es su aporte a la
consecucin de l o de los objetivos que se han propuesto. (Mi esfuerzo tiene sentido)

Uno de los errores ms frecuentes que me ha tocado comprobar a lo largo de mltiples y variadas
asesora en gestin de excelencia, es el poco valor que se le da a todo lo que tiene que ver con
direccin estratgica. Es comn escuchar que los temas estratgicos son solo responsabilidad de la
alta direccin y esta a su vez asume que colocando en los murales la visin y la misin de la
organizacin, es suficiente, pues todo el mundo las debe conocer y compartir. No hemos
pensado acaso, que un pequeo error que da la impresin de ser algo nimio, puede tener efectos
estratgicos muy negativos? Cmo saberlo, si no tenemos la costumbre de relacionar el diario
quehacer con el objetivo estratgico que nos inspira?

Respondiendo a la tpica pregunta a qu se debe el xito que ha tenido su organizacin? La
respuesta es contundente, uno de los factores claves del xito fue que todos sin excepcin
conocamos el mapa estratgico de la institucin y lo tenamos como marco referente de todo
nuestro accionar. Si a eso le sumamos que cada direccin, departamento o seccin, profundizaba
en sus propios procesos, se poda comprobar la sinergia que se generaba a todo nivel y en todo
rincn.

Esquema de la Direccin Estratgica



EJECUCION
LIDERAZGO EJECUCION CONTROL
GESTION INTEGRAL
DEFINICION DE OBJETIVOS DISEO DE ESTRATEGIAS DEFINICION DE ESTRATEGIAS
APRECIACION DE LA SITUACION
ANALISIS DEL ENTORNO ANALISIS INTERNO ANALISIS DE LA COMPETENCIA
FILOSOFIA DE LA ORGANIZACION
VALORES VISION VALORES
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La propuesta
- Revise la planificacin estratgica de su organizacin
- Asegrese que est vigente
- Revise la cadena de valor de su organizacin
- Simplifquela para que todos la puedan entender
- Identifique los procesos y sub procesos (mapa)
- Despliguelos a todo nivel
- Participe y Controle

Recomendaciones
- Realice capacitacin a todo nivel sobre la organizacin y sus procesos, genere
confianza.
- Capacite a los profesionales y a los niveles medios sobre gestin por procesos
- Asegrese que cada miembro saben cul es su aporte en la cadena de valor
- Aplique mediante talleres el flujo de capacitacin que se acompaa





Pilares
- Cadena de valor, simplicidad, sentido de la accin, capacitacin, control.
etapa 1
CONSTRUIR
CONFIANZAS
etapa 2
REVISION DE LA
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
etapa 3
DESPLEGANDO
LA ESTRATEGIA
etapa 4
TRABAJANDO EN
PROCESOS
etapa 5
EVALUACION Y
CONTROL
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La organizacin y la cultura
El relato
El tercer y ltimo pilar en que hemos basado nuestro xito en la gestin pblica es la relacin que
existe entre la organizacin y su cultura, relacin a la que definiremos como la cultura
organizacional de una institucin.
En nuestra historia la cultura organizacional est representada por el zumbido de los integrantes
del equipo de Abejandro Magno. Es claro que cada una de nuestras bellas abejas por s sola no
representa mayor peligro o amenaza, pero si de pronto se nos aparece un enjambre, la situacin
cambia diametralmente. Hay un intangible que hace temible esa organizacin, lo mismo opera con
nuestras instituciones, hay un valor invisible, espiritual, anmico, que nos hace ser ms que la
suma de cada uno de nosotros, a eso llamamos el alma de la institucin (cultura
organizacional).

Los conceptos

Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son nicas y singulares, como todo tienen su
propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistemas
de recompensa, toma de decisiones y filosofa. A la unin de todos estos elementos es lo que
llamamos la cultura de una organizacin.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que hace que la
cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva. Cuando sta es reconocida y
compartida por sus miembros generan un alto grado de entendimiento e interrelacin entre ellos.

Es tan importante la cultura organizacional que los individuos construyen su personalidad y su
propio lenguaje a partir de las races, la estructura, las funciones, los objetivos y las creencias de la
organizacin para la cual trabajan. Cuando esto se alcanza se produce un fenmeno nico y muy
especial mediante el cual los integrantes van aprendiendo a interpretar correctamente las
exigencias y a comprender la importancia de la interaccin entre los distintos individuos y de estos
con la organizacin.

La cultura cumple con varias otras funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar,
define los lmites donde los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un
sentido de identidad a sus miembros. Tercero, genera un compromiso personal algo ms amplio
que los intereses personales. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social y laboral.


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En suma, la cultura organizacional es el valor intangible que identifica la forma de ser de una
institucin y se manifiesta de diferentes maneras en la conducta de sus integrantes (valores,
espritu, actitud, etc.). La cultura como hemos dicho se manifiesta en los miembros de la
organizacin de tal forma que les da un carcter, una personalidad nica y no repetible que
identifica a ese grupo de personas. Desde esta perspectiva no hay organizacin igual a la otra.




Como resultado de este intangible la organizacin adquiere un valor muy superior al que resultara
de la sola suma de sus integrantes. Las creencias y actitudes colectivas se van transmitiendo de
generacin a generacin dentro de la organizacin y son determinantes al momento de recibir a
los nuevos integrantes. Ser este un tema clave a la hora de realizar la induccin de los nuevos
funcionarios.
Es importante sealar que la existencia de este intangible que agrega valor a la organizacin, en
ningn caso inhibe o disminuyen la identidad de cada uno de sus integrantes, muy por el
contrario, es parte de la cultura permitir que las personas desarrollen al mximo sus
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potencialidades y las compartan con el equipo. Adems, la idea es que cada uno de ellos agregue
con su comportamiento valor a este intangible.
El actuar, la respuesta a situaciones laborales, la reaccin a problemas imprevistos, y la actitud
ante nuevas oportunidades son parte de la cultura instalada en una institucin. Son tpicos
componentes de la cultura, el deseo de innovar, el inters por las nuevas TIC s, pero tambin lo
son, el humor, el compaerismo, la solidaridad, el respeto mutuo y todos aquellos valores que
condicionan las relaciones entre las personas y las de estas con su organizacin.
Normalmente el tema de los valores se analiza y se revisa al momento de establecer la estrategia
de la institucin (Visin, Misin, Valores) pero quiz donde mejor se puede apreciar el tema de los
valores de una organizacin es a la hora de definir su cultura. Esto porque los valores, entre otras
cosas, representan las convicciones bsicas de una institucin. Son los impulsores principales de la
actuacin de sus miembros, los valores son los que otorgan cohesin interna y generan
compromisos ticos que en definitiva definen lo que estamos analizando la cultura
organizacional y estn presentes en todo momento.
Es importante tener a la vista siempre que las organizaciones deben crear las condiciones para
que cada individuo pueda actuar inspirado en los valores y la cultura que identifican el colectivo.
En definitiva la cultura aun cuando se trate de un valor intangible debe percibirse en cada
integrante, con lo cual se adquiere la coherencia entre lo definido (valores) y las acciones (actos).





Cristin Labb Galilea

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La propuesta
Fortalecimiento de la Identidad: que los trabajadores se identifiquen con la organizacin
como un todo y no slo con su tipo de trabajo.
nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se deben organizar en relacin a grupos y
no a personas.
Enfoque hacia las personas: tener en consideracin las repercusiones que las decisiones
tendrn en los miembros de la organizacin.
Integracin: las unidades de la organizacin deben trabajar de manera coordinada pero
independiente.
Control: establecer el uso de reglas, procesos y supervisin de la conducta de los
individuos.
Tolerancia al riesgo: incentivar a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y
acometedores.
Criterios para las recompensas: que sean por todos conocidos y que su aplicacin sea
transparente.


Recomendaciones
Aplicacin de Direccin Estratgica y de una Gestin Gerencial Integral
Hacer evidente que lo ms importante son las personas
Formar lderes, agentes de cambio y personal de relevo
Incentivar la competitividad, la innovacin el uso de TIC s
Utilizar todas las herramientas de las comunicaciones
Fortalecer la disciplina, la participacin, el respeto mutuo y la honestidad
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo


Pilares

Valores, honestidad, pertenencia, sinergia, identidad