GESTIN ESTRATGICA

EN LAS
ORGANIZACIONES


Marcela Ziede Bize
mziede@ucn.cl
Planteamiento clsico
Proceso administrativo clsico
Propiedades
1. Cclico
2. Dinmico
3. Interactivo
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
La planificacin ocurre en 3 niveles
Nivel en la
empresa
Planeacin Contenido Tiempo Amplitud
Institucional
Estratgica
Genrica y sistmico Largo plazo Macro ambiente.
Enfoque de empresa
como un todo
Intermedio Tctica Menos genrico y
ms detallada
Mediano plazo Enfoque de cada una
de las empresas o
cada conjunto de
recursos por
separado
Operacional Operacional Detalles y analtico Corto plazo Micro ambiente.
Enfoque sobre cada
tarea por separado
La planificacin estratgica
1. Caractersticas
Proyectada en el largo plazo
Orientada hacia las relaciones de la empresa con
su entorno
Sujeta a incertidumbre
Considera a la empresa como un todo
La planificacin estratgica
2. Definicin
Es la toma deliberada y sistemtica de decisiones
que incluyen propsitos que afectan o deberan
afectar a toda la empresa durante un largo periodo
de tiempo.
No es anticipacin de las decisiones del futuro.
Es la revisin de implicancias futuras de las
decisiones del hoy.
La planificacin estratgica
2. Definicin
No confundir planificacin estratgica con estrategia.
Estrategia = lo que debe hacerse para obtener objetivos
Planificacin estratgica = especifica cmo lograr esos
objetivos.
hoy
futuro
Planificacin estratgica corporativa
y divisional
Las oficinas centrales corporativas
realizan 4 tipos de planificacin
Definicin de misin corporativa
Establecer las Unidades Econmicas de negocios
UEN
Asignar recursos a las UEN
Planear nuevos negocios

Proceso de planificacin estratgico
Planificacin
corporativa
Divisional
Negocios
De productos
Implementacin
Organizacin
Implementacin
Control
Medir
Resultados
Diagnstico de
Resultados
Tomar
decisiones
correctivas
La planificacin estratgica
Etapas de la planificacin estratgica:
6 pasos:

0. Definicin de Misin/visin/valores
1. Definicin de objetivos empresariales
2. Anlisis ambiente externo
3. Anlisis ambiente interno
4. Formulacin alternativas estratgicas y eleccin estrategia empresarial
5. Elaboracin de la planificacin estratgica
6. Implementacin mediante planes tcticos y operacionales

Revisemos cada uno de los pasos


0. Misin/visin Valores
MISION, las preguntas de Peter Drucker
Quin es el cliente?
Qu valora el cliente?
Cul ser nuestro negocio?
Cul debera ser el negocio?


Las buenas declaraciones de misin
Son limitados el nmero de metas
Enfatizan las principales polticas y valores
Definen los mbitos competitivos dnde
la empresa ha decidido operar como:
Tipo de industria
Alcance de producto y aplicaciones
Alcance de competencias
Alcance segn mercado
Alcance vertical
Alcance geogrfico
Ejemplos
Mision, Vision y Valores Kodak

MISIN La misin de Kodak de Mxico es la manufactura y venta de bienes y servicios que generen los recursos para cumplir
con los 3 objetivos fundamentales de la corporacin:

SATISFACCION al accionista
SATISFACCION al cliente
SATISFACCION a los empleados


VISIN:
Continuar siendo el Lder indiscutible en el Mercado de las imgenes en Mxico


VALORES:

Respeto por el individuo
Integridad
Confianza
Credibilidad
Mejoramiento Continuo y Renovacin Personal
Reconocimiento y Celebracin


Apoyar la Gestin de BancoEstado, satisfaciendo las necesidades de
nuestros clientes que son diversos y complementarios al giro
bancario, en forma gil, eficiente y contando con el respaldo que
significa pertenecer a la Corporacin BancoEstado.
Atendemos a todos los chilenos, siendo nuestra principal
caracterstica y objetivo ser una Corredora de Bolsa Universal
Nuestra poltica de precios es competitiva y transparente

Es siempre poner al centro de nuestro quehacer, el inters y los derechos
de los pacientes
Entregar una atencin humanizada y un cuidado mdico eficaz y eficiente.
Ser el lder latinoamericano en la excelencia e innovacin en la entrega de
cuidados de la salud y en la seguridad de los pacientes, mejorando continua
y sistemticamente la calidad de nuestros servicios as como la experiencia
de nuestro pblico.
Enfocarnos en medicina de alta complejidad y ser pioneros en la
implementacin de tecnologas, terapias y modelos de tratamiento.
Incorporar y mantener los mdicos ms calificados del pas, tanto desde el
punto de vista tcnico, como su calidad humana y vocacin acadmica.

Misin
En CCU nos gusta el trabajo bien hecho,
por el bien de las personas.
Y nos hemos propuesto como misin,
gratificar responsablemente a nuestros consumidores,
en todas sus ocasiones de consumo,
mediante marcas de alta preferencia.
Pilares Estratgicos
Rentabilidad
Crecimiento
Sustentabilidad


http://www.ccu.cl/quienes-somos/mision-y-pilares/




Nuestra Visin
Como empresa lder mundial en alimentacin, los esfuerzos de la
compaa se orientan a estar siempre a la vanguardia de la
industria de alimentos.
A partir de esa premisa, el objetivo es cumplir con las exigencias
de una sociedad que avanza hacia una vida ms saludable, creando
valor a largo plazo para nuestros accionistas, colaboradores,
consumidores y las
sociedades donde operamos.








Nuestra Misin
Entregar a los consumidores chilenos alimentos de excelencia y
alto valor nutricional, que respondan a sus necesidades
nutricionales en cada etapa de la vida y que aporten efectivamente
a su salud y bienestar. Todo lo
anterior basndose en slidos principios y valores corporativos.

Valores, Misin y Visin

Valores
Sentido de misin y amor por Chile
Transparencia en nuestra gestin
Excelencia en nuestro quehacer
Sintona para trabajar en equipo

Misin

Recuperar, fortalecer y avanzar en la provisin y gestin de obras y servicios de infraestructura

para la conectividad, la proteccin del territorio y las personas, la edificacin pblica y el
aprovechamiento ptimo de los recursos hdricos; asegurando la provisin y cuidado de los
recursos hdricos y del medio ambiente, para contribuir en el desarrollo econmico, social y
cultural, promoviendo la equidad, calidad de vida e igualdad de oportunidades de las personas.

Visin 2025

Contribuir a la construccin de un pas integrado, inclusivo y desarrollado, a travs de los

estndares de servicio y calidad, eficiencia, sustentabilidad y transparencia con que provee las
obras y servicios de infraestructura y cautela el equilibrio hdrico que el pas requiere,
articulando los esfuerzos pblicos y privados, mediante un proceso de planificacin territorial
participativo, orientado a las necesidades de la ciudadana, con personal calificado y
comprometido, en un clima que promueve la excelencia, el trabajo en equipo, el desarrollo
personal e institucional y la innovacin.

La planificacin estratgica
3. Etapas de la planificacin estratgica:
3.1. Paso1: Definicin de objetivos empresariales

4 Categoras de objetivos genricos
1 Utilidad:
- Retorno a propietarios, accionistas
- Economa de la empresa (asignacin de recursos)

2 La expansin de la empresa en funcin del mercado
3 Seguridad: asegurar el futuro y la continuidad
4 Autonoma o Independencia
La planificacin estratgica
3. Etapas de la planificacin estratgica:
3.2. Paso 2:
3.2.1. Anlisis ambiente externo: macro y micro entorno


Macro ambiente o ambiente general
Factores tecnolgicos
Polticos
Econmicos
Legales
Sociales
Demogrficos
Ecolgicos
Conocer: necesidades, oportunidades, recursos
disponibles, dificultades, restricciones, amenazas,
coacciones, contingencias
Ambiente tarea
Consumidores o clientes: el mercado, sus
preferencia, sus gastos
Proveedores de materias primas,
informacin, tecnologas
Competidores
Agencias reguladoras
Conocer oportunidades y amenazas
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
La planificacin estratgica
3. Etapas de la planificacin estratgica:
3.2. Paso 2:
3.2.2. Anlisis ambiente externo a travs de los 10 sectores de Daft


OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
ORGANIZACIN
Industrial
Materias
primas
Recursos
Humanos
Recursos
Financieros
Del mercado
Tecnolgico
Condiciones
econmicas
Gubernamen
tal
Socio
cultural
Internacional
La planificacin estratgica
3. Etapas de la planificacin estratgica:
3.2. Paso 2:
3.2.3. Anlisis ambiente externo a travs de las 5 fuerzas de Michael
Porter


RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES
EXISTENTES
AMENAZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS
COMPETIDORES
PODER DE
NEGOCAICIN
DE LOS
PROVEEDORES
AMENAZA DE
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SUSTITUTOS
LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL
PORTER
La planificacin estratgica
3. Etapas de la planificacin estratgica:
3.2. Paso 2:
3.2.3. Anlisis ambiente externo a travs de las 5 fuerzas de Michael Porter

El modelo propone conocer cmo las fuerzas competitivas dan forma a la
estrategia.
Para conocer la competencia y la rentabilidad de un sector debe analizarse
la estructura subyacente en trminos de las 5 fuerzas.
La estructura de un sector no depende de si el sector ofrece productos o
servicios, si es emergente o maduro, de alta tecnologa o baja
tecnologa, si est regulado o no lo est.



La planificacin estratgica
A) Amenazas de los entrantes
a) Los nuevos entrantes introducen nuevas capacidades y un deseo de
adquirir participacin de mercado, lo que ejerce presin sobre los
precios, costos y la tasa de inversin necesaria para competir. La entrada
de nuevos competidores pone lmites a la rentabilidad de los actuales.
b) La amenaza de nuevos entrantes depende de la altura de las barreras de
entrada ya existentes y de la reaccin que los nuevos competidores
puedan esperar de los actores establecidos.
Si las barreras son bajas amenaza de entrada alta.
Si las barreras son altas amenaza de entrada baja.
c) Las siete fuentes de barreras de entrada ms comunes:
1. Economas de escala por el lado de la oferta
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda
3. Costo para los clientes por cambiar de proveedor
4. Requisitos de capital
5. Ventajas de los actores establecidos independientemente
6. Acceso desigual a los canales de distribucin
7. Polticas gubernamentales restrictivas



La planificacin estratgica
B) Poder de los proveedores

Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor
para s mismos cobrando precios ms altos, restringiendo la
calidad o los servicio so transfiriendo los costos a los
participantes del sector.
Los proveedores poderosos, incluyendo proveedores de mano de
obra, son capaces de extraer rentabilidad de una industria
que es incapaz de transferir los costos a sus propios precios.


La planificacin estratgica
C) Poder de los compradores

Los clientes poderosos son capaces de capturar ms valor si
obligan a que los precios bajen, exigen mayor calidad o
mejores servicios (lo que incrementa los costos), y por lo
general, hacen que los participantes del sector se enfrenten;
todo esto en perjuicios de la rentabilidad del sector.
Los compradores son poderosos si tienen el poder de negociacin
con los participantes del sector, especialmente si son
sensibles a los precios, y usan su poder principalmente para
presionar para lograr reducciones de precios.


La planificacin estratgica
D) Amenaza de los sustitutos

Un sustituto cumple la misma funcin, o similar, que el producto
de un sector mediante formas distintas. Ej. Email sustituto de
correo ordinario.
Cuando la amenaza de los sustitutos es alta rentabilidad
limitada

La planificacin estratgica
E) Rivalidad entre competidores existentes

Esta adopta muchas formas como descuentos de precios,
lanzamiento de nuevos productos, campaas publicitarias,
mejoramiento del servicio.
Una alta rivalidad limita la rentabilidad
La rivalidad es ms intensa cuando:
a) Los competidores son varios o son iguales en tamao.
b) El sector crece lentamente
c) Las barreras de salida son altas, cuando las de entrada son bajas.
d) Los rivales estn altamente comprometidos con el negocio y aspiran a
ser lderes, ms all de aspectos puramente econmicos.
e) Las empresas no captan correctamente las seales.
f) Los productos o servicios son casi iguales
g) Los costos fijos son altos.
h) Debe aumentarse muy fuerte el volumen de produccin para ser
eficiente.
i) El producto es perecible.

La planificacin estratgica
3. Etapas de la planificacin estratgica:
3.3. Paso3: Anlisis interno
3.3.1. Con modelo de las dimensiones contextuales y estructurales.
3.3.2. Con la matriz BCG, Boston Consulting Group.
3.3.3. Mapa perceptual

La planificacin estratgica: BCG
Se clasifican los productos de una misma empresa en funcin de dos criterios:
tasa de crecimiento de las ventas y participacin de mercado de la misma
empresa.

20%-
18%-
16%-
14%-
12%-
10%-
8%-
6%-
4%-
2%-
0
T
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a

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10x 4x 2x 1.5x 1x
Participacin relativa del mercado
.5x .4x .3x .2x .1x
Alta Baja
Ejemplo de BCG






Paso 3: Anlisis Interno
Anlisis de matriz BCG
EXPRESS
MARKET
ESTACIONAMIENTO
GIMNASIO
SALA DE
REUNIONES
SERVICIOS DE
HABITACIN
INTERNET
FAX
IMPRESORA
* ANLISIS FODA
Mapa perceptual
La planificacin estratgica
1.3. Etapas de la planificacin estratgica:
1.3.3. Paso3: Anlisis interno
La cadena de valor
3 ejemplos cadena de valor
organizaciones de servicios

Servicio de Bibliotecas y Medio
audiovisuales Universidad de Antofagasta
Centro asistencial Norte, Servicio de
Salud Antofagasta
Normdica, Isapre.
Alianzas
corporativas
Recoger
necesidades
Seleccin Organizacin Diseminacin Arriendo Descarte
Gestin de competencias del Personal
Gestin Tecnologas de informacin
Gestin de inversiones e infraestructura
Sistema de participacin usuarios
Sistema de adquisiciones
Sistemas de control de gestin

Actividades
de apoyo
Actividades
primarias
C
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Comprendiendo la organizacin a travs
de la cadena del valor
Fuente: Elaboracin propia
37
PROGRAMA DE MANTENCIN DE EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA
GESTIN DE PERSONAS COMPETENTES
IMPLEMENTACIN TICs CLINICAS Y ADMINISTRATIVAS
ABASTECIMIENTO DE FRMACOS E INSUMOS
A
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d
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a
p
o
y
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Proceso
de
atencin
clnico
Gestin de
salida de la
atencin
ambulatoria
Gestin de la
solicitud
de atencin
ambulatoria
Actividades primarias
Deteccin de
necesidades de
salud y
satisfaccin
d
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M
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Fuente: Elaboracin propia
PROGRAMA DE MANTENCIN DE EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA
GESTIN DE PERSONAS COMPETENTES
IMPLEMENTACIN TICs CLINICAS Y ADMINISTRATIVAS
ABASTECIMIENTO DE FRMACOS E INSUMOS
A
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y
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Proceso
de
atencin
clnico
Gestin de
salida de la
atencin
ambulatoria
Gestin de la
solicitud
de atencin
ambulatoria
Actividades primarias
Deteccin de
necesidades de
salud y
satisfaccin
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Fuente: Elaboracin propia
Cadena del Valor del Establecimiento
Asistencial Norte
La cadena de valor de Normdica
Gestin
prestadores
Captacin
y Mantencin
clientes
Gestin
Problemas de
Salud clientes

Deteccin
necesidades y
satisfaccin
Administracin general
TIC`S
Gestin del talento
ACTIVIDADES
DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS, el corazn del negocio

La planificacin estratgica
3. Etapas de la planificacin estratgica:
3.4. Paso 4: Formulacin de las alternativas estratgicas y su eleccin

3.4.1. A travs de las estrategias genricas
DEFENSIVAS
/ OFENSIVAS

3.4.2. A travs de las estrategias genricas:
LIDERAZGO COSTOS
/DIFERENCIACIN
/ FOCO

La planificacin estratgica
3.4.1. Estrategias genricas DEFENSIVAS
/OFENSIVAS
DEFENSIVA: cuando se desea mantener
participacin de mercado y defenderse de la
competencia.
Se planean de forma intensiva
El control est centralizado
Eficiencia en costos
Limitaciones en el anlisis del entorno.

La planificacin estratgica
3.4.1. Estrategias genricas DEFENSIVAS
/OFENSIVAS
OFENSIVA o PROYECTIVA: cuando se desea
aumentar la participacin de mercado o
introducir nuevos productos.
Se privilegia la eficacia ante la eficiencia
Muy desarrollado el anlisis del entorno
Poco control
El enfoque de planificacin es amplio

Matriz de expansin de productos /
mercados Ansoff
Estrategia de
penetracin de
mercados
Estrategia de
desarrollo de
mercados
Estrategia de
desarrollo de
productos
Estrategia de
diversificacin
Estrategias
Productos actuales Productos futuros
Mercados
actuales
Mercados
futuros
Estrategia de penetracin de
mercados
Estrategia de desarrollo de
mercados
Estrategia de desarrollo de
productos
Estrategia de diversificacin
Estrategias
Estrategias genricas Ansoff
Penetracin
= aumentar las ventas de
productos existentes a
segmentos existentes, sin
cambio de producto.
Ejemplo: cambios de envase,
tamao, color, diseo
Desarrollo de productos
en nuevos mercados
= identificar y desarrollar nuevos
segmentos de mercado para
productos existentes.
Ejemplo: cuentas de tarjetas vistas
para estudiantes o jvenes.
Desarrollo de mercados
= Ofertar productos nuevos o
modificados a segmentos ya
existentes.
Ejemplo: generacin de productos
light, sin gluten, spa en un hotel.
Diversificacin
Incursin o adquisicin de negocios
ajenos a los mercados o productos
de la organizacin. Ejemplo: bancos
de los Retails, agencias de viaje de
Retails.
Productos actuales Productos futuros
Mercados
actuales
Mercados
futuros
Estrategias de productos nuevos
Desarrollo de
mercados
= Ofertar productos
nuevos o modificados a
segmentos ya existentes.
Ejemplo: generacin de
productos light, sin
gluten, spa en un hotel.
Diversificacin,
Incursin o adquisicin de
negocios ajenos a los
mercados o productos
de la organizacin.
Ejemplo: bancos de los
Retails, agencias de viaje
de Retails.
Reconociendo las estrategias de
productos y mercados
Spots de Nivea:
http://www.youtube.com/watch?v=_7jXzBXy3qU
Kodak :
http://www.youtube.com/watch?v=suRDUFpsHus
Evolucin Sanborns
Kia Soul
http://www.youtube.com/watch?v=vv1RzX77luc&feature=related


Lanzamiento de un nuevo producto Kodak
Kodak debe lanzar su nuevo proyector de diapositivas
con carrete circular: Escena de serie Mad Men:
http://www.youtube.com/watch?v=vlDxms2-nRM

La planificacin estratgica
3.4.1. Estrategias genricas: REACTIVA
REACTIVA: Mix entre defensiva y ofensiva
La planificacin estratgica
3.4.1. Estrategias genricas: RETARDO
RETARDO: Cuando es una alterna Mix entre
defensiva y ofensiva
La planificacin estratgica
3. Etapas de la planificacin estratgica:
3.4. Paso 4: Formulacin de las alternativas estratgicas y su eleccin

3.4.2. A travs de las estrategias genricas, denominadas de Michael Porter:
LIDERAZGO COSTOS
DIFERENCIACIN
FOCO

Diferenciacin o Posicionamiento
Es el acto de disear un conjunto de diferencias
importantes que distingan la oferta de la
empresa de las de sus competidores.
Las variables de diferenciacin pueden ser de
cinco tipos:
Por producto
Por servicios
Por personal
Por canal
Por imagen


Las variables de diferenciacin pueden ser
de cinco tipos
Por producto
Por servicios
Por personal
Por canal
Por imagen
Veamos cada una de ellas
Diferenciacin en los productos
Forma
Caracter-
sticas
Desem-
peo
Calidad
Confor-
midad
Durabilidad
Confiabi-
lidad
Reparabi`-
lidad
Estilo Diseo
Diferenciacin en los productos
Diferenciacin en los servicios
Fcil de
De
ordenar
Insta-
lacin
Asesora al
cliente
Entrega
Capacitacin
cliente
Mantencin y
reparacin
Servicios
diversos
Diferenciacin de servicios
Diferenciacin de servicios
Diferenciacin en el personal
Competencia
Cortesa
Credibilidad
Confiabilidad
Capacidad de respuesta
Comunicacin
Diferenciacin en los canales
Cuidado de la cobertura
Concesionarios en mas lugares que la
competencia
Canales de marketing de relacin
Diferenciacin en los canales
Diferenciacin en la imagen
Medios Atmsfera
Smbolos
Eventos
Criterios para construir diferencias
IMPORTANTE
DISTINTIVA
SUPERIOR
EXCLUSIVA
COSTEABLE
RENTABLE
Diferencias que s valen
construir
Recordando el Paso 4
3. Etapas de la planificacin estratgica:
3.4. Paso 4: Formulacin de las alternativas estratgicas y su eleccin

3.4.2. A travs de las estrategias genricas, denominadas de Michael Porter:
LIDERAZGO COSTOS
DIFERENCIACIN
FOCO O NICHO DE MERCADO

Liderazgo en costos
Minimizar los costos, maximizando el
volumen.
Industrias de commodity

Diferenciacin

Nicho
Ofrecer productos o servicios muy
especficos y/o especializados, para
satisfacer las necesidades o deseos de
grupos pequeos (de personas u
organizaciones) pero homogneos en
cuanto a sus necesidades o deseos
Nicho de mercado
Recordando los 6 pasos de la
planificacin estratgica

0. Misin Visin y valores
1. Definicin de objetivos empresariales
2. Anlisis ambiente externo
3. Anlisis ambiente interno
4. Formulacin alternativas estratgicas y eleccin
estrategia empresarial
5. Elaboracin de la planificacin estratgica
6. Implementacin mediante planes tcticos y
operacionales


Elaboracin de la planificacin
estratgica

Requisito 0: definicin de
Misin
Visin
Valores

Misin, visin, valores
VISIN: a dnde queremos llegar
MISIN: nuestra razn de ser
VALORES: guan nuestros
comportamientos, actitudes, regulan la
convivencia
Recordando, OBJETIVOS ESTRATGICOS:
Describen lo que una organizacin quiere lograr en algn punto en el
futuro ( 5 aos aproximadamente, pero).
Son estratgicos, ya que responden a las acciones que deben realizarse
para dar cumplimiento a la misin y visin de la organizacin.
Son lejanos en el tiempo y abarcan un rango muy amplio, por esta razn,
se definen los objetivos tcticos y operativos.

La visin (1/2)
La visin es la imagen que se tiene del lugar a
donde se quiere llegar, de cmo queremos
vernos, como institucin, en un futuro definido.

La visin nos permite plantear un futuro
deseable, que sea lo suficientemente claro y
motivador para otros, como para trabajar en su
cumplimiento.

La visin (2/2)
La declaracin de la visin debe responder a las
siguientes preguntas:
Qu tratamos de conseguir?
Cules son nuestros valores?
Cmo produciremos resultados?
Cmo nos enfrentaremos al cambio?
Cmo conseguiremos ser competitivos?

Su elaboracin, corresponde al equipo de primer nivel
(mando superior o estratgico) de cualquier
organizacin, pues cuentan con mayor informacin y
una perspectiva ms amplia acerca de lo que se desea
lograr.

La misin (1/2)
La Misin describe el concepto y la naturaleza de una
organizacin. Es su razn de ser. Establece lo que se planea
hacer, cul es el mercado o sector al que va dirigido, as
como las premisas filosficas primordiales.

Existen algunas preguntas fundamentales que guan al equipo
de personas que se renen a definir una Misin.
Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)?
En qu sector debemos estar?
Quin es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
En dnde se encuentra nuestro usuario o ciudadano
objetivo?
Qu es valor para nuestro usuario o ciudadano?

La misin (1/2)
Qu necesidades podemos satisfacer?
Cmo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
En qu nicho o sector queremos estar?
Cules son nuestros productos o servicios presentes o
futuros?
En qu nos distinguimos?, qu caracterstica especial
tenemos o deseamos tener?
Cmo mediremos el xito de la misin?
Qu aspectos filosficos son importantes para el
futuro de nuestra organizacin?

Ejemplo de visin/misin y valores
1.- Del Ministerio de Salud
Visin
El ao 2010 Chile ser un pas ms saludable, con un sistema de salud
capaz de anticiparse a los problemas sanitario-ambientales a travs de las
polticas y estrategias de promocin y prevencin, que garantizar a las
personas el acceso a una atencin integral, oportuna y acogedora.
Misin
La misin del Minsal es contribuir a elevar el nivel de salud de la
poblacin, desarrollando armnicamente un sistema de salud centrado en
las personas, fortaleciendo el control de los factores que puedan afectar la
salud y reforzando la gestin de la red nacional de atencin, para que acoja
oportunamente las necesidades de las personas, con la obligacin de rendir
cuentas a la ciudadana promoviendo la participacin para el ejercicio de
sus derechos y deberes.
Valores
El sistema de salud ser reconocido nacional e internacionalmente como
responsable, eficaz y equitativo

2.- Del Consejo Integrador de la Red del Servicio de Salud
Antofagasta
Visin
Seremos una regin saludable con una red de salud ejemplar.
Misin
Somos una red de salud de la II Regin, que fomenta en toda su
poblacin hbitos saludables, de autocuidado y garantiza acciones
preventivas, recuperativas, de rehabilitacin en forma equitativa,
humanizada, respetuosa, accesible, oportuna, solidaria, eficiente,
eficaz y participativa, contando con personas confiables,
competentes y recursos adecuados.
Valores
Honestidad, Respeto, Solidaridad, Confianza, Humanidad

3.- Del Servicio de Salud Antofagasta
Visin
Por una vida sana
Misin
Lograr una poblacin sana en un medioambiente saludable,
realizando una gestin eficiente en el rea asistencial y
administrativa, orientada a otorgar una atencin integral,
humanizada y oportuna, que garantice el acceso equitativo y
universal a nuestros usuarios a la red asistencial, obteniendo de
esta forma su reconocimiento.
Valores
Atencin humanizada, oportuna, con equidad, calidad, calidez,
respeto y confianza.


Paso 6 implementacin estratgica
Este suele ser el paso ms crtico para que las
declaraciones se transformen en realidad.
Cmo pasar de lo que quisiramos a la
realidad?
Diversas propuestas terico prcticas, pero la
de mayor aceptacin y reputacin desde finales
de la dcada 1990 es: modelo de control de
gestin:
CUADRO DE MANDO INTEGRAL O
BALANCED SCORE CARD de Norton y
Kaplan
80
Misin / Visin
Por qu existimos /Qu queremos
Valores
En qu creemos
Estrategia
Nuestro plan de juego
Metas e iniciativas
Qu necesitamos hacer
Balanced Scorecard
La traduccin de la estratgeia
Objetivos personales
Qu necesito hacer yo
Logros deseados
Resultados
financieros
Empleados motivados
y entrenados
Procesos Eficaces
y eficientes
Clientes
satisfechos
Fuente: Luis Heresi, 2005
La cascada de la misin a los resultados
Para implementar un sistema como
el CMI
Requisito indispensable:
DISPONER DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA, sino COMIENCE A
HACERLA,

Etapas de un sistema de control de
gestin: CMI de Norton y Kaplan
1. Visin, misin y valores
2. Perspectivas, mapa estratgico y objetivo.
3. Propuesta de valor al cliente
4. Indicadores y sus metas
5. Iniciativas estratgicas
6. Responsables y recursos
7. Evaluacin subjetiva
Perspectivas
Suelen ser 4:
1era: Perspectiva financiera
2da: Perspectiva de clientes
3era: Perspectiva de procesos
4ta: Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
Se ha agregado recientemente como 5ta:
responsabilidad social empresarial.
Cuando se trata de una organizacin sin fines
de lucro, se invierte la 1era con la 2da
perspectiva

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4 perspectivas conforman el CMI
objetivo medicin
Perspectiva
Financiera
Cmo nos
ven los
Clientes?
objetivo medicin
Perspectiva
del Cliente
objetivo medicin
Perspectiva
Interna
Cmo nos
ven los
Accionistas?
Podemos
seguir
mejorando y
creando valor?
En qu
debemos
sobresalir?
objetivo medicin
P. de Innovacin
y Aprendizaje
Perspectiva
de clientes
Perspectiva
financiera
Perspectiva de
procesos e
infraestructura
Perspectiva
de capital
humanos y
TICs
OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO
ESTRATGICO
MISIN
Perspectiva
Cada perspectiva tiene a lo menos 1 objetivo
estratgico
Cada objetivo estratgico se representa como
burbuja
A cada objetivo estratgico debe a lo menos
estar asociado:
Un indicador
Una meta
Una accin
Un responsable
Ejemplo de un desarrollo de la perspectiva
de clientes
Objetivo
estratgico
Metas Indicadores Acciones
bsicas
Responsable
fecha
Mejorar la
satisfaccin de
los usuarios

- Mejorar en 50% la
satisfaccin en
acceso a
informacin
- Encuesta de
satisfaccin en la
dimensin acceso.
- Encuesta
- Induccin y
capacitacin

- Mejorar en 25%
el valor afectivo
percibido por
alumnos
- Encuesta de
satisfaccin en la
dimensin valor
afectivo.
- Encuesta
- Creacin de
equipo de gestin,
crear
competencias y
confianzas.

- Mejorar
satisfaccin sobre
espacio fsico.
- Encuesta de
satisfaccin en la
dimensin
espacio.
- Priorizar e
implementar
adecuaciones del
espacio.

- Ampliar a 11 hrs
diarias la
atencin.
- Crear horario
ajustado a
demanda.
- Cantidad de
horas diarias.
- Horario
diferenciado.
- Conformar
equipo
participativo de
alianza.
- Idem.

Fuente: Elaboracin propia
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Ejemplo mapa y mtrica
Mapa Estratgico de Southwest
Airlines
Menos
Aviones
Ms Clientes
por avin
Financiera
Rentabilidad
Salidas de
Aviones a
Horario
Clientes
Precios ms
bajos
Rpida
Operacin en
Tierra
Procesos
Internos
Plantel en Tierra
motivado y
conciente de su
aporte
Aprendizaje y
Desarrollo
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Rpida
Operacin en
tierra
Tiempo de
Espera
30 Minutos Programa de
Reservas por
Internet
Salida a tiempo 95% Programa de
identificacin
electrnica de
equipaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Ms clientes
por avin
Tasa de
Ocupacin de
vuelos
80% Programa
Comunicacional
de itinerarios
90
PERSPECTIVA:______
Objetivo estratgico:______
Metas Indicadores Acciones Responsable
1.
2.....
Desarrollo de cada perspectiva