Manual Del Curso PDF

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Primera Edicin, Mayo 2011.
Es una publicacin efectuada para los alumnos de las Facultad de
Administracin y Turismo de la Universidad Nacional Santiago Antnez
de Mayolo.
SE PERMITE SU REPRODUCCIN TOTAL O PARCIAL, CITANDO LA
FUENTE.
IMPRESO EN HUARAZ, PER.
AUTORA Y RECOPILACIN:
Silvia Isabel Figueroa Quito
Email: silfigq@hotmail.com
2 011 Ediciones Escuela Profesional de Administracin. Facultad de
Administracin y Turismo Universidad Nacional Santiago Antnez
de Mayolo.
Documento elaborado para fines didcticos del curso de Anlisis y Diseo
de Organizaciones.

INDICE

PRIMERA UNIDAD: ORGANIZACIN: NATURALEZA Y REINGENIERA - 1 -
1. La Organizacin y el Proceso Administrativo - 1 -
1.1. Rol Organizacional - 2 -
2. Organizacin Formal e Informal - 3 -
2.1. Organizacin Formal - 3 -
2.2. Organizacin Informal - 3 -
3. Estructura Organizacional - 5 -
3.1. Estructura Formal - 5 -
3.2. Estructura Informal - 6 -
4. Reingeniera - 6 -
4.1. Definicin - 7 -
4.2. Reingeniera de Negocios - 8 -
4.3. Procesos de Reingeniera - 8 -
4.4. Seleccin de procesos - 9 -
4.5. Pasos para el rediseo de un proceso - 10 -
4.6. Por qu hacer reingeniera - 12 -
4.7. Roles en la reingeniera - 13 -
4.8. Reingeniera y Calidad Total - 15 -
SEGUNDA UNIDAD: PRINCIPIO Y DISEO ORGANIZACIONAL - 16 -
1. Principios de a Organizacin - 16 -
1.1. Unidad de Mando - 16 -
1.2. Equilibrio de Autoridad Responsabilidad - 16 -
1.3. Equilibrio de Direccin y Control - 16 -
1.4. Especializacin - 17 -
2. Diseo Organizacional - 18 -
2.5. Parmetros fundamentales en el Diseo Organizativo - 19 -
2.6. La influencia del entorno en el Diseo Organizativo - 21 -
3. Departamentalizacin - 22 -
3.7. Niveles Organizacionales - 24 -
3.8. Derivacin de funciones - 24 -
3.9. Estructura Orgnica - 26 -
3.10. Organigramas - 26 -
3.11. Funciones de las Unidades Orgnicas - 29 -
TERCERA UNIDAD: DISEO DE PROCEDIMIENTOS Y DOCUMENTOS DE
GESTIN - 30 -
1. Diseo de Procedimientos - 30 -
2. Diagramas de Proceso - 30 -
3. Anlisis del Diagrama de Proceso - 31 -
4. Diagrama de flujo del proceso - 32 -
5. Diagrama Vertical del Flujo - 33 -
6. Diagrama Integrado de Flujo - 33 -
7. Documentos de Gestin - 33 -
CUARTA UNIDAD: EFECTIVIDAD DE LAS ORGANIZACIOES - 36 -
1. La Efectividad - 36 -
2. Hbitos de la efectividad - 36 -
3. Kaizen (Mejoramiento Continuo) - 36 -
4. Hacer Orden - 37 -
5. Combatir desperdicios. Muda - 37 -
6. Los Cinco Por Qu - 38 -
7. Mejorar Procesos - 38 -
8. Administracin del Cambio - 39 -
8.1. Origen de los Cambios - 39 -
8.2. Gestin del Cambio (CHANGE MANAGEMENT) - 40 -
BIBLIOGRAFA - 47 -
ANLISIS Y DISEO DE ORGANIZACIONES

Silvia Isabel Figueroa Quito - 1 -

PRIMERA UNIDAD: ORGANIZACIN: NATURALEZA Y REINGENIERA
1. La Organizacin y el Proceso Administrativo
La funcin de organizacin lo definen los diversos autores como:
El diseo y mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en la
determinacin de los roles que debe cumplir cada persona integrante de la empresa
as como de las relaciones que se establecen entre ellas (Rodrigo Illera, 1994, pg.
156).
Proceso por el que los mandos de la empresa una vez formulados los planes-
combinan los recursos materiales y humanos para establecer una estructura formal de
tareas y autoridad (De Miguel Fernndez, 1993, pg. 425).
La funcin de organizacin constituye la segunda fase del proceso de direccin. As
como la funcin de planificacin genera un objetivo al que ha de dirigirse la empresa,
la funcin de organizacin hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma
conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema (Prez Gorostegui, 1997,
pg. 29) y por organizar entiende dividir el trabajo entre las personas y los grupos y
coordinar sus actividades (Prez Gorostegui, 1997, pg. 30).
La funcin administrativa de organizacin es la parte de la administracin que
comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas
de una empresa, en el sentido de asegurar que se asignan todas las tareas para lograr
los objetivos y que se eligen las personas adecuadas para realizarlas (Aguirre
Sdaba, 1992, pg. 488).
La Organizacin es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organizacin en una forma tal que puedan lograr
los objetivos de la organizacin de manera eficiente y eficaz. Objetivos diferentes
requerirn un tipo especial de estructura de organizacin para poder ser realizados.
Por tanto, se deben adecuar la estructura de la organizacin (La manera en la que las
actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan) con sus objetivos y
recursos.
En toda organizacin siempre est vigente el cuestionamiento de quin debe hacer
qu y cada tarea o actividad. Esta decisin la toman los directivos cuando llevan a
cabo la funcin de organizar. Es de su responsabilidad sealar las tareas y deberes
que tienen que realizarse para que la organizacin alcance sus objetivos. Organizar
tambin implica que los directivos establezcan las relaciones que deban existir entre
los distintos puestos de trabajo. Estas relaciones determinan qu puestos tendrn
prioridad sobre otros y cul ser la dependencia o jerarqua que existir entre ellos.
Veamos un ejemplo: En una compaa de seguros puede ser que las distintas
secciones de reclamaciones de siniestros se encuentren en el Organigrama al mismo
nivel, pero puede que el propio departamento de reclamaciones de siniestros se halle
a un nivel ms bajo que otros departamentos como los de contrataciones o ventas.
Una Organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas por dos
o ms personas para obtener un objetivo comn. Proporcionan el mbito de aplicacin
de la administracin y la connotacin que ya debe haberse captado es la de la
institucin o empresa.


Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,
organizaciones de servicios (Bancos, Universidades, Hospitales, etc.), militares,
instituciones pblicas (ESSALUD, INRENA, reas Naturales Protegidas), etc., que
pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos (artculos de consumos,
maquinarias y equipos, etc.) o hacia la produccin o prestacin de servicios (manejo
de dinero o intermediacin financiera, divulgacin de conocimientos, prestacin de
servicios de salud, o de conservacin de las riquezas y patrimonio nacional, etc.).
Las organizaciones ejercen presin sobre la vida de las personas y forman parte
integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, hace sus compras o
satisface sus necesidades. La manera como las personas viven, se alimentan, se
visten, tienen expectativas, convicciones y desarrollan sus sistemas de valores
experimentan una gran influencia por parte de las organizaciones.
La sociedad moderna est formada por organizaciones complejas y bastante
diferenciadas: industrias, empresas comerciales, empresas de servicio, universidades,
hospitales, crceles, clubes deportivos, iglesias, organizaciones militares y
gubernamentales, etc. Cada una de ellas con su propia razn de ser.
La complejidad de las organizaciones es una base para comprender los fenmenos
organizacionales, puesto que cada una de ellas implica la creacin de reglas y
regulaciones que normarn su actividad propia, pero por otro lado dificultan el accionar
de los administradores.
Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan; esto se refleja en el
aumento de personal. Para poder administrar esa mayor cantidad de personas, se
incrementa el nmero de niveles jerrquicos lo que conlleva a un distanciamiento
gradual entre las personas (con sus objetivos individuales) y la cabeza de la
organizacin con sus propios objetivos. Este crecimiento conduce igualmente hacia la
complejidad.
Las organizaciones son una de las ms complejas y notables instituciones sociales
que el hombre ha construido. Las organizaciones de hoy difieren de las de antao y
posiblemente de las de maana y, en un futuro lejano presentarn diferencias mucho
mayores. Debido a que la principal caracterstica de las organizaciones es la
diversidad, no hay dos de ellas iguales, puesto que pueden poseer tamaos y
estructuras organizacionales diferentes. Adems las organizaciones operan en
ambientes diversos, experimentan acontecimientos diferentes, ponen en prctica
comportamientos y estrategias diferentes logrando resultados distintos.
1.1. Rol Organizacional
Para que el Rol Organizacional exista y sea significativo para las personas, debe
incorporar:
a) Objetivos verificables, es una funcin importante de la planeacin.
b) Una idea clara de los principales deberes o actividades involucrados.
c) Un rea entendida de discrecin o autoridad para que la persona que
desempea ese rol sepa lo que puede hacer para alcanzar metas. Adems
para que un rol funcione con efectividad, deben tomarse medidas para
proporcionar la informacin requerida y otras herramientas necesarias para el
desempeo de ese rol.


En ese sentido se define organizacin como:
- Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
- Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
- Asignacin de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegacin) necesaria
para supervisarlo.
- Disposicin de coordinacin horizontal (o al mismo nivel organizacin, o uno
similar) y verticalmente (como entre las oficinas corporativas, divisin y
departamento) en la estructura de la organizacin.
2. Organizacin Formal e Informal
2.1. Organizacin Formal
La teora clsica de la organizacin puso especial nfasis en la estructura de la misma,
es decir, en la organizacin formal. Estos autores consideraron como aspectos de la
organizacin formal la divisin del trabajo, la especializacin, la jerarqua de los niveles
en la organizacin, etc., temas que se tratarn con posterioridad. Estos asuntos fueron
estudiados por los autores de la teora clsica en trminos normativos y prescriptivos,
orientndolos a conseguir la mxima eficiencia posible.
Desde la perspectiva de los autores clsicos la organizacin formal es algo rgido.
Segn Taylor debe basarse en la divisin del trabajo, y por tanto en la especializacin
de los obreros. Defenda una organizacin superespecializada. Frente a la postura de
Taylor est la de Fayol y sus seguidores, que defendan que la organizacin deba ser
lineal y centralizada, por lo que deba mantener su integridad global, su totalidad.
Todos piensan que toda organizacin se estructura para alcanzar sus objetivos,
tratando de hacerlo con el mnimo esfuerzo y maximizando el rendimiento.
En cambio, frente a lo que estos autores pensaban, hoy se concibe a la organizacin
no como un fin, sino como el medio que permite a la empresa alcanzar determinados
objetivos. Esto quiere decir que se ha pasado de una postura rgida y esttica a una
situacional que tiene en cuenta el entorno de la organizacin, los objetivos de la
misma, las caractersticas de sus empleados, etc. Ello implica que cada empresa
tenga una organizacin diferente, especfica.
Desde esa perspectiva lo ven Koontz, Weihrich y Cannice (2008, pg. 205), quienes
afirman que describir una organizacin como formal no significa que hay algo
inherentemente inflexible o indebidamente limitante en ella, y continan diciendo la
organizacin formal debe ser flexible. En las organizaciones ms formales debe darse
cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las
preferencias y capacidades individuales.
Por su parte, Chiavenato (1999, pg. 252) considera que la funcin de organizacin
consiste en la determinacin de los estndares de interrelaciones entre los rganos o
cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para
lograr los objetivos.
2.2. Organizacin Informal
sta aparece cuando en una empresa existe un grupo (o varios grupos) de empleados
que coinciden en actividades comunes o en los mismos lugares y que tienen una


relacin fuera del trabajo. Es lgico que cualquiera de los implicados acuda a los
dems, dentro del trabajo, cuando deban resolver una cuestin en la que pueden
ayudarse, a pesar de no tener relacin jerrquica o departamental, o simplemente para
comentar asuntos relacionados con la empresa. Estamos ante un grupo informal.
Aparte de estas razones, que se podran denominar como intereses comunes de un
grupo de personas, existen otros factores que ayudan a la presencia de grupos
informales. Estos son: la interaccin provocada por la propia organizacin, la
fluctuacin del personal dentro de la empresa y los perodos de descanso en el
trabajo.
Histricamente, las primeras observaciones acerca de la existencia de una
organizacin informal surgen como consecuencia del experimento de Hawthorne,
coordinado por Mayo e iniciado en 1927 en la fbrica de la Western Electric Company
de Chicago. En l se verific que los trabajadores se vean afectados por causas
psicolgicas. Es entonces cuando se comienza a pensar que el comportamiento de las
personas en sus trabajos no poda comprenderse bien si no se consideraba la
organizacin informal de los grupos (en el caso del experimento, de los grupos
sometidos a l), y las relaciones existentes entre dichos grupos informales y toda la
empresa.
Una consecuencia de que las organizaciones la formen personas, es que dentro de
ellas surgen relaciones que no figuran en los organigramas: amistades y/o
enemistades, favoritismos, grupos homogneos y antagnicos, etc. Los patrones de
relaciones de estos individuos difieren en el tipo, contenidos y duracin. Todo ello
pone de manifiesto que la organizacin social de una empresa no tiene porqu
identificarse con su organigrama.
Chiavenato (1999, pg. 165) define a la organizacin informal como el conjunto de
interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una
organizacin. Segn el mismo autor la organizacin informal presenta las siguientes
caractersticas:
- Relaciones de cohesin y antagonismo, que surgen como consecuencia de la
simpata o antipata existente entre ciertas personas.
- Estatus independiente a su posicin en el organigrama.
- Colaboracin espontnea entre los miembros de los grupos de la organizacin
informal. Esta energa debe ser canalizada a favor de la empresa.
- Posibilidad de oposicin a la organizacin formal cuando la direccin no
propicia unas buenas relaciones con el personal.
- Patrones de relaciones y actitudes que son aceptados por los empleados y que
pueden reflejar los intereses del grupo.
- Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales, lo que quiere decir
que stos pueden cambiar sus integrantes cuando alguno de ellos cambia de
nivel funcional o cuando llegan nuevos compaeros.
- La organizacin informal trasciende a la organizacin formal ya que escapa de
los lmites del organigrama e incluso del lugar y hora de trabajo.


- Estndares de desempeo en los grupos informales que no siempre se
corresponden con los establecidos desde la administracin.
Concluimos afirmando, con Prez Gorostegui (1997, pg. 38), que la organizacin
informal no puede ser planificada ni estructurada, por lo tanto lo nico que se puede
hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que
funcione a favor de la organizacin.
3. Estructura Organizacional
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de
acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas,
para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la
estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la
estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin
y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin.
Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de
relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la
estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema
biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el
comportamiento de la organizacin.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de roles que
han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y
que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.
3.1. Estructura Formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las
vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de
dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones
de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente
definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se
refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus
miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las
interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.
Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo
por estructura, a la anatoma de una organizacin que proporciona y contiene las
reas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatoma de un
organismo vivo, la estructura de la organizacin acta como un marco. Esta idea est
centrada en la diferenciacin de reas, de puestos de trabajo, la formulacin de
normas y procedimientos y las relaciones de autoridad. En este contexto, la estructura,
con una definicin bastante clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con respecto
al comportamiento real de los empleados. La comparacin con el esqueleto animal se
basa en el hecho de proporcionar el fundamento bsico alrededor del cual se
relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y
restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organizacin.
El esqueleto es sostn o soporte, pero los rganos de un animal cumplen funciones
indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sera el equivalente a los
procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las situaciones internas o


ambientales tanto un animal, como las organizaciones adaptan su estructura y
funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar coyunturas favorables. Para que
una administracin sea eficiente requiere que su estructura est equilibrada
internamente y adaptada al ambiente para lograr objetivos, facilitando la realizacin de
las operaciones conducentes a ello.
Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas
respecto a los miembros de la organizacin que son responsables de determinadas
acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirn
como criterio de eleccin entre alternativas en las diferentes reas o partes de la
organizacin, y establece responsabilidades de investigacin en las unidades
particulares de la misma para escudriar el medio ambiente, as como para informar
acerca de eventos que requieren atencin en direccin a los puntos de decisin
apropiados.
Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que adoptan los
componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de
tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se
integran en una totalidad que presenta propiedades especficas como un conjunto, y
cuando adems las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable)
de los atributos especficos de la totalidad.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin mutua
entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de comunicacin.
Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas lneas de interaccin, sino
que se entremezclan con procesos informales. As, la estructura formal (prevista) se
convierte en la estructura real con la intervencin de los miembros de la organizacin.
3.2. Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno
o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura
informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden
ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interaccin humana y
del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una
actividad colectiva que no est orientada especficamente hacia los objetivos, pero que
es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que
es la real.
4. Reingeniera
La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas
dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina
provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.
En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que
pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la fase de
alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi
de inmediato la fase crtica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de
sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia


acumulada enriquece sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el
riesgo de fracaso en su aplicacin.
En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas
dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era
la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas
corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que
haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado.
Michael Hammer y J ames Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la
divulgacin masiva y rpida del rediseo. Antes de un ao se haban vendido 1,7
millones de copias de su libro. Ese mismo ao se public el libro Innovacin de
Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas H.
Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las mximas
autoridades en el tema.
Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de
reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las
primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo despus siguen el camino
de la reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera. Consultores,
investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los
factores que atentaban contra su xito.
A los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambin sus
principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribi un nuevo libro con sus
propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la
reingeniera y la necesidad de hacer ajustes a la versin original. En el primer caso
The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo,
Reingeniera de la Gerencia: Cmo modificar el trabajo gerencial, J ames Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y toma fuerza en ste
siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por la moda y dejando de
lado a los detractores superficiales de la reingeniera. Los principios en que se base la
reingeniera, lejos de responder ahora a una moda ms, revolucionan radicalmente la
forma en que se ha diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa
permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.
4.1. Definicin
Es analizar y modificar los procesos bsicos de trabajo en el negocio. Diseada para
controlar el cambio, mejorar la respuesta operacional de la calidad. Se aplica a todas
las industrias, desde la agricultura hasta la fabricacin de productos de tecnologa
avanzada, y a las institucionales desde las hospitalarias hasta las gubernamentales.
Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.


Estas palabras son claves debido a que:
- Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
- Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
- Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
- Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
4.2. Reingeniera de Negocios
La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del
cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a
fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones,
ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para
ser visualizadas en trminos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus
principios fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa una
revolucin en la forma de administrar la empresa; su xito no se basa en mejorar lo
existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo.
La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los
primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el
cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso
completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de
ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.
El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con quin?
y antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la pregunta Cmo
podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo
correcto? Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tcticas
y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.
La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina
primero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se
concentra en lo que debe ser.
4.3. Procesos de Reingeniera
Son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. Es una parte difcil
dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una
organizacin pero no as los procesos, podemos hablar del departamento de compras
y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que
involucra a varios departamentos y que por definicin debera tener un solo
encargado. Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner
nombres que indiquen su estado inicial y final:
- Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
- Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.


- Ventas: de comprador potencial a pedido.
- Despacho de pedidos: de pedido a pago.
- Servicio: de indagacin a resolucin.
Las normas de ingeniera se aplican a los procesos de reingeniera. Se realizan por
fases: anlisis, diseo, comprobacin y comparacin de las alternativas de diseo,
seleccin e implementacin.
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que
llegue a un trmino eficaz:
a) Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una
metodologa sistemtica y amplia.
b) Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que
se vean afectadas.
c) Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base
continua.
d) Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
e) Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
f) Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
g) Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la
compaa.
4.4. Seleccin de procesos
Para seleccionar un proceso a redisear se consideran los siguientes aspectos:
Procesos quebrantados
Tienen dificultades en tener un producto final. Las formas de identificarlos son:
- Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido. Es
causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El flujo de
informacin debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la
informacin en cada unidad a partir de la informacin recibida.
- Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los
procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales,
tambin son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con
proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.
- Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado. Fragmentacin.
Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si
afectan su costo y calidad final.
- Repeticin de trabajo. Retroinformacin inadecuada a lo largo de las cadenas.
A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al
inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detect.
- Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulacin a una base
sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos
especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniera es necesario


rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que
surja.
Procesos importantes
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia
al seleccionar procesos de reingeniera. En este caso es necesario estar en contacto
con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no
conoce el proceso si le da importancia a algunas caractersticas resultantes de l
como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc. Mismas que
nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.
Procesos factibles
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la
cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean,
mayor ser el radio de influencia.
Antes de seguir adelante con la reingeniera, es necesario entender al proceso y no
irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.
El anlisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y
mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el
proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto
como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto.
Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.
4.5. Pasos para el rediseo de un proceso
a) Elegir el proceso a redisear
Para ello tener en cuenta los Factores Crticos de xito de la Organizacin o Area a la
que pertenece el proceso. Es decir, se trata de identificar aquel proceso cuya mejora
(debido a su desempeo actual) afectar de manera significativa la performance del
rea o de la compaa.
b) Identificar los Resultados Deseados (requeridos) para ese proceso.
El grupo que trabaje en la reingeniera del proceso debe responder la siguiente
pregunta: Qu debera suceder para que estemos de acuerdo en que el proceso est
funcionando de manera ptima?
Se trata de hacerse una imagen mental del resultado que se pretende alcanzar:
Es este el resultado que queremos crear?
Siempre que pueda, asigne nmeros reales a los objetivos. Es ms fcil organizar las
acciones cuando sabe que el resultado deseado es $2 millones que cuando es
mejorar las ventas. Ha cuantificado el objetivo lo ms posible?
Consensuar con los directamente involucrados, tanto proveedores como clientes
internos (y/o externos) del proceso, ser clave para el xito de la reingeniera.
c) Relevar Situacin Actual
Recolectar la mayor cantidad de evidencia objetiva (datos) e indicadores que
proporcionen una imagen clara del desempeo actual del proceso.


d) Escribir un Diagrama de flujo del Proceso Actual
Paso a paso, sin omitir nada importante, hacer el flujograma de cmo funciona el
proceso actual. Para ello conviene tener presente algunas preguntas claves, entre
ellas:
- Qu es lo primero que ocurre?
- Qu es lo siguiente que ocurre?
- Qu es lo ltimo que ocurre?
- De dnde viene el (Servicio, Material)?
- Cmo el (Servicio, Material, Informacin) llega al proceso?
- Quin toma las decisiones (si se necesita)?
- Qu pasa si la decisin es S?
- Qu pasa si la decisin es No?
- A dnde va el (Producto, Servicio, Informacin) de esta operacin?
- Qu revisiones / verificaciones se realizan en el producto en cada parte del
proceso?
- Qu pasa si la revisin / verificacin no cumple con los requisitos?
e) Redisear el Proceso
Una vez que se tiene la foto actual de cmo opera el proceso (situacin actual), se
trata de contrastarla con la condicin requerida a fin de identificar los GAPS (brechas)
que pudieran presentarse.
Es en esta etapa donde conviene preguntarse por qu las cosas se hacen de esa
forma y si existe alguna forma ms efectiva de hacerlas.
Aqu tambin conviene responderse algunas preguntas disparadoras de la reflexin,
entre las ms importantes:
- Para qu se hace realmente esta tarea?
- Por qu la actividad es necesaria?
- Qu otra cosa se podra o se debera hacer?
- Dnde se lleva a cabo?
- Por qu se lleva a cabo en ese lugar en particular?
- Cundo se hace?
- Por qu se hace en ese momento en particular?
- Cundo se podra o debera hacer?
- Quin lo hace?
- Por qu lo hace esa persona?
- Quin ms podra o debera hacerlo?
- Cmo se hace?


- De qu otra forma se podra o debera hacer?
f) Identificar las Variables Crticas de Proceso y los Puntos de Control
Rediseado el proceso se trata de identificar aquellos pocos vitales que son el alma
del proceso y se sabe que, si estn bajo control, hay muchas probabilidades de que
todo salga bien.
Nota: Se puede invertir el paso haciendo primero este y luego el rediseo. Depender
del grado de claridad que exista en el grupo con relacin a la condicin requerida y a
las caractersticas propias del proceso.
g) Asignar Responsabilidades
Si aun no se hizo, este es el momento de clarificar explcitamente las
responsabilidades en torno a la ejecucin (implementacin) correcta del proceso. Se
trata de poner por escrito Quin es responsable de Qu y Cundo.
h) Elegir Indicadores de Gestin
Seguramente aparecieron varios puntos de control asociados con variables crticas del
proceso. De entre ellos conviene elegir alguno que sirva como Indicador de Gestin
para alimentar el Tablero de Comando de la Gerencia y mediante el cual se chequear
regularmente la performance del sector en estudio.
i) Escribir Procedimiento
En caso de ser necesario y a los fines no de burocratizar sino de clarificar la
implementacin y facilitar la trasmisin horizontal de conocimientos, convendr poner
por escrito un procedimiento que refleje la forma en la que el proceso comenzar a
desarrollarse. Una vez escrito, y siguiendo lo sugerido por la norma ISO 9001, se
procede a informar a los directamente involucrados.
j) Implementar y Evaluar
Una vez completado los pasos anteriores es el momento de poner en marcha la nueva
forma de trabajo. Pero ese no es el ltimo paso. El grupo debe acordar un plazo
adecuado de seguimiento para volver a evaluar la efectividad de las decisiones
tomadas respecto al proceso. Un plazo adecuado puede ser de 30 das para que se
junte suficiente evidencia del desempeo del proceso como para poder chequear su
efectividad.
4.6. Por qu hacer reingeniera
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no
pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en
rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo
que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de
ellos sino de la forma en qu se trabaja.
Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es
malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de
mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)


Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Clientes, Competencia y Cambio, son las
tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada
nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.
Clientes: Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l
cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en
segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se
conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para
satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias
empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo
quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor
informacin.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es
ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se
pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
Competencia: Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un
producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho
mas competencia y de clases muy distintas.
La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa
tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas,
japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y
estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es
ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para
descubrir las nuevas compaas del mercado.
Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para
manejar sus negocios.
El Cambio: El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es
diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los
ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen
que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para
detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo
cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una
compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas.
4.7. Roles en la reingeniera
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:
- Lder.
- Dueo o responsable del proceso.
- Equipo de reingeniera.
- Comit directivo.


- "Zar" de reingeniera.
El Lder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de
reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la
empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y
directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados.
Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de
los avances en el rendimiento.
Dueo del proceso: Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del
esfuerzo de ingeniera correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los
procesos.
Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los
dueos de los procesos.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con
los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su
funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.
El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera,
cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue
ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.
Equipo de reingeniera: Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear
un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniera y su ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos
en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal
manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe
de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como
algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo
ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comit directivo: Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su
progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre
cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.
"Zar" de la reingeniera: Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de
reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.


Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de
reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso
y equipos de reingeniera.
4.8. Reingeniera y Calidad Total
Las diferencias entre stas formas de mejora se aprecian a continuacin
CALIDAD TOTAL (TQM) REINGENIERA (BPR)
Es una filosofa de vida. Una herramienta gerencial dinmica.
Resultado a largo plazo. Comienza a dar resultados a corto plazo
(1, 1/2 ao mnimo).
Capacita a todos para el cambio de cultura. Evala potencial del personal para el cambio
Busca el incremento y mejoramiento
Busca el cambio radical de procesos para
obtener
Gradual de la produccin y calidad. Una gran mejora dramtica del rendimiento.
Introduce la excelencia de trato
Considera slo al cliente externo, porque
mantiene
al cliente interno y externo. a la empresa vigente.
Modifica y/o mejora las actividades no productivas
Elimina toda actividad superflua no
productiva.
Trata de no examinar o reducir la Maximiza la funcionalidad de los trabajadores
Puede reducir la estructura
orgnica para producir ms
Mejora los sistemas de informacin. Redisea los sistemas de informacin
como soporte directo del cambio
Conforma crculos de calidad permanentes Forma equipos de reingeniera a plazo fijo.
Permanentes.
TQM="TOTAL QUALITY MANAGEMENT" BPR="BUSINESS PROCESS REENGINEERING"
ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD REINGENIERIA DE LOS PROCESOS DE
NEGOCIOS



SEGUNDA UNIDAD: PRINCIPIO Y DISEO ORGANIZACIONAL
1. Principios de a Organizacin
1.1. Unidad de Mando
El concepto de unidad de mando, enunciado por primera vez por Fayol, establece que
ninguna persona debe quedar bajo el mando directo de ms de un superior
argumentndose que, en determinados casos, dos o ms superiores no se pondrn de
acuerdo en las instrucciones que deberan dar a un subordinado.
Este principio implica que aunque una persona tenga relaciones jerrquicas y
funcionales con varios directivos, siempre deber predominar la lnea jerrquica para
el control de sus tareas, siendo responsable solamente ante una persona. Tambin es
conocido como principio de la autoridad nica.
Si un empleado recibe rdenes de varios jefes ocasionar fugas de responsabilidad,
confusin e ineficiencia.
1.2. Equilibrio de Autoridad Responsabilidad
A cada grado de responsabilidad conferida, debe corresponder el grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad.
No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo sino no se
le otorga la autoridad correspondiente.
La lnea de autoridad y la responsabilidad van siempre desde el escaln ms alto al
ms bajo, de manera que fluya en lnea directa y de manera vertical desde arriba hacia
abajo. Por tanto, indirectamente implica la existencia de diferentes escalones o niveles
ordenados donde se aplica el principio de autoridad, o sea, gracias a este principio se
crea la estructura jerrquica de la organizacin. De esta manera, se consigue la
responsabilidad y el control del flujo de trabajo, dndosele prioridad a las relaciones
superior-subordinado. Este principio est relacionado con el de unidad de mando.
La jerarqua de la organizacin formal representa la autoridad y la responsabilidad
emanadas del principio anterior. Ambas se encuentran repartidas entre los diferentes
niveles de la estructura, de manera que cuanto ms arriba se est en la pirmide
organizacional se tendr mayor autoridad.
1.3. Equilibrio de Direccin y Control
A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles
adecuados para asegurar la unidad de mando.
Tambin se le conoce como principio de la capacidad de control del ejecutivo, amplitud
administrativa, amplitud de control, tramo de control, campo de control o principio de la
asignacin de responsabilidad.
Este principio viene a establecer que dada la capacidad de supervisin y control de las
personas, cada superior solamente debe tener cierto nmero de subordinados para
que se les pueda ordenar y controlar con la mxima eficiencia y eficacia posibles.
Mediante el ngulo de autoridad se expresa el nmero de personas que debern
depender de un jefe o puesto de autoridad.



La necesidad de coordinar las actividades por parte del superior figura de forma
implcita en el concepto de tramo de control y, por tanto, se insiste en las relaciones
superior-subordinado que permiten la integracin sistemtica de las actividades (Kast
y Rosenzweig, 1994, pg. 250).
El tamao del campo de control est en relacin inversa con el nmero de niveles de
la organizacin, y al ampliarse el campo la estructura presentar un aspecto ms
plano. Algunas ventajas de las estructuras planas son (de Miguel Fernndez, 1993,
pgs. 445-446):
- Facilitar las comunicaciones, pues se eliminan los obstculos que representan los
niveles.
- Aumentar la motivacin y la moral de los subordinados (hay estudios tanto a favor
como en contra).
- Se reducen los gastos de personal, pues disminuye el nmero de mandos.
No se ha podido confirmar ninguna cifra como ptima para el tramo de control,
existiendo gran controversia al tratar de establecer este nmero ptimo de
supervisados. De hecho se puede afirmar que no se ha llegado a resultados
concluyentes.
La teora tradicional est a favor de establecer un tramo de control estrecho (4 a 6)
que permita al superior integrar adecuadamente todas las actividades de los
subordinados, y no reconoce la posibilidad de otros mecanismos de control. Frente a
esta postura, existen quienes incluyendo mecanismos alternativos de control (el
autocontrol), se decantan por un tramo de control ms amplio, si bien podran
aumentar los costos por prdida de control.
Algunos inconvenientes de establecer un mbito de control reducido son:
- La ltima lnea jerrquica sera demasiado extensa, dificultando ms la
comunicacin entre los niveles altos y bajos de la organizacin.
- El elevado nmero de supervisores incrementara los costes de supervisin.
- Al existir una supervisin muy estrecha podra ocurrir que el jefe se implicase
mucho en el trabajo del subordinado y, en segundo lugar, que la carencia de
autonoma afectara a la motivacin de ste ltimo.
1.4. Especializacin
La eficacia en el trabajo se incrementaba considerablemente cuando los empleados se
especializaban. La idea central de la divisin en tareas y de la especializacin es que
una organizacin ser ms eficiente cuanto mayor sea la divisin del trabajo en ella.
La especializacin se da cuando cada tarea resultante de la divisin del trabajo es
asignada con un carcter permanente a un trabajador o grupo de ellos, de manera que
se hacen expertos en dicha tarea o funcin. La idea de Urwick (en Chiavenato, 1999,
pg. 103) acerca de la especializacin es que cada persona realice una sola funcin, y
este hecho ser el que determine la divisin especializada del trabajo. Con la
especializacin se consiguen los siguientes objetivos:



- Al ser ms reducidas y concretas las tareas que los empleados llevan a cabo, el
trabajo les resulta ms fcil.
- Adquieren experiencia con mayor rapidez puesto que las tareas son repetitivas.
- Facilita la seleccin de los empleados para un puesto determinado.
- Se crean nuevos puestos de trabajo que resultan de la divisin en tareas.
- Facilita el control por parte de los mandos.
Pero junto a las ventajas anteriores, la especializacin tambin tiene algunos
inconvenientes:
- La repeticin de las tareas aburre y desmotiva a muchos trabajadores.
- Una excesiva especializacin no siempre conduce al incremento de la
productividad.
Al igual que la divisin en tareas se puede realizar vertical u horizontalmente, la
especializacin tambin puede darse en esos dos mismos sentidos, resultando una
especializacin vertical y otra horizontal. Evidentemente ambas son consecuencia de
la divisin del trabajo.
2. Diseo Organizacional
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para
elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el
entorno donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia.
Por lo tanto, el diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos
sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organizacin. Los
conocimientos de diseo vistos hasta ahora giraban alrededor del funcionamiento
interno de la organizacin. Pero poco a poco, la parte del mundo exterior de la
ecuacin del diseo organizacional ha ido captando ms y ms la atencin de los
gerentes.
Debemos recordar dos cosas: en primer trmino, debido a que las estrategias y los
entornos cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un proceso
permanente. En segundo trmino, los cambios de estructura suelen implicar un
proceso de prueba y error.
Dado un grupo de posiciones, el diseador enfrenta dos preguntas obvias sobre la
estructura organizativa: Cmo deben ser agrupadas en unidades las diferentes
posiciones? y, cmo debe ser de grande cada unidad?.
A travs del proceso de agrupar en unidades se establece el sistema de autoridad
formal, y se construye la jerarqua de la organizacin. El organigrama supone la
representacin grfica de esta jerarqua, es decir, es el resultado del proceso de
agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas
uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; stas son,
a su vez, agrupadas en grupos ms grandes; etc., hasta que toda la organizacin est
contenida en el grupo final.
El diseo organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio:
dadas las necesidades totales de la organizacin el diseador bosqueja todas las
tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento de arriba hacia


abajo, de necesidades generales a tareas especficas. Se combinan las tareas en
posiciones de acuerdo al grado de especializacin deseado y se determina cun
formalizada debe ser cada una, as como tambin el tipo de capacitacin y
adoctrinamiento que debe requerir. El prximo paso es construir la estructura, primero
determinando qu tipos y cuntas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de
primer orden, y luego qu tipos y cuntas unidades deben ser agrupadas en unidades
ms extensas, hasta que se completa la jerarqua. Este ltimo paso es, por supuesto,
un procedimiento de abajo hacia arriba, de tareas especficas a la jerarqua total.
Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisin asignados.
En principio, este es el procedimiento pero, en la prctica, el responsable del diseo
organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o
viceversa. Por ejemplo, habitualmente se comienza reconociendo las estructuras
especficas, para as desplazarse directamente de misiones a unidades. En otras
palabras, pocas veces se lleva a cabo el diseo de organizacin en el vaco. En
general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas, por lo que el diseo
organizativo es mucho menos comn que el rediseo organizacional (desplazamientos
incrementados de estructuras existentes).
En la prctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseo estructural
es iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que cambia el sistema tcnico del grupo
operativo, se procede de abajo hacia arriba. Todo ello lleva a que existan estructuras
intermedias y variaciones estructurales (J ohnson y Scholes, 2001, pg. 371) con todo
un abanico de posibilidades intermedias entre las estructuras puras, que ms tarde se
vern, y las reales puesto que stas ltimas van cambiando con el tiempo al ir
incorporndose las nuevas circunstancias del entorno.
Los problemas surgen debido a que las estructuras de las organizaciones estn
preparadas para llevar al mercado en determinadas circunstancias unos bienes y
servicios determinados, para los cuales se ha creado dicha estructura. Con el paso del
tiempo, los nuevos productos o mercados comienzan a competir por los recursos,
subiendo hacia arriba los problemas para que se resuelvan en niveles superiores. Pero
llega un momento en que hay que solucionar tantos conflictos que se desarrollan
mecanismos especiales para ello, o sea, comienza a transformarse la organizacin si
bien an no mediante un cambio estructural. Finalmente, si los problemas persisten y
hay que incorporar las nuevas demandas no quedar ms remedio que transformar la
estructura de la organizacin adecundola a las nuevas circunstancias.
2.5. Parmetros fundamentales en el Diseo Organizativo
Aclarado el procedimiento a seguir para el diseo de la estructura, procederemos a
estudiar los parmetros bsicos en el diseo organizativo, parmetros que derivan de
los principios de diseo ya estudiados.
Hemos indicado tambin que la tarea de organizar es un proceso gerencial
permanente, debido a que las estrategias se pueden modificar, el entorno
organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la
organizacin podran no estar siempre al nivel que los gerentes querran, lo que
implicara modificar la estructura existente.



Independientemente de que el motivo sea que constituyan una organizacin nueva,
que estn reestructurando una organizacin existente o que haya cambiado
radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes siguen unos
pasos determinados para configurar la organizacin. La articulacin de todos estos
parmetros implica el diseo de las relaciones verticales, horizontales y la consecucin
del equilibrio organizacional. Mintzberg establece la revisin de nueve parmetros
fundamentales para disear la organizacin, parmetros que evidentemente se basan
en los principios organizativos. Siguiendo a Mintzberg (Mintzberg y Quinn, 1993, pgs.
375-381) citaremos dichos parmetros, que son:
a) Especializacin del trabajo
b) Formalizacin del comportamiento
c) Capacitacin
d) Adoctrinamiento
e) Agrupacin de unidades
f) Tamao de la unidad
g) Sistemas de planeacin y control
h) Dispositivos de enlace
i) Descentralizacin
a) La especializacin del trabajo est relacionada con el nmero de tareas que
deben realizarse en un determinado puesto y con el control que el trabajador tenga
sobre ellas. Mintzberg distingue entre:
- Puesto especializado horizontal: tiene pocas tareas pero estn muy definidas.
- Puesto especializado vertical: es aqul en el que el trabajador no tiene control
sobre el desempeo de sus tareas.
- Trabajos no calificados: muy especializados tanto vertical como
horizontalmente.
- Trabajos calificados o profesionales: especializados horizontal pero no
verticalmente.
b) Formalizacin del comportamiento, que consiste en la estandarizacin de los
puestos de trabajo empleando manuales, reglas, directrices, etc. Cuando las
estructuras necesitan de la estandarizacin se denominan burocrticas, mientras
que las que no necesitan de ella se denominan orgnicas.
c) Capacitacin o empleo de programas, de instrucciones para poder establecer y
estandarizar los conocimientos y habilidades que necesiten los empleados para el
desempeo de sus trabajos.
d) Adoctrinamiento de los empleados, para que conozcan la misin y los objetivos
de la empresa de manera que tomen decisiones acordes con ellos.
e) Agrupacin de unidades o seleccin de las variables, que ayudarn en la
constitucin y ordenacin de las diferentes unidades, desde las de orden inferior
hasta las ms altas.


f) Tamao de la unidad. Es la eleccin del mbito de control o nmero de
posiciones o unidades contenidas en otra de orden superior.
g) Sistemas de planeacin y control. Consiste en establecer a priori las acciones
que debern emprenderse y los sistemas de control del desempeo de stas. De
esta forma se podrn estandarizar los resultados.
h) Dispositivos de enlace. Deben establecerse los mecanismos apropiados para
estimular la adaptacin mutua dentro y entre las diferentes unidades de la
organizacin. Mintzberg considera los siguientes dispositivos de enlace:
- Posiciones de enlace: son puestos creados expresamente para coordinar
directamente dos unidades, sin tener que emplear los canales administrativos.
- Grupos de trabajo: consiste en reunir empleados de varias unidades, de
manera temporal o permanente, para discutir asuntos de inters comn para
todos ellos.
- Administradores integradores: son personal de enlace con autoridad formal,
pero no sobre las unidades que enlazan, sino sobre aspectos de inters para
ellas.
i) Descentralizacin o difusin del poder en la toma de decisiones. Teniendo en
cuenta los parmetros bsicos para el diseo organizacional y las caractersticas
del entorno de la organizacin, el administrador o el responsable del diseo
organizacional estar preparado para disear la organizacin.
2.6. La influencia del entorno en el Diseo Organizativo
No se puede concluir el diseo organizativo sin mencionar la influencia que el entorno
ejerce sobre el mismo. Por ello debemos recordar que el enfoque elegido para el
desarrollo de este tema es el enfoque de sistemas y que, adems, la empresa est
condicionada tanto por su propia idiosincrasia como por el entorno que le rodea, por lo
que debemos plantear sus funciones dentro de este marco.
En consecuencia no se debe de olvidar estudiar los principales factores situacionales
que condicionarn la estructura de la empresa, entre los que estn:
a) Edad y tamao de la compaa. Habitualmente se dan las siguientes relaciones:
- Los comportamientos de los miembros de una organizacin sern ms
formalizados cuanto ms antigua sea la organizacin y cuanto ms grande sea
sta.
- Cuanto ms grande sea la organizacin ms elaborada ser su estructura, con
unidades y trabajadores ms especializados y sus componentes
administrativos se encontrarn ms desarrollados.
- Tambin cuanto ms grande sea la compaa, por regla general ms grandes
sern sus unidades.



b) Sistema tcnico empleado o instrumentos empleados por el subsistema productivo
para elaborar los productos. Tambin en el sistema tcnico existen ciertas
relaciones con la estructura:
- Cuanto ms controlado o regulado est el trabajo de los empleados y ms
formalizado est el trabajo operativo, ms burocratizada estar la estructura del
ncleo de operaciones.
- Cuanto ms elaborado sea el sistema tcnico, ms profesionalizado ser el
personal de apoyo.
- La automatizacin del ncleo de operaciones hace que a la larga sean los
especialistas de apoyo los que tengan que acudir para atender la maquinaria, y
dado que stos se coordinan mediante adaptacin mutua, la estructura
administrativa burocrtica pasar a ser orgnica.
c) El medio ambiente o entorno, que se refiere a las caractersticas del contexto
externo a la organizacin, tambin condiciona su estructura. Cabe hacer las
siguientes consideraciones respecto a la relacin existente entre la estructura y el
ambiente:
- Las estructuras orgnicas resultan las ms adecuadas para los ambientes
dinmicos.
- Los ambientes complejos necesitan de estructuras descentralizadas.
- La diversificacin de los mercados es proclive al empleo de la divisionalizacin.
- La hostilidad del medio ambiente obliga a la centralizacin de las estructuras.
d) El poder tambin condiciona el tipo de estructura, de manera que:
- Cuanto mayor sea el control externo sobre una organizacin, ms formalizada
y centralizada ser su estructura.
- La existencia de conflictos fomenta la existencia de coaliciones que buscan el
apoyo de otros grupos.
Por tanto, podemos concluir diciendo que el entorno determina la estructura y el
funcionamiento de las organizaciones, siendo ms adecuado para entornos o
ambientes estables los sistemas mecanicistas o cerrados, y los sistemas orgnicos o
flexibles para entornos inestables donde sea necesaria la adaptacin continua.
3. Departamentalizacin
Se denomina Departamentalizacin, al proceso mediante el cual se efecta la divisin
del trabajo, con base en su similitud para determinar la estructura orgnica de una
entidad, es decir se establecen las unidades orgnicas necesarias para su
funcionamiento. Como caractersticas de la Departamentalizacin se puede sealar las
siguientes:
- Permite ampliar las organizaciones hasta un grado indefinido vs. la limitacin del
tramo de direccin.
- No existe forma perfecta de departamentalizacin, vlida para todas las
organizaciones o todas las situaciones


- El patrn utilizado depender de la situacin en particular y el estilo de los
directivos.
Los mtodos de Departamentalizacin ms usuales para el rea productiva de una
empresa son: Funcional, por Producto, por Proceso, Territorial o Geogrfica, por
Equipos de Trabajo, por Clientes,
a) Departamentalizacin Funcional
Este mtodo es el ms usual, consiste en agrupar funciones o actividades anlogas o
semejantes en una sola unidad orgnica. En su forma bsica la subdivisin es la
siguiente:
Unidad Orgnica de Planificacin y Desarrollo.
Unidad Orgnica de Administracin.
Unidad Orgnica de Produccin.
Unidad Orgnica de Ventas o Marketing.
Unidad Orgnica de Finanzas.
b) Departamentalizacin por Producto
En este caso el criterio de divisin son los tipos de productos a producir o vender, por
ejemplo:
Departamento de Bicicletas.
Departamento de Motocicletas.
Departamento de Automviles.
c) Departamentalizacin por Proceso
Este mtodo es utilizado nica y exclusivamente para subdividir el Departamento de
Produccin, teniendo como base las diferentes etapas del proceso productivo, por
ejemplo:
Departamento de Lavado y Clasificacin.
Departamento de Molienda.
Departamento de Prensado.
Departamento de Centrifugado.
Departamento de Envasado.
d) Departamentalizacin Geogrfica
Se divide el trabajo en departamentos, que representan localidades o reas
geogrficas.
e) Departamentalizacin por Equipos de Trabajo
Los bloques de trabajo que tienen una unidad natural pueden considerarse como tarea
para el personal que posee, como grupo, las aptitudes necesarias para hacer el
producto. La responsabilidad del trabajo descansa completamente en todo el conjunto
de tareas, pero por lo general slo un hombre acta como jefe de la cuadrilla o equipo
de trabajo.


f) Departamentalizacin por Clientes
Est basada en la clientela, y se emplea en algunos ramos, como en las empresas de
radio y televisin y empresas conexas. En estos casos, el principal inters est en la
venta de programas a clientes individuales, tales como una compaa tabacalera, un
fabricante de jabn, etc.
Una vez establecidos los departamentos que tendr la empresa se define la estructura
orgnica que estar representada en los llamados organigramas.
3.7. Niveles Organizacionales
Los niveles organizacionales sirven para precisar para cada unidad orgnica de la
Empresa su nivel jerrquico y las relaciones de autoridad y dependencia.
Es recomendable que se tenga una desagregacin mxima hasta el tercer nivel a fin
de evitar una ramificacin excesiva del organigrama. A modo de ejemplo se muestra
una posible clasificacin de niveles.
CLASIFICACIN NIVELESORGANIZATIVOS NIVELESJERRQUICOS
PrimerNivel GerenciaGeneral
SegundoNivel Sistema GerenciaOficina
TercerNivel Subsistema Unidad Divisin
CuartoNivel Proceso EquipoFuncional
QuintoNivel Actividades
NivelBsico Tareas

3.8. Derivacin de funciones
La derivacin es una operacin de divisin o fraccionamiento de un todo (la funcin)
en partes con relativa autonoma. Podemos guiarnos por los criterios clsicos de
Departamentalizacin, referidas a las diversas maneras en que se puede dividir el
trabajo, limitar los campos de accin y agrupar funciones.
NIVELESDEAGRUPACINDEFUNCIONES
PRIMERNIVEL SEGUNDONIVEL
DEDECISIN
DIRECCINPOLTICA(ALTADIRECCIN)
DIRECCINADMINISTRATIVA
DEGESTIN
TCNICONORMATIVOS
EJECUTIVOS
AUXILIARES
DEINSUMOS
DEEQUILIBRIO

Primer Nivel de Agrupacin:
DE DECISIN: Aquellas que se refieren al condicionamiento a travs de
determinacin de lneas o pautas de accin. Orientan las acciones y regulan de


manera general las relaciones interiores de la organizacin (entre sus integrantes) y
las exteriores (entre la organizacin y otras organizaciones o la colectividad.
DE GESTIN: Aquellos que se refieren a los procesos de transformacin de medios
afines o productos exteriores, representan la naturaleza productiva o de servicios de la
organizacin. Sirven para producir bienes o prestar servicios estando directamente
vinculados con el objeto econmico y/o propsito final a que se dedica la entidad.
Conforman los rganos denominados de lnea.
AUXILIARES: Aquellas referidas al mantenimiento, equilibrio, supervivencia y
conservacin de la entidad administrativa. Sirven para el desempeo de las funciones
anteriores. Corresponden a los denominados sistemas administrativos y configuran
rganos de apoyo (insumos), y de Asesora (equilibrio).
Segundo Nivel de Agrupacin:
Las funciones de Decisin podrn agruparse en otras:
Direccin Poltica (Alta Direccin) tienen por finalidad el establecer los objetivos,
polticas y pautas de accin. (J unta General de Accionistas, Directorio).
Direccin Administrativa, cabeza de todo el sistema administrativo (Gerencia General).
Las funciones de Gestin:
Tcnico Normativo, cuando su producto es el condicionamiento especfico.
Ejecutivos, cuando deben aplicar las normas o brindad determinados servicios.
Las funciones auxiliares:
De Insumos: Son rganos de apoyo, prestan servicios o suministran los insumos y
personal para facilitar el funcionamiento de la organizacin. Lo constituyen
tpicamente: Administracin, Contabilidad, Tesorera, Personal, Informacin,
Estadstica, Abastecimiento.
De equilibrio: Son rganos de asesora, se orientan a preservar el equilibrio
organizacional, proporcionando informacin y asesoramiento para la toma de
decisiones, propone las condiciones generales para la autocorreccin y mejoramiento
de la organizacin. Lo constituyen tpicamente: Planificacin, Presupuesto
Racionalizacin, J urdico, Control.
El Mtodo para la Derivacin de Funciones es:
Identificar la funcin bsica o general partir de la generacin de la razn de ser de la
Empresa. sta debe tener:
La accin: Expresada en verbo en infinitivo que puede estar complementado con un
trmino que exprese el efecto o la accin.
Respecto de qu: La materia o asunto que se va a tratar en la accin, en otras
palabras el mbito material.
Sobre qu actuar: Es decir el mbito formal. Una colectividad, mercado, grupo social,
situacin, circunstancia territorial o temporal.
Ejemplo: Normar (accin) la educacin de adultos (asunto) de los trabajadores de
empresas Asociativas (mbito formal).


Seleccin de los conceptos ms importantes a fin de conocer o entender la naturaleza
de la intencin. En el Ejemplo anterior los conceptos claves podran ser cuatro:
Normar, Educacin de Adultos, Trabajadores, Empresas Asociativas.
Definir cada concepto seleccionado.
Interpretar operacionalmente la funcin a fin de reformularla de ser necesario para
finalmente derivarla especificando cmo hacerlo.
En una empresa es comn con criterio sistmico dividir las funciones generales en los
rubros siguientes:
Desarrollo Institucional: Que comprende las funciones relacionadas con:
administracin, contabilidad, personal, logstica, planificacin, asesora legal y las de
los niveles de decisin. Cubre los niveles de Decisin y Auxiliares.
Produccin: Funciones que de manera directa se orientan a obtener los bienes y/o
servicios generados por la empresa y sern motivo de transaccin. Corresponde a la
funcin de Gestin.
Marketing: Relacionada con la comercializacin del producto. Corresponde a la
funcin de Gestin.
Finanzas: Relacionada con las funciones de obtencin y utilizacin de los recursos
financieros. Corresponde a la funcin de Gestin.
3.9. Estructura Orgnica
La estructura orgnica u organizacional, se refiere a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones
entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que
han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y
que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.
3.10. Organigramas
Permiten representar grficamente mediante smbolos convencionales la estructura
orgnica de una Entidad o Institucin.
Elementos y signos convencionales
Las Casillas representan las diversas unidades estructurales del Organismo. Son
generalmente rectngulos horizontales. La importancia de la unidad graficada
generalmente se manifiesta en el rea del rectngulo as como en la altura en el plano
organizacional (tamao del rectngulo).
Las Casillas con lneas continuas indican estructuras existentes y las lneas
punteadas, estructuras por crearse.
Existente Por crearse



Las Lneas Quebradas, sealan que existe desconcentracin (unidad orgnica a la
cual se ha delegado funciones, atribuciones y decisiones en determinado mbito
geogrfico o territorial, sin autonoma operativa).

Nomenclatura y ubicacin dentro de Organigrama.- Los nombres con que se
describan las unidades orgnicas obedecen a determinadas convenciones bien
definidas para el sector pblico, el sector privado tiene libertad en este sentido, en el
Cuadro siguiente se detallan algunos aspectos que pueden servir de orientacin, se
debe considerar que las unidades de Asesoramiento, Apoyo y Control tienen sus
equivalentes con los de Lnea, de modo tal que por ejemplo una Unidad (Apoyo) es
equivalente a una Divisin (Lnea), lo que repercutir en los niveles de autoridad,
responsabilidad y remuneraciones; significando adicionalmente que no debe utilizarse
la nomenclatura de Divisin para una unidad de Apoyo
El aporte de la Administracin Pblica en cuanto a la estructuracin de Organigramas
y otros documentos de gestin ha sido de gran importancia. Por convencin utilizando
los modelos desarrollados para la Administracin Pblica de acuerdo a las funciones
que deben cumplir podemos establecer que toda organizacin puede clasificar sus
Unidades Orgnicas en:
Direccin.
Asesoramiento.
Apoyo
Control
Lnea.
No constituyen unidades orgnicas pero constituye una prctica adecuada para dividir
las funciones la generacin de equipos funcionales.
Como ejemplos de la ubicacin de las Unidades Orgnicas, tpicamente se
consideran:
DE CONTROL : Oficina de Auditora Interna.
DE ASESORA : Oficina de Planificacin y Desarrollo, Oficina de Asesora Legal.
DE APOYO : Oficina de Administracin, Unidad de Trmite Documentario,
Unidad de Informtica.
DE LNEA : Gerencia de Produccin, Gerencia de Marketing, Gerencia de
Finanzas.
Cada uno tiene su ubicacin dentro del Organigrama (ver a continuacin Figura
mostrada en forma de Organigrama).



DIRECCIN
ASESORAMIENTO,
APOYOYCONTROL
LNEA
SECTORPUBLICO
DespachoMinisterial
DespachodeViceMinistro
Jefatura
DireccinTcnica
ConcejoMunicipal
Alcalda
DireccinEjecutiva
Presidencia
SECTORPUBLICO
OficinaoInspectora
Unidad
rea
Equipo
SECTORPUBLICO
DireccinGeneral
DireccinGerencia
Divisin
Departamento
Seccin
SECTORPRIVADO(*)
JuntadeAccionistas(**)
Directorio(**)
GerenciaGeneral
SECTORPRIVADO(*)
Oficina
Unidad
rea
Equipo
SECTORPRIVADO(*)
Gerencia
SubGerenciaDivisin
Departamento
Seccin
(*) No existen convenciones al respecto, constituyendo una nomenclatura recomendada por el Docente, los rganos
de Direccin dependern del tipo de Empresa que legalmente se constituya.
(**) Nomenclatura aplicable a una Sociedad Annima.
Ubicacin de las Unidades Orgnicas: En la figura mostrada a continuacin se
establece los aspectos formales que se tiene en cuenta al ubicar una unidad orgnica,
as:
rgano de Control Ubicado en la parte superior del organigrama y hacia el lado
izquierdo.
rganos de Asesora - Ubicado hacia el lado derecho del organigrama.
rganos de Apoyo - Ubicado hacia el lado izquierdo del organigrama.
rgano de Lnea Ubicado en forma horizontal en la parte baja del organigrama.


3.11. Funciones de las Unidades Orgnicas
Las funciones de las unidades orgnicas que figuran en el Organigrama se detallan.
Ejemplo:
J UNTA DE ACCIONISTAS:
Remover a los miembros del directorio y designar a sus reemplazantes.
Modificar el estatuto.
Aumentar o reducir el capital social.
Elegir cuando corresponda a los miembros del directorio y fijar su retribucin.
Resolver sobre la aplicacin de las utilidades, si las hubiere.
..... (etc.).



TERCERA UNIDAD: DISEO DE PROCEDIMIENTOS Y DOCUMENTOS DE
GESTIN
1. Diseo de Procedimientos
Procedimiento
Procedimiento es la secuencia de acciones concatenadas entre s, que ordenadas en
forma lgica permite cumplir con un fin u objetivo predeterminado
2. Diagramas de Proceso
Permiten recoger datos sobre un proceso en forma resumida y grfica, como medio de
adquirir un reconocimiento mejor del mismo y poderlo mejorar. Se llama PROCESO a
la serie de pasos que hay que dar para obtener un resultado. El proceso debe crear un
valor agregado para el usuario o cliente.
Los smbolos o signos convencionales bsicos son:
OPERACIONES, indica los pasos principales que se llevan a cabo dentro de
un proceso, mtodo o procedimiento, cuando algo se cambia, se crea o se
agrega. Ejemplo: Escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc.
TRANSPORTES, indica el movimiento de los trabajadores, materiales y
equipo de un lugar a otro, excepto cuando tal movimiento es parte del paso
de una operacin o inspeccin. Ejemplo: Llevar una carta, pasar un reporte,
llevar al archivo algunos documentos, etc.

INSPECCIONES, indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.
Ejemplo: Revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia
antes de su firma, etc.
DEMORAS O DEPOSITO TEMPORAL, indica demora en el desarrollo de
los hechos por la obstruccin o por hacer temporalmente a un lado un objeto
para usarlo en el futuro dentro de la operacin. Ejemplo: Oficios dejados en
la "charola de salida" o en un flder de documentos pendientes, etc.
ALMACENAMIENTO PERMANENTE, indica depsito de un objeto bajo
vigilancia en un almacn donde se lo recibe o entrega mediante alguna
forma de autorizacin o donde se guarda con fines de referencia. Ejemplo:
Archivo de Oficios en Documentos Remitidos.
RETRABAJO, indica un paso repetido de operacin, debido a algn error
humano por intencin, omisin o ignorancia. Se hace necesario as
rehacerlos. Ejemplo: Escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar,
etc.
R


3. Anlisis del Diagrama de Proceso
Las siguientes causas han sido identificadas como de gran incidencia con respecto a
ineficiencias:
- Tiempos de espera: Las esperas conducen a una prdida de tiempo irrecuperable,
tanto para la empresa u organizaciones como tambin para los clientes.
- Movimientos o actividades innecesarias. Estos pueden considerarse de forma
similar como movimientos innecesarios por tener efectos parecidos.
- Sobreproduccin o trabajos mltiples en exceso. Un exceso de produccin
conlleva a la acumulacin innecesaria de inventarios o productos directamente
descartables.
- Inventarios excesivos. Estos son la consecuencia de una produccin excesiva o
una poltica de compras que no corresponden a la demanda.
- Procesos de produccin desfavorables. La organizacin de la produccin es
altamente ineficiente y consume demasiados recursos.
- Produccin de defectos. La mala calidad de los productos conlleva a prdidas por
la necesidad de desecharlos o costos adicionales para su reparacin o mejora.
Estas causas se refieren esencialmente a procesos de produccin, por analoga
tambin son aplicables al sector de servicios o procesos administrativos.
Los pasos para proceder a la mejora de un procedimiento son:
a) Analizar el diagrama en conjunto. Este anlisis tiene como objeto encontrar
deficiencias en el orden o secuencia en que se suceden las actividades: exceso de
transporte, demoras, inspecciones, almacenamiento o repeticiones de alguna
actividad.
b) Anlisis de un grupo de pasos. Generalmente los procesos se pueden dividir en
varias partes que comprenden cierto nmero de pasos; por ejemplo: cuando en el
proceso completo el material tiene que atravesar por varios departamentos, se
puede tomar en este caso el grupo de pasos que ocurre en cada departamento y
dividir la hoja del diagrama en columnas, una para cada departamento.
Una vez realizada esta divisin pro grupos, se analiza cmo estn relacionados y
cul es el propsito de ellos en el proceso. Es necesario ver si su secuencia es la
ms adecuada, si se pueden combinar o si el grupo completo es absolutamente
necesario o es posible eliminarlo total o parcialmente.
DI AGRAMA DE PROCESO
Empresa : Estado: Actual Propuesto
Unidad Orgnica :
Nombre del proceso : Fecha :
Objetivo : Responsable:
N Descripcin del Distanc. Tiempo
SIMBOLO EN LA GRFICA
paso o actividad
01
02
03
R


c) Anlisis de cada paso. Despus de haber hecho los dos anlisis anteriores, se
procede al estudio de cada paso del proceso para facilitar y sistematizar este
estudio crtico se usan estas preguntas:
Para que sirve el paso que se est considerando?, si se dejara de hacer, qu
pasara?
Por qu es necesario hacerlo? Si la contestacin es porque as se ha hecho
siempre o una que no justifique el trabajo y el costo, debe eliminarse.
Dnde debe hacerse?, Se lleva a cabo en el almacn o en rea ms apropiada?
Cundo debe hacerse? Aqu se puede reducir tiempo, trabajo y costo, si se
cambia la secuencia o la frecuencia.
Quin debe hacerlo?, existir otra persona con menor jerarqua o sueldo que
pueda hacer lo mismo, o bien ms apta?
Habr otro mtodo de trabajo ms sencillo que ahorre tiempo y esfuerzo?
Con las consideraciones anteriores se elabora un Diagrama de Proceso propuesto el
que comparativamente con el Actual dar lugar al siguiente resumen:
RESUMEN
Actual Propuesto Diferencia
N Tiempo N Tiempo N Tiempo
Operaciones
Transportes
Inspecciones
Demoras
Almacenamiento
Retrabajo
Distancia recorrida
m m m
R

4. Diagrama de flujo del proceso
El Diagrama de Flujo del Proceso describe el curso que sigue un determinado
proceso; el cual permite esquematizarlo para que sea fcilmente entendible o para
mejorarlo.
Los smbolos ms frecuentes son:
INICIO O TRMINO, para dar inicio trmino a un diagrama de flujo.
OPERACIONES, indica, mtodo o procedimiento, cuando algo se cambia,
se crea o se agrega. Ejemplo: Escribir documentos, hacer clculos,
registrar, sellar, etc.
MOVIMIENTO, indica el movimiento hacia adelante (lneas continuas) o
hacia atrs (lneas discontinuas), relaciona entre s a los otros smbolos.
CONECTOR, indica que la secuencia contina en otra parte, para ello
dentro del crculo se pone un nmero el cual se repite donde contina el
proceso.



DECISIN, indica cursos alternativos en el proceso, generalmente SI y NO.
Ejemplo: Aprueba Examen SI, NO se colocan en ngulos diferentes del
rombo y cada uno de ellos sigue su propia secuencia.
5. Diagrama Vertical del Flujo
Es el que transcribe por separado un determinado proceso, la representacin
es bsicamente vertical. Ejemplo:

6. Diagrama Integrado de Flujo
Es aquel que transcribe la interaccin de funciones, grupos, departamentos, secciones
o plantas. En la parte superior del diagrama se escriben los nombres de los
departamentos que intervienen en el proceso. En esta forma se visualiza la sucesin
de acciones.

CLIENTES
GERENCIA GERENCIA
PROVEED.

VENTAS PRODUCCIN

7. Documentos de Gestin
Como prctica de la Administracin Pblica que en algunos casos se ha extendido a la
Administracin Privada tenemos como documentos de gestin los siguientes:
Plan Estratgico Institucional
NO
INICIO
1
1
FIN
SI SI
NO
SI
NO


Texto nico de Procedimientos Administrativos
Reglamento de Organizacin y Funciones - ROF
Manual de Organizacin y Funciones MOF
Plan Operativo Institucional - POI
Cuadro de Asignacin de Personal - CAP
Presupuesto Analtico de Personal PAP
Planilla nica de Pagos - PUP
Cuadro Nominativo de Personal - CNP
Seguidamente, se estudian de manera genrica algunos de ellos.
a) REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (ROF)
El Reglamento de Organizacin y Funciones es un documento normativo que
contiene disposiciones tcnico administrativas que regulan y fijan la estructura
orgnica de la entidad hasta el tercer nivel organizacional, con sujecin a su
naturaleza, fines y funciones.
Instrumento normativo de gestin institucional en el cual se precisan la naturaleza,
finalidad, funciones generales y atribuciones de los titulares de las unidades
orgnicas, de acuerdo a la norma legal de su creacin y disposiciones
complementarias.
Igualmente el ROF establece la estructura funcional y orgnica de la dependencia
hasta el tercer nivel, determinando las atribuciones de los cargos directivos,
especificndose la capacidad de direccin y jerarqua del cargo, as como el
mbito de supervisin.

b) MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (MOF)
El Manual de Organizacin y Funciones, es un documento normativo que describe
las funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollndolas a
partir de la estructura orgnica y funciones generales establecidas en el
Reglamento de Organizacin y Funciones, as como en base a los requerimientos
de cargos considerados en el Cuadro de Asignacin de Personal.

c) REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJ O (RIT)
El reglamento es una suerte de estatuto que regula los aspectos ms frecuentes y
relevantes que acontecen al interior de la empresa respecto de la organizacin,
desarrollo y fiscalizacin del trabajo.

d) EL CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL (CAP). Es un documento de
gestin tcnico normativo, institucional, que contiene los cargos que la entidad
administrativa del Estado prev como necesarios para el normal desarrollo y
funcionamiento institucional en base a la estructura jerrquicamente organizada.

e) PRESUPUESTO ANALITICO DE PERSONAL (PAP). Documento de gestin que
est referido a la asignacin presupuestal para cubrir el pago de remuneraciones
de los trabajadores de cada institucin.



f) LA PLANILLA UNICA DE PAGOS (PUP). Documento esencial del sistema
administrativo de personal que determina la actividad laboral del trabajador con el
Estado.



CUARTA UNIDAD: EFECTIVIDAD DE LAS ORGANIZACIOES
1. La Efectividad
La palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quiere decir
ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado. Cuando un individuo practica la
efectividad en su trabajo, su tiempo rinde mucho ms y sus niveles de bienestar
aumentan, ya que ste sentir que est cumpliendo con sus labores cotidianas de
forma eficiente. Segn la ley de la efectividad, este hbito se adquiere al equilibrar la
produccin y la capacidad para producir. De esta forma, tanto los gerentes como el
personal a su cargo, podrn obtener un mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de
trabajo que invierten a diario en la empresa.
Siempre debemos ser positivos, objetivos y optimistas para obtener los resultados que
estamos buscando. Slo as seremos personas ms honestas y autnticas, no slo en
nuestro lugar de trabajo, sino tambin en nuestra vida personal. Para ser ms
efectivos, tambin es necesario que sepamos manejar y distribuir nuestro tiempo. De
nada vale dedicarle largas horas al trabajo, cuando en casa el nio espera por un
simple abrazo. Si administramos, nos organizamos y decidimos qu hacer con nuestro
tiempo, podremos cumplir de forma eficiente con nuestros compromisos.
2. Hbitos de la efectividad
Stephen R. Covey detalla en su libro "Los siete hbitos de la gente altamente efectiva".
Entre ellos destaca:
- Ser proactivo: Debemos ser conscientes de las decisiones que tomamos.
- Empezar con el final en mente Tenemos que saber hacia dnde vamos.
- Poner primero lo primero: Necesitamos organizar nuestras prioridades.
- Pensar ganar/ganar: Debemos tratar de lograr que ambas partes salgamos
beneficiadas.
- Antes que buscar ser comprendido, comprender: Hay que aprender a escuchar y a
entender a los dems.
- Sinergizar: Trabajar en equipo, implica efectividad, confianza e innovacin.
- Afilar la sierra: Mantener y cumplir todos los dems hbitos para poder continuar.
3. Kaizen (Mejoramiento Continuo)
El Kaizen es un mtodo de mejoramiento continuo para lograr una mejor eficiencia. En
japons significa MEJ ORAMIENTO. Requiere del trabajo en equipo. Para poder
introducir con xito el mtodo es necesario sensibilizar a los colaboradores de la
empresa, una de las bases son las condiciones conocidas como las 5S, y su
implementacin se efecta en 5 pasos:
LOS 5 PASOS LAS 5 S
PASO 1: Designar encargados de calidad.
PASO 2: Hacer orden.
PASO 3: Mantener orden.
PASO 4: Combatir desperdicios. MUDA.
PASO 5: Mejorar procesos.
Hacer orden (SEIRI).
Amar el orden (SEITON).
Pulcritud / limpieza (SEISO).
Pulcritud personal (SEIKETSU).
Disciplina (SHITSUKE).



4. Hacer Orden
Para lograr ordenar un puesto de trabajo, lo ms fcil es efectuar una clasificacin de
todos los implementos, materiales, objetos, equipos y herramientas que se encuentran
en el lugar y poner en duda o justificar su presencia. El formato a utilizar es el
siguiente:
ORDEN Y LIMPIEZA
Puesto de trabajo : J os Maguia Departamento : Contabilidad
Encargado calidad : Lina Arambur Fecha : Set. 24-02

Objeto
Estado
Funcin
Utilizacin
Lugar
Indicado
Accin
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Mquina X Escribir 15 Escritorio / Conseguir RM
escribir document. mesa lateral mesa lat. 25/9
Llave X Ajustar 1 Taller de Devolver RM
inglesa silla mantenim. inmediat. 24/9

5. Combatir desperdicios. Muda
Una vez ordenado y limpio, se debe efectuar una bsqueda sistemtica Muda o
desperdicios, una de las medidas ms fciles es aplicar el siguiente formulario:
COMBATE DE MUDA
Puesto de trabajo : Ral Ramos Departamento : Secretara
Encargado calidad : Alicia Granados Fecha : Set. 24-02

Fenmeno
observado
Tipo de MUDA
Causa Accin
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Sitio: Secretara
Toma desayuno X X No desay. Prohibir J C
en oficina en casa prctica 25/9
Sitio: Bao
Fuga de agua en X Deterioro Cambiar OS
inodoro de boya boya 24/9


El formulario es bsicamente un inventario de problemas pero en la gran parte de los
casos el problema y sus causas no resultan tan evidentes.
6. Los Cinco Por Qu
Las causas de un problema dentro de un proceso pueden ser sometidas a varios
mtodos alternativos de evaluacin, desde los relativamente fciles hasta los muy
complejos como los diagramas de Ishikawa o espina del pescado, o el rbol de
problemas. Para la mayora de los casos es suficiente trabajar con el sistema de los 5
POR QU. Este mtodo es muy popular en J apn y consiste en hacer un mnimo de 5
veces dicha pregunta. De esta forma existe una alta probabilidad de dar con la causa
de fondo de un problema y encontrar la solucin adecuada.

DIAGNSTICO DE PROBLEMAS
NIVEL DE UN PROBLEMA
NIVEL CORRESPONDIENTE DE
SOLUCIN / MEJ ORAMIENTO
Hay una mancha de aceite en el suelo. Limpiar / recoger el aceite.
Por qu?
Porque la mquina pierde aceite.
Por qu?
Porque la junta se est malogrando. Cambiar junta
Por qu?
Porque compramos juntas de mala calidad. Comprar de mejor calidad
Por qu?
Porque fueron las ms baratas en el mercado.
Por qu?
Porque la poltica es ahorrar, a cualquier costo Cambiar la poltica de compras

7. Mejorar Procesos
Se pueden utilizar los diagramas de proceso o de bloques para definir su estado actual
y luego el propuesto o mejorado. Con similar criterio se puede utilizar el formato
siguiente:



MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Proceso : Pedido de repuestos para reposicin de existencias.
Enc. calidad : Mario Nivn Fecha : Abr.. 04-03

Etapa Puesto Actividad / funcin
Razn
Funcin Evaluacin
/ Dpto. Tiempo: hora P S I / alternativa
1 Taller Efecta pedido 0,1 Faltante X Saben de
de materiales. en stock la necesidad
2 Logstica Verifica en taller 0,5 Norma X Debe verific.
falta de material empresa en kardeks

En la razn por la cual se lleva a cabo la actividad se la cataloga como: P =Primaria o
estrictamente necesaria. S =Secundaria o complementaria e I =Innecesaria.
8. Administracin del Cambio
8.1. Origen de los Cambios
Uno de los aspectos caractersticos de nuestro tiempo son los cambios rpidos y
violentos que trastocan lo que se viene realizando. Estos cambios pueden ser:
- Iniciados por las personas que reciben el bien o servicio que se produce.
- Iniciados por las personas que trabajan en la empresa.
- Ocasionados por sucesos imprevistos a nivel externo (cambios en la economa,
cambios sociales, cambios en la legislacin, cambios ambientales, cambios
tecnolgicos, etc.).
- Ocasionados por sucesos imprevistos a nivel interno (personal, infraestructura,
produccin, ventas, finanzas, etc.).
A continuacin se muestran algunos rasgos sobresalientes de nuestra sociedad:
ASPECTO SOCIEDAD SOCIEDAD SOCIEDAD
TRADICIONAL INDUSTRIAL POSTINDUSTRIAL
Poblacin Estable Alto Crecimiento Crecimiento medio
Asentamiento Rural Urbano Suburbano
Produccin Agrcola Industrial Servicios
Actividad econmica Extractiva Fabricacin Informacin
Movilidad fsica Pequea Grande Muy grande
Estatus Adscrito Adquirido Desdibujado
Valoracin Tiempo Escasa Grande Muy Grande
Educacin Minoritaria Generalizada Especializada
Gobierno Absoluto Limitado Democrtico
Organizacin Afectiva Burocrtica Desregulada
Relaciones Sociales Comunitarias Capitalistas Participativas


8.2. Gestin del Cambio (CHANGE MANAGEMENT)
Debido al constante cambio de los factores competitivos, empresas,
organizaciones y administraciones a nivel mundial se ven obligadas a optimizar
sus estructuras y procesos para mantener su competitividad as como para
trabajar con mayor eficiencia. Change Management es un denominador comn
para todos aquellos mtodos y procesos de cambio actuales.
Desarrollo de los mtodos de cambio
Muchos de los mtodos de manejo de cambio se estn aplicando en parte en una
forma paralela o en combinacin. Algunos mtodos a travs del tiempo estn
siendo cambiados por otros ms novedosos. Por ejemplo en los ltimos aos los
siguientes mtodos han tenido su auge en diversos campos en Alemania:
Crculos de Calidad, Cultura Empresarial, Calidad Total, Reingeniera, Lean
Production.
Los instrumentos de manejo empresarial se han desarrollado de forma diferente
en los diversos pases y han encontrado su aplicacin en diferentes pocas.
Como ejemplo la filosofa de Calidad Total (TQM) ha sido aplicada en el J apn
por varias dcadas, mientras que en E.E.U.U y Europa apenas se introdujo a gran
escala a mediados de los aos 80.
La necesidad de tener que implementar cambios y utilizar nuevos mtodos de
gestin empresarial a gran escala fu corroborada por un trabajo de investigacin
realizado en 1989 por Womack y Jones sobre la industria automotriz a nivel
mundial. Las comparaciones hechas entre fabricantes japoneses,
estadounidenses y europeos demostr claramente las ventajas del sistema
japons. Como resultado de este estudio, las empresas automotrices fueron
precursoras en adaptar los nuevos mtodos.
Manejo de cambios e innovaciones
Ninguna empresa u organizacin puede mantenerse en un estado esttico por
mucho tiempo sin sufrir consecuencias negativas. El avance continuo de las
ciencias y tecnologas o la aparicin de nuevos requerimientos hace necesaria la
adaptacin de cambios e innovaciones. Ante la magnitud de conocimientos
requeridos es cada vez mas difcil, que individuos puedan resolver problemas por
si solos. Esto hace cada vez ms necesario el trabajo en equipos multi-
disciplinarios e inclusive interjerrquicos.
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo como mtodo para toma de decisiones y realizacin de
trabajos se ha tornado en una verdadera necesidad para la solucin de
problemas. Los resultados a nivel mundial en los ltimos aos han sido muy
positivos siempre y cuando el trabajo en equipo se haya implementado
correctamente y se haya logrado eliminar las dificultades pertinentes. El trabajo en
equipo es hoy en da un mtodo ampliamente aceptado y catalogado como una
base necesaria para muchos mtodos de gestin empresarial modernos.



El enfoque individualista de problemas y soluciones sigue aplicndose con
frecuencia. Aunque a primera vista hay una economa de tiempo en el proceso de
toma de decisiones, el efecto suele ser lo contrario teniendo en cuenta los serios
problemas que pueden surgir por falta de aceptacin. En muchos casos existe el
agravante que las soluciones mismas pueden ser equivocadas por ser
unilaterales.
En contraste, la toma de decisiones y la implementacin de soluciones en equipo
tienen por lo general considerables efectos de sinergia.
Aunque el tiempo necesario para llegar a una solucin de consenso puede ser
demorado en comparacin con sistemas individualistas, el intercambio de ideas y
el enfoque desde diferentes ngulos de percepcin trae consigo muchas ventajas
como por ejemplo:
- Mejor anlisis de problemas gracias a los diferentes enfoques de los
integrantes del equipo.
- Mayor potencial de ideas creativas y de posibles soluciones.
- Mayor aceptacin por parte de los involucrados por ser los propietarios de la
solucin.
- Mayor facilidad en la implementacin de soluciones debida a los
conocimientos comunes del proceso de toma de decisin y la previsin de
posibles dificultades.

Proceso para el trabajo en equipo
- reas de trabajo. Los equipos estn conformados de acuerdo a las reas
funcionales de la empresa. Cuando es necesario coordinar procesos ms
integrales para la empresa, los equipos de reas distintas trabajan juntos.
- Integrantes. Los equipos estn integrados por todos los trabajadores de un
rea especfica.
- Lderes coordinadores. Cada equipo es liderado por un coordinador
designado. Esta persona debe tener la entera confianza del equipo para poder
cumplir con sus funciones y responsabilidades. No necesariamente recae en
la persona que tiene el ms elevado cargo.
- Funciones del lder. a) Impulsar procesos de mejoramiento. b) Motivar a los
integrantes del equipo. c) Coordinar con otras reas de ser el caso. d)
Moderar los procesos de anlisis y bsqueda de soluciones. e) Coordinar la
implementacin de soluciones. f) Supervisar el cumplimiento de soluciones
implementadas.
- Coordinadores de rea. La coordinacin general est a cargo de los
coordinadores de rea. Tienen la funcin de apoyar a los lderes cuando la
situacin lo requiera o las decisiones a tomar sobrepasan la competencia de
los equipos.
- Reuniones. Los equipos deben reunirse e forma regular, o cada vez que se
requiera para analizar y solucionar problemas urgentes. Las reuniones deben
tener lugar preferentemente durante horas hbiles, salvo que el equipo lo
disponga de otra forma.

Dificultades del trabajo en equipo
Dada la tendencia individualista que caracteriza a una gran parte de los seres
humanos, el trabajo en equipo tiene que sobrevenir una serie de dificultades. Las


dificultades se encuentran tanto a un nivel objetivo como tambin a un nivel sico-
social, que puede ser muy complejo.
Antes de conformar los equipos de trabajo es por ello muy importante analizar la
compatibilidad de los individuos entre si.
Mtodos para bsqueda de ideas y puesta en prctica
Las nuevas ideas son el motor para el desarrollo a nivel mundial. En especial en
campos donde existe mucha competencia, la introduccin de innovaciones es la
base de la supervivencia. Tanto la bsqueda como la puesta en prctica de ideas
no son una cuestin de azar, sino en la medida de lo posible deben seguir un
camino metdico.
Tormenta de ideas (Brainstorming)
Este mtodo fue desarrollado a partir de 1938 por Alex Osborn y se ha convertido
despus de la segunda guerra mundial en un estndar mundial para todo tipo de
conferencias discusiones. Ya en el siglo 15, mtodos similares fuero aplicados por
profesores de teologa hind, siendo esto la fuente de la cual Osborn obtuvo la
idea bsica para el mtodo de tormenta de ideas. El principio se basa en el
entendimiento que un grupo puede producir una mayor calidad y cantidad de
ideas que un individuo solo.
Las principales reglas pueden resumirse de la siguiente forma.
- Toda crtica est prohibida!
La fase de la bsqueda de ideas debe aislarse estrictamente de la fase de
valoracin
- Tomar ideas de otros y seguirlas desarrollando!
Solo mediante la combinacin de ideas que provienen d los conocimientos y
experiencias de muchos, resulta un idea de mayor calidad.
- Dejar camino libre a la fantasa!
Ideas interesantes y extraordinarias pueden desarrollarse con mayor seguridad
cuando los pensamientos tienen toda clase de libertades.
- Entre ms ideas, mejor!
Ideas originales por lo general ocurren espontneamente.
1. Paso: Todos los participantes nombran ideas para un tema. Estas pueden ser
escritas por un asistente o cada quien escribe sus ideas en tarjetas.
Solamente debe escribirse una idea por tarjeta. Toda crtica est prohibida.
2. Paso: Las ideas son ledas en voz alta, agrupadas y suplementadas por
nuevas ideas de los participantes. Tambin aqu est prohibida la crtica, sin
embargo se pueden discutir los suplementos o cambios.
3. Paso: Las ideas se clasifican segn su grado de utilidad: 1. posibilidad
inmediata, 2. posible, pero debe ser analizada o planificada con ms detalle,
3. por el momento no utilizable - a lo mejor ms tarde, 4. inaplicable.
4. Paso: La siguiente forma de proceder es determinada: Quin - Qu - Cundo.



Mapas de mente (Mind-mapping)
Durante los ltimos aos el mtodo Mind-mapping de Tony Buzan se ha
convertido en un sistema muy prctico para la definicin de metas y
estructuracin de ideas.
Con ayuda de los Mind-maps (mapas de mente) se puede trabajar de la misma
forma como trabaja la mente. Muchos pensamientos aparecen espontneamente
y conducen a un enlace con otras ideas. Gracias a este mtodo, las ideas se
pueden visualizar rpidamente de una forma estructurada. Adems el mtodo
ofrece la posibilidad de poder ampliar las ideas en cualquier momento. A
diferencia del Brainstorming (tormenta de ideas), que primordialmente conduce a
resultados ptimos cuando se trabaja en grupo, los mapas de mente son ideales
para trabajos individuales.
Sin embargo los mapas de mente tambin pueden emplearse con buen xito para
trabajos en grupo. Como primer paso cada participante hace su propio mapa de
mente, tal como si fuera una tormenta de ideas individual. Aproximadamente
despus de 15 a 30 minutos, las hojas con los mapas de mente individuales son
colgados en un tablero. Cada participante analizar y reflexionar sobre los
mapas de los dems participantes.
En el siguiente paso un moderador elaborar un maxi-mapa incorporando nuevas
ideas por parte de los participantes. El gran mapa luego puede utilizarse para
asignar paquetes de trabajo a pequeos grupos para un posterior desarrollo de
ideas o implementacin de resultados.
Evaluacin de ideas
En muchos casos es recomendable analizar un Plan o una propuesta desde
diferentes perspectivas. Uno de los mtodos ms prcticos fue desarrollado por el
Dr. Edward De Bono (Malta) y se conoce como el mtodo de los 6 sombreros de
color.
Cada sombrero representa un tipo especfico de actitud. Al ponerse un sombrero,
la persona debe pensar y argumentar de acuerdo al patrn de comportamiento
definido por el respectivo color.
Sombrero BLANCO = actitud objetiva, concentrada en hechos, datos e
informaciones
Sombrero ROJO =actitud emotiva, sensitiva e intuitiva sin justificacin lgica
Sombrero NEGRO =actitud negativa y destructiva / abogado del diablo
Sombrero AMARILLO =actitud optimista, positiva, constructiva
Sombrero VERDE =actitud creativa, dinmica, provocante
Sombrero AZUL actitud controlada, analizadora y coordinadora
Mtodo Delfi
En la antigua Grecia, antes de tomar una decisin de importancia, se le
consultaba a la vidente de Delfi su opinin. Recordando sta clebre vidente se le
dio el nombre de Mtodo Delfi a un sistema de pronsticos desarrollado por la
fbrica de ideas RAND Corporation en los EE.UU.


En el mtodo Delfi varios expertos o grupos de expertos que trabajan
independientemente, reciben una informacin o un tema para dar sus opiniones
fundamentadas. Debido a los diferentes conocimientos, opiniones y experiencias
en un primer paso, se obtienen resultados variados. Estos resultados son
presentados a todos los expertos y a su vez constituyen la nueva base de
informacin para un nuevo anlisis. Nuevamente los expertos o grupos de
expertos trabajan independientemente para dar una nueva opinin, cuyos
resultados son nuevamente presentados en pleno. La repeticin de ste proceso
finalmente tiene como resultado un pronstico de consenso.
Ingeniera simultnea
Los principios de reingeniera tambin pueden aplicarse en el campo de desarrollo
de productos. En una empresa con orientacin tradicional, los nuevos desarrollos
son inducidos por los altos cargos en forma de cadena para ser realizados por los
departamentos subsiguientes.
Por ejemplo, la gerencia A le encarga al departamento de desarrollo B el diseo
de un pequeo ordenador. En el transcurso de la puesta en prctica de las ideas,
comienza un proceso de preguntas y respuestas y discusiones entre A y B, que
en muchos casos tambin pueden resultar en conflictos. El departamento de
desarrollo B entrega los resultados al departamento de preparacin de produccin
O. Tambin aqu surgen preguntas, interrupciones y conflictos. Si los conflictos no
pueden ser solucionados entre B y C, la gerencia A tendr que interceder. En el
siguiente paso, el departamento de preparacin de produccin dar sus
instrucciones al departamento de produccin D. Igualmente surgirn preguntas y
los correspondientes conflictos. Una vez que el producto le es entregado al
departamento de ventas E, pueden surgir problemas de identificacin con el
producto, puesto que el departamento de ventas y sus clientes tendrn
expectativas diferentes, tal como por ejemplo un computador porttil.
Para evitar este tipo de problemas desde un comienzo, todas las personas y
departamentos involucrados participan de entrada en la toma de decisiones.
En nuestro ejemplo, desde un principio en la fase concepcin del producto se
trabaja en equipo para delinear el marco de puesta en prctica. Ya en esta etapa
se consideran las expectativas del mercado mediante la participacin del
departamento de ventas.
Mediante decisiones de consenso se asegura que los conflictos son reducidos a
un mnimo. Todas las personas Involucradas han participado en la toma de
decisiones y ello se limita a las posibilidades que el proceso sea perturbado por
crticas posteriores - tal como el decir que todos estn el mismo bote.
A pesar que el proceso de decisin al principio puede requerir un lapso de tiempo
considerable en comparacin con un proceso tradicional, la implementacin es
muchsimo ms rpida. Mientras que el departamento de desarrollo B trabaja en
el desarrollo del producto, los departamentos C y D relacionados con la
produccin al igual que el departamento de ventas E ya pueden comenzar con
sus preparativos correspondientes.



Una vez que el producto sea producido en serie, todas las medidas de mercadeo
han podido ser implementadas con anticipacin.
En muchos campos, la rpida conquista de mercados se ha convertido en una
necesidad. Es por ello que se habla de time-to-market, o sea el tiempo que se
requiere para entrar a un mercado. La rpida implementacin de productos en el
mercado muchas veces decide sobre ventajas de competencia. Es por ello que la
ingeniera simultnea muchas veces encuentra una mayor aplicacin da a da.
Estrategias para innovaciones y cambios Tipos de innovaciones
Tipos de innovaciones
- Innovaciones de producto
Introduccin de nuevos productos
- Innovaciones de proceso
Cambio de procesos tecnolgicos
- Innovaciones de estructura
Cambios de organizacin y comunicacin
- Innovaciones de personal
Cambio de la poltica de personal
- personal es empleado o despedido
- personal es capacitado
Personas involucradas en innovaciones
- Innovadores activos
Personas que inducen una innovacin
- Involucrados directos
Personas en las cuales o con las cuales se aplica una innovacin
- Involucrados indirectos
Personas afectadas positiva o negativamente por una innovacin
Ejemplo: La capacitacin de personal de mando (involucrados directos) tiene
consecuencias para sus colaboradores (involucrados indirectos).
Fases en el tiempo de los estados de nimo
Todo cambio no es aceptado inmediatamente, el proceso que se genera con el
tiempo en los estados de nimos pasa por las fases siguientes:
- Choque.
- Negacin / rechazo.
- Depresin.
- Conformismo / aceptacin gradual.
- Aceptacin y aprendizaje.
Una verdadera disposicin para aceptar cambios o innovaciones slo existe
despus de sobrepasar la fase de depresin.
Como presentar una idea innovadora
- Descripcin de la idea innovadora y su relacin con las metas de la empresa
(poltica empresarial) *
- Descripcin del problema de partida *


- Designacin de las actividades y de los responsables teniendo en cuenta
posibles oposiciones
- Descripcin de los posibles costos y beneficios
- Demostracin como puede medirse el xito
- Determinacin de la posible finalizacin del negocio
- Medidas para estabilizar la innovacin a largo plazo
* Su orden de cual viene primero depende de la estrategia.
Estrategias para la aceptacin de innovaciones
- Involucrar desde un comienzo a todas las personas que son parte del proceso
de innovacin - de esta forma apoyan su propio plan.
- Decidir en grupo una innovacin
- Buscar el apoyo de los poderosos ( jefe)
- Persuadir a los involucrados de los beneficios de la innovacin:
facilitacin del trabajo
concordancia con los valores de los involucrados
conservacin del puesto de trabajo
permitir la correccin de innovaciones para evitar un desmejoramiento de la
situacin
PASOS DE UNA INNOVACIN O CAMBIO

Comienzo
Existe un problema que
ha sido identificado
Se describe el estado
aspirado
Se establece un equipo
DESCONGELAR interdisciplinario
(Unfreezing)
Anlisis del estado real
Comparacin estado aspirado
y estado real
Elaboracin de soluciones
a problemas
Seleccin de una solucin
No
TRANSFORMAR Solucin aceptada?
(Moving)
Si
Elaboracin de
programas de actividades
Puesta a disposicin
de los recursos
Realizacin de
actividades
Control del
xito
No
CONGELAR
(Freezing) Problema resuelto?
Si
Medidas adicionales para
estabilizar el comportamiento
Fin


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Planeacin Estratgica Lo que todo Director debe saber,
Mxico, Editorial continental S.A. de C.v., 1997.

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