REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR

U.N.E RAFAEL MARA BARALT
ALTAGRACIA-ZULIA

Integrantes:
Br. Quintero, Andrea C.I:
Br. Linares, Geilimar C.I:
Br. Fermin, Maurin C.I:
Br. Fermin, Dayana C.I:
Br. Gonzlez, Fernando C.I:
Seccin:
ALTAGRACIA; OCTUBRE DE 2013

ndice.
1) Naturaleza de la toma de decisiones.
2) Intuicin y Racionalidad.
3) Teoras de Decisiones.
4) Campo de Accin.
5) Toma de Decisin y Gerencia.
6) 6) Riesgos involucrados segn el nmero de personas que intervienen,
segn el nmero de etapas y segn su probabilidad.
7) Proceso decisorio y sus elementos.
8) Matrices de Decisiones.
rboles de Decisiones.
Prdida de Oportunidades.
Fases del Proceso de Toma de Decisiones.
Valores y Actitudes de la Toma de Decisiones.
9) Simbologas de las Decisiones.
10) tica en la Toma de Decisiones.

1) Naturaleza de la toma de decisiones.

Distintos problemas precisan de diferentes tipos de toma de decisiones.
Cuestiones sencillas o de rutina, tales como el regreso de mercanca, se puede
manejar por medio de un procedimiento, de una decisin programada.
Decisiones de mayor importancia tal como la ubicacin de un local de ventas,
precisan de una decisin no programada, una solucin especfica creada a
travs de un proceso menos estructurado de toma de decisiones y resolucin
de problemas. Puesto que la mayora de las decisiones implican sucesos
futuros, los administradores deben asimismo aprender analizar la certeza, el
riesgo y la incertidumbre asociados a diversas acciones que se pueden
emprender
Decisiones programadas.
Son decisiones cuyo procedimiento se encuentra establecido y cuya
ejecucin obedece a un cronograma, son repetitivas y rutinarias, son
tcticas, de corta duracin y de efecto inmediato.
Decisiones no programadas.
Son aquellas que no estn programadas, ocurren como resultado de la
interaccin de la empresa con el entorno, son espontneas, estocsticas y
son de carcter tctico y de efecto mediato o de largo plazo.
Decisiones individuales.
Decisiones en grupos.
2) Intuicin y Racionalidad.
La racionalidad es la capacidad humana que permite pensar, evaluar y
actuar de acuerdo a ciertos principios de optimidad y consistencia, para
satisfacer algn objetivo o finalidad. Usando la razn, el ser humano intenta
elegir para conseguir los mayores beneficios, de forma econmica, desde las
variadas limitaciones del cerebro, y las limitaciones de accin sobre el entorno.

El ejercicio de la racionalidad est sujeto a principios de optimidad y

consistencia. Cualquier construccin mental llevada a cabo mediante
procedimientos racionales tiene por tanto una estructura lgico-mecnica
distinguible. Por otra parte, la intuicin es la facultad de comprender las cosas
al instante, sin necesidad de realizar complejos razonamiento.
Ambas deben ser complementarias. Utilizados ambos en un balance
adecuado, son la base del xito en la toma de decisiones. Hoy en da, las
empresas, contratan individuos de alto nivel gerencial que puedan poseer sta
combinacin. Si se combina adecuadamente la tcnica de la informacin en el
plano racional con la posibilidad de identificar las intuiciones cuando stas se
presentan, se estar en presencia de un poderoso tomador de decisiones que
potenciar cualquier organizacin negocio en el que est presente.
3) Teoras de Decisiones.
-La teora de la eleccin racional (Simon): desde una perspectiva
descriptiva, nos cuenta CMO SON los procesos decisorios en las
organizaciones. Los hombres aplican su propia racionalidad limitada por su
singular visin de la realidad.
- La teora de la decisin: es una metodologa prescriptiva o normativa que
indica CMO SE DEBE DECIDIR para ser consecuentes con los objetivos,
preferencias y ciertos principios impuestos por la teora. (Cmo se debe
decidir, pero no que decidir).
- La teora de la decisin es prescriptiva porque, obliga al TD a proceder
de una determinada manera si quiere ser coherente con las premisas
definidas.
- La teora de la decisin es subjetiva porque, al prescribir, tiene en
cuenta las preferencias, las valoraciones, las vivencias y la visin del TD.
La teora de decisiones se ocupa de decisiones contra la naturaleza.
Esta fase se refiere a una situacin donde el resultado (rendimiento) de una
decisin individual depende de la accin de otro agente (naturaleza) sobre

el cual no se tiene control. Es importante observar que en este modelo los

rendimientos afectan nicamente a quien toma la decisin. A la naturaleza
no le importa cual es el resultado.
4) Campo de Accin.

5) Toma de Decisin y Gerencia.

La toma de decisiones es la accin de seleccionar, bajo ciertos criterios,
entre dos o ms alternativas para dar solucin a un problema. El proceso de
toma de decisiones constituye un elemento central dentro de la planificacin.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que
en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas
no estn presentes, no existir decisin.
Por otra parte, la gerencia puede entenderse de dos maneras bsicas y
centrales: como una de las partes o secciones de una empresa, institucin u
organizacin, o como la actividad de gerenciar y llevar adelante el trabajo de
organizacin

planificacin

en

cualquier

tipo

de

espacio

(aunque

principalmente se utiliza para el mbito profesional). Junto a otros trminos, la

palabra gerencia est hoy en da estrechamente vinculada con el espacio
laboral y empresarial ya que se relaciona especficamente con la posesin de
actitudes y capacidades que tienen como fin la obtencin de resultados
apropiados para el funcionamiento de una institucin u organizacin.
6)

Riesgos

involucrados

segn

el

nmero

de

personas

intervienen, segn el nmero de etapas y segn su probabilidad.

que

6) Proceso decisorio y sus elementos.

Proceso.
El proceso decisorio corresponde a todas aquellas actividades
estructuradas en pasos para llegar a la decisin.
1. El TD debe identificar la existencia de un problema y poder definirlo.
2. El TD debe recopilar ms informacin acerca del problema.
3. El TD debe poder especificar los objetivos. La decisin se basa en
seleccionar la mejor alternativa en funcin de ciertos objetivos.
4. El TD debe elaborar un modelo que describa el problema.
5. El TD debe generar soluciones alternativas al problema y evaluarlas en
funcin de sus preferencias (anlisis cualitativo y anlisis cuantitativo).
6. El TD debe determinar el criterio de decisin que optimice la situacin.
7. El TD debe predecir las consecuencias de cada actuacin.
8. El TD debe establecer un sistema de preferencias. Tiene que realizar
una valoracin de las consecuencias de acuerdo con una escala de
bondad o deseabilidad.
9. El TD debe elegir entre las soluciones alternativas. Es necesario que
seleccione un curso de accin. Esta eleccin debe darse mediante un
criterio de decisin adecuado.
10. El TD debe poner en prctica la solucin seleccionada y evaluar los
resultados. Lo que modifica el universo, es la accin derivada de la
decisin.

Elementos.

- El decisor (TD): Es el encargado de realizar la seleccin de

alternativas de la mejor manera, en funcin de sus objetivos
- Las alternativas o cursos de accin: son las diferentes formas de
actuar posibles: el TD deber seleccionar una de ellas. Es importante
tener en cuenta que estas alternativas deben ser excluyentes entre s.

- Los estados de la naturaleza: son las variables no controlables por el

TD. Son eventos futuros que influyen en el proceso de decisin, pero
que no pueden ser controladas ni previstas, en su comportamiento, por
el TD.
- Los resultados: es lo que se obtiene ante la seleccin (la opcin) de
una alternativa determinada cuando se presenta uno de los posibles
estados de la naturaleza
- La tabla de pagos (o tablas de decisin): sirven para tratar muchos
problemas de decisin y poseen los siguientes elementos:
Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2, , sn).
Las distintas alternativas o cursos de accin, entre los cuales el
TD deber seleccionar uno aj (a1, a2, , am).
Los resultados Rij que surgen de la eleccin de la alternativa (ai)
cuando se presenta el estado (sj)
- El criterio de decisin: es la especificacin de un procedimiento para
identificar la mejor alternativa en un problema de decisin.
La descripcin de los diferentes criterios de decisin que proporcionan la
opcin ptima ser realizada de acuerdo con el conocimiento que posea el TD
acerca de los estados de la naturaleza, es decir, atendiendo a la clasificacin
de los procesos de decisin: certidumbre, riesgo e incertidumbre
8) Matrices de Decisiones.
Una matriz de decisin es un grfico que permite a un equipo o un
individuo identificar y analizar la

tasa de la fuerza de las relaciones entre

conjuntos de informacin.
Se utiliza con frecuencia durante las actividades de planificacin de la
calidad para seleccionar producto / servicio, caractersticas y objetivos y
desarrollar los procesos y sopesar las alternativas.

Para mejorar la calidad una matriz de decisin puede ser til en la

seleccin de un proyecto, en la evaluacin de soluciones alternativas a
problemas, y en el diseo de los recursos.
Se debe utilizar dependiendo de las necesidades del equipo, estos
pueden ser producto / prestaciones del servicio; etapas del proceso, los
proyectos, o las posibles soluciones.
rboles de Decisiones.
El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma
secuencial condiciones y acciones; muestra qu condiciones se
consideran en primer lugar, en segundo lugar y as sucesivamente.
Este mtodo permite mostrar la relacin que existe entre cada
condicin y el grupo de acciones permisibles asociado con ella.
Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en las
que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de
variables, y basndose en el valor de cada una de ellas, determinar
la accin a ser tomada.
Los rboles de decisin son normalmente construidos a partir de la
descripcin de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visin
grfica de la toma de decisin necesaria, especifican las variables
que son evaluadas, qu acciones deben ser tomadas y el orden en la
cual la toma de decisin ser efectuada. Cada vez que se ejecuta un
rbol de decisin, solo un camino ser seguido dependiendo del valor
actual de la variable evaluada.
Los rboles de decisiones se dibujan sobre un plano horizontal, con
la raz del rbol al lado izquierdo del papel y las ramas hacia la
derecha. Esto permite al analista describir las condiciones de
acciones sobre las ramas.
Cuando se dibujan los rboles de decisiones es til distinguir entre
las condiciones y las acciones. Para este propsito, el uso de un

nodo cuadrado indica una accin y un crculo representa una

condicin. El uso de esta notacin hace ms accesible el rbol de
decisiones s uno piensa que un crculo significa IF (SI), mientras que
cuadrado significa THEN (ENTONCES).

Prdida de

Oportunidades.

Fases del Proceso de Toma de Decisiones.

Paso 1. Definir el problema, objetivo o situacin de decisin. Cada
paso brinda racionalidad y seguridad al proceso de tomar decisiones.
Quin y por qu debe tomar una decisin? Qu se quiere lograr?
Cmo se explica la situacin? En el mismo proceso de definicin del
problema suelen aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir
distintas visiones si hay varias personas involucradas.
Paso 2. Buscar la informacin relevante. Una buena decisin se basa
siempre en informacin: datos del mercado, indicadores internos,
anlisis del contexto, reportes de empleados, consejos de expertos,
buenas prcticas, entre otras fuentes. La clave en este paso es
buscar la informacin mnima necesaria para un buen anlisis.
Paso 3. Definir criterios de decisin. Aun ante el mismo problema, la
forma de evaluar las alternativas suele variar, ya que distintas

personas pueden dar prioridad a criterios diferentes. Por ejemplo,

para poner en marcha un negocio, es ms importante la rentabilidad
o el atractivo para el emprendedor? Listar los criterios que se
utilizarn para sopesar las opciones simplifica los pasos que siguen.
Paso 4. Identificar alternativas. Cules son los cursos de accin
posibles? Evala la situacin desde distintos ngulos y analiza si no
existen soluciones ya desarrolladas para el problema. Es el momento
de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos.
Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. Qu
ocurre si me decido por A? A dnde conduce la alternativa B? Con
los caminos bien identificados es posible imaginar los resultados, no
slo en trminos de nmeros (costos, ganancias), sino de aspectos
cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfaccin.
Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner
en la balanza todo lo analizado, y usar los criterios como unidad de
medida. Si abro una sucursal, cunto dinero ganar?, cmo
impacta en mi trabajo diario?, de qu forma me garantizo que
funcione bien? La comparacin entre las distintas alternativas suele
mostrar que una resuelve mejor la exigencia de los criterios elegidos.
Paso 7. Implementar. Ninguna decisin est tomada realmente hasta
que se pone en marcha. Son muchos los procesos de decisin que
fallan en la etapa de ejecucin.
Paso 8. Revisar los resultados.

Cada decisin implica un

aprendizaje. Aun si los resultados no fueron los esperados es posible

aprender de los errores para no repetirlos. As, esta etapa final de
revisin de las decisiones tomadas es clave para mejorar.

Valores y Actitudes de la Toma de Decisiones.

9) Simbologas de las Decisiones.

10) tica en la Toma de Decisiones.
Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones ticas:
El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayora, en el
cual las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados. Esta
posicin tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es consistente
con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias.
Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones
consistentes con las libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en
documentos como la ley de derechos. El derecho en la toma de decisiones
significa respetar y proteger los derechos bsicos de los individuos, como lo
son la intimidad, la libertad de la palabra un proceso legal.
La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las
reglas justa e imparcialmente para que exista una distribucin equitativa de los
beneficios y los costos. Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y
desventajas. Un

enfoque en el utilitarismo promueve la

productividad, pero

eficiencia y la

puede ignorar los derechos de algunos individuos en

particular, de aquellos con representacin minoritaria en la organizacin. El

uso de los derechos como criterio protege a los individuos del perjuicio y es
consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente de
trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia.
Un enfoque en la justicia protege los intereses de los de menor
representacin y poder, pero puede alentar un sentido de la distincin que
reduce la asuncin de riesgos, la innovacin y la productividad.