TIPOS DE ORGANIZACIN

1. GRADO DE INTEGRACIN
1.1. CONCEPTO
Integracin empresarial es el proceso por el que se somete a un grupo de
sociedades a una direccin nica o coordinada. La integracin empresarial puede
manifestarse de distintas formas:
Mediante el crecimiento empresarial externo,
resultante de la participacin o adquisicin de
empresas de igual o diferente ramo de
actividad.
Mediante las asociaciones o agrupaciones
empresariales en las que las diferentes
empresas siguen manteniendo su personalidad jurdica
independientemente, aunque en la prctica se encuentre limitada por las
directrices de una direccin unitaria o por los compromisos derivados de
la consecucin de unos objetivos comunes.

1.2. LOS GRADOS DE INTEGRACION EMPRESARIAL
Se pueden diferenciar tres grados de integracin empresarial; mxima, mnima e
intermedia:
Integracin total. Se produce una interaccin financiera, y una gestin
unitaria que llevan a unos resultados econmicos que afectan a todo el
grupo.
Integracin reducida. La entidad integradora no ejerce control sobre
las asociadas, aunque suelen existir relaciones de dependencia
generalmente de carcter comercial.
Integracin intermedia. Se trata de una situacin entre las dos
anteriores, en la que entidades integradas mantienen su capacidad de
gestin, y adems se benefician de sinergias mediante la coordinacin en
el modo de actuacin.
Los mecanismos para la obtencin de los mismos son muy diversos, siendo posible
que la vinculacin se logre contractualmente, mediante la participacin en el
capital de otras empresas, o simplemente mediante el control de las decisiones de
stas a travs de sus directivos.
1.3. CLASIFICACIN
Existen mltiples criterios para clasificar las formas de integracin empresarial,
entre los que se analiza el realizado en funcin de la existencia, o no, de vnculo
contractual, y dentro de ambas categoras a su vez se subdividen en base a otro
criterio (en el primer caso, la presencia o ausencia de una figura societaria y en el
segundo, la naturaleza del vnculo).
De esta forma se diferencia entre:
I. Derivadas de vnculo contractual
En este caso, un acuerdo o convenio acta como aglutinante entre las distintas
sociedades con el fin de lograr su agrupacin.
La autonoma de las empresas participantes, se conserva de forma ntegra, al igual
que sucede con sus patrimonios, pero ven reducida su autonoma econmica al
quedar supeditados a un acuerdo. Dentro de este tipo de concentracin se puede
diferenciar en funcin de la existencia o no de figura societaria jurdica.
a) Con figura societaria jurdica
El ordenamiento jurdico espaol, con el objeto de promover la colaboracin
empresarial, ha regulado diferentes figuras societarias relacionadas con la
concentracin empresarial. En la actualidad slo subsisten las Uniones Temporales
de Empresas y las Agrupaciones Voluntarias de Empresas o Agrupaciones de
Inters Econmico.
1. Uniones Temporales de Empresas (U.T.E)
Son contratos de colaboracin entre varios empresarios de carcter
temporal. Su objetivo exclusivo es el desarrollo o ejecucin de la obra,
servicio o suministro, indicado en el momento de su constitucin, quedando
a la finalizacin del mismo extinguida la Unin.
2. Agrupaciones de Inters Econmico (A.I.E.)
La Agrupacin de Inters Econmico es creada como figura asociativa para
sustituir a la Agrupacin de Empresas, adaptando la nueva figura a las
perspectivas de la integracin europea. Son sociedades mercantiles, sin
nimo de lucro para s mismas, cuya finalidad es facilitar los resultados de la
actividad de sus socios. El objeto exclusivo de estas sociedades es el
desarrollo de una actividad econmica auxiliar y diversa de la realizada por
sus socios y que en ningn caso puede llegar a sustituirla. Por otra parte
hay que mencionar las Agrupaciones Europeas de Inters Econmico
(A.E.I.E).
b) Sin figura societaria jurdica
Dentro de los procedimientos de colaboracin, empresarial con origen en un
acuerdo por las partes, existe un grupo de ellos que no son recogidos por el
ordenamiento jurdico como figuras societarias.
Se trata de acuerdos que pueden generar frmulas de colaboracin, con diferente
grado de vinculacin y trascendencia al exterior, y cuya concrecin es posible
realizarla en diferentes formas jurdicas. Entre las mismas pueden citarse:
1. Cartel Los contratos que dan lugar a un crtel unen a sociedades con
el objeto de reducir la competencia entre ellas, limitando y regulando el
sector del mercado en el que operan en busca del dominio del mismo. Se
basan en un pacto, que elimina rigidez y formalidad, pudiendo perseguir
cualquiera de los beneficios que se consiguen con una situacin de
monopolio, lo que diferencia al crtel de otras asociaciones contractuales.
2. Consorcio Los consorcios se manifiestan como acuerdos o convenios
reguladores de una serie de relaciones cuyo fin es la consecucin de un
bien comn.
3. Central de compras y ventas Como respuesta a la transformacin que
est sufriendo el sistema de distribucin comercial, han surgido nuevas
frmulas en la compra y venta. Una de stas es la formacin de centrales
de compras y ventas que asocian a un nmero variable de empresas, para
lograr mejores condiciones frente a los proveedores, gracias al aumento de
su potencial de compra y venta, as como cualquier otra ayuda. Por tanto, el
objetivo de esta forma de concentracin empresarial consiste en ejercer un
mayor poder en el mercado mediante la realizacin de acuerdos, que
permitan efectuar bajo una direccin nica los procesos de
aprovisionamiento de factores o entradas, o de comercializacin conjunta de
productos o salidas.
II. Sin vnculo contractual
Adems de las frmulas de concentracin vinculadas por un contrato, aparecen
una serie de alternativas en las que la integracin se produce mediante la
participacin, total o parcial, en el capital de otras sociedades, o a travs del
control de los directivos de las mismas.
a) Vnculo real o personal
Dentro de las formas de concentracin que pueden presentar un vnculo real o
personal se encuentran los grupos de empresas (Holding). Constituyen una
frmula de concentracin empresarial no contractual, en la que el vnculo de unin
puede ser real o personal. Una sociedad holding es una sociedad tenedora o una
sociedad de cartera, sin una actividad productiva concreta, cuya finalidad consiste
en asegurarse la direccin y el control de un grupo de sociedades por medio de la
adquisicin y tenencia de acciones. Las sociedades holding, se incluyen dentro de
los grupos de sociedades, ya que son una modalidad de stas en las que el vnculo
de unin es fundamentalmente real. La sociedad holding realiza las mismas
funciones que la sociedad matriz en los grupos de sociedades, pero existen
algunas notas que diferencian a ambas formas de concentracin. Entre las mismas
destacan:
Mientras la sociedad tenedora no realiza una actividad productiva, la
matriz del grupo de sociedades s la tiene. Sin embargo, a veces se
utiliza el trmino holding como sinnimo de sociedad matriz con una
actividad productiva concreta.
El control ejercido por la sociedad holding se fundamenta en la
participacin directa o indirecta, en el capital social de las filiales,
mientras que la matriz del grupo de sociedades adems de la forma
citada pueden realizar bajo una direccin nica.
Las sociedades (filiales o dominadas), basadas en el principio de subordinacin, se
vinculan bajo una direccin comn de otra sociedad (matriz o dominante).
Directamente relacionado con este concepto se encuentra el de consolidacin. La
consolidacin se considera como la asuncin jurdico-fiscal de una tcnica contable
cuyo objetivo es la representacin de la situacin financiera, patrimonial y de
resultados jurdicamente independientes, que por estar sometidos a un criterio
comn, forman un grupo econmico o una entidad econmica.
b) Vnculo nicamente real
Mientras que en los grupos de sociedades, es posible que el vnculo de unin entre
las sociedades que lo componen sea real o personal, para las fusiones,
absorciones, y las cesiones de cartera slo existe el vnculo real.
1. Fusin y absorcin: La fusin es una consecuencia del crecimiento
empresarial, que lleva implcita una clara vinculacin patrimonial. Existen
dos procedimientos de fusin:
Fusin propiamente dicha o fusin-creacin, por el que varias
sociedades se disuelven y constituyen una nueva.
Fusin por absorcin o simplemente absorcin, es un tipo especial de
fusin en el que una sociedad ya existente absorbe a la(s)
sociedad(es) disuelta(s).
2. Escisin y segregacin: La escisin y segregacin puras son procesos de
desconcentracin empresarial, sin embargo son estudiados dentro del
marco de la integracin empresarial dada su relacin con el crecimiento
empresarial de las sociedades que reciben el patrimonio de la escindida, y
ya que algunas modalidades pueden llegar a constituir un fenmeno
identificable con la fusin y absorcin. As puede distinguirse entre escisin
y segregacin.
Escisin: una sociedad se escinde cuando se extingue, sin
liquidacin, haciendo aportacin de todo su patrimonio a otras
sociedades (al menos dos) nuevas o preexistentes.
La segregacin o cesin parcial del activo: consiste en la divisin
de una o varias partes del patrimonio de una sociedad que, sin
extinguirse, traspasa en bloque la parte segregada a una o varias
sociedades de nueva creacin o ya existentes.
3. Cesin de cartera: La cesin de cartera es una figura tpica de las
entidades de seguros, que produce una concentracin de las mismas,
mediante la transferencia de una serie de contratos de seguros en curso.
Adems del conjunto de frmulas de concentracin e integracin que afectan a
cualquier clase de sociedades, aparecen una serie de procedimientos aplicables
nicamente a determinados tipos de sociedades. Este es el caso de las Uniones,
Federaciones o Confederaciones de Cooperativas.














2. ACTITUD FRENTE A LOS CAMBIOS
2.1. CONCEPTO
El mundo en que vivimos est sometido a continuas, rpidas y profundas
modificaciones. En las organizaciones los cambios afectan de manera muy
evidente tanto a los mtodos de trabajo como al estatus profesional de los
trabajadores. La computarizacin, las nuevas,
tecnologas, etc, obligan a una puesta al da casi
inmediata tanto de las organizaciones en cuanto
entes con estructura y fines propios como del
personal que en ella trabaja. Los trabajadores se
ven obligados a adaptarse, a adecuar sus
habilidades y experiencias a los nuevos
requerimientos. Factores como la magnitud y tipo de cambio, estructura de la
organizacin, caractersticas del personal afectado, etc, determinarn el xito o
fracaso del proceso de cambio.
Cuando se habla de cambio no ha de asociarse ste exclusivamente a cambios en
el contenido de trabajo o las destrezas o habilidades a ellos asociados. Son
tambin cambios importantes los que afectan a la organizacin del trabajo, tiempo
de trabajo, procedimientos, etc. En el caso frecuente de implementacin de nuevas
tecnologas en una organizacin, casi siempre se producen cambios en las tareas,
en el entorno, en las herramientas, en las conductas individuales, en las actitudes
de trabajadores y gestores y en la organizacin del trabajo.
Ante la puesta en marcha de innovaciones, tanto tecnolgicas como de
organizacin, el ajuste de los individuos ante la nueva situacin puede adoptar
reacciones bien neutrales, negativas o positivas. Es el ajuste negativo o
"resistencia al cambio" el que se contempla como indeseable. La resistencia al
cambio puede adoptar distintas manifestaciones que pueden ser categorizadas en
tres tipos:
a. Manifestaciones externas: destruccin, sabotaje, huelgas, rotacin, problemas
laborales.
b. Manifestaciones internas: estrs, problemas emocionales y comportamentales.
c. Manifestaciones difusas: baja motivacin, insatisfaccin, poca implicacin,
decremento de la productividad. Este tipo de manifestaciones suele tener efectos
insidiosos que a menudo pasan sin ser conocidos.
Estos efectos de los cambios tecnolgicos en los trabajos y en las organizaciones
han de ser contemplados como algo multidimensional, no determinista y muy
influenciado por las decisiones que rodeen su puesta en marcha efectiva. Y esto es
as, de manera especial, en el caso de los trabajadores adultos, en los que la
motivacin y la resistencia al cambio como factores que explican por qu estos
trabajadores estn menos inclinados a adoptar nuevas tcnicas de trabajo slo
deben considerarse como factores dentro de un proceso causal ms amplio. As,
ante la inexistencia de relaciones simples de causa y efecto, la resistencia al
cambio se configura como un proceso y una actitud en el que se entrecruzan e
influyen entre s aspectos emocionales de los implicados, experiencias previas y la
propia situacin concreta en la que se produce el proceso de cambio. Sin embargo,
s que es posible.
Sealar las causas ms frecuentes de resistencia, cuya deteccin ser til en los
procesos de implementacin de cambios

MIEDO A LO DESCONOCIDO RESISTENCIA A EXPERIMENTAR
FALTA DE INFORMACION MIEDO AL FRACAZO
DESINFORMACION AMENAZA AL PODER
AMENAZAS AL ESTATUS FACTORES HISTORICOS
AMENAZAS AL PODER MALA PERCEPCION FUTURA
BEMEFCIOS NO PERCIBIDOS DESCONFIANZA

Una manera de entender el fenmeno de la resistencia al cambio es contemplarlo
desde el anlisis coste-beneficio, entendiendo los costes como las prdidas reales
o percibidas derivadas del proceso de cambio, y el valor asociado a esos costes, y
los beneficios como las ganancias esperadas del cambio y el valor asociado a estas
ganancias. Se producir mayor o menor resistencia al cambio en funcin de la
diferencia entre costes y beneficios y del valor conferido al resultado neto.
CARACTERISTICAS INDIVIDUALES
Propensin a evitar el cambio, necesidad de estatus, experiencias
pasadas, percepciones, etc.
FACTORES ORGANIZACIONALES
Informacin inadecuada o insuficiente, ausencia de participacin, etc.
CONTENIDO DEL CAMBIO
Prdida de algo con valor, diferencia entre la situacin existente y la
situacin futura

A quienes afectar el cambio: es conveniente que sea incluida en las
decisiones que se vayan tomando el mayor nmero de gente afectada por el
cambio.
Por qu es necesario el cambio: se han de explicar y clarificar los objetivos de
la introduccin de cambios, de qu manera van a afectar tanto en el plano
organizativo como en el personal.
Determinar la importancia del cambio: el ajuste se ver influenciado por lo
importante que se perciba el problema.
Flexibilidad: la flexibilidad de quienes toman las decisiones y las soluciones
tendrn su impacto en el ajuste. En este sentido, la resistencia al cambio puede
reducirse si los cambios propuestos quedan abiertos a su revisin y
reconsideracin. Esta flexibilidad puede actuar reduciendo miedos sobre lo
desconocido e incrementando el sentimiento de participacin.
2.2. DIFUSIN DE LA IDEA DE CAMBIO
Es en esta fase donde propiamente comienza el ajuste al cambio y donde los
trabajadores comienzan a adoptar ciertas expectativas sobre l.
Forma y manera:
La forma de dispersin de la informacin, la estrategia usada y los propios efectos
del cambio influenciarn su aceptacin. Si no existe un programa formal de
difusin de la informacin, sta circular por canales informales, generndose
miedos y malos entendidos que darn lugar a especulaciones. En este punto es
importante disear sistemas de difusin de la informacin que minimicen los
rumores y miedos. Las estrategias de informacin han de plantearse de manera
colaborativa y, adems de informacin, deben centrarse en el cambio de actitudes.
Aceptacin general: muchos individuos pertenecientes a un mismo grupo adoptan
conductas similares en su ajuste al cambio. Los trabajadores en un grupo son
bastante homogneos en sus actitudes hacia el cambio, producindose un proceso
de dinmica de grupos que marca esta fase.
Historia: las experiencias pasadas de los individuos, grupos y de la empresa en los
cambios es importante. Las experiencias pasadas referentes a cambios llevan a la
formacin de actitudes sobre los mismos. Cuanto mejor hayan sido en el pasado,
ms apoyo y confianza tendrn para el futuro, minimizando la resistencia al
cambio.
Impacto del cambio: el ajuste y las actitudes hacia el cambio estn influidas por la
percepcin que se tenga del impacto del cambio en la seguridad del empleo, la
pertenencia al grupo, el estatus, la autoidentidad, la implicacin, las normas y
valores, aspectos intrnsecos al trabajo y la severidad del cambio.
Beneficios y demandas: los individuos comparan los cambios requeridos en
demandas y en beneficios asociados. Ser mayor la resistencia al cambio cuanto
mayor sea el balance negativo entre beneficios y demandas.
2.3. PREPARACIN PARA EL CAMBIO
Es en esta fase en la que los trabajadores afectados por el cambio tienen sus
contactos iniciales con lo que va a ser su nuevo trabajo (obligaciones, tareas,
mtodos y procedimientos). Este es el periodo de entrenamiento en el que lo ms
importante ser la formacin y el aprendizaje que se proporcione a los
trabajadores. Sin embargo, una de las creencias errneas que alimentan las
reticencias a invertir en formacin para los trabajadores de edad es que stos
encuentran dificultades en el aprendizaje. Lo ms habitual es que estos problemas
de aprendizaje residan, ms que en las propias capacidades del adulto, en un mal
diseo de los mtodos pedaggicos, alejados de lo que debera ser la formacin de
trabajadores adultos; prctica, relacionada en la medida de lo posible con el
trabajo realizado hasta el momento y que permita la participacin activa de los
formandos.
En la pedagoga y formacin de adultos existen dos parmetros de orden interno al
educando en cuyo mbito se han de situar el resto de componentes del hecho
pedaggico para que ste pueda comprenderse suficientemente; la experiencia y
la edad.
El hombre adulto llega a la formacin, al contrario que los nios, con una idea
propia sobre las cosas, sea sta adecuada a la realidad o no. El hecho es que el
adulto tiene su propia experiencia sobre las cosas. Desaparece en l, en gran
medida, la curiosidad por el descubrimiento experimental del mundo desconocido
y, en su lugar, se instala la preocupacin por vivir su realidad, el mundo concreto
que le rodea; el adulto sabe que no puede hacer todo lo que quiere cuando quiere.
Por tanto, estas coordenadas del realismo del yo, del proyecto personal y del
presente son las que marcan el grado de extensin del horizonte personal del
adulto, que a su vez son las que determinan la decisin de emprender la
formacin, la forma de encararla y la voluntad de perseverar en ella; el adulto est
metido en la vida y busca en la formacin la utilidad para hacer frente a las
situaciones cotidianas. Afrontar con garantas de xito la formacin de adultos
exige conocer los problemas que plantea y los puntos fuertes con que cuenta el
adulto para obtener de ello una serie de aspectos prcticos para la accin.
2.4. PRIMERAS EXPERIENCIAS DE CAMBIO EFECTIVO
Una vez finalizado el periodo de formacin y entrenamiento, en el que se aprenden
las nociones bsicas del nuevo trabajo, es cuando comienzan los cambios reales en
el puesto de trabajo y cuando el trabajador completa su ajuste al cambio. Los
aspectos a destacar en esta fase son los siguientes:
Efectos del cambio
Los efectos del cambio de trabajo se manifestarn en cambios en el contenido de
trabajo, grupo de trabajo, supervisin y estructura, recompensas, estatus,
estructura social. Los efectos pueden ser tanto positivos como negativos. As,
puede producirse ansiedad fsica y psquica y decrementos en la satisfaccin
laboral cuando los cambios suponen una menor complejidad y variedad del
trabajo, una reduccin de la autonoma y de la capacidad de control o una
supervisin de tipo ms directivo. Por el contrario, los cambios que implican un
enriquecimiento del trabajo, una mayor autonoma, etc. pueden generar una
mayor satisfaccin y motivacin laboral.
Comparacin entre la situacin nueva y la ideal: en todo proceso de cambio
tienden a concretarse tanto algunos de los objetivos perseguidos por el cambio
como algunos problemas y consecuencias no previstas resultantes del sistema
nuevo. Esto puede generar una cierta disparidad entre la situacin nueva y la
considerada ideal. Cuanto mayor sea esta disparidad, menor ser la implicacin de
los trabajadores con el cambio y ms poder recobrarn quienes desde el principio
adoptaron posiciones crticas con el cambio.


Impactos del cambio
El nivel de impacto del cambio estar en funcin tanto de la disparidad percibida
entre el nuevo sistema y el antiguo como de lo ms o menos realistas que
hubieran sido las expectativas previas. En este sentido, cuanto menos drsticos
sean los cambios, menos probabilidad existe que se genere resistencia y cuantos
ms realistas sean las expectativas previas menos problemas generarn los
inconvenientes del nuevo sistema