Leccion 1 y 2 Gerencia Financiera

FUNDESE
Fundacin para el Desarrollo Social y Educativo

PROGRAMA A DISTANIA POR
ORREO
URSO GERENIA FINANIERA
!EION " # $
FUNDESE
Una Institucin para Crecer Una Institucin para el Mundo
Maracay Venezuela (1996-2013)
!EION "
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
personas. Para los trabajadores gerencia es sin!nimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo... ("enr#, $is% # &ario $verdli% ('()())
De all que, en mucos casos la gerencia cumple diversas funciones porque
la persona que desempe!a el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
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administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una
definicin concreta de ese trmino.
Gerente
"ersona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y
encargo del empresario. #n esa persona se le encomienda la labor de cuidar,
supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando est$n.
Niveles de la Ad%inistracin o Niveles Gerenciales
%e a usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de
cumplir las cuatro actividades b$sicas de la administracin en el desarrollo de
sus relaciones. &na manera de captar la complejidad de la administracin es
entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una
organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de
analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver$ tambin
que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y
roles.
Gerentes de Pri%era !&nea
Las personas responsables del trabajo de las dem$s, que ocupan el nivel
m$s bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer
nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes'
no supervisan a otros gerentes. (lgunos ejemplos de gerente de primera lnea
seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor
tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina
grande. )on frecuencia' los gerentes de primera lnea reciben el nombre de
*supervisores*. #l director de una escuela tambin es un gerente de primer
nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
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Gerentes Medios
#l trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles m$s
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
pr$ctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones. +atalie (nderson es un mando
medio' algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
produccin, y a su vez, ella depende de ,ladimir.
!a Alta 'erencia
La alta gerencia est$ compuesta por una cantidad de personas
comparativamente peque!a y es la responsable de administrar toda la
organizacin. #stas personas reciben el nombre de ejecutivos. #stablecen las
polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su
entorno. (lgunos cargos tpicos de la alta gerencia son *director general
ejecutivo*, *director* y *subdirector*.
TIPOS DE GERENIA
!a Gerencia Patri%onial
#ste tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos
principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa
de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una
familia e-tensa.
!a Gerencia Pol&tica
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La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades
industrializantes modernas, ella e-iste cuando la propiedad, en altos cargos
decisivos y los puestos administrativos claves est$n asignados sobre la base
de la afiliacin y de las lealtades polticas.
!a Gerencia por O()etivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final .o meta/ acia el cual
la gerencia dirige sus esfuerzos. #l establecimiento de un objetivo es en efecto,
la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin
empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su e-istencia.
!A NEESIDAD DE !A GERENIA
#n una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para
ello se nos ace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves
tales como 0por qu y cu$ndo la gerencia es necesaria1
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza
de la gerencia: *a gerencia es responsable del +ito o el fracaso de un
negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del -ito o el fracaso
de un negocio nos dice por ,u necesitamos una gerencia, pero no nos indica
cu-ndo ella es requerida.
%iempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin,
consiste de m$s de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se ace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dico objetivo.
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Los integrantes del grupo deben subordinar, asta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cu-ndo se contesta al establecer que la
gerencia es requerida siempre que aya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GEENCIA
)uando estudiamos la 2erencia como una disciplina acadmica, es
necesaria considerarla como un proceso. )uando la gerencia es vista como un
proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones
fundamentales. %in embargo, es necesaria cierta precaucin. (l discutir el
proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada
funcin del proceso separadamente. )omo resultado, podra parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. #sto no es as aunque
el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber$ ser subdividido, y cada
parte componente discutida separadamente. #n la pr$ctica, un gerente puede
.y de eco lo ace con frecuencia/ ejecutar simult$neamente, o al menos en
forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones3
"laneamiento, organizacin, direccin y control.
Planea%iento*
)uando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
funcin que se ejecuta. &na vez que los objetivos an sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
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Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para
estimar el grado de -ito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los
planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, a!os a veces,
para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto
plazo. #jemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una
compa!a. #n la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de
produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una
semana de labor. #stos ejemplos representan e-tremos en la e-tensin de
tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la compa!a.
Or'ani+acin*
"ara poder llevar a la pr$ctica y ejecutar los planes, una vez que estos an sido
preparados, es necesario crear una organizacin. #s funcin de la gerencia
determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin
de los planes que se ayan elaborado. La clase de organizacin que se aya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente apropiados. ( su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre
las caractersticas y la estructura de la organizacin. &na empresa cuyos
objetivos es proveer teco y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Direccin*
#sta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,
gua, estmulo y actuacin. ( pesar de que cada uno de estos trminos tiene
una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin
gerencial tiene que ver con los factores umanos de una organizacin. #s
como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que
sta logra cumplir sus propsitos de a que dirigir la organizacin de manera
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que se alcancen sus objetivos en la forma m$s ptima posible, es una funcin
fundamental del proceso gerencial.
ontrol*
La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. %u propsito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en
relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin,
determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la
ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es
ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est$ m$s ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes' es por ello que mucos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento4control4planeamiento.
O,-ETI.OS DE !A GERENIA
Dentro de algunos de los objetivos de la gerencia m$s relevantes,
encontramos los siguientes3
5. "osicin en el mercado
6. 7nnovacin
8. "roductividad
9. :ecursos fsicos y financieros
;. :entabilidad . rendimientos de beneficios/
<. (ctuacin y desarrollo gerencial
=. (ctuacin y actitud del trabajador
>. :esponsabilidad social
!A TOMA DE DESIIONES
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Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. &no de los roles
del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y
peque!as. ?omar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes
practican la gerencia. @acerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y
una amplia e-periencia en el tema. .na decisi!n es un juicio o selecci!n entre
dos o m-s alternativas, ,ue ocurre en numerosas # diversas situaciones de la
vida (# por supuesto, la gerencia).
TIPOS DE DEISIONES EN GERENIA
De rutina3 las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un
curso de accin ya conocido
De e%er'encia* ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones
en el momento, a medida que transcurren los eventos. "ueden tomar la
mayor parte del tiempo de un gerente.
Estrat/'icas3 decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
especficos. #s el tipo de decisin m$s e-igente, y son las tareas m$s
importantes de un gerente.
Operativas* son necesarias para la operacin de la organizacin, e
incluye resolver situaciones de AgenteB .como contratar y despedir/, por
lo que requiere de un manejo muy sensible
OMO TOMAR DEISIONES
&n gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que
tiene disponible .que generalmente es incompleta/. #sto se puede acer de dos
formas3
Decisiones intuitivas3 se decide en forma espont$nea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales3 basadas en el conocimiento,
abilidades y e-periencia.
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"ara estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de
erramientas, como3 an$lisis de pareto, $rboles de decisin, programacin
linear, an$lisis costo4beneficio, simulacin, matriz DCD(, an$lisis AEat ifB,
modelos y ojas de c$lculo, entre otros.
Or'ani+acin )er0r1uica y departa%ental de una e%presa
#n las organizaciones en general y en las empresas en particular suele e-istir
una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella
y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente
dividir una empresa en 8 niveles jer$rquicos3
5. +ivel estratgico3 (lta direccin' planificacin global de toda la empresa.
6. +ivel t$ctico3 "lanificacin de los subsistemas empresariales.
8. +ivel operativo3 Desarrollo de operaciones cotidianas .diariasFrutinarias/.
Organizacin jerrquica y departamental de una empresa
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)onforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para
tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere m$s
importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ata!en a esos niveles.
"or tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes
pretenden mejorar sus abilidades para tomar decisiones no programadas, por
regla general ense!$ndoles a analizar los problemas en forma sistem$tica y a
tomar decisiones lgicas.
( medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempe!an son
cada vez m$s rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles ser$n m$s
estructuradas .programadas/.
(dicionalmente, una organizacin tambin estar$ dividida en varias
secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se an
planteado para una empresa de forma genrica, aunque la m$s aceptada es la
que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales3
5. Direccin
6. GarHeting
8. "roduccin
9. Dinanzas
;. :ecursos @umanos
Las decisiones tambin ser$n diferentes dependiendo de en que unidad
funcional o departamento tengan lugar.
PROCESO DE TOMA DE DECSO!ES
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan e-tensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas3
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5. Identi2icar y anali+ar el pro(le%a3 consiste en comprender la
condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir
encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin
para llegar a la solucin de este. #l problema puede ser actual,
porque e-iste una breca entre la condicin presente real y el
deseado, o potencial, porque se estima que dica breca e-istir$
en el futuro.
6. Identi2icar los criterios de decisin y ponderarlos3 )onsiste en
identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de
tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende
la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor
relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que
se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
8. De2inir la Prioridad para atender el pro(le%a3 La definicin de la
"rioridad se basa en el 7mpacto y la &rgencia que se tiene para
atender y resolver el problema. #sto es, el 7mpacto describe el
potencial al cual se encuentra vulnerable y la &rgencia muestra el
tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir
este impacto.
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9. Generar las alternativas de solucin3 )onsiste en desarrollar
distintas posibles soluciones al problema. %i bien no resulta posible
en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que
se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas m$s
alternativas se tengan va ser muco m$s probable encontrar una
que resulte satisfactoria. "ara generar gran cantidad de
alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad.
#-isten diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales
como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinctica,
etctera.
;. Evaluar las alternativas3 )onsiste en acer un estudio detallado
de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el
problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma
individual con respecto a los criterios de decisin, y una con
respecto a la otra, asign$ndoles un valor ponderado.
)omo se e-plic antes segn los conte-tos en los cuales se tome la
decisin, esta evaluacin va a ser m$s o menos e-acta. #-isten
erramientas, en particular para la (dministracin de #mpresas para
evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos
cuantitativos. #n esta etapa del proceso es importante el an$lisis crtico
como cualidad del tomador de decisiones.
<. Eleccin de la %e)or alternativa3 #n este paso se escoge la
alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores
resultados para el problema. #-isten tcnicas que nos ayudan a
valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a
tomar la decisin segn el resultado que se busque3
Ga-imizar3 ?omar la mejor decisin posible.
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%atisfacer3 #legir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Cptimizar3 La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas
metas.
=. I%ple%entacin de la decisin3 "oner en marca la decisin tomada
para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La
implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones,
de menor importancia.
>. Evaluacin de los resultados* Despus de poner en marca la
decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es
decir si la decisin est$ teniendo el resultado esperado o no. %i el
resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que
debe darse un poco m$s de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se
debe iniciar el proceso de nuevo para allar una nueva decisin.
#l nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin aya sido
errnea, contar$ con m$s informacin y se tendr$ conocimiento de los
errores cometidos en el primer intento. (dem$s se debe tener conciencia
de que estos procesos de decisin est$n en continuo cambio, es decir,
las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser
modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de
nuevas variables que lo afecten.
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UESTIONARIO !EION "
A!TES DE RESPO!DER" #EA$ !TERPRETE % CO#O&'E #AS
RESP'ESTAS ()CO! S'S PROPAS PA#A*RAS)) !O 'SE #A OPCO!"
COPAR % PE+AR,
D#D7+( 2#:#+)7( I 2#:#+?#
#J"L7K&# LC% +7,#L#% D# (DG7+7%?:()7C+
#J"L7K&# LC% ?7"C% D# 2#:#+)7(
)&(L #% L( 7G"C:?(+)7( D# L( 2#:#+)7(
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#J"L7K&#
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!EION $
La gerencia financiera se encarga de la eficiente administracin del capital de
trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad' adem$s
de orientar la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes
de financiacin y proporcionar el debido registro de las operaciones como
erramientas de control de la gestin de la #mpresa.
#l objeto de la 2erencia Dinanciera y (dministrativa es el manejo ptimo de los
recursos umanos, financieros y fsicos que acen parte de la organizaciones a
travs de las $reas de )ontabilidad, "resupuesto y ?esorera, %ervicios
(dministrativos y :ecursos @umanos.
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3reas relacionadas*
#l $rea de )ontabilidad esta encargada del manejo de los estados

financieros.
#l $rea de "resupuesto administra el movimiento de los recursos
financieros que ingresan y egresan.
#l $rea de %ervicios (dministrativos se dedica a la coordinacin y

planeacin de bienes y servicios necesarios para que las entidades
funcionen, de manera tal que estos recursos estn disponibles en el
momento requerido por la organizacin
La funcin principal de :ecursos @umanos es la de dise!ar, desarrollar
e implementar estrategias que permitan a los empleados alcanzar
objetivos mediante el trabajo profesional y tico, desarrollado en un
entorno de aprendizaje, cumplimiento de metas y bienestar.
La gestin financiera esta ntimamente relacionada con la toma de decisiones
relativas al tama!o y composicin de los activos, al nivel y estructura de la
financiacin y a la poltica de dividendos enfoc$ndose en dos factores
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primordiales como la ma-imizacin del beneficio y la ma-imizacin de la
riqueza, para lograr estos objetivos una de las erramientas m$s utilizadas
para que la gestin financiera sea realmente eficaz es es la planificacin
financiera, el objetivo final de esta planificacin es un *plan financiero* en el
que se detalla y describe la t$ctica financiera de la empresa, adem$s se acen
previsiones al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros
de la misma.
-unci.nes
O La determinacin de las necesidades de recursos financieros3
planteamiento de las necesidades, descripcin de los recursos disponibles,
previsin de los recursos liberados y c$lculo de las necesidades de la
financiacin e-terna.
O La consecucin de financiacin segn su forma m$s beneficiosa3
teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las
condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa.
O La aplicacin juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los
e-cedentes de tesorera3 de manera a obtener una estructura financiera
equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad.
O #l an$lisis financiero3 incluyendo bien la recoleccin, bien el estudio
de informacin de manera a obtener respuestas seguras sobre la situacin
financiera de la empresa.
O #l an$lisis con respecto a la viabilidad econmica y financiera de
las inversiones.
Organizacin
La forma que adopta la estructura de una empresa tiene que ver, con su
tama!o. %i la empresa es grande, la importancia del tema financiero es
determinante, entonces se incluir$ en el organigrama la funcin de
un gerente financiero o gerente administrativo/financiero. #l gerente financiero
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es aquella persona que pone en gestin financiera las decisiones enunciadas
en la estrategia, a partir de la visin y misin de la empresa. #sta es su funcin
como gerente y estratega.
De esta gerencia o jefatura depender$ el $rea de 0esorera, donde se
custodian los fondos que est$n en el poder de la empresa .antes de que se
apliquen como pagos o se depositen/. Del $rea de ?esorera depende la
de 1obranzas, donde se producen todos los ingresos.
#-iste tambin el $rea de pago o 1uentas a pagar, que se ocupa de recibir
la documentacin requerida para realizar un pago, verificar que corresponda y
requerir las autorizaciones correspondientes.
?ambin suele aber un $rea de presupuesto financiero o 1ontrol
presupuestario, que es el sector que convierte a la gerencia financiera en una
gerencia de estrategia. (qu es donde se analiza la posicin financiera de la
empresa y se surgieren las mejores opciones de requerir fondos o de
invertirlos.
Or'ani'ra%a
Distincin entre l.s c.ncept.s ec.nmic. y /inancier.
#l concepto econ!mico est$ relacionado con los resultados, las ganancias y las
prdidas, los costos.
Lo financiero es todo lo relacionado con el movimiento concreto de fondos,
los ingresos .orgenes/ o los egresos .aplicaciones/.
Planea%iento 2inanciero
&na buena gestin financiera no evala solamente si se dispone o no oy de
dinero3 se trata de planificar, de prever una buena gestin a futuro y, las
probables faltas o e-cesos de dinero .dficit o super$vit/.
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La erramienta principal para el planeamiento financiero es el presupuesto
financiero, que forma parte de un sistema m$s amplio denominado sistema
presupuestario. Dentro del sistema presupuestario, el presupuesto financiero
permite anticipar los probables dficits, desarrolla estrategias para cubrirlos, y a
la vez analiza las posibles decisiones de inversin que aya que realizar en el
caso de super$vit.
Operaci.nes 0ancarias
Los bancos realizan diversas operaciones que son las que caracterizan su
gestin. "ara concretarlas es necesario completar diversos formularios.
onciliacin (ancaria
#s el an$lisis de la informacin de la cuenta corriente. %e compara la
informacin contable de la empresa y se analizan las diferencias, realizando los
ajustes pertinentes.
D/2icit y super0vit
%i una familia tiene un ingreso mensual fijo de P=QQ y sus gastos del mes son
de P>QQ, la diferencia negativa es de P5QQ. #sta diferencia se denomina
dficit y la familia tendr$ que analizar la forma de cubrirlo o de diferir pagos
para poder pagarlo en otros meses.
7ngreso mensual #gresos del mes Dficit
P=QQ P>QQ P5QQ
%i una familia tiene un ingreso mensual de P=QQ y sus gastos del mes son
P<QQ, la diferencia positiva es de P5QQ3 ste es el denominado super-vit
financiero. #ste super$vit lo puede guardar en la casa, lo puede depositar en
un banco, etc.
7ngreso mensual #gresos del mes %uper$vit
P=QQ P<QQ P5QQ
#l super-vit es el e-cedente financiero, en tanto que el dficit es el faltante
financiero en un momento determinado.
#n una empresa, tanto el super$vit como en dficit financiero requieren
un an$lisis permanente ya que continuamente ingresa y egresa dinero por
mltiples conceptos. +adie puede gastar m$s de lo que gana y, la nica forma
de cubrir los dficits es requerir prstamos.
Capital
)uando una empresa se inicia, su nico due!o o los socios tienen que poner
dinero o bienes para que pueda desarrollarse3 esta inversin inicial es el capital
de inicio.
#l capital social es la suma de los aportes en dinero y especies que los socios
se comprometen a efectuar con el transcurso del tiempo a la empresa. #n el
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momento de iniciar una sociedad, cada socio se compromete a efectuar un
determinado aporte para que la sociedad pueda comenzar y seguir
desarroll$ndose. #s posible que cada socio realice aportes de capital por
distintos montos, lo cual significa que al momento de distribuir las ganancias, si
las ubiera, cada uno percibir$ su parte en forma proporcional a lo que aport.
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E! PRESUPUESTO FINANIERO
":#%&"&#%?C D7+(+)7#:C
#s el que se ocupa de la estructura financiera de la empresa, esto es, de
la composicin y relacin que debe e-istir entre los (ctivos, "asivos y )apital.
%u objetivo se resume en dos factores Liquidez y :entabilidad.
#l presupuesto financiero, es el estudio mediante el cual se identifican los
diferentes costos y el monto para la iniciacin de cualquier proyecto
empresarial
#l presupuesto financiero se refiere a los recursos econmicos y
financieros necesarios para desarrollar o llevar a cabo las actividades o
procesos yFo para obtener los medios esenciales que deben calcularse, como
el costo de la realizacin, el costo del tiempo y el costo de adquirir nuevos
recurso.
#l plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros
presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administracin quiere
colocar la empresa, as como cada una de las $reas, de acuerdo con los
objetivos que se fijaron para lograr la situacin actual.
#l presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados
presupuestado, e-presa el #stado de situacin financiera presupuestado y el
estado de flujo de efectivo presupuestado. )on estos informes, concluye la
elaboracin del plan anual o plan maestro de una empresa.
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Presupuestos Financieros
Las Dinanzas3 "ermiten el an$lisis global o por partes del sistema y sirven de
fundamento a la eleccin de las mejores alternativas para tomar la decisin
definitiva.
#l "resupuesto financiero incluye el c$lculo de partidas yFo rubros que inciden
fundamentalmente en el balance. )onviene en este caso destacar el de caja o
tesorera y el de capital, tambin conocido como erogaciones capitalizables.
Presupuesto de tesorer&a*
%e formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja,
bancos y valores de f$cil realizacin. ?ambin recibe el nombre de presupuesto
de caja o movimiento de fondos porque en l se trata de acer una posible
previsin de los recursos que entraran a aumentar el efectivo de la empresa
.ya sea por venta de activos, por aumento de pasivos yFo aumento de capital/ y
la posible aplicacin que se piense darles.
%e formula por perodos cortos, ya sea meses o trimestres. #s importante
porque mediante l se tratan de prever las necesidades financieras de la
empresa y la forma como se van a prever los recursos, lo cual ayuda a la
administracin a seguir sanas polticas de financiacin.
Presupuesto de ero'aciones capitali+a(les*
)ontrola las diferentes inversiones en activos fijos. )ontendr$ m$s o menos el
importe de las construcciones de nuevos edificios, ampliacin de departamentos
productivos. %irve como medio de evaluacin de las posibles alternativas de
inversin as como para conocer el monto de los fondos que se requieren y su
disponibilidad en el tiempo.
&na vez terminadas las obras ser$ necesario comparar las estimaciones con sus
valores reales. Los altos porcentajes de crecimiento en el nivel de precios afectan
en gran medida todo tipo de inversiones futuras a largo plazo. "or eso inversiones
que se proyectan inicialmente a un a!o con pocos miles de pesos, pueden salir
con costos de millones de pesos en poco tiempo. #ntonces se debe ser cuidadoso
al presupuestarlos y emplear mtodos adecuados para su correcta evaluacin.
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+(?&:(L#N( M&:RD7)( I "CLR?7)( D#L ":#%&"&#%?C
Dentro del sector estatal el presupuesto de cada perodo anual es
aprobado y autorizado mediante una ley. A#n los #stados modernos, el
presupuesto adopta la forma de una ley, y en )onsecuencia, para su
elaboracin, deben cumplirse todos los requisitos e-igidos por la )onstitucin y
legislacin general de los respectivos pasesB .,illegas, 5SS63 =SQ/. )omo
estudiar$ seguidamente, la iniciativa de la Ley de "resupuesto la toma el "oder
#jecutivo, que la "resenta al "oder Legislativo para su discusin y sancin.
De la naturaleza jurdica del presupuesto se infiere que solo pueden ser
ejecutados aqullos gastos que an sido incluidos en la ley presupuestaria, por
el concepto y monto que en ella se se!ala.
(quellos gastos que no se encuentren contemplados en esta ley no
pueden ser derogados del ?esoro, a menos que sean autorizados por el "oder
Legislativo como una adicin al "resupuesto inicial' estas adiciones al
presupuesto se conocen comnmente con el nombre de )rditos adicionales
pueden ser solicitados por el "oder #jecutivo mientras se ejecuta el
presupuesto ya aprobado, justificando su necesidad e indicando de donde
provendr$n los recursos necesarios para financiarlos.
#n el caso venezolano, la legislacin que regula el proceso
presupuestario la conforma la )onstitucin +acional y la Ley Crg$nica de la
(dministracin Dinanciera del %ector "blico #ntre otras. (ll se estipula el
conjunto de procedimientos a seguir para llegar a la Ley de "resupuesto
correspondiente a cada a!o, procedimientos que ser$n estudiados a
continuacin, cmo componentes del ciclo presupuestario.
":7+)7"7C% ":#%&"&#%?(:7C%
a/ "rincipio de universalidad e integridad. #l presupuesto deber$ contener, de
manera e-plcita, todos los ingresos y gastos originados en la actividad
financiera, que deber$n incluirse por su importe ntegro' no podr$n atenderse
obligaciones mediante la disminucin de ingresos por liquidar.
b/ "rincipio de gestin financiera. La administracin de los recursos financieros
del sector pblico se orientar$ a los intereses generales de la sociedad,
atendiendo los principios de economa, eficacia y eficiencia, con sometimiento
pleno a la ley.
FUNDESE
c/ "rincipio de equilibrio presupuestario. #l presupuesto deber$ reflejar el
equilibrio entre los ingresos, los egresos y las fuentes de financiamiento.
d/ "rincipio de anualidad. #l presupuesto regir$ durante cada ejercicio
econmico que ir$ del 5 de enero al 85 de diciembre.
e/ "rincipio de programacin. Los presupuestos deber$n e-presar con claridad
los objetivos, las metas y los productos que se pretenden alcanzar, as como
los recursos necesarios para cumplirlos, de manera que puedan reflejar el
costo.
f/ "rincipio de especialidad cuantitativa y cualitativa. Las asignaciones
presupuestarias del presupuesto de gastos, con los niveles de detalle
aprobados, constituir$n el lmite m$-imo de autorizaciones para gastar. +o
podr$n adquirirse compromisos para los cuales no e-istan saldos
presupuestarios disponibles. ?ampoco podr$n destinarse saldos
presupuestarios a una finalidad distinta de la prevista en el presupuesto, de
conformidad con los preceptos legales y reglamentarios.
g/ "rincipio de publicidad y programacin3 #n aras de la transparencia, el
presupuesto debe ser asequible al conocimiento pblico, por los medios
electrnicos y fsicos disponibles.
FUNDESE
UESTIONARIO
A!TES DE RESPO!DER" #EA$ !TERPRETE % CO#O&'E #AS
RESP'ESTAS ()CO! S'S PROPAS PA#A*RAS)) !O 'SE #A OPCO!"
COPAR % PE+AR,
D#D7+( 2#:#+)7( D7+(+)7#:( I )C+ )&(L#% (:#( %#
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)(D( &+C, D#)@(, L7+T D# C:72#+ I (&?C:.
FUNDESE
4OMO EN.IAR SUS RESPUESTAS5
PASOS
"6 7NO EN.IAR ESTE MANUA! RESPONDIDO
$6 8UNA .E9 TERMINADO SU ATI.IDAD E.A!UATI.A: OPIARA
OMP!ETO # !O PEGARA EN E! AREA DE TE;TO DE SU
ORREO6
<6 UA! ES E! AREA DE TE;TO EN SU ORREO5 ESA AREA ES
DONDE USTED ESRI,E MENSA-ES6
=6 ADA .E9 >UE EN.IE SUS !EIONES: USTED DE,E O!OAR
UNA PORTADA ?MEM,RETE INSTITUIONA!: TITU!O: SUS DATOS
PERSONA!ES: URSO: !EIONES A EN.IAR # SU TUTOR@
A6 !A PORTADA INSTITUIONA! ES MU# IMPORTANTE: #A >UE
TIENE SUS DATOS PERSONA!ES6 A! FINA! DE ESTE ARBI.O
ENONTRARA UN MODE!O: PUEDE USAR!O # MODIFIAR !O
>UE GUSTE: PERO E! ONTENIDO ES FUNDAMENTA!6
C6 7EN.IAR A! ORREO >UE !E INDI>UE SU TUTOR6
D6 7A .EES !A RED DE INTERNET NO EN.IA O NO REI,E
MENSA-ES: ASI >UE SUGERIMOS >UE A! NO RESPONDER!E EN
<$ BORAS: !E REOMENDAMOS EN.IAR NUE.AMENTE SU
ARBI.O6 ?ESTO NO AP!IA FINES DE SEMANA # FIAS
FERIADOS: E! PERSONA! AADEMIO NO !A,ORA
ESOS DIAS@6
E6 7NO EN.IAR USANDO !A AP!IAIFN SG#DRI.E NI EN GOOG!E
DO ?ARBI.OS OMPARTIDOS@6 ES POSI,!E >UE SI USTED USA
ESTA AP!IAIFN: ORREO E! RIESGO DE >UE E! >UE >UIERA
!O PUEDE .ER6
H6 7NO EN.IAR POR MESSENGER
"I6 7NO BAER ONSU!TAS POR FAE,OOG: E! DEPARTAMENTO
AADEMIO ?TUTORES NO ESTA AUTORI9ADO A DAR TUTORIAS
POR FAE,OOG@ SO!AMENTE SE BAEN ONSU!TAS
ADMINISTRATI.AS: DE PU,!IIDAD # PROPAGANDA6
""6 7A! TERMINAR SU URSO SO!IITE A SU TUTOR !A P!ANI!!A DE
SO!IITUD DE REDENIA!ES ON INFORMAION PASO A
PASO6
A ONTINUAION MODE!O DE
PORTADA PARA EN.IAR SUS
RESPUESTAS
?USTED PUEDE AM,IAR !A IMAGEN #
ES ESTI!O SI GUSTA@
FUNDESE
FUNDESE
URSO A DISTANIA DE
GERENIA FINANIERA
DATOS PERSONA!ES*
NOM,RES* ;;;; ;;;;
APE!!IDOS* ;;;; ;;;;
6I6* ;;;;;;;;
URSO* ;;;;;;;;;;;;
!EIONES* ; y ;
TUTOR* ;;;;;;;;;
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