PG Plan Estrat AOI 20131004

IN-GI-005 Versin: 001
GUA PARA LA PRESENTACIN

FINAL DEL ANTEPROYECTO Y
PROYECTO

Fecha: 29-08-2012
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FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PARA LA EMPRESA ALFA Y OMEGA INGENIEROS

CAROLINA MUOZ MARTNEZ

FUNDACIN UNIVERSITARIA AUTNOMA DE LAS AMRICAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
RIONEGRO
2013

PROYECTO

Fecha: 29-08-2012
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FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PARA LA EMPRESA ALFA Y OMEGA INGENIEROS

Cdigo 57122882

Trabajo realizado para optar al ttulo profesional en
Administracin de Empresas

Asesor

JORGE EDUARDO GRISALES LPEZ
Ingeniero en Petrleos - Magister en Administracin de Empresas

FUNDACIN UNIVERSITARIA AUTNOMA DE LAS AMRICAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
RIONEGRO
2013

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PROYECTO

Fecha: 29-08-2012
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TABLA DE CONTENIDO

Pg.

LISTA DE TABLAS ........................................................................................................... 6
LISTA DE GRFICOS ...................................................................................................... 7
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................ 8
GLOSARIO ....................................................................................................................... 9
INTRODUCCIN ........................................................................................................... 11
1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA .................................................................... 12
1.1 EXISTENCIA LEGAL ........................................................................................ 12
1.2 MISIN ............................................................................................................. 12
1.3 VISIN ............................................................................................................. 12
1.4 VALORES. ........................................................................................................ 12
1.5 OBJETIVO SOCIAL .......................................................................................... 13
1.6 POLTICA DE CALIDAD ................................................................................... 14
1.7 OBJETIVOS DE CALIDAD ............................................................................... 14
1.8 ORGANIGRAMA .............................................................................................. 14
1.9 MAPA DE PROCESOS. ................................................................................... 15
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 16
3 OBJETIVOS ...................................................................................................... 18
3.1 GENERAL ........................................................................................................ 18
3.2 ESPECFICOS.................................................................................................. 18
4 JUSTIFICACIN................................................................................................ 19
5 MARCO TERICO: ........................................................................................... 20
5.1 SECTOR DE LA CONSTRUCCIN ................................................................. 20
5.1.1 Perspectivas. ..................................................................................................... 20
5.1.2 Crecimiento del Sector ...................................................................................... 21
5.2 MICROEMPRESAS EN COLOMBIA ................................................................ 24
5.3 PLANEACIN ESTRATGICA ........................................................................ 26
5.4 PLAN ESTRATGICO ...................................................................................... 29

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5.4.1 Misin ................................................................................................................ 30
5.4.2 Visin ................................................................................................................. 32
5.4.3 Valores .............................................................................................................. 40
5.4.4 Anlisis del entorno ........................................................................................... 41
5.4.5 Objetivos Organizacionales ............................................................................... 43
5.4.6 Indicadores de Gestin ...................................................................................... 43
5.5 CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCEDSCORECARD .................... 44
6 DISEO METODOLGICO .............................................................................. 45
6.1 CLASIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ...................................................... 45
6.1.1 Por el enfoque ................................................................................................... 45
6.1.2 Por el propsito.................................................................................................. 45
6.1.3 Por el tipo .......................................................................................................... 45
6.1.4 Por el diseo ...................................................................................................... 45
6.2 TCNICAS DE RECOLECCIN ...................................................................... 45
6.3 FUENTES DE INFORMACIN......................................................................... 46
6.3.1 Primarias: .......................................................................................................... 46
6.3.2 Secundarias: ...................................................................................................... 46
7 RESULTADO DEL TRABAJO ........................................................................... 47
7.1 DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE ALFA Y OMEGA
INGENIEROS ................................................................................................... 47
7.1.1 Anlisis de Medio Ambiente Externo. ................................................................ 47
7.1.2 Anlisis de Medio Ambiente Interno. ................................................................. 57
7.1.3 Diagnstico estratgico de la organizacin ....................................................... 61
7.1.4 Anlisis de competitividad de los procesos ....................................................... 61
7.1.5 Taller sobre valores corporativos ....................................................................... 66
7.1.6 Taller sobre Core Business ............................................................................. 68
7.2 PROPUESTA DE PLAN ESTRATGICO Y CUADRO INTEGRAL DE MANDO69
7.2.1 Visin ................................................................................................................. 69
7.2.2 Misin ................................................................................................................ 69
7.2.3 Valores .............................................................................................................. 69

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7.2.4 Organigrama ...................................................................................................... 70
7.2.5 Estrategia Genrica y Alineacin Organizacional .............................................. 71
7.2.6 Mapa Estratgico ............................................................................................... 75
8 CONCLUSIONES .............................................................................................. 76
9 RECOMENDACIONES ...................................................................................... 77
10 IMPACTO: ......................................................................................................... 78
11 NORMAS: .......................................................................................................... 79
12 BIBLIOGRAFA: ................................................................................................. 79

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LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 5.1. Visiones del pas y del Departamento de Antioquia. ................................... 34
Tabla 7.1. Clasificacin de los proveedores. ............................................................... 48
Tabla 7.2. Factores claves de xito. ............................................................................ 56
Tabla 7.3. Matriz del perfil competitivo. ....................................................................... 57
Tabla 7.4. Las cinco fuerzas de Porter. ....................................................................... 61
Tabla 7.5. Anlisis de competitividad de los procesos. ............................................... 64
Tabla 7.6. Taller de Valores. ........................................................................................ 66
Tabla 7.7. Taller de Core Business ............................................................................. 68
Tabla 7.8. Plan Estratgico propuesto. ........................................................................ 72

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LISTA DE GRFICOS

Pg.

Grfico 5.1. Crecimiento del PIB. ................................................................................ 22
Grfico 5.2. Proyecciones del PIB en el sector de la construccin. ............................ 23
Grfico 7.1. Valores de la organizacin. ..................................................................... 67

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LISTA DE FIGURAS

Pg.

Figura 5.1. Locomotoras de crecimiento. .................................................................. 23
Figura 5.2. Evolucin de la Planeacin. .................................................................... 26
Figura 5.3. Esquema detallado de las fases del plan estratgico. ............................. 30
Figura 5.4. Conducta de la empresa: los valores intangibles. ................................... 40

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GLOSARIO

Administracin estratgica: es el arte, la tcnica y la ciencia de formular, implementar
y evaluar las decisiones, a travs de las actividades que realizan las empresas para
alcanzar sus objetivos.

Balanced Scorecard: (Cuadro de Mando Integral): es un sistema de administracin
que permite medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y
estrategia. Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo.

Direccin estratgica: es el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos
los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo.

Efectividad: medida del impacto de la gestin tanto del logro de resultados
planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.

Eficacia: extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados.

Eficiencia: relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Estrategia: Bruce Henderson: es la bsqueda deliberada por un plan de accin que
desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique. Segn Michael Porter,
la estrategia trata sobre Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades
distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla nica de valor.

Estructura Organizacional: disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones
entre el personal.

Finanzas: las finanzas es una rama de la economa que trata el tema relacionado con
la obtencin y gestin del dinero, recursos o capital por parte de una persona o
empresa.

Indicador: variable o atributo, objeto de medicin o valoracin.

Indicadores financieros: son ratios o medidas que tratan de analizar el estado de la
empresa desde un punto de vista individual, comparativamente con la competencia o
con el lder del mercado.

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Mapa de procesos: El mapa de procesos presenta una visin general del sistema
organizacional de su empresa, en donde adems se presentan los procesos que lo
componen as como sus relaciones principales.

Misin: es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin que
enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece y
en general, cules son los lmites de sus actividades

Objetivos estratgicos: son las metas y estrategias planteadas por una organizacin
para reforzar, a largo plazo, la posicin de la organizacin en un mercado especfico

Organizacin: Una organizacin es un conjunto de elementos, compuesto
principalmente por personas, que actan e interactan entre s bajo una estructura
pensada y diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin
y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren
determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.

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INTRODUCCIN

La empresa para existir necesita una estructura estratgica y organizacional de forma
sistmica para poder hacer sus actividades buscando siempre la optimizacin de sus
productos o servicios, la rentabilidad, la sostenibilidad y la mejora.

El diseo estratgico es el proceso por el cual los encargados de la toma de decisiones
obtienen, procesan y analizan la informacin tanto interna como externa, para con ella
evaluar la situacin presente de la empresa y su competitividad con el propsito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento hacia el futuro las cuales ayudarn a la
competitividad de la empresa.

Apoyado en el diseo estratgico se realiz un anlisis del estado actual y la proyeccin
a futuro de la empresa Alfa y Omega Ingenieros, mediante el cual se tendr un
entendimiento con el que se pretende mejorar la competitividad y as asegurar la
supervivencia de la empresa.

En el desarrollo del proyecto se efectu una investigacin con fines de formular un Plan
Estratgico y Cuadro de Mando Integral para la empresa Alfa y Omega Ingenieros.

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1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

La informacin que se presenta a continuacin se obtuvo por medio de la revisin
documental suministradas y una entrevista con el gerente de Alfa y Omega Ingenieros.

1.1 EXISTENCIA LEGAL

ALFA Y OMEGA INGENIEROS LTDA.es una sociedad civil de responsabilidad limitada,
estructurada de acuerdo a las leyes Colombianas, con mbito en todo el territorio
nacional y sede en el municipio de Rionegro, Antioquia, que presta servicios de
ingeniera civil en los campos de la consultora, interventora y construccin.

Fue constituida mediante escritura pblica 783 de la notaria primera de la Ciudad de
Rionegro, Antioquia, el 8 de mayo de 1999. Inscrita en la Cmara de Comercio del
Oriente Antioqueo, el 13 de Mayo de 1999, bajo el nmero 6.123. Su registro nico
tributario, NIT, es el 811.017.902-5.

La organizacin se encuentra certificada bajo la Norma NTC ISO 9001:2008 en los
siguientes alcances: Consultora en estudios y diseos en ingeniera civil, sanitaria y
ambiental. Consultora en asesora de obras de infraestructura vial. Operacin y
mantenimiento de sistemas de alcantarillado.

El Gerente de la Organizacin es el Ingeniero Civil, Especialista en Administracin
Pblica Guillermo Len Gmez Rendn.

1.2 MISIN

ALFA Y OMEGA INGENIEROS Ltda., presta servicios de ingeniera en los campos de
consultora, ejecucin e interventora de estudios, diseo y construccin de obras
civiles, ordenamiento territorial y manejo del medio ambiente, con elevados estndares
de calidad, honestidad, rectitud, transparencia y confianza.

1.3 VISIN

En el 2012 ALFA Y OMEGA INGENIEROS Ltda., ser una empresa de ingeniera reconocida
por su eficiencia y seriedad en la subregin del Oriente Antioqueo y el Departamento
de Antioquia.

1.4 VALORES.

Confianza: Sentimiento de credibilidad generado y construido por La Organizacin
entre sus colaboradores y clientes.

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Transparencia: Claridad en las actuaciones y procesos desarrollados bajo los
criterios de honestidad y confianza.

Honestidad: Coherencia entre el pensar, el decir y el actuar.

Rectitud: Capacidad para actuar con honradez, conforme a acuerdos pactados
previamente con el otro, dentro de un marco de principios y valores establecidos
socialmente.

1.5 OBJETIVO SOCIAL

La organizacin se dedica a desarrollar actividades de asesora, consultora,
capacitacin asistencia tcnica, difusin divulgacin y administracin en las reas del
medio ambiente, ingeniera, economa, planeacin del desarrollo sostenible; gerenciar,
disear, construir y operar sistemas de acueducto y alcantarillado; realizar estudios,
diseos, asesoras, investigacin, interventoras y construccin de obras de ingeniera y
arquitectura.

En este sentido, la organizacin se dedica al desarrollo de las siguientes reas:

Planificacin territorial regional y municipal.
Gerencia, disear, construir y operar sistemas de acueducto y alcantarillado.
Evaluaciones de impacto ambiental.
Ordenamiento y manejo de cuencas hidrogrficas.
Sistemas de informacin geogrfica y percepcin remota.
Manejo de planicies de inundacin.
Control de erosin.
Hidrologa e hidrulica.
Geologa y geomorfologa.
Suelos.
Auditorias e interventoras ambientales.
Tratamiento de agua potable y residual.
Planeamiento vial.
Diseo de carreteras.
Formaciones catastrales.
Planeamientos mineros y manejo de canteras.
Formacin y capacitacin en educacin ambiental.
Diseo y construccin de obras civiles.
Interventoras en las reas relacionadas.

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1.6 POLTICA DE CALIDAD

Para ALFA Y OMEGA INGENIEROS LTDA., los clientes son su razn de ser. Por eso, nuestro
compromiso es prestar servicios de ingeniera en los campos de consultora, ejecucin
e interventora de estudios, diseo y construccin de obras civiles, ordenamiento
territorial y manejo del medio ambientecon cumplimiento, respaldo y garanta; contando
con personal competente e infraestructura adecuada; orientndonos hacia el
mejoramiento contino de la organizacin.

1.7 OBJETIVOS DE CALIDAD

Satisfacer las necesidades de los clientes mediante la prestacin de servicios de
ingeniera en los campos de consultora, interventora y construccin con cumplimiento,
respaldo y garanta.

Mantener y mejorar la competencia del personal.

Garantizar la mejora continua de los procesos de la organizacin.

1.8 ORGANIGRAMA

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1.9 MAPA DE PROCESOS.

Fuente: documentacin de la empresa

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2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Alfa y Omega Ingenieros es una sociedad civil de responsabilidad limitada, estructurada
de acuerdo a las leyes Colombianas, con mbito en todo el territorio nacional y sede en
el municipio de Rionegro, Antioquia.

Ante la crisis econmica que se avizoraba para el final de la dcada de los
90(Interbolsa., 2010) dos ingeneiros egresados de la Universidad Nacional de
Colombia, sede de Medelln, nacidos en Rionegro, Antioquia, decidieron unir su talento
humano para crear una empresa, que ofreciera al mercado tres tipos de servicios:

1. Consultora en estudios y diseos en ingeniera civil, sanitaria y ambiental.
2. Consultora en asesora de obras de infraestructura vial, operacin y mantenimiento
de sistemas de alcantarillado.
3. Consultora en Interventora de construccin de obras civiles, sanitarias y
ambientales.

Estos servicios eran ya ofertados en el mercado, pero los dos ingenieros tenan la
certeza de que poda presentar un portafolio de servicios con mayor calidad, tanto para
el sector privado como para el pblico. En el ao 1999, la idea de negocio se convirti
en una nueva empresa llamada Alfa y Omega Ingenieros Ltda. Su registro nico
tributario, NIT, es 811.017.902-5.

A partir de esta fecha la empresa comenz a prestar sus servicios al pblico,
obteniendo como resultado una demanda mnima, la cual, a travs del tiempo comenz
a crecer, de la misma manera que la calidad y confiabilidad de sus servicios. Los
clientes buscaban el servicio que ofreca la organizacin debido al posicionamiento que
obtuvo al participar en licitaciones y proyectos de obras pblicas; situacin que
encamino a la empresa a documentar y estandarizar sus procesos con el fin de brindar
a sus clientes calidad, cumplimiento y garanta.

En la actualidad la organizacin se encuentra certificada bajo la Norma NTC ISO
9001:2008 en los siguientes alcances: Consultora en estudios y diseos en ingeniera
civil, sanitaria y ambiental. Consultora en asesora de obras de infraestructura vial.
Consultora en interventora de construccin de obras civiles, sanitarias y ambientales.
Operacin y mantenimiento de sistemas de aguas residuales. En el ao 2012 se
cumpli el horizonte de la visin. (Alfa y Omega Ingenieros Ltda, 2008).No cuenta con
un Plan Estratgico y un Cuadro Integral de Mando que permita armonizar el contexto

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competitivo, el contexto externo, el contexto interno, las perspectivas financieras,
clientes, procesos y aprendizaje de la organizacin. (Botero Tobn, 2010).

Si la empresa Alfa y Omega Ingenieros no articula el sistema de gestin de calidad, los
anlisis de contexto y las perspectivas corre el riesgo de quedarse como una
microempresa, no tener herramientas estratgicas para enfrentar el ciclo econmicos
del sector de la construccin, que tuvo su cspide en el ao 2009. (DANE, 2012) y no
lograr la razn de ser de la empresa que es aumentar su rentabilidad.

La empresa debe elaborar el Plan Estratgico y el Cuadro Integral de Mando que
permitan analizar la situacin actual y el contexto de la organizacin, con el propsito de
anticipar y decidir sobre su direccionamiento y proyeccin que favorezcan la
competitividad y aumento de la rentabilidad.

De acuerdo a los antecedentes mencionados se plante la siguiente pregunta de
investigacin

Cmo formular el Plan Estratgico y el Cuadro Integral de Mando de la empresa
Alfa y Omega Ingenieros para que permanezca en el tiempo y aumente su
rentabilidad?

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3 OBJETIVOS

3.1 GENERAL

Formular un Plan Estratgico y Cuadro de Mando Integral para la empresa Alfa y
Omega Ingenieros.

3.2 ESPECFICOS

Realizar un diagnstico sobre el entorno interno y externo de la empresa.

Analizar los elementos fundamentales surgidos del diagnstico.

Proponer estrategias de carcter gerencial para la implementacin del plan
estratgico elaborado.

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4 JUSTIFICACIN

Los ciclos de la economa de la construccin hacen que aparezcan y desaparezcan
mipymes de la ingeniera en cortos perodos de tiempo (CAMACOL, 2008); la mayora
creadas por profesionales que no cuentan con una formacin administrativa
empresarial, haciendo que el mercadeo se base en las habilidades de los socios y no
en un una planificacin estratgica a largo plazo, cumpliendo con lo descrito por
Amorocho (2009) quien plantea que los mapas estratgicos tratan de resolver el
problema, sin embargo la cultura gerencial, sobre todo en las mediana, pequeas y
microempresas no ha adoptado todava la planeacin estratgica y se prefiere la
inmediatez de resultados, descuidando el largo plazo como herramienta de gestin;
adems, existe poca transferencia de este conocimiento a los miembros de la
organizacin.

El presente trabajo se realiz con el fin de apoyar a la empresa Alfa y Omega
Ingenieros, en su objetivo de articular el sistema de gestin de calidad, los anlisis de
contexto y las perspectivas del cuadro de mando integral CMI (Grisales Lopez, 2011)
mediante la realizacin del diagnstico sobre el entorno interno y externo de la
empresa, el anlisis de los elementos fundamentales surgidos del diagnstico y
proponer estrategias de carcter gerencial para la implementacin del plan estratgico,
que permitan anticipar y decidir sobre su direccionamiento y proyeccin que favorezcan
la competitividad y aumento de la rentabilidad.

El proyecto se enmarc dentro de la lnea Gestin Econmica y Administrativa,
especficamente en Direccin Estratgica definida por la facultad de Ciencias
Econmicas y Administrativas

El trabajo se realiz como requisito para optar al ttulo de Profesional en Administracin
de Empresas.

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5 MARCO TERICO:

5.1 SECTOR DE LA CONSTRUCCIN

El sector de la construccin ha hecho una gran contribucin al desarrollo econmico del
pas, durante los ltimos diez aos la actividad del sector ha vivido una creciente
expansin, que ha sido impulsada por la gran inversin pblica en infraestructuras y
viviendas, acompaado tambin de un descenso de los tipos de inters que se ofrecen
en el mercado, con respecto a la participacin en la inversin pblica corresponde a
carretera (66.6%), transporte urbano (22.45), y aeropuertos (5.3%).(CAMACOL, 2008)

Es importante mencionar que la mayor parte de las inversiones realizadas son cubiertas
por el Gobierno, sin contrarrestarle importancia al sector privado que tambin se ha
ganado un espacio importante, especialmente a travs del mecanismo de las
concesiones, especialmente en vas y servicios pblicos.

No obstante, en 2010 se observ una notable desaceleracin en el ritmo decrecimiento,
como consecuencia del recorte presupuestario del sector pblico y la paralizacin de
obras motivada por las intensas lluvias cadas en el pas durante el segundo semestre
del ao. Por segmentos, el peor comportamiento en el pasado ejercicio correspondi a
la edificacin, cuya produccin permaneci estancada, representando el 52% del valor
total. El segmento de obra civil, por su parte, registr un crecimiento del 2,2% en
trminos nominales, generando el 48% restante.

La actividad de la construccin es considerada uno de los sectores con mayor fuente de
trabajo en el pas, es por esto que influye considerablemente en el aumento o
disminucin de la tasa de empleo. Es por esto que el pas reactiva su inversin,
fortaleciendo el sector impulsando las demandas internas y el mejoramiento de los
niveles de ocupacin.

El sector de la construccin se ha convertido en uno de los gestores del desarrollo
econmico del pas, incidiendo en el crecimiento de proveedores de insumos que le
abastecen y en la comercializacin de bienes o servicios.

5.1.1 Perspectivas.

El sector de la construccin busca incentivar la bsqueda de nuevos mercados
adquiriendo ventajas competitivas a nivel mundial, mediante la implementacin de
nuevos conceptos, diseos y precios bajos sobre la oferta de insumos.

La inversin en innovacin y tecnologa

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5.1.2 Crecimiento del Sector

El crecimiento del sector econmico a travs de los aos ha presentado fluctuaciones
favorables y desfavorables, sin presentarse estos periodos como crticos para la
economa del pas.

En los aos de 1991 a 1994 el sector tuvo un gran crecimiento econmico,
contribuyendo con la dinamizacin de los recursos que se proveen dentro del pas. Este
crecimiento se vio reflejado en la en el desarrollo econmico del pas donde presento un
crecimiento en el PIB del 11.9% en el ao de 1994 (Superintendencia de sociedades,
1995). Despus de esta alza el sector presenta una desaceleracin que produce una
baja en los costos de la construccin, haciendo que el PIB para el sector en el ao de
1995 sea de 5.30%. Esta baja se ve ocasionada principalmente por variables internas y
externas que afectan la actividad como el alza de impuestos, escasez de tierra, falta de
financiacin y la situacin poltica que atravesaba el pas durante este periodo.

Las fluctuaciones originadas en el sector de la construccin, se siguieron presentando
durante estos periodos provocando grandes ndices de desempleo y poca inversin
extranjera en finca raz.

El sector de la construccin en Colombia presenta importantes aportes al desarrollo
econmico del pas, basando su contribucin porcentual promedio en los aos de 2002
a 2007 en un 0.8% (CAMACOL, 2008) de la economa total del pas.

El sector de la construccin en Colombia se ha convertido en los ltimos aos en una
de las actividades con mayor dinamismo en la economa. No solamente se hace
evidente que el sector de la construccin se encuentra en una fase expansiva, sino que
su participacin dentro del PIB ha ganado mayor importancia despus de la crisis de
1999. A pesar de que el inters por analizar el comportamiento de este sector se ha
hecho ms evidente durante la ltima dcada, los trabajos ms destacados para
Colombia, con el objetivo de estimar los determinantes de la actividad edificadora,
aparecen a mediados de los aos ochenta. Antes de comentar sobre sus principales
hallazgos, a continuacin mencionamos alguna literatura internacional relevante.

El grfico 5.1, muestra la evolucin del sector constructor, como porcentaje del PIB, en
el perodo1950 2004.

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Grfico 5.1. Crecimiento del PIB.

Fuente: Determinantes del sector de la construccin en Colombia. Ministerio de Ambiente, vivienda y desarrollo territorial. 2006

En la dcada de los 50 el crecimiento promedio para este periodo fue del 8%. En la
dcada de los 60 el PIB se redujo a 6.6%. En la prxima dcada slo se obtuvo un
crecimiento promedio del 4.4%. En la dcada de los 70 el crecimiento fue del 5.3%. La
dcada ms interesante es la de los 90, donde se encuentra el mximo nivel registrado
del PIB que fue un poco ms del 8%, Entre el 1999 y el 2001 se puede ver la cada del
sector pero obtuvo una rpida recuperacin hasta el 2005.

El sector de la construccin ha sido identificado como uno de los siete (7) sectores
claves para el desarrollo del pas.

La Agenda Interna para la Productividad y Competitividad del 2007, reconoce que los
servicios de Ingeniera y Consultora se siguen prestando con estndares de calidad,
hace un diagnstico del sector, el cual se presenta el grfico 5.2.

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Grfico 5.2. Proyecciones del PIB en el sector de la construccin.

Fuente: Colombia 2011-2015: Rumbo al crecimiento sostenido. Interbolsa. 2010. Grfico elaborado por el autor.

Cmo se observa en el grfico las proyecciones muestran que la dinmica de la
construccin ser ascendente en los prximos 10 aos.

El actual Plan Nacional de Desarrollo, Prosperidad para Todos, Ley 1450 de 2011, se
sustenta en cinco (5) locomotoras: Nuevos sectores basados en la innovacin, Sector
agropecuario, Vivienda, Sector minero-energtico, Infraestructura de transporte.

Para lograrlo se han definido diecinueve (19) estrategias, que se ilustran en la figura
5.1.

Figura 5.1. Locomotoras de crecimiento.

Fuente: DNP. Concesiones Viales. Octubre de 2010.
2%
4%
6%
8%
10%
12%
2010 2012 2014 2016 2018 2020
AO
PROYECCIONES DEL PIB EN EL SECTOR DE LA
CONSTRUCIN
PIB Total
Construccin

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5.2 MICROEMPRESAS EN COLOMBIA

La importancia del sector de la Mipyme (Micro, Pequea y Mediana empresa)
(UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA. Centro de Investigaciones sobre
Dinmica Socia, 2007), ha sido ampliamente reconocida para la economa del pas
desde hace varios aos en trminos de la generacin de empleo y desarrollo sectorial y
regional. De all el inters de los diversos gobiernos en la formulacin de polticas,
programas y diversas acciones dirigidas a este sector.

Sin embargo, el sector de la microempresa ha sido muy controvertido en trminos de
polticas, programas y acciones. No se puede hacer abstraccin de los contenidos
ideolgicos que a favor y en contra han circulado no solamente a nivel de Colombia sino
de toda Amrica Latina. Ante la perspectiva de ocupacin para millares de personas
no ubicadas dentro del proceso econmico, se pusieron en prctica frmulas, para
garantizarles la vida como trabajadores independientes. La idea de la microempresa se
solidific como poltica de Estado y hasta comenz a estar en la agenda de los
movimientos filantrpicos. Tal es el caso en Colombia, de la Fundacin Carvajal en
1970, quien fue la primera en utilizar el trmino.

En Colombia, la microempresa se ha considerado como una alternativa de empleo y
dentro de esta perspectiva se han diseado polticas para el mejoramiento de su
productividad y posicionamiento en los mercados. El Consejo Nacional de Poltica
Econmica y Social CONPES, formul el primer plan de desarrollo de la microempresa
1984-88, como un esfuerzo para coordinar las iniciativas pblicas y privadas y ampliar
la cobertura y calidad de los programas de apoyo al desarrollo de la microempresa y as
sucesivamente se formularon planes hasta el periodo 1994-1998 para el apoyo y
promocin de las microempresas. Es de anotar que este enfoque de atencin hace
referencia a aquellas ubicadas en el sector urbano, y solamente de manera

A pesar de los estudios existentes, se podra afirmar que persisten vacos en el
conocimiento acerca de la dinmica de las microempresas y el perfil de los
microempresarios y ms an en la coyuntura econmica de la ltima dcada, vaco que
se puede generalizar sin temor a equivocaciones al que existe sobre las microempresas
dedicadas a los servicios.

Todo el nfasis se ha puesto en las microempresas de produccin, olvidando el sector
terciario que es el predominante dentro de las reas urbanas y el mayor generador de
empleo.

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La ley 596 de 2000 clasifica la empresas de acuerdo a sus activos

TIPO DE EMPRESA EMPLEADOS
ACTIVOS
ANUALES (SMLMV)
Microempresa 1-10 menos de 501
Pequea empresa 11-50 501-5.000

(Caicedo Ferrer, 2012), presidente de la Cmara Colombiana de la Infraestructura,
realiz un anlisis sobre las pymes de ingeniera en el que plantea que las pymes son
necesarias en todo el mundo. Las de ingeniera, por ejemplo, se encargan en el mundo
entero de las obras de menor tamao, y usualmente se ocupan de los proyectos
regionales. Son imprescindibles, por lo dems, en la ejecucin de los subcontratos
especializados que requieren las grandes construcciones de obra pblica o de
concesin. Tal vez por ello, los enunciados de las polticas pblicas suelen promover a
los empresarios medianos y pequeos.

El gobierno actual ha propiciado una legislacin, que en teora fortalece las mipymes, el
decreto 1510 de julio 17 de 2013, derog el decreto 734 de 2012, trae una serie de
estmulos, a saber:

Cuando exista un empate en el puntaje de una licitacin, se privilegia la miyme que
haya participadoartculo 33.

Convocatoria limitada a mipymes, el artculo 152 obliga que para licitaciones
inferiores a US 125.000, hoy $235.000.000, solo se acepten propuestas de mipymes.

Los departamentos y municipios tienen la facultad de realizar convocatorias,
limitadas exclusivamente a sus territorios, artculo 153.

La realidad es que hoy las pymes del sector se encuentra pasando por un mal momento
como consecuencia de la actual legislacin, en la que se pararon los anticipos para el
inicio de las obras, han aumentado considerablemente los requisitos financieros y la
experiencia. Esto los excluye de los nuevos procesos licitatorios, nos le queda sino el
mecanismo de la subcontratacin a cualquier precios.

Dice Caicedo Ferrer que no cuentan con el apoyo de una poltica crediticia y, de manera
recurrente, son objeto de una mora excesiva en el pago de sus cuentas por parte del
Estado. Se ha generalizado, de otro lado, la prctica del desempate de las licitaciones,
a travs del favorecimiento a las pymes. Esta costumbre, originada en una
interpretacin perversa de la norma, favorece, a las pymes de papel que se crean de
manera tramposa, para negociar o vender esa condicin a las empresas que se
disputan los contratos. Se cierran de esta manera las puertas a las empresas serias y
slidas, y algunos entes licitantes actan bajo la engaosa ilusin de que esa regla de
desempate favorece en verdad a las pymes, cuando en realidad est fomentando un
incentivo perverso en contra de su necesario crecimiento. En consecuencia, tales

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compaas estn siendo motivadas para seguir actuando como pymes hasta el fin de
los tiempos.

En el sector de la ingeniera local representan ellas casi el 80% de las empresas de
construccin, e igualmente el 80% de las empresas de consultora, segn los anlisis
de Supersociedades, concluye Caicedo.

5.3 PLANEACIN ESTRATGICA

En las escuelas de administracin se comenz a hablar de planeacin desde los inicios
de los aos 50s (Grisales Lopez, 2011). La imagen 5.2 presenta la evolucin de la
planeacin.

En sus inicios se hizo nfasis en control del presupuesto: control del gasto, control de
tesorera, ausencia de anlisis. En los aos 60s se miraba al interior de la
organizacin, los recursos internos condicionan el resultado de la Planeacin, surgen
estrategias de perfeccionamiento pero no de ruptura, nace la planeacin a largo plazo.

Figura 5.2. Evolucin de la Planeacin.

Fuente: Presentacin Direccin Estratgica. Jorge Eduardo Grisales Lpez.

En los 70s emerge la planeacin estratgica, se formulan estrategias que ayudan a la
empresa a posicionarse en su mercado, se presenta un desequilibrio entre estrategia de
Mercado y estrategia de Organizacin. En los 80s surge la direccin estratgica, se
busca la interdependencia entre estrategia y organizacin, solo se contemplan los
recursos internos en la implantacin de la estrategia. En los 90s aparece la direccin
estratgica avanzada, integra el modelo de orientacin al mercado con los estilos
organizativos japoneses basados en la mejora continua, mayor nfasis en la reflexin

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estratgica, menor hincapi en el proceso de planeacin formal.En los aos 2000 la
organizacin esta basada en la estrategia y la sistematizacin de la gestin estratgica,
los autores Kaplan y Norton defienden el CMI como autntico sistema de gestin, la
formulacin estratgica es un arte, la descripcin de la Estrategia es un ejercicio
cientfico que multiplica las probabilidades de ejecutarla con xito.

A travs de los aos se han dado muchas definiciones sobre qu es la planeacin
estratgica, y qu objetivos tiene, por esto se retoma la planeacin estratgica(Kotler,
1993) como un proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable
entre los objetivos y recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del
mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y
productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y
utilidades satisfactorias.

(Amorocho & otros, 2009), Enfatizan en el artculo Planeacin estratgica de largo
plazo: una necesidad de corto plazo, que las empresas sin importar su tamao o su
actividad, deben planificar las variables necesarias para cumplir unos objetivos a futuro,
buscando as consolidarse de una manera competitiva, sostenible y sustentable,
haciendo una planeacin de los escenarios futuros deseables.

En este artculo se construye un modelo de planeacin de Redes Estratgicas que
originan los ejes que soporta toda la estructura empresarial, las cuales crean ventajas
competitivas en las empresas garantizando un desarrollo en el mercado, los riesgos
internos y externos que esta tenga y que indicadores evalan el alcance en el tiempo de
los objetivos de la empresa.

(Chiavenato, 2011), define la planeacin estratgica como el proceso por el cual se
trazan las directrices para definir los planes de accin que le generarn ventajas
competitivas y sustentabilidad a largo plazo a la organizacin. Se basa en identificar los
recursos potenciales, alinear las competencias, reconocer las fortalezas y debilidades y
establecer el conjunto de medidas integradas que se aplicarn para asegurar que la
organizacin alcance los resultados planeados.

La planeacin estratgica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar
las posibilidades de xito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de
incertidumbre y/o de conflicto. (Universidad Nacional de Colombia, sede Bogota.
Direccin Nacional de Innovacin Acadmica, 2010)

Se basa en la administracin por objetivos y responde prioritariamente la pregunta Qu
hacer. Situaciones como la creacin o reestructuracin de una empresa, la
identificacin, y evaluacin de programas y proyectos, la formulacin de un plan de
desarrollo, la implementacin de una poltica, la conquista de un mercado, el
posicionamiento de un producto o servicio, la resolucin de conflictos, son ejemplos de
casos donde la Planeacin Estratgica es especialmente til.

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El mtodo se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratgico,
algunos de cuyos ms importantes principios son:

Priorizacin del Qu ser sobre el Qu hacer: es necesario identificar o definir antes
que nada la razn de ser de la organizacin, la actividad o el proceso que se emprende;
lo que se espera lograr.

Priorizacin del Qu hacer sobre el Cmo hacerlo: identificar las acciones que
conducen efectivamente a la obtencin del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia
sobre la eficiencia.

Visin sistmica: la organizacin o el proyecto son un conjunto de subsistemas
(elementos) que tienen una funcin definida, que interactan entre s, se ubican dentro
de unos lmites y actan en bsqueda de un objetivo comn. El sistema est inmerso
dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por l. Los
elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de l
(insumos).

Visin de proceso: Los sistemas son entes dinmicos y cambiantes; tienen vida
propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia
para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.

Visin de futuro: el pensamiento estratgico es proactivo; se adelanta para incidir en
los acontecimientos. Imagina permanentemente el maana para ayudar a construirlo o
para acomodarse a l: es prospectivo.

Compromiso con la accin y con los resultados: el estratega es no solamente un
planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, acta y avala; es un
gestor a quien le importa ms qu tanto se logra que, qu tanto se hace.

Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La
accin emergente es algo con lo que tambin se puede contar, as que la capacidad
para improvisar es una cualidad estratgica.

Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinmico que permita el crecimiento
seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y
de los procesos.

La Planeacin Estratgica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo
uno a uno los siguientes interrogantes:

QU SE QUIERE LOGRAR
EN QU SITUACIN SE EST
QU SE PUEDE HACER

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QU SE VA A HACER

La Planeacin Estratgica se puede definir tambin como un enfoque objetivo y
sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. Es un intento por organizar
informacin cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un
proceso y est basado en la conviccin de que una organizacin debe verificar en forma
continua los hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus
propsitos.

El modelo estratgica insiste en que una organizacin debe estar en capacidad de
influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por l, ejerciendo as algn control
sobre su destino.

La planeacin estratgica se desarrolla e integra en tres niveles: planeacin estratgica
corporativa, planeacin estratgica funcional o tctica y planeacin estratgica
operativa (Serna Gmez, 2008).

5.4 PLAN ESTRATGICO

Para ( Dess & Lumpkin, 2003) el plan estratgico es el conjunto de anlisis, decisiones
y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas
comparativas sostenibles a lo largo del tiempo.

El plan estratgico es un excelente ejercicio para trazar las lneas que marcarn el
futuro de la empresa. Se debe disear el porvenir de la empresa, y lo que es ms
importante, trasmitir esas pautas, contrastarlas y convencer al resto de los agentes que
interactan en la organizacin de cul es el camino hacia el xito (Pedrs & Gutirrez,
2005).

El plan estratgico es el documento que sintetiza a nivel econmico, financiero,
estratgico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa.

Para la elaboracin del plan estratgico se distinguen tres etapas fundamentales
(Pedrs & Gutirrez, 2005):

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Figura 5.3. Esquema detallado de las fases del plan estratgico.

Fuente: La elaboracin del plan estratgico y su implantacin a travs del Cuadro
de Mando Integral.

5.4.1 Misin

La misin de una compaa difiere de la visin en que abarca tanto el propsito de la
compaa como la base de la competencia y la ventaja competitiva (Pedrs & Gutirrez,
2005).

Mientras que la declaracin de la visin es amplia, la declaracin de misin ha de ser
ms especfica y centrada en los medios a travs de los cuales la empresa competir.

Las caractersticas de una misin de una empresa son las siguientes:

Abarca todo el propsito de la compaa como la base de competencia y de ventaja
competitiva.
Declaracin ms especfica y centrada en los medios a travs de los cuales la
empresa competir.
Incorpora el concepto de gestin de los grupos de inters, sugiriendo que las
organizaciones deben responder a mltiples agentes relacionados con ellas para
sobrevivir y prosperar.
Una buena declaracin de misin debe comunicar porque una organizacin es
diferente.

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La Misin es la razn de ser de una institucin (Universidad Mariano Glvez, 2008), y
es lo que la debe distinguir de otras similares, en trminos de los que quiere ser y a
quin quiere servir. Responde a la pregunta: cul es nuestro negocio?

Los aspectos que incluye son nueve:
B
Clientes: Tambin llamados en circunstancias especiales: usuarios, sin embargo,
debemos poner atencin a que un usuario o un paciente podra no necesariamente ser
el cliente, por ejemplo los nios en las escuelas son usuarios pero los clientes, de
acuerdo a una definicin que daremos ms adelante, son los padres de tales nios. Los
clientes se definen por las necesidades manifestadas y la capacidad de compra de los
productos que ofrezco. Los clientes no necesariamente estn fuera de una
organizacin. Hay clientes internos y externos.

Por ejemplo, un perito contador tiene como clientes al gerente y directores de los
departamentos, y en la medida en que l los atienda bien, stos van a satisfacer mejor
a los clientes externos, que son la razn de ser de la empresa.

Producto: Es lo que nosotros como empresa ofrecemos para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes.

Capacidad conciliadora: Este aspecto trata de detectar los conflictos que el trabajo de
la institucin causa en los distintos sectores en que se desenvuelve. Generalmente, una
institucin, fbrica o industria en que ingresa al medio provoca algunos desequilibrios,
por ello, debe haber una capacidad conciliadora.

Por ejemplo, aparece una institucin educativa que ofrece una nueva carrera:
bachillerato paramdico. Esto va a causar, probablemente, una molestia a las
facultades de medicina. La capacidad conciliadora implica que se incluya en el texto de
la misin: "de acuerdo con las facultades de medicina o las universidades".

Mercado: Lugar donde concurren nuestros clientes, con la necesidad y capacidad de
compra de nuestros productos o servicios.

Tecnologa: Ocupa un lugar muy importante dentro de la produccin. La riqueza de un
pas ya no es solamente tierra, capital, trabajo y capacidad empresarial. La tecnologa
tambin lo es hasta cierto punto. Los pases que la producen son ricos. Debemos
contemplar la tecnologa que vamos a usar o la que est a nuestro alcance.

Marco tico y moral (filosofa): Dentro de la misin debe estar incluido qu vamos a
hacer y qu no, para que la gente tenga confianza en la institucin. Los valores
particulares de la empresa y del medio en que se desenvuelve deben aparecer dentro
de la misin. Una empresa que incluye dentro de su misin su marco tico y moral y no

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lo cumple, est condenada a la muerte por desprestigio. Se dice que es inmoral aquel
que se compromete a respetar ciertos principios y pasa por sobre los mismos.

Preocupacin por la sobrevivencia: Nadie tiene confianza e invierte en una institucin
que va a durar poco tiempo. Dentro de la misin se debe manifestar la idea de
permanecer dentro del mercado en condiciones competitivas. Tambin se debe
expresar que la empresa satisfar las demandas actuales y futuras.

Imagen: Es la opinin interna y externa de la empresa. La misin en alguna parte lo
debe decir, ya sea en forma implcita o explcita. Si de inscribir a nuestros hijos para que
sean educados se trata, da mucha confianza leer la misin de un colegio que tiene una
buena imagen de s mismo y que tiene, vista desde fuera, esa misma buena imagen.

Calidad Inspiradora: Debe inspirar a los de adentro a trabajar bien y a los de afuera a
que los ayuden.

La misin (Serna Gmez, 2008)es la formulacin de los propsitos de una organizacin
que distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos.

En trminos generales, la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas:

Para qu existe la organizacin?
Cul es el negocio?
Cules son los objetivos?
Cules son sus clientes?
Cules son sus prioridades?
Cules son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores?
Cul es su responsabilidad social?

La misin debe formularse claramente, difundirse y conocerse por todos los
colaboradores. Los comportamientos de la organizacin deben ser consecuentes con
esta misin, as como la conducta de todos los miembros de la organizacin. La misin
de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos. La vida de la
organizacin tiene que ser consecuente con sus principios y valores, su visin y su
misin. La contradiccin entre la misin y la vida diaria de la organizacin es fatal para
la calidad de vida de la compaa. Se refleja inmediatamente en su clima
organizacional, lo cual puede ser supremamente peligroso para la vida, paz y
sobrevivencia de la empresa.

5.4.2 Visin

El punto de comienzo para articular la jerarqua de las metas de una empresa es la
visin de una compaa (Martnez Pedrs & Milla Gutirrez, 2012), que se define como

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la declaracin que determina dnde queremos llegar en el futuro. Una visin puede o no
puede tener xito, depende de si el resto sucede segn la estrategia de la empresa.

Las caractersticas de la visin de una empresa son las siguientes:

Es un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba el resto de objetivos y es a
largo plazo.
Aunque la visin no puede ser medida por un indicador especifico que valore el
grado en el que estn siendo alcanzadas, proporciona una declaracin fundamental de
los valores, aspiraciones y metas de una organizacin.
Las visiones van, mucho ms all de los simples objetivos financieros y luchas por
capturar tanto las mentes como los corazones de los empleados.
Debe evocar imgenes mentales poderosas y motivadoras.
Responde a la pregunta. qu queremos ser?

La Visin (Universidad Mariano Glvez, 2008) es comnmente considerada como una
proyeccin de la Misin a futuro. Se sita a los estrategas en el futuro y se les
pregunta: Cmo ve usted a esta institucin dentro de tantos aos?

La Visin es un estado ideal pero realizable de lo que quiero ser en un futuro. Es de
naturaleza neutra, esto significa que podra quedarle bien a un buen nmero de
entidades.

Tiene condiciones como:

Respetado
Respetable
Actualizado
No burocrtico
Modelo nacional e internacional
Con tecnologa de punta
Con recursos humanos con experiencia
Con buenas actitudes y aptitudes
Capacitado
Eficiente
Eficaz

La visin corporativa (Serna Gmez, 2008) es un conjunto de ideas generales, algunas
de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de los que una empresa es y
quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta
direccin de la compaa; debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar
al equipo gerencial a su alrededor. Requiere lderes para su definicin y para su cabal
realizacin. Cuando Toyota escogi ser la empresa de automviles ms grande del
mundo, cuando la empresa de telfonos francesa decidi ser la mejor de Europa, sin

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serlo en el momento de su definicin; cuando el Banco BOD defini ser uno de los tres
primeros bancos de Venezuela en participacin, rentabilidad y servicio al cliente, y
Peldar trabaj para convertirse en una compaa clase mundial, estaban estableciendo
su visin.

La visin seala el rumbo, la direccin; es la cadena o el lazo que une, en las
empresas, el presente con el futuro.

En este sentido varios estamentos de Colombia han establecido las visiones del pas y
el departamento de Antioquia para los aos 2014, 2019 y 2032, la Tabla 5.1presenta
una sntesis de estas.

Tabla 5.1. Visiones del pas y del Departamento de Antioquia.

VISIONES OBJETIVOS
Plan
Departamental
de Desarrollo -
Visin 2011
Contribuir a un desarrollo territorial equilibrado, incluyente, sustentable
ambientalmente, y articulado interna y externamente.
Antioquia posee graves falencias en su desarrollo territorial, posee una
infraestructura vial precaria, expresada entre otros por la baja cobertura de vas
pavimentadas (slo el 23,8% de 4.822 km. existentes). El actual gobierno pretende,
reducir los desequilibrios e inequidades entre las subregiones y por esta va elevar el
nivel de desarrollo y competitividad del departamento. Para superar el aislamiento del
departamento se promover la construccin y mejoramiento de los grandes ejes que
comuniquen al centro del departamento con el resto del pas y el mundo, pero a la
vez, fortalecer la red vial secundaria y terciaria que favorezca la articulacin
intrarregional con el fin de promover el desarrollo local y subregional.
Plan Nacional
de Des<arrollo
Visin 2014
El objetivo del Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 es dar un gran salto al
desarrollo que se traduzca en la consolidacin de la paz, la generacin de empleo de
calidad y la disminucin de la pobreza. Si bien este es un reto de carcter nacional,
inevitablemente requiere, para su realizacin, un dimensionamiento regional en
cuanto a su visin, diagnstico, comprensin y ejecucin.
Uno de los principales mecanismos para alcanzar este objetivo es a travs de las
locomotoras de crecimiento y sus encadenamientos productivos con los dems
sectores de la economa. Las cinco locomotoras de crecimiento, especialmente a
travs de la innovacin que genera aumentos de productividad de manera transversal
en todos los sectores econmicos, se estima que llevarn al pas, al final del
cuatrienio, a un crecimiento econmico de 6,2%, un crecimiento de la productividad
total de los factores de 1,6% y una tasa de inversin de 30%

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VISIONES OBJETIVOS
Visin 2019
Este documento presenta y analiza las Apuestas Productivas de Antioquia; los retos,
los sectores priorizados, las necesidades y las Acciones Correspondientes. De esta
manera, busca darle continuidad al proceso de construccin de la Agenda Interna en
la regin y facilitar la articulacin de las polticas, planes y programas nacionales con
los territoriales, tanto a corto, como a mediano y largo plazo.
Dicha articulacin se debe inscribir tambin en otra Importante iniciativa del Gobierno
Nacional, por medio de la cual se est propiciando un debate para acordar el pas
deseado y posible con miras al 2019. La propuesta de Visin II Centenario, 2019 se
constituye as en el marco de referencia de las polticas, planes y proyectos a
mediano y largo plazo con los que se dar respuesta a las propuestas regionales de
Agenda Interna.
Visin
Antioquia2020
En la Antioquia que construyas vivirs
Es un gran proceso de concertacin entre los diferentes sectores de desarrollo y las
subregiones de Antioquia con el propsito de evaluar nuestras potencialidades como
sociedad; propone una metodologa que consulta los casos exitosos en concertacin
y formulacin de visin de futuro, llevados a cabo en otras regiones del pas y del
mundo.

OBJETIVOS DE VISIN ANTIOQUIA SIGLO XXI
Evaluar nuestras potencialidades como regin.
Definir nuestras oportunidades frente al mundo globalizado.
Crear una fuerza indeclinable y unida como regin hacia un mismo norte.
Desatar un proceso de formacin y participacin ciudadana orientado hacia la
construccin colectiva de futuro.

CUATRO RETOS POR DESARROLLAR EN ANTIOQUIA
Construir en el corto y mediano plazo la infraestructura identificada y necesaria para
mejorar la conectividad fsica y de Telecomunicaciones que se requiere.
Reconstruir el capital social del Departamento.
Ajustar y garantizar la pertinencia de la formacin bsica y tecnolgica en funcin
de las nuevas realidades sociales y econmicas.
Estructurar de manera consistente, la promocin de la actividad productiva desde
las subregiones, y potenciar as las iniciativas del sector privado y de las instituciones
que los acompaan.

ESTRATEGIA PARA LA INTERVENCIN EN MATERIA DE COMPETITIVIDAD
Construir las condiciones que permitan una insercin dinmica de la regin
antioquea en la economa global.

OBJETIVOS ESTRATGICOS
1. Desarrollo de nuevos productos y expansin a nuevos mercados
2. Aumento de la inversin local y extranjera
3. Incremento de tejidos empresariales

VISIN ORIENTE -EL ORIENTE ANTIOQUEO EDUCADO, SER POTENCIA
EDUCADORA EN EL AO 2020.

PROSPECTIVA DEL ORIENTE ANTIOQUEO HACIA EL AO 2020
PRINCIPALES FACTORES DE XITO
1. Procesos de consolidacin interinstitucional a travs de FUNDE.

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VISIONES OBJETIVOS
2. Desarrollar un sistema de informacin gil, oportuna, claro, veraz y permanente.
3. Promover la descentralizacin de la educacin.
4. Aprovechar el potencial humano.
5. Generar convenios internacionales en diferentes reas de la educacin y la
formacin.
6. Promover Iniciativas de trabajo
Visin Oriente
de Antioquia
2023
Contribuir al fortalecimiento Institucional, la Gobernabilidad democrtica y la
participacin ciudadana, construyendo de manera colectiva las condiciones de
integracin subregional, desarrollo humano sostenible y convivencia pacfica en las
cuatro Zonas del Oriente Antioqueo (Altiplano, Bosques, Embalses, Pramo)

Objetivo Especfico:
Construir colectivamente un Plan Estratgico del Oriente Antioqueo que mejore la
coordinacin y articulacin Institucional sobre la base de una agenda programtica
subregional y fortalezca la autonoma territorial (descentralizacin) y visin de la
subregin
Visin
Colombia 2032
La transformacin productiva estar apoyada en pilares fundamentales como lo son:
El desarrollo de sectores de clase mundial, Salto en la productividad ,Formalizacin
Empresarial y laboral que tienen como base la ciencia, la tecnologa y la innovacin.

- Incremento x 4 PIB/cap = USD 18.000
- Paridad en la distribucin del ingreso
- Largo plazo
- Integracin con el mundo
- Pertinencia en la educacin
- Fortalecimiento de clusters
- Lder en Biotecnologa e Industrias culturales
Visin entorno
2050
El proyecto Visin 2050 pretende encontrar respuesta a tres interrogantes:

Cmo sera un mundo sostenible?

Cmo podramos alcanzarlo?

Qu papel pueden desempear las empresas para que avancemos ms
rpidamente hacia ese objetivo?

RESUMEN

El crecimiento poblacional en el 2050 es del 30%, lo que traer millones de
consumidores, pero los recursos naturales cada vez sern ms escasos. En esta
visin han desarrollado una hoja de ruta global para alcanzar la sostenibilidad en
2050. Ser un mundo en el que la poblacin mundial no slo vivir en el planeta, sino
que vivir bien y dentro de los lmites del mismo. Se trata de una plataforma de
dilogo continuo, donde plantear nuevas preguntas a las que responder para avanzar
por este territorio inexplorado.

Para su implementacin se ha desarrollado una hoja de ruta con 9 reas de

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VISIONES OBJETIVOS
actuacin.

Las oportunidades son muy variadas y estn centradas en el desarrollo y
mantenimiento de nuevas ciudades bajas en carbono y que no generen residuos, en
la movilidad e infraestructuras, todas ellas con el fin de mejorar y gestionar la
biocapacidad del planeta, los ecosistemas y, por ltimo, los modos y estilos de vida.

VISIN

En 2050, unos 9.000 millones de personas vivirn bien y dentro de los lmites del
planeta. La poblacin mundial se habr empezado a estabilizar, debido
fundamentalmente a la educacin y a la atribucin de poder econmico para las
mujeres, y a una mayor urbanizacin. Ms de 6.000 millones de personas, es decir,
dos tercios de la poblacin, vivir en las ciudades. Las personas tendrn los medios
para satisfacer sus necesidades bsicas, como llevar una vida digna y desempear
papeles significativos en sus comunidades. En los mercados: innovar y desplegar
soluciones capacitar y guiar a los mercados, estableciendo lmites y marcos que
fomentan la transparencia, la inclusin, la internalizacin de los factores externos y
otros aspectos de la sostenibilidad. Estos sistemas establecen las reglas del juego y
eliminan barreras, permitiendo que las empresas innoven, desarrollen y desplieguen
soluciones.

HOJA DE RUTA

La hoja de ruta descrita ofrece una perspectiva global de la evolucin hacia un
mundo ms sostenible. Los nueve elementos o reas claves en los que hay que
actuar durante las prximas cuatro dcadas, nos dan una idea ms detallada.

Se distingue 2 mbitos:

1. La Dcada Turbulenta (2010-2020): Crisis, claridad, accin: donde se busca
Reconstruir la economa, con nuevas reglas se redefine la manera de medir el xito y
el avance. Adems busca que la empresa trabaja para que las sostenibilidad sea la
eleccin
2. La Hora de la Transformacin (2020-2050): El xito crea confianza e impulso.
Las acciones emprendidas durante la dcada anterior cobran impulso: es la hora de
las viviendas, explotaciones agrcolas, edificios y vehculos ms eficientes, de los
sistemas de energa bajos en carbono y renovables y de las redes de distribucin
elctrica y de la gestin del agua ms inteligentes. En este periodo se busca la
innovacin, renovacin y cambio de sistemas, gente ms sana y ms prospera y un
camino en la evolucin para las empresas

VISIN PARA EL 2050: EDIFICIOS CON CONSUMO DE ENERGA CERO.

Los nuevos edificios tienen un consumo neto de energa cero, y los antiguos se
rehabilitan para alcanzar este mismo resultado. Esto se ha logrado a travs de un
diseo de construccin integrado, asequible, con materiales y equipamiento de alto
rendimiento y nuevas formas de financiacin. Las polticas para la mejora, los
incentivos y los cdigos de edificacin han asegurado que todas estas innovaciones
se utilicen en el diseo de la construccin. Las oportunidades fomentan la innovacin
en el sector de la construccin: los edificios ofrecen las soluciones ms econmicas
para ahorrar energa y reducir las emisiones de CO2. Se han creado numerosos y

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VISIONES OBJETIVOS
nuevos puestos de trabajo y el sector est basado en un elevado grado de
conocimiento. Los problemas energticos se han convertido en una prioridad para
propietarios y arrendatarios y las decisiones se basan en los costes de la energa y
los incentivos.

Se imponen rigurosos cdigos energticos para nuevos edificios y tambin para
antiguos. Las empresas de servicios energticos de todos los edificios aportan
transparencia.

Los promotores incluyen en sus proyectos objetivos de eficiencia energtica elevada,
para cumplir con los cdigos de edificacin e incrementar su valor de cara a los
compradores. Todas las partes implicadas participan en las primeras fases de la
planificacin del proyecto as como a la hora de compartir los riesgos de optar a
licitaciones. Esto soluciona los problemas de fragmentacin del sector y el conflicto
de incentivos para los distintos agentes implicados. Las mejoras integradas en el
conjunto del edificio disminuyen los costes y permite obtener beneficios sinrgicos. El
derroche de energa se ha minimizado a travs de la eficiencia energtica y la
optimizacin en su utilizacin. Todas las edificaciones residenciales y comerciales
tienen medidores y sistemas de control individuales, la informacin fluye entre los
dispositivos y los servicios.
Las empresas, como clientes importantes y de alta visibilidad del sector de la
construccin, han jugado un papel de liderazgo en este tema. Los edificios
corporativos se convierten en escaparates de tecnologa de ahorro energtico y
reduccin de emisiones. Las compaas documentan sus mejores prcticas y abren
las puertas de sus instalaciones para hacer aumentar la sensibilizacin y la
educacin de la ciudadana.

En la dcada de 2010 a 2020 se desea contribuir al mercado hacia la eficiencia
energtica, mediante:
-Polticas agresivas e incentivos fiscales que movilizan los mercados,
-El sector de la construccin se enfoca en la eficiencia energtica
-La investigacin y la comunicacin difunden las buenas prcticas

Del 2020 a 2050 se busca la transformacin de edificios ms inteligentes, usuarios
ms formados
-El ahorro de energa, comportamiento habitual
-Edificios inteligentes que optimizan el uso de la energa

VISIN PARA EL 2050: ACCESO UNIVERSAL A UNA MOVILIDAD SEGURA Y DE
BAJO IMPACTO

Todas las personas tienen acceso a la movilidad, lo que hace aumentar tanto
actividades de carcter social como econmico. El volumen del transporte de
pasajeros y las toneladas-kilmetros es ms del doble, pero se compensa con las
tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC).

Gracias a una gestin integral de la movilidad en la que participan todos los agentes
clave, el nmero de muertes por transporte disminuye hasta prcticamente cero y los
impactos ambientales negativos se reducen sustancialmente. De acuerdo con los
escenarios de la Agencia Internacional de la Energa, las emisiones de O2 se
reducen entre un 30% y un 40%. La eficiencia de los automviles mejora; avanza la
tecnologa basada en materiales ligeros, una aerodinmica superior y motores

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VISIONES OBJETIVOS
eficientes para producir vehculos elctricos y aviones altamente eficientes en cuanto
a consumo de combustible. Dependiendo del potencial tecnolgico en
el transporte de pasajeros y de mercancas, la intensidad de los gases de efecto
invernadero de los vehculos con motores de baja potencia se reduce un 80% gracias
a la disminucin del tamao, del peso, a motores de transicin ms eficientes y a
combustibles bajos en carbono. La intensidad de las emisiones causadas por otros
modos de transporte como el transporte de mercancas por carretera, la aviacin y el
transporte martimo, disminuyen en al menos un 50%.

En la dcada de 2010 a 2020 se busca un enfoque integral mejora el trasporte
- El trfico de las carreteras se vuelve ms seguro
- Polticas para mejorar la eficiencia de los combustibles alternativos
- Se lanza transporte areo bajo en carbono

Del 2020 a 2050 se busca con motores de transmisin y combustibles alternativos
- Transporte pblico ms integrado
- Acceso al ferrocarril y otros medios de transporte sigue mejorando
- La explotacin urbana aporta nuevas corrientes de materiales
- Nuevas reglas cambian la estructura de costes de los materiales
- Las empresas reconsideran

Merece destacar las siguientes fuentes del cuadro anterior:

Plan Nacional de Desarrollo: Prosperidad para Todos. 2010 2014.
Agenda de Innovacin y Desarrollo Cientfico y Tecnolgico. 2015.
Agenda interna para la productividad y competitividad. 2019
Plan Regional de Competitividad para Medelln, Valle de Aburr y Antioquia. 2020.
Iniciativas subregionales de para la competitividad para el Oriente de Antioquia. 2010
- 2020
Realidades y Prospectivas del Valle de San Nicols. Visin 2020
Visin Colombia II Centenario. 2019.
Visin Antioquia, Siglo XXl.
Proyecto Plan Estratgico para un pacto social del Oriente de Antioquia. Visin 2023.
Visin Colombia 2025.
La economa Colombiana de post Crisis. La luz al final del tnel. Visin Colombia
2032.
Plan Departamental de Ciencia y Tecnologa e Innovacin. CT+i. Con horizonte
2032.

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Marco Institucional y Poltica para la competitividad. 2032.
Colombia Competitiva. 2032.
Preparndonos para competir. La transformacin productiva de Colombia. 2032
Plataforma Tecnolgica Colombiana para la Construccin. PTCC. Visin Colombia
2032.
Una nueva agenda para los negocios. Visin 2050.

5.4.3 Valores

Los valores corporativos (Pedrs & Gutirrez, 2005) son los ideales y principios
colectivos que guan las reflexiones y las actuaciones de un individuo o un grupo de
individuos. Son los ejes de conducta de la empresa y estn ntimamente relacionados
con los propsitos de la misma.

Debemos responder a la pregunta de en qu creemos?

Figura 5.4. Conducta de la empresa: los valores intangibles.

Fuente: La elaboracin del plan estratgico y su implantacin
a travs del Cuadro de Mando Integral.

Los valores corporativos definen el carcter de una empresa y describen aquello que la
empresa representa, por lo tanto, suelen estar definidos como parte del conjunto de
proposiciones que constituyen la identidad corporativa de la misma.

Los valores dominantes aceptados por las empresas se pueden expresar en trminos
de rasgos de identidad de la organizacin. La concrecin de estos valores en criterios

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de actuacin, actitudes y comportamientos coherentes en todas las reas de actividad
de la organizacin da lugar a una serie de principios que conforman la cultura
empresarial.

Los valores (Serna Gmez, 2008) son ideas abstractas que guan el pensamiento y la
accin. Los valores administrativos guan al gerente en la seleccin de un propsito,
una visin, una misin, unas metas y unos objetivos para la firma. En ltimas, los
valores dictan la eleccin de la estrategia misma. Los valores son creencias
fundamentales acerca del negocio y de la gente que gua la estrategia organizacional.

La nocin de perdurabilidad es una caracterstica clave de los valores administrativos.
Si bien suelen ser abstractos, vagos y difciles de definir, los valores manifiestan en las
acciones que la gente emprende, en lo que piensa que es importante y en la forma en
que distribuye su tiempo, su energa y sus habilidades. Los valores se establecen
mediante la vigilancia y la atencin constante a los mnimos detalles.

5.4.4 Anlisis del entorno

El anlisis del entorno (Licha, 2000) es una herramienta que permite monitorear el
contexto para identificar cambios y posicionar las empresas frente a ellos, de manera
que se pueda asegurar su desempeo exitoso. Forma parte de la planificacin
estratgica y de la construccin de escenarios. Pero adems es una tcnica valiosa en
s misma, que permite actualizar continuamente la lectura del contexto para ajustar
oportunamente la marcha de los programas y anticiparse a cambios importantes que
puedan afectar su desarrollo y posicionamiento en el mercado.

Este anlisis requiere de un conjunto de datos que es preciso conseguir de manera
organizada y sistemtica. La informacin que fundamenta el anlisis del entorno se
refiere a documentacin oficial sobre el marco regulatorio que afecta o que pueda
afectar potencialmente el desempeo el sector que se analiza; documentos de anlisis
del desarrollo social, poltico, demogrfico, econmico, y sus efectos directos e
indirectos en el sector; sobre los cambios tecnolgicos y su impacto en el sector.
Tambin se requiere de un anlisis formal del comportamiento del sector productivo de
la economa.

Para realizar el anlisis del entorno se recurre a realizar un diagnstico interno y
externo:

Diagnstico Interno: es el proceso para identificar fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la organizacin, o del rea o unidad estratgica. El
diagnstico lo integra el anlisis de:

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Capacidad directiva: todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con
el proceso administrativo, entendido como fortalezas o debilidades en: planeacin,
direccin, toma de decisiones, coordinacin, comunicacin, control.

Capacidad competitiva: todos los aspectos relacionados con el rea comercial, como
calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participacin en el mercado,
canales de distribucin, cubrimiento, investigacin y desarrollo, precios, publicidad,
lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.

Capacidad financiera: sta incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas
o debilidades financieras de la compaa como: deuda o capital, disponibilidad de lnea
de crdito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez,
rotacin de cartera, rotacin de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la
demanda y otros ndices financieros que se consideren importantes para la
organizacin y el rea de anlisis.

Capacidad tcnica o tecnolgica: aqu se incluyen todos los aspectos relacionados
con el proceso de produccin en las empresas industriales y con la infraestructura y los
procesos en las empresas de servicio. Por tanto, involucra, entre otras: infraestructura
tecnolgica (hardware), exclusividad de los procesos de produccin, normalizacin de
los procesos, ubicacin fsica, acceso a servicios pblicos, facilidades fsicas, intensidad
en el uso de mano de obra, patentes, nivel tecnolgico, flexibilidad en la produccin,
disponibilidad de software, procedimientos administrativos, procedimientos tcnicos,
etc.

Capacidad de talento humano: se refiere a todas las fortalezas y debilidades
relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel acadmico, experiencia tcnica,
estabilidad, rotacin, absentismo, nivel de remuneracin, capacitacin, programas de
desarrollo, motivacin, pertinencia, etc.

Diagnstico Externo: es el proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la
organizacin, unidad estratgica o departamento en el entorno. El diagnstico externo
lo integran el anlisis de:

Factores econmicos: aquellos relacionados con el comportamiento de la economa,
tanto a nivel nacional como internacional: ndice de crecimiento, inflacin, devaluacin,
ingresos per cpita, ingresos per cpita disponible, PIB, comportamiento de la
economa internacional.

Factores polticos: aquellos que se refieren al uso o migracin del poder: datos del
Gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local (acuerdos
internacionales, normas, leyes, implementos); datos de los rganos de representacin
(Senado, Cmara, Asamblea, consejos estatales); otros agentes del Gobierno que
pueda afectar a la empresa o unidad estratgica de negocio.

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Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores
(educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.).

Factores tecnolgicos: los relacionados con el desarrollo de mquinas,
herramientas, materiales (hardware), as como los procesos (software).

Factores geogrficos: los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima,
recursos naturales, etc.

Factores competitivos: todos los determinados por la competencia, los productos, el
mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparacin con los competidores.

Con la ayuda de los anteriores diagnsticos y sus respectivos anlisis se puede
desarrollar el anlisis FLOR, que es una variante de la DOFA, documentada por Jorge
Eduardo Grisales Lpez (Matriz de Anlisis FLOR. Una variacin importante de la
matriz de anlisis DOFA, 2010)

5.4.5 Objetivos Organizacionales

Los objetivos organizacionales (Sallenave, 2002), son los grandes propsitos que
deben perseguir todas las organizaciones econmicas, las cuales estn asociadas a la
gestin empresarial y buscan asegurar la rentabilidad, la supervivencia y el crecimiento
de los negocios.

5.4.6 Indicadores de Gestin

Un indicador es una relacin entre dos o ms datos significativos que tienen un nexo
lgico entre ellos y que proporcionan informacin sobre aspectos crticos o de
importancia vital para la entidad frente a la toma de decisiones.

Los indicadores son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misin,
objetivos, metas, programas o polticas de un determinado proceso o estrategia; por
esto podemos decir que son ante todo la informacin que agrega valor y no
simplemente un dato (Cubillos Benavides, Mndez Jimnez, & Rojas Valds, 2009).

En trminos generales, es la medida cuantitativa o la observacin cualitativa que
permite identificar cambios en el tiempo y cuyo propsito es determinar qu tan bien
est funcionando un sistema, dando la voz de alerta sobre la existencia de un problema
y permitiendo tomar medidas para solucionarlo, una vez se tenga claridad sobre las
causas que lo generaron.

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5.5 CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCEDSCORECARD

El Cuadro de Mando Integral (Kaplan & Norton, 2009) complementa indicadores de
medicin de los resultados de la actuacin con indicadores financieros y no financieros
de los factores claves que influirn en los resultados del futuro, derivados de la visin y
estrategia de la organizacin. Para ello, la perspectiva que aportan Kaplan y Norton
(2009) ve a la organizacin desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos
operativos internos y aprendizaje y crecimiento.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de
instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro, traduce la
estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la
actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y
medicin estratgica. El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo nfasis en la
consecucin de objetivos financiaros, pero tambin incluye los inductores de actuacin
de esos objetivos financieros. El cuadro de mando mide la actuacin de la organizacin
desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos
y la formacin y crecimiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de
los resultados financieros de aptitudes y la adquisicin de los bienes intangibles que
necesitan para un crecimiento futuro.

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6 DISEO METODOLGICO

La modalidad del proyecto formulacin de un plan estratgico y cuadro de mando
integral para la empresa Alfa y Omega Ingenieros se desarroll de acuerdo a la
siguiente metodologa:

6.1 CLASIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

6.1.1 Por el enfoque

Para el desarrollo del trabajo se utiliz un enfoque cualitativo, ya que las variables
trabajadas no tuvieron tratamiento estadstico, dado que el alcance del proyecto fue la
formulacin de un plan estratgico y cuadro de mando integral para la empresa Alfa y
Omega Ingenieros.

6.1.2 Por el propsito

Se consider como una investigacin sin intervencin, dado que las variables de
estudio, como son las asociadas al desarrollo del componente estratgico, no tuvieron
intervencin por parte del investigador.

6.1.3 Por el tipo

Descriptiva, analtica, proyectiva. La caracterstica descriptiva se adquiere porque
durante este estudio se pretendi desagregar y proponer el plan estratgicos de la
empresa, utilizando el anlisis como herramienta para reformular la visin, la misin, los
valores, los objetivos empresariales, la definicin de estrategias y el cuadro de mando
integral. Se consider un estudio proyectivo, dado que fue un trabajo susceptible de
ejecutarse y aplicarse a corto plazo en la empresa.

6.1.4 Por el diseo

Estratgico prospectivo porque se realiz un anlisis de la situacin actual de la
empresa en su componente estratgico y se gener un plan estratgico a partir del
anlisis de escenarios futuros.

6.2 TCNICAS DE RECOLECCIN

Para el desarrollo del presente proyecto se recurri a una tcnica documental y de
entrevista a los directivos, donde con el previo conocimiento y anlisis de los
componentes estratgicos actuales de Alfa y Omega Ingenieros y contrastado con las
teoras existentes al respecto se procedi a desarrollar el plan estratgico y el cuadro
de mando integral.

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6.3 FUENTES DE INFORMACIN

6.3.1 Primarias:

Esta investigacin cont con el apoyo de todo el personal administrativo de Alfa y
Omega Ingenieros, as como los asesores temtico y metodolgico de esta
investigacin.

6.3.2 Secundarias:

Textos, Internet y documentos que hicieron referencia al tema objeto de estudio de este
proyecto de investigacin.

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7 RESULTADO DEL TRABAJO

La informacin que se presenta a continuacin se obtuvo por medio de la revisin
documental suministradas y en conversacin con el gerente de Alfa y Omega
Ingenieros.

7.1 DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE ALFA Y OMEGA INGENIEROS

Como se describi en el numeral 1. La empresa cuenta con unos componentes
estratgicos acorde a la estructura y procesos de la organizacin, los cuales cumplieron
su vigencia en el ao 2012.

Con el fin de renovar los componentes estratgicos de la empresa, se realizaron una
serie de actividades que permitieron identificar la situacin actual de la empresa en el
contexto interno y externo, los horizontes y contenidos de la visin, la renovacin de la
misin y la reformulacin de los valores corporativos.

La situacin de la empresa se describe a travs del anlisis del medio ambiente externo
e interno.

7.1.1 Anlisis de Medio Ambiente Externo.

7.1.1.1 Fuerzas Competitivas

La empresa Alfa y Omega Ingenieros desarrolla sus actividades en el sector de la
construccin en las reas de consultora, ejecucin e interventora de estudios, diseo y
construccin de obras civiles, ordenamiento territorial y manejo del medio ambiente.

Poder negociador de los proveedores.

La organizacin cuenta con dos tipos de proveedores, servicios intelectuales y de
bienes y servicios. Estos se clasifican como crtico y no crticos.

Para seleccionar los proveedores se tienen en cuenta los siguientes criterios:
informacin general, experiencia garanta, polticas comerciales, referencias, ubicacin
con respecto a lugar de prestacin del servicio

La tabla 7.1 presenta la clasificacin de los proveedores de acuerdo a su criticidad.

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Tabla 7.1. Clasificacin de los proveedores.

PRODUCTOS O
SERVICIOS
COMPRADOS
PROVEEDOR
CLASIFICACIN
POR CRITICIDAD
PUNTAJE OBTENIDO
EVALUACIN
NOTA CALIFICACIN
5 90 - 100 Excelente
4 75 - 89 Bueno
3 54 - 74 Regular
2 0 - 49 Insatisfactorio
1 0 - 49 Insatisfactorio
Fuente: Fichas del indicador. Alfa y Omega Ingenieros 2013.

Los proveedores de servicios intelectuales se desagregan en las siguientes reas:

Sanitaria.
Ambiental.
Geologa.
Geotecnia.
Estructural.
Vas.
Topografa.
Hidrologa e hidrulica.
Forestal.
Elctrica.

Los proveedores de servicios intelectuales son crticos para la organizacin por los
conocimientos especializados que poseen y por los tiempos relativamente cortos en los
que se realizan los trabajos de consultora.

En el servicio de interventora el aspecto crtico de los proveedores es el
comportamiento tico y la interiorizacin y prctica de los valores corporativos.

Los proveedores de servicios intelectuales consultora e interventora- tienen un alto
poder de negociacin por la informacin y el conocimiento que poseen de la
organizacin.

En consultora e interventora es un elemento crtico el poder entregar los productos al
cliente dentro de los plazos previstos y la calidad exigida. En el medio los proveedores
de servicio intelectuales no poseen la cultura del cumplimiento de los plazos, elemento
que algunos los convierten en poder negociador.

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El sector de la construccin presenta un PIB creciente, generando una elevada
demanda de profesionales especializados. El medio ofrece una mediana oferta de
dichos profesionales-

Hay que generar alianzas estratgicas con los proveedores, debido a que no hay
sustitos en el mercado con calidad comparable para generar una relacin de
Gana/Gana.

Poder negociador de los clientes.

Los principales clientes de la organizacin son:

Clientes a nivel regional- Oriente de Antioquia:

Acueducto Cuchillas, Mampuesto, Carmn.
Acueducto La Enea.
Acueducto Tres Puertas Guayabito.
Acueducto Cuatro Esquinas
Aguas de Rionegro S.A. E.S.P.
Asociacin de Vivienda y Desarrollo Social Las Torres.
C.I. Agrcola Padua S.A.
Colombiana de Resinas S.A.
Constructora G7 Ltda.
Cooperativa Planeta Verde.
CORNARE.
Familia Sancela S.A.
Ingetierras de Colombia S.A.
Inmunizar.
LavaroS.A
Municipio de Envigado.
Municipio de Guarne.
Municipio de Guatap.
Municipio de Marinilla.
Municipio de Rionegro.
Municipio del Carmen de Viboral.

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Parcelacin BadenBaden.
Parcelacin San Antonio de Rioja.
Pasabocas Margarita S.A.
SERVING.
Urbanizacin Villas del Sol.

Clientes a nivel Departamental

HidroarmaS.A.S.E.S.P.
AirplanS.A.
rea Metropolitana del Valle de Aburr.
Conhydra S.A. E.S.P
Gobernacin de Antioquia.
Ingeniera Urbana.
Municipio de Envigado

Clientes a nivel Nacional

Aerocivil.
Fuerza Area Colombiana, Comando Areo de Combate No 1, CACOM 1, Base
Area Germn Olano. Cundinamarca.
Gobernacin del Choc.
Corpoguajira.

Clientes a nivel Internacional

Boulevar Turstico del Atlntico C. por A., Repblica Dominicana.

Clientes Potenciales

Ecopetrol.
Isagen.
Petrobras.

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Municipio de Medelln.
Aguas del Bajo Cauca.
Rizeck.
Ministerio de Obras Pblicas de Repblica Dominicana
INCO.
INVIAS.
Cementos Argos.
Hospital San Vicente de Pal.
Medical Center

La organizacin tiene clientes en el sector de la construccin, en subsector de las obras
pblicas, en el subsector del saneamiento y agua potable y en el sector de la minera.La
mayora de los clientes se encuentran localizados en el Departamento de Antioquia

Una buena parte de los clientes prefieren costos bajos a una mayor calidad, su poder
negociador reside en conocer de antemano el producto para luego forzar un menor
precio.

Por poseer el subsector de la consultora en ingeniera una alta oferta, los clientes
tienen una alta variedad de precios para un mismo producto.

Los productos que ofrece la organizacin, consultora en: asesora, diseo e
interventora los puede hallar fcilmente en el mercado departamental y nacional.

Un riesgo que corre el cliente al cambiar constantemente de proveedor es la
disminucin de la calidad.

En general los productos ofrecidos por la organizacin se hace en forma integral, es
decir, el cliente no lo desagrega por componentes o por varios proveedores, estos
significa que no hay una amenaza de integracin haca atrs.

Los clientes de la mediana y gran empresa prefieren proveedores con estndares de
calidad internacional: aseguramiento de la Calidad, ISO 9000; Gestin Ambiental, ISO
14000; Salud Ocupacional, OSHAS 18000.

Como estrategia de nuevos negocios se debe tener un servicio postventa estructurado,
en el cual se monitoreen los proyectos que tienen previsto los actuales clientes. Para
los clientes potenciales se debern monitorear sus requisitos y acceder a nuevos
negocios en el 2014. Es por ello que se debe reestructurar el departamento de

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contratacin y licitaciones, mediante el apoyo jurdico por outsourcing y estudiantes en
prctica.

Rivalidad de los competidores actuales.

Alfa y Omega Ingenieros pertenece al sector de la construccin, uno de los ms
dinmicos del pas en la ltima dcada, es por ello que sus competidores se ubican en
este sector.

Los competidores actuales se ubican en el campo de la consultora en: asesora, diseo
e interventora. Desde el punto de vista de los activos, se clasifican en micro, pequea y
mediana empresa.

En el rango de la mediana empresa se tienen competidores como Integral S.A, Sedic
S.A. Compaa Colombiana de Consultores, Tecnisuelos Ltda., AIM Ltda., Jos Ivn
Gmez Salazar; ASSA S.A. ESP., Operadora de Servicios S.A. ESP., Aguas de
Rionegro S.A. ESP., Conhydra S.A. ESP.

Dentro de las pequeas empresas, que es la que pertenece la organizacin, se
encuentra: Ingestructuras Ltda., Ingeocinco Ltda., AZ- Construcciones Ltda., Gerardo
Daz Manjarres, Aceros y Concretos S.A., Los Castores Constructores Ltda., Evaltec
Ltda. Jairo Humberto Estrada E., Luis Fernando Muoz Bustamante, Mario Gil Cardona,
Conintec Ltda., Saneambiente Ltda.

En el grupo de las microempresa estn: Rafael Eduardo ngel Saldarriaga, Jaime
Alberto Jaramillo, Mara Victoria Ros Escobar, Ricardo Pantoja Agreda, A Transformar,
DHS Ingeniera, Orin Azul Ltda.

Las medianas empresas mencionadas presentan fuerzas competitivas muy equilibradas
en recurso, tamao y posicin competitiva.

En el segmento de las pequeas y microempresas se presenta un elevado nmero de
competidores, que han fragmentado el mercado, pero ninguno de ellos ha tomado una
notoria ventaja sobre el resto de competidores.

El sector presenta un alto grado de madurez, pero sigue presentando una alta
demanda, en particular el sector de las obras pblicas, la construccin y saneamiento
bsico.

Los costos fijos para la microempresa y pequea empresa son muy elevados con
respecto al volumen de ventas, es por ello que exige el uso mximo de la capacidad
instalada, he ah una desventaja con respecto a los competidores del mismo nivel.

Los productos que entrega la organizacin a sus clientes: asesora, diseo e
interventora, son poco diferenciados entre las empresas del mismo nivel. Las ventajas

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que se tiene sobre ellos son la certificacin de calidad bajo el estndar ISO 9001,
versin 2008; la elaboracin de planes de calidad; los programas de salud ocupacional;
los programas continuos de capacitacin, la gestin del talento humano.

Hay nichos de mercado muy atractivos, pero muy competidos, como son las entidades
relacionadas con el municipio Medelln. Los municipios son poco atractivos para
negocios futuros dado el alto nivel de corrupcin que se presenta en ellos. Los negocios
por debajo de 70 s.m.m.l.v ($41.265.000), no son nichos para la organizacin.

El entorno poltico es decisivo para los negocios de la organizacin y de la competencia.
Ello permite que haya un alto o bajo volumen de ventas. Esto afecta notoriamente la
capacidad instalada. Las polticas gubernamentales son prioridad para la organizacin.

El sector financiero tiene un peso especfico esencial en la inyeccin de capital fresco,
al igual que las alianzas estratgicas con los mismos competidores.

Amenaza de nuevos competidores. Barreras de entrada

Por ser el sector de la construccin un sector fundamental para la economa del pas,
los nuevos competidores van en aumento, en particular en los servicios de consultora:
asesora, diseo e interventora.

Los nuevos competidores hay que mirarlos con respecto a las nuevas oportunidades de
negocio, como los son las concesiones para el desarrollo de la infraestructura.

Desde el ao 2000, la organizacin se ha asociado con algunos de sus competidores
para lograr economas de escala, compartir fortalezas, integrarse a la cadena
productiva. En este entorno se destacan empresas tales como: AZ- Construcciones
Ltda., Saneambiente Ltda., Tecnisuelos Ltda., Conhydra S.A. ESP., A Transformar,
DHS Ingeniera Sanitarias.

Para los prximo 20 aos, ao 2032, se establecern nuevas alianzas estratgicas, que
le permita a Alfa y Omega Ingenieros, atender los requerimientos de capital, enfrentar
los costos cambiantes, volverse ms competitivo los costos de produccin.

Se aprovechar el TLC con Estados unidos y Canad; la apertura comercial con Per y
Repblica Dominicana, para mejorar los canales de distribucin de los servicios.

Aprovechar las tecnologas de la informacin, TICs, como medio estratgico para
posicionarse en la mente del consumidor.

Para seguir diferencindose de los nuevos competidores la organizacin se certificar
en OHSAS 18000.

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Dentro de la visin al 2032, incluir la vigilancia, prospectiva y gestin tecnolgica, como
herramienta estratgica de enfrentar a los nuevos competidores.

Amenaza de productos sustitutos.

La organizacin debe ahondaren dos (2) locomotoras: nuevos sectores basados en la
innovacin y la infraestructura de transporte, las cuales se soportan en las estrategias:
relevancia internacional, mejoramiento del entorno de negocios, servicios de transporte
y logstica, innovacin para la prosperidad, participacin privada en la oferta de bienes
pblicos.

Lo anterior permitir desempeos muchos ms eficientes y esquemas de prestacin de
servicio con mayor valor agregado.

La organizacin seguir prestando los servicios de asesora, consultora e interventora,
Involucrando como estrategia las relaciones de confianza con sus clientes, la calidad
del trabajo, el impacto de los proyectos en el oriente de Antioquia y la cualificacin de
sus empleados. En el largo plazo debe establecer relaciones con empresas del exterior
y participar en proyectos de infraestructura de ltima generacin en el pas.

Con lo anterior se evita que los nuevos productos sustitutos desplacen a los existentes
ofertados por la organizacin. Se minimizar el riesgo de desaparicin de la
organizacin.

Durante los catorce (14) aos de existencia de la organizacin, se ha observado que los
clientes prefieren un menor precio, a una mayor calidad.

El reto a enfrentar es: cmo ser ms eficientes, ms eficaces y ms efectivos, con
elevados estndares de calidad.

Sectores complementarios.

Como se ha dicho el sector al cual pertenece Alfa y Omega Ingenieros es al sector de la
construccin, subsector de la consultora en: diseo, interventora y asesora.

Un subsector complementario directo es la construccin de obras. Por ello se realizarn
alianzas estratgicas con firmas locales, regionales, departamentales, nacionales e
internacionales.

El sector de los servicios pblicos domiciliares seguirn siendo punta de lanza de la
organizacin. En el corto plazo se fortalecer las relaciones estratgicas con el actual
socio: Conhydra E.S.P. S.A. A nivel internacional, Repblica Dominicana, se
estructurar un documento de intencin de trabajo con le empresa Rizeck.

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El sector financiero es una de las piedras angulares para que la organizacin pueda
seguir creciendo y alcanzar su visin al 2032. En consecuencia se crear el
departamento de finanzas mediante outsourcing con empresas de la zona; se realizar
el anlisis financiero, nos capacitaremos en anlisis financiero, se evaluar el riesgo de
los clientes, se modernizar el software contable, se conseguirn recursos frescos a
travs de crditos empresariales, crditos de redescuento, leasing y descuentos de
cartera. La atencin de los requerimientos de DIAN, sern prioritarios para la
organizacin.

La organizacin establecer modelos financieros que permitan la viabilidad de los
negocios a corto, mediano y largo plazo. Para ello aprovechar las estrategias del Plan
Nacional de Desarrollo: la relevancia internacional, mercado de capitales, innovacin y
emprendimiento, mejoramiento del entorno de negocios.

El subsector de la minera representa una gran oportunidad para la organizacin por la
experiencia acumulada durante su existencia con diversos actores del mismo.

Para el fortalecimiento en las reas tecnolgica y financiera se establecern alianzas
estratgicas con el subsector de la investigacin y desarrollo, en particular con
Colciencias y La Secretaria de Productividad y Competitividad de la Gobernacin de
Antioquia.

Ante este nuevo panorama se hace necesario crear el departamento jurdico mediante
outsourcing.

Matriz del perfil competitivo.

Botero (2010) citando a David, Fred R, (1989) desarrolla la matriz del perfil competitivo
como herramienta en el anlisis del medio ambiente externo, para identificar los
principales competidores de la organizacin.

Para seleccionar los veintitrs (23) Factores Claves de xito, FCE, se tuvo en cuenta
las cinco fuerzas de Potter aplicadas a la organizacin, los cuales muestran en la tabla
7.2.De los competidores mencionados se seleccionaron trece (13) de los sectores de
gran, mediana y pequea empresa. No se incluyo a ninguna microempresa.

La tabla 7.3 presenta el resultado de la matriz del perfil competitivo.

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Tabla 7.2. Factores claves de xito.

FCE 1
Proveedores de servcios intelectuales con
experiencia y conocimientos especializados.
4,5%
FCE 2 Interiorizacin de valores corporativos 4,5%
FCE 3 Conocimiento e informacin de la organizacin 4,5%
FCE 4 Oportunidad en la entrega 5,0%
FCE 5 Calidad del servicio 5,0%
FCE 6 Estndar de calidad. Norma ISO 9000:2008 4,0%
FCE 7 Gestin Ambiental, ISO 14000; 1,0%
FCE 8 Salud Ocupacional, OSHAS 18000. 4,0%
FCE 9 Gestin de Talento humano 3,0%
FCE 10
Subsectores: Ingeniera de Consulta, construccin,
obras pblicas, agua potable y sanemiento bsico,
minera.
5,0%
FCE 11 Fortalecimiento de las MIPYMES 3,0%
FCE 12
Polticas Pblicas: Ciencia y tecnologa, TLC,TICs,
exencin tributaria
3,0%
FCE 13 Costos de produccin 6,0%
FCE 14 Pactos de transparencia en la contratacin. 2,0%
FCE 15 Apoyo del sector financiero 6,0%
FCE 16 Asociaciones Pblico Privadas 7,0%
FCE 17 Investigacin, desarrollo e innovacin, I+D+i. 4,5%
FCE 18 Plan estrategico y Visin al 2032 4,5%
FCE 19 Concesiones viales de cuarta generacin 4,5%
FCE 20
Restructuracin interna de la organizacin: finanzas,
jurdico, gestin humana, licitaciones y contratacin.
4,0%
FCE 21 Negocios internacionales con Repblica Dominicana y Per. 3,0%
FCE 22 Servicios preventa y postventa 6,0%
FCE 23 Monitoreo de los clientes actuales y potenciales 6,0%
Total resultado competitvo 100,0%
Factor Clave de xito
Peso
Ponderado

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Tabla 7.3. Matriz del perfil competitivo.

No EMPRESA
RESULTADO
COMPETITIVO
1 AIM LTDA 266,0%
2 DEVIMED 257,5%
3 CONCESIN TNEL DE ORIENTE 257,5%
4 SANEAR LTDA 242,5%
5 EVALTEC 236,0%
6 SEDIC 232,0%
7 CCC 223,0%
8 ALFA Y OMEGA INGENIEROS LTDA 212,0%
9 TECNISUELOS 205,0%
10 INGEOCINCO LTDA 200,0%
11 OBED FRANCO 184,5%
12 LOS CASTORES 184,5%
13 CONINTEC LTDA 151,0%

7.1.2 Anlisis de Medio Ambiente Interno.

Para realizar el anlisis del medio ambiente interno se usola cadena de valor (Botero
Tobn, 2010), el cual la define como la herramienta de anlisis mediante la cual
descomponemos los procesos administrativos y operacionales en sus partes
constitutivas, desde los proveedores hasta el cliente final, con el fin de identificar las
actividades que pueden generar valor a los productos o servicios y sobre los cuales el
negocio gana competitividad necesaria y sostenible. Ests se complementarn con el
anlisis de competitividad de los procesos y las cinco (5) fuerzas de Porter analizadas
en el numeral anterior.

7.1.2.1 Actividades Medulares

(Botero Tobn, 2010), retomando a Michel Porter (2002) en su libro Ventaja
Competitiva, dicen que las actividades medulares comprenden cinco procesos
relacionados directamente con la razn de ser del negocio: logstica de entrada,
operaciones, logstica de salida, mercadotecnia y ventas y servicios:

Para identificar las actividades medulares de Alfa y Omega Ingenieros se hace
necesario revisar el mapa de procesos de la organizacin, el cual se present en el
numeral 1.9.

Logstica de entrada

En el mapa de procesos se observa que la lnea del negocio inicia con la fase
precontractual, all se analizan los requisitos del cliente actual o potencial, mediante el
estudio de los pliegos de condiciones o documentos que genere el cliente, previos al

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inicio del proceso de contratacin, donde reside la preventa de la organizacin y es un
corecompetence.

Para el anlisis de los pliegos de condiciones se tiene dos estrategias:

Clientes actuales: a estos se les conoce de antemano los requisitos que tienen
para poder ofertar con ellos. Es fundamental conocer los competidores que va a
participar en el proceso; de esto depende los requisitos tcnicos, organizativos y
econmicos que se le puedan ofertar al cliente y poder acceder al negocio.

Clientes potenciales: se les realiza un monitoreo por un tiempo no inferior a tres
(3) meses, con el propsito de conocer muy bien sus requisitos y los competidores que
usualmente les ofertan.

Una vez analizados los clientes se verifica si la organizacin est en capacidad de
ofertar sola o si se requiere realizar alianzas estratgicas.

Operaciones

La dependencia de licitaciones revisa con detenimiento las condiciones del cliente y
diligencia la ficha precontractual. Se inicia la comunicacin directa a travs de
comunicados, visita al sitio de los trabajos, audiencias. Se acopia ms informacin de
los competidores. Se hace una revisin jurdica de las condiciones fijadas por el cliente.

Este aspecto se debe fortalecer en la organizacin con la contratacin de una oficina
jurdica por outsourcing.

El cronograma y las curvas S seguirn siendo los instrumentos de interaccin con el
cliente, a travs de los informes peridicos que se entreguen.

El Sistema de Gestin de la Calidad se fortalecer en el proceso de mejora continua.

Con herramientas de vigilancia y prospectiva tecnolgica, se har seguimiento
permanente a los negocios de mediano y largo plazo.

Logstica de salida.

Esta actividad hace alusin a los informes peridicos que se le entregan al cliente.
Estos tiene un control de salida sean informes de interventora o informes de diseo.

Dentro de la gestin del conocimiento se disear el instrumento de lecciones
aprendidas, de acuerdo a los lineamientos del Banco Interamericano de Desarrollo, BID.

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Mercadotecnia y ventas.

Una de las reas a fortalecer es el servicio postventa, se debe actualizar el plan de
mercadeo y ventas, haciendo nfasis en la vigilancia tecnolgica de los clientes
actuales y potenciales.

Servicios.

El numeral 1.9 presenta el mapa de procesos de la organizacin y muestra a grandes
rasgos el ciclo de vida de los productos consultora en: asesora, diseo e interventora.

Una de las estrategias es el servicio preventa y postventa, en la cual se har vigilancia
sobre los clientes actales y potenciales.

7.1.2.2 Actividades de Soporte

Las actividades de soporte son aquellas que sirven de apoyo a las actividades
medulares y corresponden a los procesos de: infraestructura de la empresa,
administracin del talento, desarrollo tecnolgico, y abastecimiento de materias primas
e insumos.(Botero Tobn, 2010).

Infraestructura de la empresa.

Alfa y Omega Ingenieros tiene las siguientes fortalezas:

Comunicacin y control gerencial.
Sistema de toma de decisiones.
Certificado de aseguramiento de la calidad.
Acceso de capital cuando lo requiere.
Habilidad tcnica.
Capacidad de innovacin.
Nivel de coordinacin e integracin con otras reas.
Experiencia tcnica.
Pertenencia.
Bajo nivel de accidentalidad.
ndice de desempeo. Evaluacin del desempeo

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Las principales debilidades de la organizacin son:

No se cuenta con un plan estratgico.
No se posee las habilidades para atraer y retener personal altamente calificado.
Se poseen pocas habilidades para el manejo de fluctuaciones econmicas.
No se realiza una evaluacin sistemtica de la gestin empresarial.
Es baja la inversin en I+D+i.

Se reestructura la organizacin con el fin de volverla ms competitiva. Se incluirn las
siguientes reas en su estructura organizacional:

Investigacin, desarrollo e innovacin, I+D+i. Outsourcing.
rea Jurdica. Outsourcing.
rea de Gestin Humana. Outsourcing.
rea de licitaciones y contratacin.
rea contable y financiera. Una parte por Outsourcing.
rea de mercadeo y ventas. Outsourcing.

Administracin del Talento Humano.

Se reformul el procedimiento de Gestin Humana.

Una de las fortalezas de la organizacin es la permanente capacitacin del recurso
humano, al cual se le construir indicadores de impacto.

Se debe crear estrategias para reclutar y sostener personal altamente calificado

Desarrollo Tecnolgico.

El desarrollo tecnolgico de la organizacin se basar en la vigilancia, prospectiva y
gestin tecnolgica.

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Abastecimiento.

Se revis el procedimiento de compras y se hicieron los ajustes pertinentes de acuerdo
a la realidad de la empresa.

Las compras crticas de la organizacin son la contratacin de proveedores de servicios
intelectuales.

7.1.3 Diagnstico estratgico de la organizacin

Para realizar el diagnstico estratgico de la empresa se utiliz las cinco (5) fuerzas de
Porter y las seis (6) barrera de entrada, que se presentan en la tabla 7.4.

7.1.4 Anlisis de competitividad de los procesos

(Botero Tobn, 2010) plantea que: toda organizacin debe desarrollar la capacidad
para gestionar los procesos, lo que en esencia implica decidir, cules actividades deben
ser eliminadas de la empresa, cules deben ser contratadas con personal especializado
y cules se deben conservar. La tabla 7.4 presenta el diagnstico estratgico de la
organizacin y la tabla 7.5 el anlisis de competitividad de los procesos.

Tabla 7.4. Las cinco fuerzas de Porter.

DIAGNSTICO ESTRATGICO DE ALFA Y OMEGA INGENIEROS.
CINCO FUERZAS DE
PORTER
DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN
1. La amenaza de entrada
de nuevos
competidores.
1.1. Los nuevos competidores crecern en el tiempo.
1.2. Bajo nivel de I+D+ i
1.3. Bajo canal de distribucin de servicios
1.4. Apertura comercial internacional
1.5.
No se realiza vigilancia, prospectiva y gestin
tecnolgica-
1.6. No se cuenta con certificado OHSAS 18000
2. La rivalidad entre los
competidores. 2.1.
La mediana empresa presenta fuerzas
competitivas muy equilibradas en recurso, tamao
y posicin competitiva.
2.2.
Las pequeas y microempresas se presenta un
elevado nmero de competidores, que han
fragmentado el mercado.
2.3.
El sector de la construccin presenta una alta
demanda.
2.4.
Los costos fijos son elevados con respecto al
volumen de ventas. Se debe usar al mximo la
capacidad instalada.
2.5. Los productos son poco diferenciados.
2.6. La organizacin est certificada en ISO

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DIAGNSTICO ESTRATGICO DE ALFA Y OMEGA INGENIEROS.
CINCO FUERZAS DE
PORTER
DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN
9000:2008
2.7.
La organizacin cuenta con planes de calidad,
programa de salud ocupacional, programas
continuos de capacitacin, programa de gestin
del talento humano.
2.8.
Elevado nivel de corrupcin en los entes
territoriales municipales.
2.9.
Existe una mediana dependencia del sector
pblico.
2.10.
Poltica gubernamentales favorables para las
MIPYMES
2.11. Acceso rpido a los crditos del sector financiero
3 El poder de
negociacin de los
proveedores
3.1. Conocimientos especializados
3.2. Tiempos cortos de las consultoras
3.3.
Informacin y conocimiento que tienen de la
organizacin
3.4. Mediana oferta de profesionales especializados
3.5
Elevada demanda de profesionales
especializados
4 El poder de
negociacin de los
compradores
4.1. No hay concentracin de clientes
4.2.
El sector de la construccin tiene una demanda
creciente
4.3.
Los clientes prefieren costos bajos a una mayor
calidad
4.4.
Conocimiento previo de las ofertas para forzar un
menor precio
4.5. Elevada oferta de proveedores
4.6.
Los clientes solicitan productos de consultora
integrales
4.7.
Los clientes de la mediana y gran empresa
prefieren proveedores con estndares de calidad
internacional: Aseguramiento de la Calidad, ISO
9000; Gestin Ambiental, ISO 14000; Salud
Ocupacional, OHSAS 18000.
5 La amenaza de ingreso
de productos sustitutos
5.1. Vencimiento de la visin en el ao 2012
5.2.
La visin del ao 2012 esta desligada de las
visiones departamental y nacional a los aos
2019 y 2032.
5.3. Los clientes prefieren un menor precio a una
mayor calidad.
5.4. Se debe ser ms eficiente, ms eficaz y ms
efectivo, con elevados estndares de calidad.
5.5. Apertura comercial internacional.

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ACCIONES DE LA ORGANIZACIN
ESTRATEGIA DE BARRERA
DE PORTER
ACCIONES QUE PROPONE
1. Economa de escala
1.1.
Realizar alianzas estratgicas con competidores
que complementen los servicios de la
organizacin
1.2.
Comprarles a competidores que ofrezcan
productos que demande la organizacin.
1.3.
Contratar servicios que requiera la organizacin
mediante outsourcing: plataforma web, plataforma
de proyectos
2. Integracin a la cada
productiva 2.1.
Realizar nuevos negocios de administracin y
operacin de sistemas de acueducto y
alcantarillado
2.2.
Estructurar un negocio de infraestructura de largo
plazo.
2.3.
Estructurar un negocio para administrar y operar
un edificio pblico, mediante el sistema de
concesin
2.4. Contratar por outsourcing el programa de I+D+i
3. Diferenciacin del
producto
3.1. Mantener el sistema de calidad ISO:9000:2008
3.2.
Sistematizar el plan de capacitacin del recurso
humano
3.3.
Mantener actualizado el programa de seguridad
ocupacional
3.4
Continuar con el respaldo y acompaamiento
permanente al cliente.
3.5.
Continuar con la evaluacin permanente de los
proveedores
3.6.
Continuar con la evaluacin permanente del
personal vinculado a la organizacin
3.7.
Implementar el programa de vigilancia,
prospectiva y gestin tecnolgica.
3.8. Estructurar el programa de las TICs.
3.9. Certificarse en OHSAS 18000
4. Inversiones de capital
4.1.
Implementar por outsourcing el departamento
financiero de la organizacin: anlisis financiero,
riesgo de los clientes, software contable, crditos
empresariales, crdito de redescuento, leasing,
descuentos de cartera
4.2. Sanear las deudas ante la DIAN.
4.3. Sanear las deudas ante terceros.
4.4. Compra de local para la oficina.
4.5. Adquirir crditos directamente con Bancoldex.
4.6. Estructura portafolio de entidades crediticias.
4.7.
Conformara sociedades para estructurar negocios
de infraestructura de cuarta generacin
5 Desventaja en costos
independiente de la
escala
5.1.
Utilizar la curva de experiencia y la gestin del
conocimiento mediante la metodologa de
lecciones aprendidas.

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ACCIONES DE LA ORGANIZACIN
ESTRATEGIA DE BARRERA
DE PORTER
ACCIONES QUE PROPONE
5.2. Usar en forma agresiva las TICs.
5.3.
Utilizar de forma activa los crditos estatales para
las MYPIMES
6 Acceso a los canales de
distribucin 6.1.
Aprovechar los convenios comerciales
Internacionales: TLC Canad, TLC USA, apertura
con Per y Repblica Dominicana.
6.2.
Participar en ruedas de negocios y uso de bases
de datos especializadas para llegar al mercado de
los clientes potenciales
6.3.
Establecer estrategia para estar en contacto
permanente con el INCO, DNP - APP, Direccin
de concesiones de la Gobernacin de Antioquia.
7. Poltica gubernamental 7.1. Fortalecimiento a MIPYMES
7.2 Presentar proyectos de I+D+i a Colciencias
7.3.
Presentar proyectos de I+D+i a la Secretaria de
Productividad y Competitividad de la Gobernacin
de Antioquia.
7.4. Crditos a MIPYMES

Tabla 7.5. Anlisis de competitividad de los procesos.

DIAGNSTICO ACCIONES A SEGUIR
Procesos en
los que la
organizacin
mantiene un
excelente
desempeo y
esto le
genera una
ventaja
competitiva
1.1. Comunicacin y control gerencial
1.1. Implementar el software de
proyectos
1.2. Sistema de toma de decisiones
1.2. Implementar el sistema de
indicadores para la toma de
decisiones.
1.3.
Nivel de coordinacin e
integracin con otras reas
1.3. Revaluar el mapa de procesos y el
organigrama de la organizacin
1.4.
Certificado de aseguramiento de
la calidad
1.4. Mantener el certificado ISO
9000:2008, certificarse en ISO
14000 y OHSAS 1800
1.5.
Acceso de capital cuando lo
requiere
1.5. Establecer modelos financieros.
Renegociacin de crditos
1.6.
Intensidad de mano de obra en el
producto
1.6. Fortalecer los procesos de
capacitacin de los proveedores.
Procesos en los
que la
organizacin
presenta un
buen
desempeo
pero estos no
generan
competitividad
al negocio y
adems el
2.1.
Aplicacin de tecnologa de los
computadores
2.1. Inscribirse en el programa TICs
del SENA
2.2. Experiencia tcnica
2.2. Utilizar la curva de experiencia y la
gestin del conocimiento mediante
la metodologa de lecciones
aprendidas.
2.3. Bajo nivel de accidentalidad
2.3. Difundir ampliamente el programa
de salud ocupacional y certificarse
en OHSAS 1800.
2.4.
ndice de desempeo. Evaluacin
del desempeo
2.4.
Fortalecer el sistema de
indicadores. Continuar con la

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cliente no
percibe su
gestin
evaluacin peridica del
desempeo.
Procesos en los
que la
organizacin no
tiene un buen
desempeo o
es ineficiente,
pero son
fundamentales
para la
competitividad.

3.1.
Uso de planes estratgicos.
Anlisis estratgicos
3.1.
Realizar el plan estratgico con
visin a los aos 2019, 2032.
3.2.
Habilidad para atraer y retener
gente altamente calificada
3.2. Crear curva salarial.
3.3.
Evaluacin de la gestin
empresarial
3.3.
Elaborar informes de gestin
semestral y anual.
3.4. Lealtad y satisfaccin del cliente 3.4.
Fortalecer el servicio postventa,
crear instrumentos de
seguimiento.
3.5. Participacin del mercado 3.5.
Participar en ruedas de negocios y
uso de bases de datos
especializadas para llegar al
mercado de los clientes
potenciales
3.6.
Bajos costos de distribucin y
ventas
3.6.
Realizar el plan de mercadeo de la
organizacin.
3.7.
Inversin en I + D+ i para el
desarrollo de nuevos productos
3.7.
Realizar vigilancia, prospectiva y
gestin tecnolgica. Asignar
presupuesto.
3.8. Administracin de clientes 3.8.
Actualizar la base de los clientes y
generar comunicaciones
peridicas a los mismos.
3.9. Programa de post - ventas 3.9.
Elaborar plan de mercadeo.
Elaborar instrumento de
seguimiento a los proyectos
entregados.
3.10.
Grado de utilizacin de su
capacidad de endeudamiento
3.10.
Implementar por outsourcing el
departamento financiero de la
organizacin: anlisis financiero,
riesgo de los clientes, software
contable, crditos empresariales,
crdito de redescuento, leasing,
descuentos de cartera
3.11.
Liquidez, disponibilidad de fondos
internos
3.11.
Crear portafolio de entidades
crediticias. Pago de deudas.
3.12. Estabilidad de costos 3.12.
Refinar el centro de costos de los
proyectos.
3.13. Economa de escala 3.13.
Realizar alianzas estratgicas con
competidores.
3.14. Retiros del personal 3.14.
Crear curva de salarios.
Estratgica de estmulos. Realizar
proceso de retiro de personal.
3.15.
Habilidad para competir con
precios
3.15.
Revisar estructura de costos de
los proyectos.
Procesos en los
cuales se tiene
un bajo
desempeo y
4.1.
Habilidad para responder a la
tecnologa cambiante
4.1.
Realizar vigilancia tecnolgica,
para adoptar en forma gradual la
tecnologa cambiante.
4.2. Velocidad de respuesta a 4.2. Realizar vigilancia y prospectiva

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adicionalmente
no son claves
para la
competitividad.
condiciones cambiantes tecnolgica para mirar los
escenarios que impactan a la
organizacin.

7.1.5 Taller sobre valores corporativos

Se realiz un taller de valores con el personal de la empresa bajo la asesora de un
experto tcnico. Se obtuvo la informacin consignada en la tabla 7.6 y grafica 7.1.

Tabla 7.6. Taller de Valores.

TALLER SOBRE VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS. 03/05/2013
A continuacin se enuncia la lista de valores y frecuencia de respuesta, de acuerdo a la perspectiva de la
empresa, los empleados y el servicio, que los colaboradores de Alfa y Omega Ingenieros consideran
pertinentes como sus valores corporativos dentro de la organizacin.

N LISTA DE VALORES
FRECUENCIA DE
RESPUESTA

EMPLEADOS CARGO
DE LA EMPRESA

Guillermo Len Gmez Gerente
1 SOLIDEZ 5

Diana Rendn Aux. Administrativa
2 SERIEDAD 5

Daniel Garca Residente
3 EFICIENCIA 4

Santiago Echeverri Residente
4 BUEN GOBIERNO 1

Santiago Neira Bedoya Coord. Interventora
5 PARTICIPACIN 1

Diego Muoz Asistente SGC
6 LIDERAZGO 1

Luis Restrepo Residente
DE LOS EMPLEADOS

Leodan Ros Residente
7 CONFIANZA 5

Liliana Betancur Secretaria
8 HONESTIDAD 4

9 TRANSPARENCIA 1

10 TOLERANCIA 3

11 RESPONSABILIDAD 3

12 LEALTAD 3

13 RECTITUD 3

14 COHERENCIA 1

15 PARTICIPACIN 1

16 RESPETO 2

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N LISTA DE VALORES
FRECUENCIA DE
RESPUESTA

EMPLEADOS CARGO
17 HUMILDAD 2

18 TRABAJO EN EQUIPO 2

DEL SERVICIO

19 INNOVACIN 3

20 RESPALDO 4

21 CALIDAD 7

22 CUMPLIMIENTO 5

23 GARANTA 4

24 MEJORA CONTINUA 2

25 CONFIABILIDAD 1

FUENTE: documentacin Alfa y Omega Ingenieros

Grfico 7.1. Valores de la organizacin.

0
1
2
3
4
5
6
7
8
VALORES CORPORATIVOS
FRECUENCIA DE RESPUESTA

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7.1.6 Taller sobre Core Business

En la tabla 7.7 se describen las percepciones de los empleados con respecto a cul
creen ellos que es el CORE BUSINESS o alma del negocio de Alfa y Omega
Ingenieros. Fecha de realizacin del taller: 23/05/2013.

Tabla 7.7. Taller de Core Business

EMPLEADO CARGO PERCEPCIN
Luis Restrepo Residente de
Interventora
El alma del negocio es la Seriedad y el
Cumplimiento.
Liliana Betancur Secretaria El corazn de la empresa Alfa y Omega Ingenieros
se caracteriza por ser una empresa confiable, por su
amabilidad, por el respeto y el servicio posventa que
ofrece.
Leodan Ros Residente de
interventora
El alma del negocio de Alfa y Omega Ingenieros es
la Calidad del servicio que presta o brinda a sus
clientes.
Daniel Garca Residente de
interventora
Alfa y Omega para m se da a conocer bsicamente
por su rectitud y por la responsabilidad, ya que es
una empresa estricta por el hecho de desempearse
y enfatizarse en la Interventora.
Santiago Neira Coordinador de
Interventora
El alma del negocio de Alfa y Omega Ingenieros es
la prestacin de servicios de consultora con altos
estndares de calidad y cumplimiento.
Diana Garca Auxiliar
Administrativa
El alma del negocio es la consultora en diseos e
interventora de obras civiles con estndares en
responsabilidad y confianza.
Santiago Echeverri Residente de
Interventora
El corazn del negocio es la consultora y la
Interventora por la seriedad y la confianza que ha
generado a sus clientes y el carcter que tiene al
momento de actuar.
Diego Muoz Asistente SGC El alma del negocio es la Interventora de obras con
un alto estndar de honestidad y rectitud.
FUENTE: documentacin Alfa y Omega Ingenieros

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7.2 PROPUESTA DE PLAN ESTRATGICO Y CUADRO INTEGRAL DE MANDO

Una vez analizados los elementos de la situacin actual se realiz la propuesta de los
componentes del plan estratgico, las estrategias y el Cuadro Integral de Mando.

7.2.1 Visin

ALFA Y OMEGA INGENIEROS, en el 2019, es una empresa de ingeniera civil, que
establece relaciones de confianza con sus clientes, reconocida por la calidad de su
trabajo y el impacto de sus proyectos en el oriente antioqueo y el pas, por medio de
empleados de alta calidad humana, tcnica e innovadora.

En el 2032, ALFA Y OMEGA INGENIEROS, es una empresa slida del sector de la
construccin que desarrolla sus propios proyectos, dirigida por profesionales de alta
calidad humana y tcnica que brindan confianza y solidez, estableciendo relaciones a
largo plazo con empresas del exterior y participando en los proyectos de infraestructura
de ltima generacin del pas.

7.2.2 Misin

Alfa y Omega Ingenieros, presta servicios de ingeniera civil en el rea de la consultora
en diseo, interventora, asesora, y construccin, con altos estndares de calidad,
seguridad y salud en el trabajo, soportados en la confianza, solidez, innovacin y la
responsabilidad ambiental y social, permitiendo que aumente la rentabilidad y
permanencia en el tiempo.

7.2.3 Valores

Confianza

Propiciamos lazos de confianza con nuestros colaboradores, clientes, proveedores y
dems grupos de inters con los cuales nos relacionamos para seguir por el camino de
polticas de lealtad y generamos los escenarios propicios para que seamos una
empresa generadora de participacin activa de todos y cada uno de los colaboradores.

Solidez

Nos orientamos a desarrollar relaciones de largo plazo con nuestros clientes,
entregndoles siempre productos y servicios de alta calidad. Buscamos ser preferidos
por ellos a partir de un entendimiento continuo de sus necesidades y un esfuerzo
permanente por superar sus expectativas. Tenemos como meta aumentar los beneficios
netos y al mismo tiempo el rendimiento de inversin y la liquidez.

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Innovacin

Buscamos permanentemente servicios que cubran las nuevas necesidades de los
clientes y nos permitan obtener incrementos de rentabilidad superiores a las de nuestra
competencia.

7.2.4 Organigrama

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7.2.5 Estrategia Genrica y Alineacin Organizacional

La adopcin de una estrategia genrica nica y sostenible en el tiempo es el cimiento
sobre el cual se apoya el plan de desarrollo organizacional(Botero Tobn, 2010, pg.
270).

La estrategia genrica propuesta para Alfa y Omega Ingenieros es el DESARROLLO Y
ELABORACIN DE PROYECTOS PROPIOS Y PARTICIPACIN EN PROYECTOS
DE INFRAESTRUCTURA DE LARGO PLAZO, PARA GANAR DINERO
AUMENTANDO LOS BENEFICIOS NETOS, EL RENDIMIENTO Y LA LIQUIDEZ.

La oferta de valor de la organizacin es ofrecer a los aliados estratgicos y clientes,
estructuracin de proyectos con cierres financieros garantizados.

La organizacin se centrar en establecer una relacin ms cercana con aliados
estratgicos para ofertar proyectos de infraestructura de largo plazo.

El mbito geogrfico se ubica en el Oriente de Antioquia, el Departamento de Antioquia,
la Repblica de Colombia, Repblica Dominicana, Per; Estados Unidos y Canad.

Para lograr la estrategia genrica es necesaria la integracin de capital y procesos con
aliados estratgicos; en la que cada cual asuma la especificidad de su negocio.

En la tabla 7.8 se describe el plan estratgico propuesto.

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Tabla 7.8. Plan Estratgico propuesto.

N ESTRATEGIAS OBJETIVOS INDICADORES AREA RESPONSABLE TIEMPO
1
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A

F
I
N
A
N
C
I
E
R
A

Optimizacin del tiempo de
entrega de los proyectos
Aumentar en un 5% el margen de
rentabilidad en un ao
Rentabilidad =
Utilidad neta
capital
Gerencial y
Financiera- Contable
Mes 1 a
mes 12
2
Estructuracin del
departamento financiero
Aumentar el peso de los costos
variable en un 10%
Peso de costos variables
=
Costos variables
Costos fijos
Gerencial y
Mes 1 a
mes 12
Disminuir en un 5% el
endeudamiento financiero durante
un ao
Endeudamiento
financiero =
Obligaciones financieras
Ventas netas
Gerencial y
Mes 1 a
mes 12
3
Generacin de alianzas
estratgicas con competidores
que complementen los
servicios de la organizacin
Contratar un (1) proyecto de largo
plazo en un ao
N proyectos a largo plazo
contratados
Gerencial y
Licitaciones
Mes 1 a
mes 12
1
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A

C
L
I
E
N
T
E

Participacin en ferias y
ruedas de negocios locales y
nacionales
Aumentar en un 3% la tasa de
vinculacin de nuevos clientes en
un ao
Tasa nuevos clientes =
Clientes nuevos
Clientes actuales
Gerencial y
Licitaciones
Mes 1 a
mes 12
2
Prestacin de servicio con
precio competitivo,
cumplimiento y calidad
Asegurar en un 100% la retencin
de clientes estratgicos en
perodos bianuales
Tasa retencin clientes
estratgicos =
Clientes estratgicos
Clientes estratgicos
actuales
Gerencial y
prestacin del
servicio
Mes 1 a
mes 24

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3
Actualizacin del plan de
mercadeo
Aumentar en un 5% los clientes
durante un ao
Aumento Clientes =
Cliente final periodo
clientes actuales
Clientes actuales
Gerencial y
Licitaciones
Mes 1 a
mes 12
1
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A

I
N
T
E
R
N
A

Implementacin de canales de
comunicacin y seguimiento
Mejorar en un 10% la satisfaccin
del cliente interno
Satisfaccin cliente
interno =
Puntaje satisfaccin CI al
final del perodo
Punta del perodo anterior
Gerencial y Gestin
Humana
Mes 1 a
mes 12
2
Optimizacin de la relacin
beneficio-costo, de los
servicios ofrecidos
Reducir a 60 das el tiempo de
liquidacin de los proyectos en un
ao
N de das liquidacin
proyecto
Prestacin del
servicio
Mes 1 a
mes 12
3
Vinculacin del personal con
las competencias requeridas
Incrementar en 2% el ndice de
calidad de satisfaccin del cliente
durante un ao
ndice de calidad =
ndice calidad ao ndice
calidad ao anterior
ndice calidad ao anterior
Prestacin del
servicio
Mes 1 a
mes 12
Incrementar en 2% el ndice de
cumplimiento de satisfaccin del
cliente durante un ao
ndice cumplimiento =
ndice cumplimiento ao
anterior
anterior
Prestacin del
servicio
Mes 1 a
mes 12

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1
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A

A
P
R
E
N
D
I
Z
A
J
E

Elaboracin de plan de un
capacitacin integral
Mejorar en un 5% las
competencias del personal
durante un ao
Aumento competencias =
Calificacin competencias
ao - Calificacin
competencias ao anterior
Calificacin competencias
ao anterior
Gestin Humana
Mes 1 a
mes 12
2
Elaboracin y puesta en
comn de las lecciones
aprendidas en los proceso de
la organizacin
Aumentar en un 5% el porcentaje
general de aprendizaje de los
empleados en un periodo de un
ao.
Aumento aprendizaje =
% aprendizaje ao - %
aprendizaje ao anterior
aprendizaje ao anterior
Gestin Humana
Mes 1 a
mes 12
3
Vinculacin a los programas
de alianza Universidad-
Empresa-Estado
Incrementar a dos (2) el nmero
de ideas innovadoras durante un
ao
N de ideas innovadoras en
el ao
Gestin Humana
Mes 1 a
mes 12

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7.2.6 Mapa Estratgico

Para realizar el mapa estratgico se us el cuadro de mando integral, Balanced
Scorecard BSC, desarrollado por Norton y Kaplan en 1990. (Kaplan & Norton, 2009)
Define cuatro dimensiones organizacionales denominadas perspectivas: financiera;
clientes y mercado; interna o productividad; aprendizaje y desarrollo humano. (Botero
Tobn, 2010).

7.2.6.1 Perspectiva financiera

Optimizacin del tiempo de entrega de los proyectos

Estructuracin del departamento financiero

Generacin de alianzas estratgicas con competidores que complementen los servicios
de la organizacin

7.2.6.2 Perspectiva de clientes.

Participacin en ferias y ruedas de negocios locales y nacionales

Prestacin de servicio con precio competitivo, cumplimiento y calidad

Actualizacin del plan de mercadeo

7.2.6.3 Perspectiva interna o de productividad.

Implementacin de canales de comunicacin y seguimiento en el ciclo de vida del
proyecto

Optimizacin la relacin beneficio-costo, de los servicios ofrecidos

Vinculacin del personal con las competencias requeridas

7.2.6.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Elaboracin de un plan de capacitacin integral

Elaboracin y puesta en comn de las lecciones aprendidas en los proceso de la
organizacin

Vinculacin a los programas de alianza Universidad-Empresa-Estado.

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8 CONCLUSIONES

La planeacin estratgica es un instrumento para hacer viable y competitiva la
organizacin en el largo plazo.

La visin al ao 2019, ao 2030 llevar a la madurez de la organizacin por la
senda del crecimiento.

El revisar las visiones del pas, del departamento y de la regin permite que la
visin de la organizacin este alineada con el entorno mundial.

Las fuerzas de Porter permiten caracterizar de una forma estratgica a la
organizacin y permite delinear las estrategias para potenciar cada una de ellas.

El tener caracterizados los clientes actuales y potenciales permitirn ampliar los
mercados de la organizacin.

Al modificar el mapa de procesos de la empresa se tiene ms claridad para la
formulacin estratgica.

La actualizacin del organigrama har que la empresa sea ms competitiva y
presente un mayor crecimiento.

Las matrices para el anlisis estratgico permitieron clasificar los productos
ofertados por la organizacin.

Mediante la planeacin estratgica se logra que los objetivos corporativos y los
planes estratgicos estn perfectamente correlacionados entre s y con los dems
elementos que hacen parte del proceso estratgico

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9 RECOMENDACIONES

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10 IMPACTO:

Si se lleva a cabo el proyecto se lograr:

Procesar y analizar la informacin interna y externa de la empresa para mejorar la
toma de decisiones.

Se garantizar la sostenibilidad y permanencia en el tiempo de la empresa.

Fortalecer la competitividad.

Permitir mejorar e incrementar la rentabilidad.

Fomentar la adquisicin de conocimientos en el rea administrativa y
organizacional de los participantes.

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11 NORMAS:

El proyecto se desarrollar de acuerdo con la norma APA y se utiliza porque es un
conjunto de estndares creados por la American Psychological Association,
(Association, 2013)con la finalidad de unificar la forma de presentacin de trabajos
escritos a nivel internacional, diseadas especialmente para proyectos de grado o
cualquier tipo de documentos de investigacin.

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FIRMA DE UN ESTUDIANTE:

_______________________________

FIRMA DEL ASESOR:

__________________________________________
JORGE EDUARDO GRISALES LPEZ

RECIBE:__________________________________________________

FECHA DE RECIBIDO:________________________________________

PG Plan Estrat AOI 20131004

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