Informe de Estructura de Cargos y Remuneraciones Medicina Uchile PDF

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Facultad de Medicina
Universidad de Chile
Informe de Estructura de Cargos y
Remuneraciones
Octubre
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Remuneraciones
Octubre 2012
ndice de Contenidos
Resumen ejecutivo 2
I. Introduccin 4
II. Metodologa del Estudio 2
II.1. Relevamiento de informacin 2
II.2. Evaluacin de Cargos y Categorizacin 2
II.3. Homologacin de cargos 3
II.4. Mercado de Referencia 4
II.4.1. Seleccin de muestra y clculo de compensaciones de mercado. 5
II.4.2. Seleccin del estadgrafo. 5
II.4.3. Estudio de Remuneraciones de mercado para los niveles de cargos 6
II.4.4. Curva de remuneraciones de mercado 6
II.4.5. Escala de Remuneraciones 6
II.5. Criterios y definicin conceptual para el desarrollo del estudio de remuneraciones 7
II.5.1. Definicin de conceptos 7
II.5.2.Recopilacin de la informacin 8
II.5.3.Determinacin de la remuneracin mensual 8
II.5.4.Presentacin de la informacin 8
III Resultados 10
III.1. Evaluacin de Cargos 11
III.2. Categorizacin de Cargos 30
III.3. Resultados estadsticos estudio de remuneraciones. 32
III.4. Bandas salariales definidas 34
III.5. Comparativo con Bandas de Remuneraciones Fijas 42
IV Anexos 49
IV.1. Muestra de Facultades de Medicina 50
IV.2. Metodologa de Evaluacin de Cargos 52
IV.3. Instructivo para Administrar la Escala de Compensaciones 62
Resumen ejecutivo
El presente informe tiene por objetivo consolidar los resultados de un estudio especfico realizado
para la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile, orientado a proveer de informacin
relevante para la gestin de personas, en tres mbitos:
Revisin y modelamiento de la estructura de cargos y compensaciones de la Facultad.
Determinacin de informacin estadstica asociada a las remuneraciones, de una muestra
representativa de Facultades de Medicina del Pas.
Propuesta de estructura de remuneraciones construida a partir del comportamiento del
mercado de referencia, constituido por Facultades de Medicina.
Este estudio se enmarca en la necesidad planteada por la Facultad de Medicina de la Universidad de
Chile, de revisar su actual estructura de cargos y de remuneraciones, con la finalidad de lograr un
ordenamiento de sus posiciones en trminos del impacto de cada cargo en la gestin global de la
institucin y de diagnosticar su situacin respecto de las remuneraciones observables en otras
Facultades de Medicina del pas.
Para esto, se analiz un total de 217 posiciones de la Facultad, las que fueron analizadas y
categorizadas (mapeadas) con la finalidad de agrupar los puestos en funcin de niveles. Como
resultado de este anlisis, se concluy en la determinacin de 9 niveles de cargos, los que agrupan la
totalidad de cargos analizados y definen la estructura global de la Facultad.
La categorizacin de cargos propuesta como resultado del anlisis de la estructura de cargos, fue
sometida a la validacin de la contraparte tcnica definida por la Facultad para estos fines,
compuesta por el Director Econmico y de Gestin Institucional y el Subdirector de Recursos
Humanos. Una vez validada esta estructura, se procedi a analizar un grupo de cargos
representativo de la estructura de remuneraciones de la Facultad, con la finalidad de disear bandas
salariales en funcin de los resultados arrojados por un estudio de benchmarking de remuneraciones
de Facultades de Medicina del pas, realizado especficamente para este estudio.
Para la realizacin del benchmarking de remuneraciones, se procedi a invitar a participar a 11
Facultades de Medicina del pas, logrndose la participacin de las universidades que se
individualizan a continuacin:
Universidad Catlica
Universidad del Desarrollo
Universidad de Los Andes
Universidad de Santiago de Chile
Universidad Diego Portales
Como resultado del anlisis de las posiciones de la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile,
se defini una estructura de bandas salariales que reflejara el comportamiento del mercado de
referencia. La estructura de remuneraciones propuesta en funcin de los niveles de cargos
observables, se refleja en el siguiente recuadro:
Escala de Remuneracin Bruta Total
Facultad de Medicina - Universidad de Chile
Amplitud: 60%
Nivel Base Media Tope Prog.
4 5.148.795 7.355.421 9.562.047 61,3%
5 3.192.578 4.560.826 5.929.074 61,3%
6 1.979.600 2.828.001 3.676.401 61,3%
7 1.227.478 1.753.539 2.279.601 61,3%
8 761.114 1.087.305 1.413.497 61,3%
9 471.939 674.198 876.457 61,3%
Como resultado de la comparacin de las bandas salariales definidas para la Facultad en relacin
con el promedio de remuneraciones de los cargos analizados, se obtuvo lo siguiente:
El detalle de la metodologa para desarrollar este estudio y los resultados obtenidos por cada etapa,
se presentan en el siguiente informe.
Bajo base escala
Entre base y
media escala
Entre media y
tope escala
Sobre tope escala
Distribucin de la Remuneracin por Zona
($) 20.443.615 6.485.830 2.965.951 1.913.743
(%) 16,8% 5,3% 2,4% 1,6%
Distribucin de Cargos por Zona
(Q) 35 25 16 7
(%) 42,2% 30,1% 19,3% 8,4%
I. Introduccin
El presente informe contiene el resultado obtenido en el estudio solicitado por la Facultad de Medicina
de la Universidad de Chile, para establecer la estructura de cargos y proponer un modelo de
remuneraciones, a partir del estudio de su estructura y sus salarios, el que fue llevado a cabo por
nuestra firma.
Para cumplir este objetivo, se procedi al anlisis de la actual estructura de cargos de la Facultad y de su
comparatividad en relacin a los cargos que es posible encontrar en su mercado de referencia,
compuesto por otras Facultades de Medicina del pas, con la finalidad de obtener informacin confiable
y consistente que permitiera el diseo de bandas salariales para los cargos presentes en esta institucin.
Las principales actividades desarrolladas para dar cumplimiento a este objetivo, fueron:
Planificacin y determinacin de cargos a evaluar.
Evaluar los cargos bajo la metodologa PwC.
Anlisis y validacin de informacin.
Validacin de la estructura de cargos.
Anlisis de competitividad externa.
Elaboracin de informe de resultados.
Esta estructura tiene por objetivo categorizar o mapear los cargos que componen la estructura actual de
la Facultad y establecer los rangos o bandas salariales correspondientes al personal que ocupa dichos
cargos en funcin de buscar el equilibrio o equidad interna, as como tambin, la competitividad con el
mercado de referencia.
La metodologa usada para la elaboracin de ste estudio se detalla en el captulo siguiente. As mismo,
los resultados obtenidos durante el desarrollo del estudio, se presentan en el Captulo III.
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II. Metodologa del Estudio
La metodologa empleada en la elaboracin de la estructura de remuneraciones propuesta para la
Facultad de Medicina de la Universidad de Chile, puede resumirse como sigue:
II.1. Relevamiento de informacin
Para desarrollar estudios de esta naturaleza, es fundamental contar con informacin relevante y
actualizada en relacin a la estructura de cargos y de compensaciones de cualquier organizacin, lo
que permite garantizar la exactitud de los datos que resultarn de su realizacin.
Para el estudio de los cargos y su estructura en la Facultad, se desarroll el anlisis de informacin
existente como organigramas, estructura actual de cargos y remuneraciones, lo cual permiti
estandarizar el contenido de los datos y contar con una fuente nica y sistematizada de informacin.
El relevamiento de informacin de los cargos especficos, se realiz a travs de la ejecucin de
entrevistas personales a las jefaturas de los cargos, lo que permiti conocer el foco de las funciones
propias de cada cargo y dimensionar su peso relativo dentro de la estructura de cargos de la Facultad
de Medicina. La informacin relevada y revisada previamente con cada jefatura, fue sometida a la
validacin de la contraparte tcnica, compuesta por el Director Econmico y de Gestin Institucional
y el Subdirector de Recursos Humanos.
II.2. Evaluacin de Cargos y Categorizacin
La evaluacin de cargos permite determinar en forma objetiva y sistemtica, la importancia relativa
de un cargo en relacin con los otros que forman parte de la estructura de una organizacin. Todo
esto, adems de ayudar en la determinacin ms cuantitativa de los niveles de los cargos, se
constituye como una valiosa herramienta para hacer comparables los cargos identificados con los
existentes en el mercado de comparacin ya que facilita el proceso de homologacin, que finalmente
nos permite determinar el costo de las remuneraciones para la Facultad de Medicina de la
Universidad de Chile.
La evaluacin de cargos, se realiz de acuerdo a la metodologa de evaluacin por factores y puntos
de PwC. Esta metodologa consiste en asignar valor a los cargos, es decir, un puntaje, a travs del
anlisis de distintos factores de evaluacin, que miden el impacto de las funciones o actividades que
ha de realizar el cargo en un rea del negocio. El detalle de las dimensiones abordadas por nuestra
metodologa, se presentan en la imagen N 1:
PwC 3
Finalizado el proceso de evaluacin, se procedi a calcular la puntuacin final de cada posicin
segn el esquema de puntuaciones diseado en esta metodologa, la cual incluyen en algunos casos
esquemas matriciales que combinan la evolucin de niveles de varios factores simultneamente y en
otros casos, sistemas de puntuacin nicos, es decir, el puntaje o peso final de cada cargo, es el
resultante de las combinaciones de factores y de la importancia de stos (ponderacin). Esta
metodologa es universal y es aplicada a todo tipo de cargos en las distintas industrias o geografas,
lo que permite realizar ordenamientos internos (ranking) y comparaciones directas con el mercado a
travs de estos puntajes.
En base a toda la informacin analizada, esto es, puntuaciones finales obtenidas de la valoracin,
estructuras de categoras contempladas en el estudio y conocimiento del mercado del equipo de
PwC, se disea un mapa de niveles de puestos, denominado categorizacin o mapping de cargos, el
que refleja grficamente la ubicacin de cada posicin, segmentada en funcin de la unidad de
dependencia a la cual pertenece el cargo analizado.
II.3. Homologacin de cargos
La homologacin de cargos es uno de los procesos ms importantes para la realizacin de un estudio
de compensaciones, proceso por medio del cual se comparan los cargos de esta ltima con la
muestra de empresas objeto de comparacin.
La homologacin de cargos, considera en su anlisis la descripcin del cargo, su evaluacin en
trminos de puntaje, la posicin jerrquica y el perfil requerido por el ocupante del cargo, todos
aspectos fundamentales para hacer la equivalencia con los diferentes cargos tipo definidos en los
Estudios de Compensaciones de PwC.
La homologacin implica parear el cargo en estudio con una base de datos existente, lo cual nos
permite comparar este mismo cargo (cuyas funciones, caractersticas y descripciones son
representativas a la de los cargos de la base de datos) con todas las empresas o instituciones que
proporcionan informacin. Este proceso se realiza de acuerdo a las funciones del cargo, el rea en
donde est posicionado y su nivel o importancia relativa, que se asocia al nivel jerrquico de ste,
requerimiento que se cubre tcnicamente con la evaluacin del cargo por factores y la categorizacin
general de cargos existente, tal como se refleja en la imagen N 2:
Destreza
Conocimientos
Experiencia
Complejidad de gestin
Tamao de supervisin
Contactos
Pensamiento
Solucin de problemas
Decisiones
Responsabilidad por
resultados
Autonoma en las
decisiones
Cifras afectadas
La metodologa de PwC permite determinar en f orma racional y
sistemtica la importancia de un cargo en relacin con los otros cargos
de la empresa y del mercado (equivalencia de los cargos con el
mercado)
PwC 4
Una vez que se tiene analizado y homologado un cargo, se puede revisar la remuneracin o
compensacin del mismo en el mercado. La homologacin no es posible realizarla exclusivamente a
partir de la denominacin de un cargo, por cuanto existen particularidades en el mercado o en
sectores de ste, que son recompensadas de distinta manera que por el mercado general. Por esta
razn, es fundamental realizar una minuciosa validacin de la homologacin, teniendo presente
todos los elementos para este anlisis, como son las descripciones de cargo, evaluaciones de cargos,
organigrama de la empresa y categorizacin general.
II.4. Mercado de Referencia
Para efectuar la determinacin de las remuneraciones de mercado en funcin de la homologacin de
los cargos, es necesario establecer previamente las empresas o instituciones con las cuales es posible
comparar a la institucin analizada, lo que se realiza en funcin de parmetros y estndares
universalmente aceptados.
Para la realizacin de este estudio, se realiz un benchmarking especfico de remuneraciones en el
cual se invit a participar a once Facultades de Medicina del pas, las que se individualizan a
continuacin:
Pontificia Universidad Catlica de Chile.
Universidad de Santiago.
Universidad de los Andes.
Universidad Diego Portales.
Universidad Andrs Bello.
Universidad del Desarrollo.
Universidad de Concepcin.
Universidad de Valparaso.
Universidad Mayor.
Universidad Finnis Terrae.
CARGOS
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II.4.1. Seleccin de muestra y clculo de compensaciones de mercado.
Para la determinacin de una muestra y la comparacin con el mercado es fundamental la
homologacin de cargos, proceso que se constituye como el real punto de comparacin, con los
cargos identificados en la muestra. A esto se incorpora el concepto de la comparacin en materias de
Capital Humano, que es el Mercado Laboral Relevante o Mercado de Referencia. El Mercado
Laboral Relevante es, en palabras simples, de donde la empresa puede atraer talentos o desde donde
pueden atraer los talentos a la empresa.
Para la realizacin de este estudio, las instituciones que proporcionaron informacin y que por tanto
constituyen la muestra especfica para la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile, son:
Pontificia Universidad Catlica de Chile.
Universidad de Chile.
Universidad de Santiago.
Universidad de los Andes.
Universidad Diego Portales.
Universidad del Desarrollo.
II.4.2. Seleccin del estadgrafo.
Para la determinacin del punto de comparacin de este estudio, se propuso la utilizacin del
promedio ponderado como el estadgrafo ms apropiado para determinar la remuneracin esperada
asociada a cada cargo. Esta seleccin fue realizada debido a las caractersticas de asimetra que
presenta la distribucin de las remuneraciones, tal como se evidencia en el estudio Indicador para
el Clculo de Remuneraciones desarrollado por el Departamento de Estadstica de la Pontificia
Universidad Catlica de Chile1. En l, se afirma que el promedio ponderado es el indicador ms
apropiado para reflejar la remuneracin esperada en base a anlisis tericos y empricos, pues
presenta muy buenas propiedades estadsticas como insesgamiento, varianza mnima y consistencia,
ubicndolo sobre otros indicadores. Esto fue contrastado y validado por la informacin del estudio
eSirem PwC con datos de rentas del ao 2008.
Las conclusiones del estudio mencionado, se citan en forma textual, en el prrafo siguiente:
Como se mostr en este estudio, la distribucin de remuneraciones es
asimtrica. Para el caso de distribuciones asimtricas, la mediana muestral no
representa apropiadamente el valor esperado de la distribucin. Dado que se
desea representar el centro de la distribucin como un criterio para fijar
remuneraciones, la media o promedio ponderado resulta ser el indicador ms
apropiado ya que da cuenta de la potencial asimetra que puede presentar el
mercado y en los cargos ms relevantes, donde la remuneracin es un aspecto
importante para retener o bien capturar a los empleados tipo del mercado. El
criterio alternativo referido a la mediana, aun cuando es un estimador robusto,
no representa adecuadamente la remuneracin esperada en el mercado. Debido
a esto, se prefiere el promedio ponderado a la mediana.
As, si se busca reflejar la Remuneracin Esperada, el valor esperado o media de
la distribucin es el indicador ms adecuado. En nuestro caso, para estimar la
remuneracin esperada, el promedio ponderado o media muestral ponderada es
el mejor estimador. Adems, desde un punto de vista tcnico, posee
propiedades estadsticas deseables tales como consistencia, insesgamiento y
mxima precisin, entre otras.
1
Indicador para el Clculo de Remuneraciones, 2009, Departamento de Estadstica, Pontificia Universidad Catlica de Chile.
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II.4.3. Estudio de Remuneraciones de mercado para los niveles de cargos
Esta fase contempla identificar los valores de mercado que corresponden a cada uno de los niveles
de la estructura de la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile. Para ello, se contempl el
valor bruto mensualizado del estadgrafo Promedio Ponderado, como punto medio de la escala de
remuneraciones.
II.4.4. Curva de remuneraciones de mercado
En esta etapa, se determina la curva de remuneraciones de mercado, la que est asociada al ranking de
la institucin en anlisis.
Para el clculo de la curva de la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile, se utiliz el mtodo de
regresin lineal, considerando una funcin exponencial debido a que empricamente se ha demostrado
que corresponde al mejor ajuste para este tipo de correlacin numrica.
La curva se describe de la siguiente forma:
Donde:
Y = Remuneracin bruta total promedio mensual
X= Nivel
a = Constante
b = Pendiente de la curva
Obtenidos los parmetros de las curvas y existiendo un ajuste adecuado (medido por el coeficiente de
correlacin) se procede a determinar el valor de mercado asociado a cada nivel. Para ello basta con
reemplazar los valores de X (niveles) y obtener para cada uno de ellos el valor asociado de Y
(remuneracin bruta, promedio mensual) mediante la aplicacin de la curva obtenida.
Los valores as obtenidos constituyen el punto de referencia de cada nivel de las escalas y para establecer
las amplitudes de los rangos correspondientes se efecta un clculo que determina un rango de
remuneraciones. De acuerdo a las tendencias de mercado, tenemos que el rango de amplitud de la
escala de un 60%para todos los niveles. Esta amplitud permite ir ajustando las remuneraciones de
manera gradual, adems de un mayor grado de flexibilidad en la administracin de las remuneraciones,
permitiendo otorgar incrementos reales de renta dentro de la categora y adems considera traslapes
entre categoras que dan la posibilidad de aumentar de renta sin necesidad de ascenso.
II.4.5. Escala de Remuneraciones
La escala de remuneraciones est expresada en renta bruta mensual e incluyen los siguientes conceptos
de remuneraciones:
Sueldo base
Gratificacin Garantizada
Asignacin de movilizacin (monetaria)
Asignacin de Colacin (monetaria)
Otras remuneraciones mensualizadas (tales como: bonos de navidad, bonos de
fiestas patrias, entre otros)
Otras remuneraciones mensualizadas garantizadas
Y = a . e
bX
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II.5. Criterios y definicin conceptual para el desarrollo del estudio de
remuneraciones
Nuestra firma desde 1983 ha realizado estudios de remuneraciones de mercado, y desde 1989 posee una
base de datos actualizada de empresas de todos los sectores representativos de la economa, contando
con un estudio posicionado en el mercado, lo que avala la experiencia de nuestra firma en estudios de
benchmarking de compensaciones.
II.5.1. Definicin de conceptos
Con el objeto de lograr una correcta interpretacin de la informacin que es entregada en ste estudio,
se describen a continuacin algunos conceptos considerados en el mismo.
Remuneraciones:
Los informes consideran como remuneraciones slo aquellas pagadas en dinero, las que se encuentran
reflejadas en trminos generales bajo los siguientes conceptos:
Sueldo base: Corresponde al sueldo contractual mensual del cargo respectivo.
Asignaciones de navidad, fiestas patrias y vacaciones: Corresponde a las sumas en dinero
percibidas por el cargo bajo estos conceptos y que se presentan mensualizadas.
Asignacin de colacin, movilizacin y otros no imponibles ni tributables: Corresponde a
las sumas en dinero mensualizadas percibidas por el cargo bajo el concepto de colacin, y/o
movilizacin y/o otras remuneraciones no imponibles ni tributables que percibe el cargo, de
manera recurrente.
Gratificaciones y bonos garantizados: Corresponde a las sumas en dinero mensualizadas
percibidas por el cargo bajo el concepto de gratificaciones legales, voluntarias y/o contractuales,
adems de los bonos garantizados otorgados por las empresas bajo conceptos afines.
Renta variable no garantizada: Corresponde a las sumas mensualizadas percibidas por el
cargo, tales como bonos, participaciones u otros conceptos que no estn garantizados.
Comisiones e incentivos por ventas: Corresponde a las sumas que perciben generalmente
cargos del rea comercial como comisiones y/o incentivos por ventas.
Otras remuneraciones imponibles y tributables: Corresponde a las restantes sumas en dinero
que percibe el cargo bajo cualquier otro concepto y que son imponibles y tributables, tales como
asignaciones de ttulo, de responsabilidad, incremento previsional, asignacin de zona y otros.
Beneficios Adicionales:
Considera todas aquellas retribuciones que son otorgadas por la empresa a la totalidad o grupos
particulares de trabajadores, en forma independiente de los cargos y tienen relacin ms bien con las
garantas y beneficios que otorgan las empresas usualmente en forma equitativa para todo su personal o
para la gran mayora de ste.
Para efectos de presentacin de la informacin, se han agrupado los beneficios segn se indica a
continuacin:
Beneficios Monetarios: Agregados al concepto de remuneraciones definido anteriormente,
como es el caso de asignacin de: vacaciones, fiestas patrias, navidad y gratificaciones, pero por
sus particularidades se detallan en el captulo de beneficios adicionales.
Beneficios Valorizables: Corresponde aquellos beneficios no monetarios posibles de valorizar
en dinero. El criterio de valorizacin ha sido considerar el costo que le significa a la empresa
otorgarlos, como son vehculo o gastos de estacionamiento, bencina y kilometraje, colacin no
monetaria, productos entregados, uniformes, entre otros y agregados al costo empresa del
cargo en el informe composicin de la remuneracin.
Beneficios Eventuales: Son aquellos que responden a caractersticas particulares que posee el
ocupante del cargo o depende de la ocurrencia de alguna situacin especfica como son:
asignacin de matrimonio, nacimiento, becas, prstamos, entre otros.
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Beneficios para Expatriados: Debido a que nuestra encuesta no considera ejecutivos
expatriados, ste informe resume los beneficios ms importantes otorgados por las empresas a
estos ejecutivos.
II.5.2.Recopilacin de la informacin
La informacin es recopilada por nuestros especialistas mediante visitas a las empresas participantes y
entrevistas con el ejecutivo designado especficamente para este propsito.
Para recopilar la informacin de remuneraciones por cargo, es necesario determinar previamente la
equivalencia de los cargos de cada empresa participante con los cargos tipo establecidos en estudios
especficos como ste. El proceso de homologacin se realiza sobre la base de las funciones y
responsabilidades principales de los cargos.
II.5.3.Determinacin de la remuneracin mensual
La remuneracin bruta total promedio mensual se configura considerando todos los
elementos que componen las remuneraciones monetarias, mensualizando las que corresponda.
La remuneracin lquida total promedio mensual se obtiene a partir de la remuneracin bruta
total promedio mensual, a la cual se le descuenta la cotizacin previsional y el impuesto nico,
calculados de acuerdo con las normas previsionales y tributarias vigentes y considerando la
forma de pago de las remuneraciones de cada empresa.
La compensacin bruta total promedio mensual corresponde a la remuneracin bruta total
promedio mensual ms los beneficios valorizables.
Se ha definido que el sistema previsional para todos los cargos corresponde a las Administradoras de
Fondos de Pensiones, con el objeto de tener una base comn en los estudios que se realicen.
La tasa utilizada para ello corresponde a la resultante del promedio cobrado por las entidades
previsionales, vigentes a la fecha de cierre de la encuesta.
Adicionalmente, el clculo del impuesto nico considera las tasas y valores vigentes a la fecha recin
indicada.
II.5.4.Presentacin de la informacin
Los resultados que emanan del servicio de informacin de remuneraciones se entregan utilizando
medidas estadsticas confeccionadas a partir de muestras de tamao igual o superior a las cuatro
observaciones (N de empresas que entregan el dato). De ste modo se garantiza la absoluta
confidencialidad de las remuneraciones particulares de cada una de las empresas participantes.
Completando la idea anterior, tanto la recopilacin como el manejo de la informacin contenida en la
base de datos est restringida al equipo del rea de recursos humanos de PwC, existiendo
adicionalmente controles exhaustivos que fueron incorporados al diseo del sistema computacional, lo
cual en forma conjunta, asegura la completa privacidad de las remuneraciones tanto individualmente
como en la emisin de informacin resumida en consultas e informes.
Los conceptos estadsticos utilizados para presentar las remuneraciones de mercado son los siguientes:
Nmero de ocupantes por cargo (ocupante): Corresponde a la sumatoria de todos los
ocupantes de un determinado cargo en cada una de las Empresas de la muestra.
Promedio ponderado: Este es un estadgrafo de tendencia central que corresponde, para un
cargo, a la suma de las remuneraciones de cada empresa multiplicada por el nmero de
ocupantes de sta, dividido por el nmero total de ocupantes de la muestra.
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Coeficiente de variabilidad: Este estadgrafo indica la tendencia central de la distribucin
de las remuneraciones observadas para el cargo. Presenta el grado de dispersin en forma
porcentual. Un alto valor de dicho coeficiente indica que la generalidad de las observaciones
est alejada del promedio y vice-versa.
Mnimo: Es la remuneracin menor de las observadas para el cargo, dada una muestra de
empresas.
1
er
Cuartil (Percentil 25): Es el monto de la remuneracin que separa las observaciones del
cargo en forma tal que el 25% de stas son menores y el 75% son mayores a dicho cuartil.
Mediana (Percentil 50): Corresponde al monto de remuneracin que separa las
observaciones del cargo en forma tal que el 50% de stas son menores y 50% son mayores a
dicho cuartil.
3
er
Cuartil (Percentil 75): Es el monto de remuneracin que separa las observaciones del
cargo en forma tal que el 75% de stas son menores y el 25% son mayores a dicho cuartil.
Mximo: Es la remuneracin mayor de las observadas para el cargo, dada una muestra de
empresas.
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III Resultados
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III.1. Evaluacin de Cargos
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Tras el proceso de entrevistas realizado con las jefaturas de los cargos objeto de estudio, se procedi a evaluar los cargos objeto de estudio bajo la metodologa de
factores y puntos de PwC. Los resultados, una vez visados por ellos, fueron sometidos a la validacin de nuestra contraparte tcnica con la finalidad de asegurar
que la informacin obtenida fuera consistente con la estructura de cargos de la Facultad.
Como resultado de la validacin de esta etapa, se obtuvo el detalle de las puntuaciones por cada factor que considera nuestra metodologa, la que se refleja en la
siguiente tabla:
Gerencia Cargo Genrico rea Conoc. Nivel Experien. Complej. Tamao
Contactos Sol. Problemas
Respons. Autono. Cifras Puntaje
Frecuen. Negoc
Tipo
Personal
Grado Ponder.
Decanato Decano Decanato 5 2 5 7 7 3 4 2 6 2 3 6 3 1.293
Decanato Vicedecano Decanato 5 2 5 6 7 3 3 2 6 2 2 5 3 1.045
Direccin
Acadmica
Director Acadmico
Direccin
Acadmica
5 2 4 5 3 3 4 2 6 2 3 5 3 927
Direccin
Econmica y de
Gestin Institucional
Director Econmico
y de Gestin
Institucional
Direccin
Econmica y de
5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884
Biblioteca Central
Director del Sistema
de Bibliotecas
Direccin
Acadmica
5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884
Decanato Director Clnico Decanato 5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884
Decanato Director Jurdico Decanato 5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884
Decanato
Director de
Bioseguridad
Decanato 5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884
Decanato
Director de
Planificacin y
Desarrollo
Decanato 5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884
Decanato
Director de
Extensin
Direccin
Acadmica
5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884
Direccin
Acadmica
Director de
Investigacin y
Tecnologa
Direccin
Acadmica
5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884
Escuelas Pregrado Director de Escuela Escuelas 5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884
Escuela de
Postgrado
Director de
Postgrado
Escuela de
Postgrado
5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884
PwC 13
Gerencia Cargo Genrico rea Conoc. Nivel Experien. Complej. Tamao Contactos Sol. Problemas Respons. Autono. Cifras Puntaje
Hospitales
pertenecientes a la
red de la Facultad
Director Acadmico
de Hospital
Hospitales
pertenecientes a la
red de la Facultad
5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884
Red Clnica
Asistencial
Director Clnico
Red Clnica
Asistencial
5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884
ICBM Director ICBM Direccin ICBM 5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884
Medichi Director Medichi Medichi 5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884
Finanzas
Subdirector de
Finanzas
Finanzas 5 1 3 5 3 3 4 2 5 2 3 5 1 746
Biblioteca Campus
Subdirectora
Biblioteca Central
Direccin
Acadmica
5 2 4 4 3 3 3 2 5 2 3 5 1 737
Informtica y
Telecomunicaciones
Subdirector
Informtica y
Telecomunicaciones
Informtica y
Telecomunicaciones
5 1 4 5 3 3 4 2 5 2 1 5 1 728
Estamento Docente
Profesor Titular
(Carrera Ordinaria)
Carrera Acadmica 6 1 5 3 3 3 3 2 4 2 2 4 1 721
Estamento Docente
Profesor Titular de
Docencia (Carrera
Docente)
DAE
Director de Asuntos
Estudiantiles
DAE 5 3 3 5 2 3 3 2 5 2 2 5 1 720
Comunicaciones y
Marketing
Subdirectora de
Comunicaciones y
Marketing
Comunicaciones y
Marketing
4 2 3 4 3 3 4 2 6 2 3 5 1 716
RRHH Subdirectora RRHH RRHH 4 1 3 5 3 3 4 2 6 3 2 5 1 715
Direccin
Acadmica
Subdirector
Acadmico
Direccin
Acadmica
5 2 3 4 3 3 3 2 5 2 3 5 2 713
PwC 14
Servicios
Subdirector de
Servicios
Servicios 4 1 3 5 3 3 4 2 5 2 3 5 2 705
Bioseguridad
Subdirector de
Prevencin de
Riesgos y
Bioseguridad
Bioseguridad 4 2 3 5 3 3 4 2 5 3 2 5 1 699
Logstica
Subdirectora
Logstica
Logstica 4 1 4 5 4 3 4 2 5 2 2 5 1 692
Investigacin /
Decanato
Subdirector de
Desarrollo y
Planificacin de
Proyectos
Investigacin /
Desarrollo
5 3 3 4 1 3 3 2 5 2 2 5 1 675
Medichi Director Comercial Medichi 4 2 3 4 2 3 4 2 5 2 3 4 2 663
Red Clnica
Asistencial
Coordinador Red
Clnica
Red Clnica
Asistencial
5 1 3 5 1 3 3 2 5 2 3 4 1 640
Subdireccin de
Gestin Acadmica
Subdirector de
Gestin Acadmica
Unidad de
Informacin
Acadmica
5 1 3 5 3 3 3 2 5 2 2 4 1 631
Salud Pblica
Subdirector de
Administracin y
Finanzas
Escuela de Salud
Pblica
4 1 3 5 3 3 3 2 5 2 3 5 1 623
Estamento Docente
Profesor Asociado
(Carrera Ordinaria)
Estamento Docente
Profesor Asociado
de Docencia
(Carrera Docente)
Escuela de
Postgrado
Subdirector de
Postgrado
Escuela de
Postgrado
4 1 3 5 2 3 3 2 5 2 3 5 1 608
Medichi
Director
Metodolgico
Medichi 4 2 3 4 2 3 3 2 5 2 3 4 2 603
Estamento Docente Profesor Adjunto Carrera Acadmica 5 1 5 2 3 3 3 2 4 2 2 4 1 592
PwC 15
ICBM
Subdirector de
Gestin y
Administracin
Direccin ICBM 4 1 3 5 2 3 3 2 5 2 3 4 1 589
Salud Pblica
Jefe Unidad de
Control de Gestin
Escuela de Salud
Pblica
5 1 4 3 1 3 3 2 5 2 2 3 1 572
Investigacin /
Decanato
Encargado de
Sistema Integrado
de Bioterio
Investigacin /
Decanato
4 3 3 3 2 3 3 2 5 2 1 4 1 533
ICBM
Jefe de Laboratorio
de Electrnica
Direccin ICBM 5 2 3 3 1 3 2 2 4 3 2 3 1 521
Investigacin /
Decanato
Encargado de
Gestin de
Proyectos
Investigacin /
Decanato
4 2 3 3 1 3 3 2 5 2 2 4 1 514
Salud Pblica
Coordinacin
Ejecutiva de
Proyectos
Escuela de Salud
Pblica
4 2 3 3 1 3 3 2 5 2 2 3 1 501
Informtica y
Telecomunicaciones
Jefe Proyectos
Infraestructura TI
Informtica y
Telecomunicaciones
4 1 3 4 2 3 3 3 4 3 1 4 1 499
Biblioteca Campus Curador Museo
Direccin
Acadmica
4 2 3 4 1 3 3 2 5 2 1 2 1 496
Logstica
Jefe de
Infraestructura
Logstica 4 1 3 4 2 3 3 2 5 2 1 4 1 495
Estamento Docente
Profesor Asistente
(Carrera Ordinaria)
Estamento Docente
Profesor Asistente
de Docencia
(Carrera Docente)
RRHH
Jefe Desarrollo
Organizacional
RRHH 4 1 3 4 1 3 3 2 5 2 1 4 1 486
Red Clnica
Asistencial
Asesor de Gestin
para direccin
Clnica
Red Clnica
Asistencial
4 1 3 3 1 3 3 2 4 3 2 4 1 470
PwC 16
Biblioteca Campus
Conservadora
Museo
Direccin
Acadmica
3 2 3 4 1 3 3 2 5 2 2 3 1 469
Finanzas Jefe Tesorera Finanzas 4 1 3 4 2 2 3 2 4 2 2 4 1 464
Informtica y
Telecomunicaciones
Jefe Operaciones TI
Informtica y
Telecomunicaciones
3 1 3 4 3 3 3 2 5 2 1 4 1 458
Servicios
Jefe de
Presupuestos
Servicios 4 1 3 4 1 1 3 1 5 2 2 4 1 448
Logstica Jefe de Mantencin Logstica 3 1 3 4 3 3 3 2 4 3 1 4 1 446
Informtica y
Telecomunicaciones
Jefe Proyecto Redes
y
Telecomunicaciones
Informtica y
Telecomunicaciones
3 1 3 4 2 3 3 2 5 2 1 4 1 446
Logstica
Jefe de Servicios
Generales
Logstica 3 1 3 4 4 3 3 2 4 2 1 4 1 446
RRHH
J efe de Personal
(J efe de RRHH)
RRHH 3 1 3 4 2 3 3 2 4 2 2 4 1 444
Unidades de Apoyo
Encargado de
Comunicaciones
Escuela de Salud
Pblica
4 2 3 3 1 3 2 2 4 2 2 3 1 438
Salud Pblica
Coordinacin
Ejecutiva de
Capacitacin
Escuela de Salud
Pblica
4 2 3 3 1 3 2 2 4 2 2 3 1 438
Estamento Docente
Instructor (Carrera
Ordinaria)
PwC 17
Unidades de Apoyo Jefe de Biblioteca
Escuela de Salud
Pblica
4 2 3 3 2 3 3 2 3 2 1 2 1 433
DAE
Jefe Unidad de
Deportes y
Recreacin
DAE 4 1 3 4 2 3 2 2 4 2 1 4 1 432
Comunicaciones y
Marketing
Coordinadora de
RRPP y Eventos
Comunicaciones y
Marketing
4 2 2 3 2 3 2 2 4 2 2 4 1 430
Finanzas Jefe de Contabilidad Finanzas 4 1 3 4 3 2 2 2 4 2 1 4 1 426
Servicios
Supervisor de
Compras y Servicios
Servicios 2 1 3 4 3 3 3 2 4 2 2 4 1 421
RRHH
Jefe de Beneficios y
Servicio Social
RRHH 4 1 3 3 1 3 3 2 3 2 1 4 1 419
Salud Pblica
Coordinador
Administrativo
Escuela de Salud
Pblica
3 1 3 3 2 3 3 2 4 3 2 3 1 417
Estamento Docente Instructor Adjunto Carrera Acadmica 4 1 3 2 2 3 3 2 4 1 2 2 1 415
Medichi
Supervisor de
Ventas
Medichi 4 1 2 2 2 3 3 2 5 2 1 1 3 414
Unidades de Apoyo
Encargado de
Educacin Continua
Escuela de Salud
Pblica
4 1 3 3 1 3 2 2 4 2 2 3 1 408
DAE Asistente Social DAE 4 1 3 3 1 3 3 2 3 2 1 3 1 406
Subdireccin de
Gestin Acadmica
Coordinador de Aula
Unidad de Gestin
de Aulas
4 1 4 3 2 3 2 2 3 2 1 3 1 405
Biblioteca Campus Coordinadora Museo
Direccin
Acadmica
4 2 3 3 1 3 2 2 3 3 1 2 1 399
PwC 18
Informtica y
Telecomunicaciones
Jefe Proyectos
Administrativos
Informtica y
Telecomunicaciones
3 1 3 3 2 3 3 2 4 2 1 4 1 398
Informtica y
Telecomunicaciones
Jefe Proyectos
Administrativos WEB
Informtica y
Telecomunicaciones
3 1 3 3 2 3 3 2 4 2 1 4 1 398
Informtica y
Telecomunicaciones
Jefe Proyecto
Servidores
Informtica y
Telecomunicaciones
3 1 3 3 2 3 3 2 4 2 1 4 1 398
Subdireccin de
Gestin Acadmica
Encargado
Presupuesto
Unidad de
Presupuesto
4 1 3 4 1 1 2 1 4 2 2 3 1 396
Comunicaciones y
Marketing
Coordinadora de
Educacin Media
Comunicaciones y
Marketing
4 1 2 3 1 3 2 2 4 2 2 4 1 396
ICBM
Profesional de
Laboratorio de
Investigacin
Direccin ICBM 4 1 2 3 1 3 2 2 4 2 2 4 1 396
Unidades de Apoyo
Coordinador de
Tecnologas para la
Informacin
Escuela de Salud
Pblica
3 2 2 3 2 3 2 2 4 3 2 4 1 392
Medichi Jefe de Presupuesto Medichi 4 1 2 4 1 1 2 1 4 2 2 4 1 384
DAE
Coordinador
Docente Unidad
Deportes
DAE 4 1 3 3 2 3 2 2 3 2 1 3 1 378
Medichi
Diseador
Instruccional
Medichi 4 1 2 3 1 3 2 2 4 1 2 3 1 375
Unidades de Apoyo
Asistente de
Extensin y
Comunicaciones
Escuela de Salud
Pblica
4 2 3 2 1 3 1 2 3 2 2 2 1 372
Subdireccin de
Gestin Acadmica
Analista Institucional
Unidad de
Informacin
Acadmica
4 1 3 3 1 3 2 2 3 2 1 3 1 371
PwC 19
RRHH
Encargada de
Seleccin
RRHH 4 1 3 3 1 2 2 3 3 2 1 3 1 362
Comunicaciones y
Marketing
Periodista
Comunicaciones y
Marketing
4 1 2 3 1 3 2 2 4 2 1 3 1 362
Unidades de Apoyo Tutor Metodolgico
Escuela de Salud
Pblica
3 1 3 3 1 3 2 2 4 2 2 3 1 361
Informtica y
Telecomunicaciones
Jefe Soporte
Computacional
Informtica y
Telecomunicaciones
3 1 3 3 2 3 2 1 4 3 1 3 1 348
Informtica y
Telecomunicaciones
Jefe Soporte Redes
Informtica y
Telecomunicaciones
3 1 3 3 2 3 2 1 4 3 1 3 1 348
Unidades de Apoyo
Diseador
Multimedia
Escuela de Salud
Pblica
2 1 3 3 1 3 2 2 5 1 2 4 1 347
Logstica
Encargado de
Proyectos y Obras
Logstica 3 1 3 3 1 2 2 2 4 2 2 3 1 344
Finanzas
Coordinador de
Cobranzas
Finanzas 2 1 3 3 2 2 2 3 5 2 2 3 1 341
Biblioteca Campus
Bibliotecaria
Campus
Direccin
Acadmica
3 2 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 340
Biblioteca Campus
Bibliotecario
Desarrollo de
Proyectos Auto
Direccin
Acadmica
3 2 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 340
Biblioteca Campus
Biblioteclogo
Procesos Tcnicos
Direccin
Acadmica
3 2 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 340
Biblioteca Central
Coordinador de
Servicios al Pblico
Direccin
Acadmica
3 2 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 340
PwC 20
Biblioteca Campus
Coordinador
Hemoteca y Ref.
Electrnica
Direccin
Acadmica
3 2 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 340
DAE
Coordinador de
Actividades de
Extensin
DAE 4 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 330
DAE
Encargado de
Recintos Deportivos
DAE 4 1 1 2 2 3 2 2 4 2 1 3 1 328
DAE
Profesor de
Educacin Fsica
DAE 4 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 321
Comunicaciones y
Marketing
Diseo Grfico
Comunicaciones y
Marketing
2 1 2 3 1 3 2 2 5 1 2 3 1 320
Biblioteca Campus
Coordinador
Desarrollo de
Herramientas de la
Info
Direccin
Acadmica
3 2 2 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 319
RRHH
J efe de RRHH
(Asesor RRHH)
RRHH 2 1 3 3 1 3 2 2 4 2 1 4 1 318
Salud Pblica
Encargado de
Cobranzas,
Compras e
Inventario
Escuela de Salud
Pblica
2 1 3 3 1 2 2 3 4 2 2 3 1 318
Logstica
Encargado de
Seguridad
Logstica 2 1 3 3 4 3 2 2 3 2 1 3 1 316
Salud Pblica
Encargado Servicio
Generales
(Mayordomo)
Escuela de Salud
Pblica
2 1 3 3 2 3 2 2 4 2 1 3 1 313
Escuela de
Postgrado
Coordinador
Administrativo y
Contable
Escuela de
Postgrado
2 1 2 3 2 2 3 1 4 2 1 4 1 312
Logstica Encargado OCEPA Logstica 2 1 3 3 3 3 2 2 3 2 1 3 1 307
PwC 21
Logstica
Coordinador
Logstico
Logstica 2 1 3 3 3 3 2 2 3 2 1 3 1 307
Medichi
Coordinador
Ejecutiva y RRPP
Medichi 4 1 1 2 1 3 2 2 3 3 1 2 1 307
Estamento Docente
Ayudante (Carrera
Ordinaria)
Logstica
Coordinadora
Administrativa
Logstica 2 1 2 3 1 2 3 1 4 2 1 4 1 305
Servicios
Coordinador de
Compras
Servicios 2 1 2 3 2 3 2 3 4 1 1 3 1 304
Salud Pblica
Encargado de
Personal y
Secretaria
Escuela de Salud
Pblica
2 1 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 1 302
Biblioteca Campus
Coordinador
Biblioteca
Patrimonial
Direccin
Acadmica
2 2 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 301
Logstica
Encargado de
Movilizacin
Logstica 2 1 3 3 2 3 2 2 3 2 1 3 1 300
Salud Pblica
Encargado de
Movilizacin
Escuela de Salud
Pblica
2 1 3 3 2 3 2 2 3 2 1 3 1 300
Finanzas
Encargado de
Proyectos y
Donaciones
Finanzas 2 1 2 3 1 3 2 3 3 3 1 3 1 297
Unidades de Apoyo
Secretaria Tcnica
de Postgrado y
Educacin Continua
Escuela de Salud
Pblica
2 2 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 293
Logstica
Encargado
Mantenimiento
Campus
Logstica 2 1 3 3 1 3 2 1 4 2 1 2 1 288
PwC 22
Informtica y
Telecomunicaciones
Administrador
Portales WEB
Informtica y
Telecomunicaciones
2 1 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 284
Unidades de Apoyo
Encargado del rea
de Circulacin
Biblioteca de la
Escuela
Escuela de Salud
Pblica
2 1 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 284
RRHH
Coordinadora de
Personal
RRHH 2 1 3 3 2 2 2 1 3 2 1 3 1 278
Direccin
Econmica y de
Secretaria Direccin
Direccin
Econmica y de
2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 277
Biblioteca Campus
Secretaria de
Direccin
Direccin
Acadmica
2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 277
Escuela de
Postgrado
Secretarias
Direccin
Escuela de
Postgrado
2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 277
ICBM
Secretaria de
Direccin
Direccin ICBM 2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 277
ICBM
Secretaria de
Direccin Programa
Direccin ICBM 2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 277
DAE Secretaria Direccin DAE 2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 277
Investigacin /
Decanato
Secretaria Direccin
Investigacin /
Desarrollo
2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 277
Comunicaciones y
Marketing
Asistente Marketing
Comunicaciones y
Marketing
2 1 2 2 1 3 2 2 4 2 1 3 1 274
Bioseguridad
Asistente de Unidad
de Prevencin de
Riesgos y
Bioseguridad
Bioseguridad 2 1 2 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 271
Direccin
Acadmica
Administrativo de
Ttulos y Grados
Direccin
Acadmica
2 1 2 2 2 3 2 2 3 2 1 3 1 268
Direccin
Acadmica
Administrativo de
Registros
Curriculares
Direccin
Acadmica
2 1 2 2 2 3 2 2 3 2 1 3 1 268
PwC 23
Finanzas
Encargado de
Matrculas y
Aranceles
Finanzas 2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 268
Salud Pblica
Encargado Oficina
de Partes
Escuela de Salud
Pblica
2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 268
Finanzas
Jefe Unidad de
Inventarios
Finanzas 2 1 3 3 2 1 2 1 3 2 1 3 1 267
Comunicaciones y
Marketing
Secretaria
Administrativa
Comunicaciones y
Marketing
2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 263
Escuela de
Postgrado
Ejecutivo de
Convenios
Escuela de
Postgrado
2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 263
Escuela de
Postgrado
Secretarias Docente
Escuela de
Postgrado
2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 263
Salud Pblica Secretaria Docente
Escuela de Salud
Pblica
2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 263
ICBM
Secretaria de
Docente
Direccin ICBM 2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 263
DAE Secretarias Docente DAE 2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 263
Informtica y
Telecomunicaciones
Encargado de
Servidores y
Sistemas
Informtica y
Telecomunicaciones
2 1 3 3 1 1 2 1 3 2 1 3 1 260
Informtica y
Telecomunicaciones
Secretaria
Administrativa
Informtica y
Telecomunicaciones
2 1 2 2 2 3 2 2 3 2 1 2 1 259
Finanzas Analista Contable Finanzas 2 1 3 3 1 2 1 1 3 2 1 3 1 255
PwC 24
Servicios
Ejecutivo de
Servicios
Servicios 2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 254
Salud Pblica
Encargado de
Reproduccin
Audiovisual y
Bodega de
Materiales
Escuela de Salud
Pblica
2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 254
Medichi
Gestor de
Convenios
Medichi 1 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 252
Medichi
Coordinador de
Calidad
Medichi 2 1 1 2 1 3 2 2 3 3 1 2 1 248
Subdireccin de
Gestin Acadmica
Programador
Unidad de
Informacin
Acadmica
2 1 2 3 1 1 2 1 3 2 1 3 1 247
Escuela de
Postgrado
Encargado Sistemas
Escuela de
Postgrado
2 1 2 3 1 1 2 1 3 2 1 3 1 247
Finanzas
Operador Contable
(Ingreso)
Finanzas 2 1 3 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 245
Logstica Secretaria Logstica 2 1 3 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 245
Escuela de
Postgrado
Encargado de
Informaciones y
Recepcin
Escuela de
Postgrado
2 1 3 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 245
Finanzas Secretaria Finanzas 2 1 1 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 243
Servicios Secretaria Servicios 2 1 1 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 243
Medichi Secretaria Medichi 2 1 1 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 243
PwC 25
Servicios
Encargado de
Bodega
Servicios 2 1 2 2 2 3 1 1 3 2 1 3 1 240
Medichi
Encargado de
Diseo y Medios
Medichi 2 1 1 2 1 3 2 2 3 2 1 1 1 237
Logstica Vigilante Logstica 2 1 3 2 1 3 1 2 2 2 1 2 1 237
Logstica Conductor Logstica 2 1 3 2 1 3 1 2 2 2 1 2 1 237
Comunicaciones y
Marketing
Coordinador
Audiovisual
Comunicaciones y
Marketing
2 1 2 2 1 3 1 1 3 2 1 3 1 235
RRHH Analista de Personal RRHH 2 1 3 2 1 2 1 2 3 2 1 2 1 234
Finanzas
Operador Contable
(Egreso)
Finanzas 2 1 2 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 232
RRHH
Secretaria de
Subdireccin
RRHH 2 1 2 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 232
RRHH
Coordinador de
Capacitacin
RRHH 2 1 2 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 232
Logstica
Encargado Ctrol.
Bodega y Taller
Logstica 2 1 2 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 232
PwC 26
Logstica Maestro Elctrico Logstica 2 1 4 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 231
Logstica Maestro Gsfiter Logstica 2 1 4 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 231
Logstica Maestro Carpintero Logstica 2 1 4 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 231
ICBM
Ayudante Tcnico
de Laboratorio
Direccin ICBM 2 1 3 2 1 3 1 2 2 2 1 1 1 231
Medichi Asistente Comercial Medichi 1 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 1 1 226
Comunicaciones y
Marketing
Fotgrafo
Comunicaciones y
Marketing
2 1 2 2 1 3 1 2 2 2 1 2 1 224
Logstica
Asistente
Administrativa
Logstica 2 1 2 2 1 3 1 2 2 2 1 2 1 224
Salud Pblica
Encargado de
Soporte
Computacional
Escuela de Salud
Pblica
2 1 3 2 1 1 1 1 3 2 1 2 1 222
RRHH Secretaria Oficina RRHH 2 1 1 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 220
DAE Secretaria Oficina DAE 2 1 1 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 220
Informtica y
Telecomunicaciones
Encargado sala
Computacin
Informtica y
Telecomunicaciones
2 1 2 2 1 2 1 1 3 2 1 2 1 216
Servicios
Operador de
Compra
Servicios 2 1 1 2 1 3 1 2 2 3 1 2 1 216
PwC 27
Informtica y
Telecomunicaciones
Tcnico Soporte
Informtica y
Telecomunicaciones
2 1 2 2 1 1 1 1 3 2 1 2 1 209
Informtica y
Telecomunicaciones
Tcnico de Redes
Informtica y
Telecomunicaciones
2 1 2 2 1 1 1 1 3 2 1 2 1 209
Biblioteca Campus
Tcnico en Soporte
Informtico
Direccin
Acadmica
2 1 2 2 1 1 1 1 3 2 1 2 1 209
Informtica y
Telecomunicaciones
Administrativo
Informtica
Informtica y
Telecomunicaciones
2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 209
Subdireccin de
Gestin Acadmica
Auxiliar de Aula
Unidad de Gestin
de Aulas
2 1 1 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 204
Finanzas Cobrador Finanzas 2 1 1 2 1 1 1 1 3 2 1 2 1 197
Logstica
Administrativo
OCEPA
Logstica 1 1 2 2 1 2 1 1 2 3 1 2 1 190
Subdireccin de
Gestin Acadmica
Administrativo
Unidad de Gestin
de Aulas
1 1 2 2 1 2 1 1 2 3 1 2 1 190
Biblioteca Campus
Administrativo
Campus
Direccin
Acadmica
1 1 2 2 1 2 1 1 2 3 1 2 1 190
Biblioteca Campus
Administrativo
Catalogacin
Direccin
Acadmica
1 1 2 2 1 2 1 1 2 3 1 2 1 190
Biblioteca Campus
Administrativo de
Conmutacin BFICA
Direccin
Acadmica
1 1 2 2 1 2 1 1 2 3 1 2 1 190
Biblioteca Campus
Administrativo de
Libros
Direccin
Acadmica
1 1 2 2 1 2 1 1 2 3 1 2 1 190
Biblioteca Campus
Administrativo de
Seriadas
Direccin
Acadmica
1 1 2 2 1 2 1 1 2 3 1 2 1 190
Biblioteca Campus
Administrativo Lilacs
BVS
Direccin
Acadmica
1 1 2 2 1 2 1 1 2 3 1 2 1 190
PwC 28
Biblioteca Campus
Administrativo
Oficina de
Presupuesto
Direccin
Acadmica
1 1 2 2 1 2 1 1 2 3 1 2 1 190
ICBM Auxiliar de Bioterio Direccin ICBM 1 1 1 2 1 3 1 2 2 2 1 1 1 188
Medichi
Asistente de
Alumnos y Docentes
Medichi 1 1 1 2 1 3 1 2 2 2 1 1 1 188
Logstica
Auxiliar de Servicio
OCEPA
Logstica 1 1 1 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 186
Biblioteca Campus
Auxiliar Campus
Occidente
Direccin
Acadmica
1 1 1 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 186
Biblioteca Campus Auxiliar
Direccin
Acadmica
1 1 1 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 186
Escuela de
Postgrado
Escuela de
Postgrado
1 1 1 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 186
Salud Pblica Auxiliar de Servicios
Escuela de Salud
Pblica
1 1 1 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 186
DAE Auxiliar de Servicios DAE 1 1 1 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 186
Servicios Operador de Bodega Servicios 1 1 1 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 180
Finanzas
Encargado de
Archivos
Finanzas 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 2 1 176
Logstica Jardinero Logstica 1 1 1 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 174
Finanzas
Operador de
Contable
Finanzas 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 173
PwC 29
Finanzas
Operador de
Facturacin
Finanzas 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 173
Finanzas
Administrativo de
Inventario
Finanzas 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 173
Finanzas Cajero Finanzas 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 173
Logstica Ayudante Aseo Logstica 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 167
Direccin
Econmica y de
Direccin
Econmica y de
1 1 1 1 1 3 1 2 2 2 1 2 1 145
Finanzas Auxiliar de Servicio Finanzas 1 1 1 1 1 3 1 2 2 2 1 2 1 145
PwC 30
III.2. Categorizacin de Cargos
PwC 31
Una vez validados los resultados obtenidos en la etapa de evaluacin de cargos, se procedi a la construccin de la categorizacin o mapping de los cargos en funcin de
los niveles de cargos definidos para la Facultad.
El resumen de la presencia de cargos en funcin de niveles y reas funcionales, se refleja en la siguiente tabla:
El detalle de la presencia de los cargos objeto de estudio en las distintas unidades funcionales de la Facultad, se presenta en archivo anexo.
Nivel Rango
Direccin
Econmica y
de Gestin
Institucional
Biblioteca
Central
Biblioteca
Campus
Decanato
Direccin
Acadmica
Escuelas
Pregrado
Estamento
Docente
Escuela de
Postgrado
Salud Pblica
Hospitales
pertenec. a la
red de la
Facultad
Red Clnica
Asistencial
Finanzas
0 > a 1300
1 1100 - 1299
2 1000 - 1099
3 900 - 999
4 750 - 899 X X X
5 650 - 749 X X
6 500 - 649 X X
7 350 - 499 X X X X X X X X X X X X
8 250 - 349 X X X X X X
9 100 - 249 X X X X X X X X X X X X
Nivel Rango ICBM Medichi Biosegurid. DAE
Investigac. /
Decanato
Informtica y
Telecomun.
RRHH
Comunicac. y
Marketing
Logstica Servicios
Subdirecc. de
Gestin
Acadmica
Unidades de
Apoyo
0 > a 1300
1 1100 - 1299
2 1000 - 1099
3 900 - 999
4 750 - 899 X X
5 650 - 749 X X X X X X X
6 500 - 649 X X X
7 350 - 499 X X X X X X X X X X X X
8 250 - 349 X X X X X X X
9 100 - 249 X X X X X X X X X X X X
PwC 32
III.3. Resultados estadsticos estudio de remuneraciones
PwC 33
Informacin de la Institucin Estadsticas de Mercado
N Cargo Universidad de Chile
Remuneracin
Bruta U. Chile
Nivel Muestra
N
Ocup.
Percentil
25
Promedio
Ponderado
Percentil
50
Percentil 75
1 Director Acadmico de Hospital 2.300.000 4 Facultades 11 2.969.570 4.898.584 5.048.237 5.902.319
2 Director Comercial 3.271.249 5 Facultades 4 4.402.922 5.544.358 5.899.717 7.041.153
3 Director de Escuela 2.500.000 4 Facultades 11 2.427.232 3.538.595 3.245.777 3.654.995
4 Director de Medichi 4.165.459 4 Facultades 3 3.470.368 4.682.495 4.165.459 5.636.105
5 Director Instituto 2.500.000 4 Facultades 3 2.377.459 3.487.761 2.500.000 4.104.183
6 Director Jurdico 3.163.305 4 e-Sirem 24 4.003.958 5.473.610 5.323.141 6.960.028
7 Director Metodolgico 3.285.103 6 Facultades 11 2.969.570 4.898.584 5.048.237 5.902.319
8
Subdirector de Administracin y
Finanzas
2.921.784 6 Facultades 5 2.921.784 3.341.340 3.162.513 3.681.160
9 Subdirectora de Finanzas 2.771.702 5 e-Sirem 44 3.523.238 5.110.845 4.489.640 5.992.420
10 Subdirector Gestin Acadmica 3.041.498 6 Facultades 5 2.258.913 2.476.199 2.339.070 2.551.521
11
Subdirector de Informtica y
Telecomunicaciones
2.771.702 5 e-Sirem 57 3.374.101 4.368.830 4.071.922 5.096.028
12 Subdirectora de Investigacin 2.125.571 5 Facultades 3 1.911.563 3.343.125 2.125.571 4.165.911
PwC 34
Remuneracin
Bruta U. Chile
Nivel Muestra
N
Ocup.
Percentil
25
Promedio
Ponderado
Percentil
50
Percentil 75
13 Subdirector de Logstica 2.771.702 5 e-Sirem 15 2.933.624 4.433.898 4.077.175 5.031.121
14
Subdirectora de Comunicaciones y
Marketing
2.771.702 5 e-Sirem 51 3.330.132 4.164.193 4.048.373 4.757.020
15 Subdirector de Recursos Humanos 2.771.702 5 e-Sirem 84 3.422.384 4.729.797 4.308.031 5.672.917
16 Subdirectora de Servicios 2.000.000 5 e-Sirem 31 2.991.805 4.152.932 3.631.298 5.363.442
17 Jefe de Beneficios y Servicio Social 908.854 7 e-Sirem 26 1.730.497 2.133.755 2.113.100 2.429.107
18 Jefe de Contabilidad 1.333.196 7 e-Sirem 115 1.142.783 1.698.102 1.430.718 2.089.118
19 Jefe Unidad de Control de Gestin 2.441.255 6 e-Sirem 89 2.193.456 3.162.755 3.093.327 3.758.304
20 Jefe de Bioterio 1.298.081 6 Facultades 8 1.053.943 1.396.003 1.359.245 1.571.067
21 Jefe de Laboratorio de Electrnica 894.981 6 Facultades 8 1.053.943 1.396.003 1.359.245 1.571.067
22 Jefe de Mantencin 2.751.790 7 e-Sirem 382 1.252.798 2.043.125 1.996.207 3.059.039
23 Jefe de Personal (RRHH) 1.621.049 7 e-Sirem 81 1.441.361 2.007.773 1.916.205 2.318.746
24
Jefe de Proyectos de
infraestructura TI
2.245.124 7 e-Sirem 351 2.013.631 2.428.272 2.317.128 2.879.858
PwC 35
Remuneracin
Bruta U. Chile
Nivel Muestra
N
Ocup.
Percentil
25
Promedio
Ponderado
Percentil
50
Percentil 75
25 Jefe de Infraestructura 1.089.246 7 e-Sirem 36 1.584.798 1.875.527 1.767.396 2.147.166
26 Jefe de Servicios Generales 1.395.780 7 e-Sirem 41 1.634.880 2.232.135 1.920.691 2.695.426
27 Jefe Operaciones TI 1.657.239 7 e-Sirem 31 1.973.850 2.352.063 2.286.684 2.540.072
28 Jefe de Tesorera 1.542.330 7 e-Sirem 50 1.635.020 2.588.061 2.007.053 2.992.219
29 Instructor (Carrera Ordinaria) 1.165.274 7 Facultades 249 872.463 1.123.349 1.260.849 1.649.282
30 Profesor Pregrado 975.958 7 Facultades 425 841.850 1.904.160 2.101.867 3.034.464
31 Ayudante (Carrera Ordinaria) 1.043.542 8 Facultades 251 1.243.324 1.698.415 1.532.473 2.122.073
32 Profesor Asistente 1.600.000 7 Facultades 251 1.243.324 1.698.415 1.532.473 2.122.073
33 Profesor Asociado 2.260.000 6 Facultades 154 1.514.592 1.951.437 1.828.787 2.441.892
34 Profesor Titular 2.800.000 5 Facultades 219 1.889.810 2.267.857 2.280.904 2.637.793
35 Coordinador Audiovisual 822.533 9 Facultades 38 1.199.758 1.782.572 1.852.104 2.206.919
36 Coordinador de Campus 916.802 8 Facultades 38 1.199.758 1.782.572 1.852.104 2.206.919
PwC 36
Remuneracin
Bruta U. Chile
Nivel Muestra
N
Ocup.
Percentil
25
Promedio
Ponderado
Percentil
50
Percentil 75
37 Coordinador de Unidad 1.334.024 7 Facultades 38 1.199.758 1.782.572 1.852.104 2.206.919
38 Coordinador de Capacitacin 1.032.886 9 Facultades 3 958.896 1.034.124 1.032.886 1.108.733
39 Encargada de Comunicaciones 1.148.861 7 Facultades 3 981.479 1.393.534 1.148.861 1.683.252
40 Encargada de Proyectos y Obras 516.208 8 Facultades 4 510.317 676.074 654.287 820.044
41 Encargado de Proyectos y Obras 792.365 8 Facultades 4 510.317 676.074 654.287 820.044
42 Encargado de Movilizacin 732.697 8 Facultades 4 749.430 878.048 874.325 1.002.944
43 Coordinador de Cobranzas 929.510 8 e-Sirem 87 848.968 1.205.482 1.085.066 1.336.405
44 Encargado de Seguridad 1.339.228 8 e-Sirem 31 884.365 1.261.951 1.242.296 1.353.637
45 Analista Contable 853.977 8 Facultades 4 471.400 632.036 604.250 764.885
46 Encargado de Presupuesto 2.822.924 7 Facultades 4 2.071.916 2.229.438 2.205.231 2.362.752
47 Coordinador de Proyectos 1.168.912 7 e-Sirem 176 1.843.564 2.279.810 2.257.187 2.722.675
48 Analista de Personal 1.179.681 9 e-Sirem 164 854.490 1.079.647 1.030.736 1.372.556
PwC 37
Remuneracin
Bruta U. Chile
Nivel Muestra
N
Ocup.
Percentil
25
Promedio
Ponderado
Percentil
50
Percentil 75
49 Analista de Personal 853.319 9 e-Sirem 119 854.490 1.079.647 1.030.736 1.372.556
50
Asesor de Gestin para Direccin
Clnica
2.062.315 7 Facultades 9 1.228.467 1.524.154 1.457.202 1.944.049
51
Clnica
1.155.000 7 Facultades 9 1.228.467 1.524.154 1.457.202 1.944.049
52 Asistente Social 1.287.859 7 e-Sirem 24 1.073.091 1.234.849 1.101.116 1.275.767
53 Bibliotecaria Campus 965.777 8 Facultades 3 704.043 1.033.013 965.777 1.328.365
54 Diseador Grfico 804.276 8 Facultades 5 899.424 988.884 994.572 1.075.499
55 Diseador Instruccional 1.156.426 7 Facultades 5 899.424 988.884 994.572 1.075.499
56
Profesional de Laboratorio de
Investigacin
1.010.528 7 Facultades 33 681.512 1.204.334 719.169 945.524
57 Periodista 1.748.085 7 Facultades 4 1.329.376 1.631.754 1.748.085 1.841.109
58 Prevencionista de Riesgos 728.803 8 e-Sirem 68 908.553 1.258.378 1.098.696 1.617.222
59 Programador 1.174.004 9 e-Sirem 103 890.770 960.382 992.888 1.086.414
60 Psiclogo Clnico 590.633 7 Facultades 3 845.513 1.100.394 1.100.394 1.355.275
PwC 38
Remuneracin
Bruta U. Chile
Nivel Muestra
N
Ocup.
Percentil
25
Promedio
Ponderado
Percentil
50
Percentil 75
61 Tcnico en Soporte Informtico 725.182 9 Facultades 4 636.466 678.505 758.182 800.220
62 Tcnico de Imprenta 700.650 9 e-Sirem 1.775 521.537 574.077 660.336 865.296
63 Tecnologo Mdico 1.130.692 7 Facultades 6 915.165 1.033.602 1.030.429 1.112.470
64 Asistente de Investigacin 1.823.830 7 Facultades 3 840.561 1.168.317 920.455 1.372.142
65 Ayudante Tcnico de Laboratorio 618.214 9 Facultades 19 406.158 475.604 451.281 556.407
66 Cajero 792.582 9 e-Sirem 139 639.352 772.922 705.811 779.398
67 Cobrador 665.614 9 e-Sirem 30 499.271 560.012 571.332 635.211
68 Digitador 433.813 9 e-Sirem 36 390.012 429.713 436.322 474.649
69 Asistente de Marketing 617.360 8 Facultades 25 453.311 765.151 533.397 876.563
70 Asistente de Operaciones 1.856.392 7 Facultades 25 453.311 765.151 533.397 876.563
71 Administrativo 795.004 9 Facultades 19 626.670 757.154 715.899 821.153
72 Fotgrafo 971.801 9 Sin Informacin
PwC 39
Remuneracin
Bruta U. Chile
Nivel Muestra
N
Ocup.
Percentil
25
Promedio
Ponderado
Percentil
50
Percentil 75
73 Secretaria Docente 650.517 8 Facultades 43 540.379 624.656 636.470 719.317
74 Secretaria Administrativa 665.194 8 Facultades 51 612.953 836.133 733.167 802.868
75 Secretaria Direccin 817.237 8 Facultades 26 482.742 738.277 658.571 891.618
76 Auxiliar 480.483 9 Facultades 24 443.942 511.993 480.483 565.892
77 Auxiliar de Bioterio 922.147 9 Facultades 24 443.942 511.993 480.483 565.892
78 Auxiliar Especializado 545.694 9 Facultades 24 443.942 511.993 480.483 565.892
79 Maestro Gsfiter 427.231 9 e-Sirem 92 352.165 556.502 515.140 715.971
80 Maestro Elctrico 860.750 9 e-Sirem 375 578.057 951.851 873.877 1.176.325
81 Conductor 656.729 9 e-Sirem 270 345.136 413.491 385.507 414.517
82 Vigilante 819.709 9 e-Sirem 132 359.571 451.537 415.791 461.257
83 Estafeta 406.826 9 Facultades 8 543.597 555.571 554.922 602.325
PwC 40
III.4. Bandas salariales definidas
PwC 41
Como resultado del anlisis de las posiciones existentes en la Facultad respecto del mercado de referencia (Facultades de Medicina) y la curva que define su
comportamiento, fue posible definir bandas salariales para cada nivel definido en la categorizacin o mapping de cargos.
Para el diseo de las bandas salariales, se consider una amplitud de 60% para cada banda, de acuerdo al comportamiento de mercado y los estndares comnmente
utilizados para el diseo de este tipo de modelos. Adicionalmente, el modelo diseado considera un traslape entre bandas, con la finalidad de promover el desarrollo
dentro de un cargo, sin necesidad de cambiar su nivel.
Las bandas salariales definidas en nuestro modelo, se presentan en la siguiente imagen:
Escala de Remuneracin Bruta Total
Facultad de Medicina - Universidad de Chile
Amplitud: 60%
Nivel Base Media Tope Prog.
4 5.148.795 7.355.421 9.562.047 61,3%
5 3.192.578 4.560.826 5.929.074 61,3%
6 1.979.600 2.828.001 3.676.401 61,3%
7 1.227.478 1.753.539 2.279.601 61,3%
8 761.114 1.087.305 1.413.497 61,3%
9 471.939 674.198 876.457 61,3%
PwC 42
III.5. Comparativo con Bandas de Remuneraciones Brutas Totales
PwC 43
La presente tabla, muestra un resumen de los datos analizados en trminos de cargos y de remuneraciones promedio por cargo.
Estadsticas Generales
Total remuneraciones promedio Institucin 121.667.454
Cargos informados 83
Bajo base escala
Entre base y
media escala
Entre media y
tope escala
Sobre tope escala
Distribucin de la Remuneracin por Zona
($) 20.443.615 6.485.830 2.965.951 1.913.743
(%) 16,8% 5,3% 2,4% 1,6%
Distribucin de Cargos por Zona
(Q) 35 25 16 7
(%) 42,2% 30,1% 19,3% 8,4%
Respecto del universo de cargos a los que fue analizada su remuneracin promedio (83), se concluye que el 72,3% de los cargos se encuentran bajo la media de
mercado, en funcin de las bandas salariales definidas para los niveles de cargos de la Facultad de Medicina. Si bien este dato es referencial, por cuanto la Facultad
podra compararse definir no compararse con la media, si debiera centrar sus esfuerzos e iniciativas salariales en revertir el 42,2% de los cargos que se encuentran
bajo la escala salarial definida para la institucin.
En cuanto a los cargos posicionados sobre la media (23), equivalente al 27,7% de los cargos, debiera analizarse los perfiles de cargo y responsabilidades de los
mismos, con la finalidad de enriquecerlos y, de esta manera, justificar el sobrepago de remuneraciones.
El detalle comparativo por cargo y su ubicacin dentro de las bandas salariales definidas para la Facultad, se reflejan en el siguiente recuadro:
PwC 44
Banda Remuneraciones Bajo base escala
Entre base y
media escala
Entre media y
tope escala
Sobre tope
escala
Renta
Cargo Nivel
Promedio
Remunerac.
Base Media Tope Bajo ($)
Bajo
(%)
Bajo Media
($)
Bajo
Media
(%)
Sobre
Media ($)
Sobre
Media
(%)
Sobre ($)
Sobre
(%)
Respecto
Media Escala
Director de Medichi 4 $ 4.165.459 5.148.795 7.355.421 9.562.047 983.336 19,1% 42%
Director Jurdico 4 $ 3.163.305 5.148.795 7.355.421 9.562.047 1.985.490 38,6% 42%
Director de Escuela 4 $ 2.500.000 5.148.795 7.355.421 9.562.047 2.648.795 51,4% 42%
Director Instituto 4 $ 2.500.000 5.148.795 7.355.421 9.562.047 2.648.795 51,4% 42%
Director Acadmico de Hospital 4 $ 2.300.000 5.148.795 7.355.421 9.562.047 2.848.795 55,3% 42%
Director Comercial 5 $ 3.271.249 3.192.578 4.560.826 5.929.074 1.289.577 28,3% 42%
Profesor Titular 5 $ 2.800.000 3.192.578 4.560.826 5.929.074 392.578 12,3% 42%
Subdirector de Informtica y
Telecomunicaciones
5 $ 2.771.702 3.192.578 4.560.826 5.929.074 420.876 13,2% 42%
Subdirectora de Comunicaciones y
Marketing
5 $ 2.771.702 3.192.578 4.560.826 5.929.074 420.876 13,2% 42%
Subdirector de Recursos Humanos 5 $ 2.771.702 3.192.578 4.560.826 5.929.074 420.876 13,2% 42%
Subdirector de Logstica 5 $ 2.771.702 3.192.578 4.560.826 5.929.074 420.876 13,2% 42%
Subdirectora de Finanzas 5 $ 2.771.702 3.192.578 4.560.826 5.929.074 420.876 13,2% 42%
Subdirectora de Investigacin 5 $ 2.125.571 3.192.578 4.560.826 5.929.074 1.067.007 33,4% 42%
Subdirectora de Servicios 5 $ 2.000.000 3.192.578 4.560.826 5.929.074 1.192.578 37,4% 42%
Director Metodolgico 6 $ 3.285.103 1.979.600 2.828.001 3.676.401 457.102 16,2% 42%
Subdirector Gestin Acadmica 6 $ 3.041.498 1.979.600 2.828.001 3.676.401 213.497 7,5% 42%
PwC 45
Entre base y
media escala
Entre media y
tope escala
Sobre tope
escala
Renta
Cargo Nivel
Promedio
Remunerac.
Bajo
(%)
Bajo Media
($)
Bajo
Media
(%)
Sobre
Media ($)
Sobre
Media
(%)
Sobre ($)
Sobre
(%)
Respecto
Media Escala
Subdirector de Administracin y
Finanzas
6 $ 2.921.784 1.979.600 2.828.001 3.676.401 93.783 3,3% 42%
Jefe Unidad de Control de Gestin 6 $ 2.441.255 1.979.600 2.828.001 3.676.401 386.746 13,7% 42%
Profesor Asociado 6 $ 2.260.000 1.979.600 2.828.001 3.676.401 568.001 20,1% 42%
Jefe de Bioterio 6 $ 1.298.081 1.979.600 2.828.001 3.676.401 681.520 34,4% 42%
Jefe de Laboratorio de Electrnica 6 $ 894.981 1.979.600 2.828.001 3.676.401 1.084.620 54,8% 42%
Encargado de Presupuesto 7 $ 2.822.924 1.227.478 1.753.539 2.279.601 543.323 23,8% 42%
Jefe de Mantencin 7 $ 2.751.790 1.227.478 1.753.539 2.279.601 472.189 20,7% 42%
Jefe de Proyectos de infraestructura
TI
7 $ 2.245.124 1.227.478 1.753.539 2.279.601 491.585 28,0% 42%
Clnica
7 $ 2.062.315 1.227.478 1.753.539 2.279.601 308.775 17,6% 42%
Asistente de Operaciones 7 $ 1.856.392 1.227.478 1.753.539 2.279.601 102.853 5,9% 42%
Asistente de Investigacin 7 $ 1.823.830 1.227.478 1.753.539 2.279.601 70.291 4,0% 42%
Periodista 7 $ 1.748.085 1.227.478 1.753.539 2.279.601 5.454 0,3% 42%
Jefe Operaciones TI 7 $ 1.657.239 1.227.478 1.753.539 2.279.601 96.300 5,5% 42%
Jefe de Personal (RRHH) 7 $ 1.621.049 1.227.478 1.753.539 2.279.601 132.490 7,6% 42%
Profesor Asistente 7 $ 1.600.000 1.227.478 1.753.539 2.279.601 153.539 8,8% 42%
Jefe de Tesorera 7 $ 1.542.330 1.227.478 1.753.539 2.279.601 211.209 12,0% 42%
Jefe de Servicios Generales 7 $ 1.395.780 1.227.478 1.753.539 2.279.601 357.759 20,4% 42%
PwC 46
Entre base y
media escala
Entre media y
tope escala
Sobre tope
escala
Renta
Cargo Nivel
Promedio
Remunerac.
Bajo
(%)
Bajo Media
($)
Bajo
Media
(%)
Sobre
Media ($)
Sobre
Media
(%)
Sobre ($)
Sobre
(%)
Respecto
Media Escala
Coordinador de Unidad 7 $ 1.334.024 1.227.478 1.753.539 2.279.601 419.516 23,9% 42%
Jefe de Contabilidad 7 $ 1.333.196 1.227.478 1.753.539 2.279.601 420.343 24,0% 42%
Asistente Social 7 $ 1.287.859 1.227.478 1.753.539 2.279.601 465.681 26,6% 42%
Coordinador de Proyectos 7 $ 1.168.912 1.227.478 1.753.539 2.279.601 58.566 4,8% 42%
Instructor (Carrera Ordinaria) 7 $ 1.165.274 1.227.478 1.753.539 2.279.601 62.204 5,1% 42%
Diseador Instruccional 7 $ 1.156.426 1.227.478 1.753.539 2.279.601 71.052 5,8% 42%
Clnica
7 $ 1.155.000 1.227.478 1.753.539 2.279.601 72.478 5,9% 42%
Encargada de Comunicaciones 7 $ 1.148.861 1.227.478 1.753.539 2.279.601 78.617 6,4% 42%
Tecnologo Mdico 7 $ 1.130.692 1.227.478 1.753.539 2.279.601 96.786 7,9% 42%
Jefe de Infraestructura 7 $ 1.089.246 1.227.478 1.753.539 2.279.601 138.232 11,3% 42%
Profesional de Laboratorio de
Investigacin
7 $ 1.010.528 1.227.478 1.753.539 2.279.601 216.950 17,7% 42%
Profesor Pregrado 7 $ 975.958 1.227.478 1.753.539 2.279.601 251.520 20,5% 42%
Jefe de Beneficios y Servicio Social 7 $ 908.854 1.227.478 1.753.539 2.279.601 318.624 26,0% 42%
Psiclogo Clnico 7 $ 590.633 1.227.478 1.753.539 2.279.601 636.845 51,9% 42%
Encargado de Seguridad 8 $ 1.339.228 761.114 1.087.305 1.413.497 251.923 23,2% 42%
Ayudante (Carrera Ordinaria) 8 $ 1.043.542 761.114 1.087.305 1.413.497 43.763 4,0% 42%
Bibliotecaria Campus 8 $ 965.777 761.114 1.087.305 1.413.497 121.528 11,2% 42%
PwC 47
Entre base y
media escala
Entre media y
tope escala
Sobre tope
escala
Renta
Cargo Nivel
Promedio
Remunerac.
Bajo
(%)
Bajo Media
($)
Bajo
Media
(%)
Sobre
Media ($)
Sobre
Media
(%)
Sobre ($)
Sobre
(%)
Respecto
Media Escala
Coordinador de Cobranzas 8 $ 929.510 761.114 1.087.305 1.413.497 157.795 14,5% 42%
Coordinador de Campus 8 $ 916.802 761.114 1.087.305 1.413.497 170.503 15,7% 42%
Analista Contable 8 $ 853.977 761.114 1.087.305 1.413.497 233.329 21,5% 42%
Secretaria Direccin 8 $ 817.237 761.114 1.087.305 1.413.497 270.068 24,8% 42%
Diseador Grfico 8 $ 804.276 761.114 1.087.305 1.413.497 283.030 26,0% 42%
Encargado de Proyectos y Obras 8 $ 792.365 761.114 1.087.305 1.413.497 294.940 27,1% 42%
Encargado de Movilizacin 8 $ 732.697 761.114 1.087.305 1.413.497 28.417 3,7% 42%
Prevencionista de Riesgos 8 $ 728.803 761.114 1.087.305 1.413.497 32.311 4,2% 42%
Secretaria Administrativa 8 $ 665.194 761.114 1.087.305 1.413.497 95.920 12,6% 42%
Secretaria Docente 8 $ 650.517 761.114 1.087.305 1.413.497 110.597 14,5% 42%
Asistente de Marketing 8 $ 617.360 761.114 1.087.305 1.413.497 143.754 18,9% 42%
Encargada de Proyectos y Obras 8 $ 516.208 761.114 1.087.305 1.413.497 244.906 32,2% 42%
Analista de Personal 9 $ 1.179.681 471.939 674.198 876.457 303.224 34,6% 42%
Programador 9 $ 1.174.004 471.939 674.198 876.457 297.547 33,9% 42%
Coordinador de Capacitacin 9 $ 1.032.886 471.939 674.198 876.457 156.429 17,8% 42%
Fotgrafo 9 $ 971.801 471.939 674.198 876.457 95.343 10,9% 42%
Auxiliar de Bioterio 9 $ 922.147 471.939 674.198 876.457 45.690 5,2% 42%
PwC 48
Entre base y
media escala
Entre media y
tope escala
Sobre tope
escala
Renta
Cargo Nivel
Promedio
Remunerac.
Bajo
(%)
Bajo Media
($)
Bajo
Media
(%)
Sobre
Media ($)
Sobre
Media
(%)
Sobre ($)
Sobre
(%)
Respecto
Media Escala
Maestro Elctrico 9 $ 860.750 471.939 674.198 876.457 186.551 27,7% 42%
Analista de Personal 9 $ 853.319 471.939 674.198 876.457 179.121 26,6% 42%
Coordinador Audiovisual 9 $ 822.533 471.939 674.198 876.457 148.334 22,0% 42%
Vigilante 9 $ 819.709 471.939 674.198 876.457 145.511 21,6% 42%
Administrativo 9 $ 795.004 471.939 674.198 876.457 120.806 17,9% 42%
Cajero 9 $ 792.582 471.939 674.198 876.457 118.384 17,6% 42%
Tcnico en Soporte Informtico 9 $ 725.182 471.939 674.198 876.457 50.984 7,6% 42%
Tcnico de Imprenta 9 $ 700.650 471.939 674.198 876.457 26.451 3,9% 42%
Cobrador 9 $ 665.614 471.939 674.198 876.457 8.585 1,3% 42%
Conductor 9 $ 656.729 471.939 674.198 876.457 17.469 2,6% 42%
Ayudante Tcnico de Laboratorio 9 $ 618.214 471.939 674.198 876.457 55.984 8,3% 42%
Auxiliar Especializado 9 $ 545.694 471.939 674.198 876.457 128.504 19,1% 42%
Auxiliar 9 $ 480.483 471.939 674.198 876.457 193.715 28,7% 42%
Digitador 9 $ 433.813 471.939 674.198 876.457 38.126 8,1% 42%
Maestro Gsfiter 9 $ 427.231 471.939 674.198 876.457 44.708 9,5% 42%
Estafeta 9 $ 406.826 471.939 674.198 876.457 65.112 13,8% 42%
PwC 49
IV Anexos
PwC 50
IV.1. Muestra de Facultades de Medicina
PwC 51
Las Facultades de Medicina que componen la muestra de mercado de referencia utilizada para definir
las bandas salariales de este estudio, se presentan en la siguiente tabla:
N Empresas
1 Facultad de Medicina Universidad de Chile
2 Facultad de Medicina Pontificia Universidad Catlica de Chile
3 Facultad de Medicina Universidad de Los Andes
4 Facultad de Medicina Universidad Diego Portales
5 Facultad de Medicina Universidad de Santiago de Chile
6 Facultad de Medicina Universidad del Desarrollo
PwC 52
IV.2. Metodologa de Evaluacin de Cargos
PwC 53
I ASPECTOS GENERALES DE LA METODOLOGA DE EVALUACIN DE CARGOS
La metodologa de evaluacin de PwC considera factores que contemplan el impacto de las funciones o
actividades que ha de integrar el cargo en un rea de la organizacin y su comprensin del negocio.
Los aspectos ms relevantes en la medicin de un cargo se analizan en tres dimensiones principales,
que son:
- A: Destreza o Competencia Corresponde al mbito del saber
- B: Pensamiento o Solucin de Problemas Corresponde al mbito del pensar
- C: Resultado de las Decisiones o Responsabilidad
Corresponde al mbito del hacer y el
impacto que tiene dicha actuacin en la
organizacin
PwC 54
II METODOLOGA DE EVALUACIN DE CARGOS
a) Antes de evaluar un cargo y para comprender con mayor objetividad las funciones y mbito de
ste, es necesario contar con informacin como la descripcin del cargo, el organigrama general
y el organigrama del rea a la que pertenece dicho cargo, en el que se muestre las lneas de
dependencia y supervisin existente, y/o cualquier otra informacin que ayude y respalde al
anlisis de la evaluacin.
b) En la entrevista de levantamiento y/o validacin de la evaluacin se revisa y propone para el
cargo una posicin dentro de la estructura, la que ser ratificada o modificada al final del
proceso por el Comit responsable para estos efectos.
c) Despus de identificar la posicin jerrquica y funciones de los cargos evaluados, se procede a
analizar stos en cada uno de los factores de la metodologa. Para ello, se utiliza el Formulario
de Evaluacin de Cargos, del cual se recoge el grado de cada factor y se incorpora en la Tabla de
Evaluacin, presentada en el siguiente captulo, la que por clculos de matrices detallada en
captulo III.2, arroja el puntaje que corresponde al cargo.
Es de gran ayuda, considerar el nivel que podra poseer el cargo respecto a posiciones
evaluadas con anterioridad, y que eventualmente puedan ser equivalentes dentro de la
organizacin.
Cuando se estn evaluando varias posiciones, es recomendable, adems de evaluar las
dimensiones con cada uno de sus factores, comparar los distintos cargos, factor por factor.
El Formulario de Evaluacin de Cargos se basa en tres grandes dimensiones y sus respectivos
factores, los que se sealan a continuacin:
A: Destreza a) Conocimientos / Idioma
b) Experiencia
c) Complejidad de Gestin
d) Tamao de la Supervisin
e) Red de contactos:
e.1 Frecuencia
e.2 Contenido / Negociacin
e.3 Tipo de Personal contactado
B: Pensamiento f) Solucin de Problemas:
Bajo
Pleno
Alto
C: Resultado de las Decisiones g) Responsabilidad por Resultados
- Cifras afectadas por el cargo
h) Autonoma en las Decisiones
- Cifras afectadas por el cargo
PwC 55
d) El resultado de la evaluacin de cargos no puede ser considerado tan exacto, siempre existen
pequeas diferencias. Adems, como las categoras sern correlacionadas con las
remuneraciones, sera impracticable tener tantos niveles de remuneraciones como puntajes
por cargos evaluados.
e) Una vez obtenidos los puntajes de todos los cargos, se debe reorganizar la Tabla de
Evaluacin de Cargos por orden de puntajes, de mayor a menor, para apoyar la
determinacin de categoras de cargos.
III FACTORES DE EVALUACIN
En las pginas siguientes, se describen los distintos factores utilizados en la metodologa que PwC ha
desarrollado para la evaluacin de cargos, sus tablas de gradacin y las matrices que procesan la
evaluacin y entregan el puntaje final de los cargos.
A continuacin, se puede observar la tabla utilizada para evaluar los cargos, la cual se entrega en
planilla electrnica para su funcionamiento automtico:
TABLA DE EVALUACION DE CARGOS
Empresa :
Gerencia : PricewaterhouseCoopers
1 1.1 2 3 4 5.1 5.2 5.3 6 6.1 7 8 9
CONOCI- ID. EXPERI- COMPLEJ. TAMAO CONTACTOS SOLUCION PROBL. RESPONS. AUTONOM. CIFRAS PUNTAJE
MIENTOS NIV. ENCIA GESTION SUPERV. 1.FREC. 2.HABIL. 3.TIPO P. GRADO PONDER. RESULT. DECISION AFECT. TOTAL
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Rnk. CARGO AREA
PwC 56
III.1 DESCRIPCIN DE FACTORES POR DIMENSIN
III.1.1 DESCRIPCIN DE FACTORES DE LA DIMENSIN A - DESTREZA
a) Conocimientos
Se debe tener en cuenta el dominio tcnico requerido por el cargo (tcnicas, sistemas, disciplina
cientfica), que normalmente se expresa a travs de niveles de estudio. Si el aprendizaje se logra a
travs de cursos especficos, se debe hacer una equivalencia con los niveles de educacin formal.
Este factor se califica conjuntamente con la experiencia, ya que los dos conforman la habilidad
tcnica requerida por el cargo.
Este factor considera el nivel de conocimientos requeridos normalmente para un desempeo
satisfactorio del cargo, que habitualmente se adquiere mediante educacin formal, sin embargo
tambin pueden ser adquiridos en forma autodidacta. En este ltimo caso, se entiende que el cargo
se asimila al nivel de educacin formal equivalente.
Grados:
1) Enseanza media completa clsica, comercial o tcnica.
2) Carreras intermedias de 2 aos o estudios especficos de ms de un ao de duracin, que
requieren ttulo profesional.
3) Carrera profesional completa, sin grado acadmico, duracin 4 aos.
4) Carrera profesional completa, con grado de licenciado, duracin mnima 5 aos.
5) Estudios de especializacin o magster.
6) Doctorado o estudios de valor e intensidad equivalentes.
a.1) Idioma: Este factor mide tres niveles en el dominio de otros idiomas:
Nivel Bsico: Capacidad de comprensin del idioma a nivel general.
Nivel Intermedio: Corresponde a la capacidad fluida de expresarse en forma oral y escrita
Nivel Avanzado: Bilinge.
b) Experiencia
Se evala el tiempo de experiencia que se requiere para desempear satisfactoriamente el cargo a
partir del nivel de conocimientos establecido en el factor anterior. Al evaluar se debe tener en cuenta
el tiempo total de experiencia que demanda el adquirir las destrezas y habilidades prcticas
necesarias para desempear el cargo, las que deben desarrollarse antes de entrar a ocupar el puesto.
Debera pensarse en funcin de lo mnimo que se exigira a una persona nueva para contratarla en
ese cargo.
Para observar grficamente esta relacin, entre el grado de conocimiento y experiencia requeridos
por el cargo, podemos revisar el clculo de la matriz Conocimiento y Experiencia, en la pgina 43,
all se refleja, que dos aos de experiencia para un cargo con conocimientos tcnicos arroja un
puntaje inferior a un cargo con dos aos de experiencia con estudios superiores.
Grados:
1) Hasta un ao.
2) Dos aos.
3) De 3 aos a 5 aos.
PwC 57
c) Complejidad de Gestin
Se debe evaluar en funcin de la variedad, de la naturaleza de las tareas o de los objetivos que ha de
integrar el cargo y, por lo tanto, el grado de comprensin integral del negocio que se requiere.
Cuando se hace referencia a secciones o departamentos, corresponde interpretar a qu porcin de la
organizacin tiene como responsabilidad el cargo, aunque no exista en la estructura sos nombres,
ni necesariamente deba haber personal a cargo. Esto hace ms bien, alusin a la magnitud de
funciones que tiene que ejecutar o dirigir el cargo. Dirigir implica planear, organizar, controlar,
evaluar una funcin.
Por ejemplo, podemos observar que el grado siete hace referencia a todas las funciones que
componen la labor empresarial, implica entonces, que el cargo debe coordinar reas de produccin,
marketing y ventas, finanzas, relaciones industriales y las dems responsabilidades administrativas.
Una vez escogido el grado del tamao de la supervisin y complejidad de gestin. Podemos observar
en la matriz Complejidad de Gestin y Tamao de Supervisin, en la pgina 44, la casilla en donde
se cruzan las dos variables, para obtener el puntaje correspondiente. Vemos entonces, que el
puntaje es mayor a medida que la relacin entre el tamao de la supervisin y la complejidad
gerencial, aumenta. No exige igual complejidad supervisar personal que realiza una misma labor,
que ejecutivos provenientes de diversas reas.
Este factor considera la habilidad requerida para integrar actividades o funciones diferentes y el
nivel de la visin integral del negocio que debe tenerse para un desempeo adecuado del cargo. Una
posicin puede coordinar muchas actividades pero dentro de un campo limitado, mientras que otra
posicin puede coordinar pocas actividades pero dentro de un campo ms amplio, que requiere una
clara visin del negocio como un todo.
Grados:
1) Ejecucin de una tarea especfica y repetitiva.
2) Ejecucin o supervisin de pocas tareas similares en objetivos y naturaleza.
3) Ejecucin o supervisin de muchas tareas de naturaleza y objetivos similares, generalmente
secciones.
4) Direccin de un departamento que cubre secciones diferentes con objetivos homogneos.
5) Direccin de una gerencia funcional o direccin de un rea que tiene implicaciones
significativas en el orden de la planeacin general o resultados de la empresa.
6) Direccin de varias gerencias funcionales heterogneas, lo cual requiere una visin
integral de la empresa.
7) Direccin de todas las funciones que componen una labor empresarial, con miras al
cumplimiento de sus objetivos.
8) Direccin de las funciones tendientes al logro de todos los objetivos estratgicos de varias
empresas pertenecientes a un grupo corporativo, con actividades complementarias.
9) Direccin de las funciones tendientes al logro de todos los objetivos estratgicos de varias
empresas pertenecientes a un grupo corporativo, con actividades diversificadas.
PwC 58
d) Tamao de la Supervisin
Este factor evala la supervisin a los subordinados directos o indirectos, lo que se mide es la
habilidad en relaciones humanas que demanda el cargo, en razn de la responsabilidad por
supervisin. Si el cargo demanda supervisin funcional y no administrativa, debe incorporarse
dentro del tamao de supervisin.
Si el cargo requiere demandar trabajos a personas de otras reas, no se evala en este factor sino en
el concepto relativo a contactos.
Este factor considera la habilidad requerida por el cargo, dado el tamao de la responsabilidad para
asignar, dirigir o controlar el trabajo de otras personas. Al evaluar se debe tener en cuenta el
nmero de personas que funcionalmente dependen de la posicin, sea con supervisin directa o
indirecta.
Ejemplo:
Un Gerente de Finanzas es responsable por la planeacin, direccin y control del rea financiera de
la empresa. Le reportan directamente tres jefes de departamento, un asistente, tres secretarias, un
mensajero y un auxiliar de archivo. Indirectamente, seis jefes de seccin, catorce coordinadores,
dieciocho asistentes tcnicos, diez asistentes profesionales y un grupo de ciento veintin personas
entre otros, asistente tcnico, asistentes contables, analistas, auxiliares analistas.
Grados:
1) Hasta 1
2) 2 - 10
3) 11 - 40
4) 41 - 100
5) 101 - 300
6) 301 - 1.000
7) 1.001 - 4.000
8) 4.001 - 7.000
9) Ms de 7.000
e) Contactos
Este factor mide la habilidad en relaciones humanas que el cargo requiere. Si los contactos no son
requeridos por el cargo como parte del ejercicio de sus funciones, no debe evaluarse este factor.
Los contactos hacen referencia a personal externo a la empresa o personal interno no perteneciente
a la misma dependencia, es decir que no reporte al mismo jefe. Para obtener el puntaje, se elige el
tipo de personal contactado, la frecuencia y el contenido de estos contactos.
Este factor considera las habilidades requeridas por el cargo en trminos de la relacin con otras
personas diferentes a los subordinados, teniendo en cuenta:
e.1 Frecuencia del contacto:
1.1 Ocasional: Por lo menos una vez al mes.
1.2 Frecuente: Por lo menos una vez a la semana.
1.3 Continuo: Permanentemente.
PwC 59
e.2 Contenido:
2.1 Normal habilidad para prestar servicio y obtener cooperacin (cuando se trata con
asuntos rutinarios).
2.2 Ms de la normal habilidad para prestar servicio y obtener cooperacin.
2.3 Buena habilidad para negociar y obtener cooperacin (entrevistas, discusiones en grupo,
investigaciones de mercado, venta y compra, representando la empresa).
2.4 Muy buena habilidad para negociar y obtener cooperacin.
2.5 Mxima habilidad en negociacin y en obtener cooperacin (negociaciones al ms alto
nivel acerca de los aspectos ms vitales para la empresa con otras organizaciones y
autoridades).
e.3 Tipo de personal contactado:
3.1 Interno: Prima el contacto con personal de la empresa, no perteneciente a la misma
dependencia.
3.2 Interno y externo: El cargo se contacta primordialmente con personal interno pero
tambin sus contactos externos son relevantes (o viceversa).
3.3 Externo: Prima el contacto con personal no vinculado laboralmente a la empresa.
III.1.2 DESCRIPCIN DE FACTORES DE LA DIMENSIN B PENSAMIENTO
f) Solucin de problemas
Hace referencia a la profundidad y complejidad de pensamiento que demanda el cargo, teniendo en
cuenta el tipo de problemas que enfrenta.
En la medida en que hay marcos de referencia, dados por manuales o instrucciones especficas, el
cargo no demanda mayor complejidad de pensamiento; mientras que si tiene que enfrentar
situaciones no estructuradas e inciertas, se requiere mucha agudeza para cruzar variables y generar
alternativas.
Para obtener el puntaje, se escoge la descripcin que ms se ajusta al cargo. Si se considera que el
cargo exige algo ms que lo descrito pero no exactamente el grado superior, se opta por la casilla alta
(+) para obtener el porcentaje, si es algo menos, se toma el de la casilla baja (-). Esto se fundamenta
en el hecho de que Se Piensa con lo que Se Sabe.
En este factor se hace referencia al tipo de problemas que enfrenta el cargo y se mide mediante la
disponibilidad de guas establecidas (instrucciones recibidas, mtodos, manuales, etctera) y de la
habilidad analtica y creativa requerida para desarrollar e innovar tcnicas y procedimientos, para
generar alternativas y recomendar la solucin ms adecuada.
Grados:
1) Los problemas son mnimos, por cuanto el trabajo es rutinario, simple y repetitivo, con
instrucciones muy especficas, en cuanto a la secuencia y el tiempo.
2) El trabajo es bsicamente repetitivo, aunque implica la interpretacin de instrucciones para
afrontar pequeas variaciones.
3) Los problemas son tpicos y las soluciones son encontradas fcilmente en procedimientos
bien definidos o con base en prcticas anteriores.
4) Los problemas tienen mayor variabilidad pero, en general, pueden manejarse con los
procedimientos definidos o por comparacin con soluciones o situaciones anteriores.
5) Los problemas son relativamente variados y complejos para lograr los objetivos especficos,
requiriendo mejoras en mtodos o el establecimiento de tcnicas y estndares.
6) Los problemas tienen elementos poco usuales que no se haban presentado anteriormente,
se exige anlisis y evaluacin de varias posibilidades. Las guas y polticas dan un marco
general pero no la respuesta. Se necesita creatividad y criterio para encontrar la mejor
solucin.
7) Los problemas son altamente complejos y nuevos requiriendo mucha investigacin y alta
creatividad. Las polticas y planes estratgicos de la empresa pueden dar alguna gua, pero
la solucin puede estar en modificar alguno de ellos.
PwC 60
8) Los problemas son de un alto nivel de complejidad, debido tanto a lo impredecible del
medio como a la necesidad de proyeccin a largo plazo. La solucin puede estar en
desarrollar nuevos objetivos y estrategias del negocio o redefinir la misin del mismo. Aqu
se incluyen cargos que implican la creacin de modelos sofisticados de investigacin
cientfica.
III.1.3 DESCRIPCIN DE FACTORES DE LA DIMENSIN C RESULTADO DE LAS
DECISIONES
g) Responsabilidad por Resultados
En este factor se evala la forma cmo el ocupante del cargo influye en los resultados de la
organizacin y la importancia de esta influencia, teniendo en cuenta las cifras que el cargo afecta.
Algunos cargos bsicamente dan informacin, otros dan recomendaciones y otros afectan
directamente los resultados.
Cuando la decisin es compartida por consenso, es decir, todos son igualmente responsables por
ella, el monto de la cifra que afectan debe ser dividido por el nmero de responsables de la decisin.
Esto no se aplica a un comit ejecutivo, en el cual el gerente recibe las opiniones o recomendaciones
de sus gerentes de rea pero, finalmente, es l quien toma la decisin.
Este factor considera la forma de influencia que puede tener el cargo en los resultados finales de la
Compaa. Es decir, se evala la importancia de la responsabilidad por la toma de decisiones o
formulacin de recomendaciones que el ocupante del cargo debe desarrollar, en funcin de las cifras
o presupuesto de la Compaa que se ven afectadas.
Para la determinacin del puntaje, se debe escoger tanto la forma como el ocupante del cargo influye
en los resultados, como la cifra correspondiente que el cargo afecta.
Grados:
1) Informativa. Slo transmite informacin.
2) Indirecta: Da asesora, apoyo e interpretacin para que otros puedan realizar
determinada labor.
3) Directa. El resultado de las decisiones es determinante en los logros finales.
h) Autonoma en las Decisiones
Con el mismo parmetro de la cifra escogida en el factor anterior, se debe calificar el grado de
autonoma que tiene el cargo para tomar decisiones. Es decir, aqu se evala qu tan independiente
puede actuar el cargo y con esta autonoma qu cifras afecta.
Es el grado de autonoma que tiene el cargo en cuanto a la toma de decisiones, en relacin a las cifras
que el cargo afecta.
Grados:
1) El titular del cargo no puede tomar ninguna decisin. Todo est sujeto a las rdenes y
aprobacin del jefe.
2) El titular del cargo puede tomar decisiones menores ajustndose a instrucciones y
procedimientos de trabajo muy especficos. Recibe alta supervisin.
3) El titular del cargo toma decisiones de acuerdo con instrucciones generales y guas de
accin. Se controla peridicamente el desarrollo del trabajo.
PwC 61
1) El titular del cargo toma decisiones complejas respaldadas en polticas muy especficas. Se
supervisa el cumplimiento de metas.
2) El titular del cargo toma decisiones complejas, basado en polticas y objetivos funcionales.
Se le controlan los resultados finales del rea a su cargo.
3) El titular del cargo toma decisiones de envergadura para el cumplimiento de los objetivos
empresariales. Slo est sujeto a direccin general.
4) El titular del cargo slo est sujeto a muy amplias polticas y gua general. Tiene una
participacin muy significativa en la fijacin de los objetivos y estrategias globales en
funcin de la misin del negocio.
i) Cifras Afectadas Dimensiones econmicas
En la relacin con las cifras que el cargo afecta, deben tomarse las ms significativas. Por ejemplo,
en el rea de ventas, el volumen de ventas que maneja, en el rea de produccin el costo de los
productos que fabrica o de la parte de produccin que tiene a su cargo, en el rea de crditos el
volumen de cartera, etctera.
Para facilitar la determinacin de las cifras afectadas por los cargos se mencionan algunos criterios
que se deben considerar en el momento de evaluar, por ejemplo el monto del presupuesto de
ingresos y/o gastos que tiene bajo su responsabilidad, una porcin del VAN esperado que tendr el
proyecto en el cual el ocupante del cargo ha participado, ya sea desde la etapa de investigacin hasta
su explotacin o el monto en que puede traducirse una mala decisin del ocupante del cargo.
Cuando un cargo no se puede relacionar con una cifra determinada, por ser menor a los intervalos
numricos establecidos en la tabla de este factor, se califica con base en la magnitud irrelevante.
PwC 62
IV.3. Instructivo para Administrar la Escala de Compensaciones
PwC 63
INSTRUCTIVO
A continuacin presentamos los lineamientos que constituyen nuestra proposicin para administrar la
estructura de compensaciones.
1. Composicin de la estructura de compensaciones
La estructura de compensaciones de la empresa se define en funcin de dos criterios principales:
- La importancia relativa que tienen los cargos de acuerdo a su complejidad, responsabilidades e
impacto de cada uno sobre la gestin de la organizacin y que se expresa en una estructura de
categoras de cargos progresivamente ascendentes.
- La importancia relativa que esos mismos cargos tienen en el mercado laboral y que se expresa en los
rangos de valores asignados a las categoras.
Cada una de estas incluye un subconjunto de cargos que tienen similar nivel de importancia en la
organizacin y estn representados por rangos de remuneraciones que establecen los lmites entre
los que podrn moverse los puestos all clasificados.
2. Mecanismo de variacin de las compensaciones
Los cambios en las compensaciones pueden ser de dos tipos:
a) Generales
Aquellos que provienen de la poltica de reajuste establecida por la empresa y aquellos que son el
resultado de un contrato o convenio colectivo entre los empleados y la institucin.
Estos cambios se realizan multiplicando los valores de la matriz de remuneraciones por una constante
equivalente al porcentaje de aumento deseado. En los perodos futuros, estos reajustes debern generar
incrementos en los valores mnimos y mximos de la escala en el porcentaje respectivo.
Los reajustes generales, por tanto, considerarn para cada persona, un aumento en el porcentaje general
establecido, manteniendo como lmites los rangos de remuneracin de cada nivel. Es decir, si algn
empleado luego de aplicar el reajuste queda por sobre el mximo establecido, deber otorgrsele un
reajuste menor con tope en este valor mximo. Si por el contrario, un funcionario queda por debajo del
mnimo deber analizarse su situacin de manera de llevarlo a rango en un perodo de tiempo a definir.
b) Especficos
Aquellos provocados por variaciones en la importancia relativa interna del cargo, por variaciones en el
mercado laboral y por incrementos en el desempeo.
b.1 Cambios en la importancia relativa interna
Los cargos pueden variar respecto a sus funciones inherentes, lo que a su vez puede provocar cambios
en la complejidad, responsabilidades y/o impacto en los resultados de la empresa y que, en
consecuencia, podra significar un cambio en el encasillamiento del cargo en otra categora.
Es importante tambin sealar que la estructura organizacional debe evolucionar de acuerdo a la
estrategia corporativa y, por lo tanto, a las exigencias del mercado de la organizacin.
El mecanismo que debe seguirse para producir este cambio es una re-evaluacin del cargo. Para ello se
requiere que se establezca un Comit de Compensaciones que estudie las variaciones que se puedan
generar y determine si corresponde un re-encasillamiento de los cargos.
PwC 64
b.2 Cambios en el mercado laboral
La valorizacin relativa que establece el mercado laboral para los distintos cargos puede ir variando con
el transcurso del tiempo, de tal forma que se hace indispensable el realizar revisiones sistemticas de las
remuneraciones pagadas a los cargos de similar naturaleza a los del sector econmico al que pertenece
la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile.
Debe ponerse especial atencin a cambios individuales que se produzcan en el mercado laboral, es decir,
cuando uno o un grupo de cargos adquiere mayor relevancia o se hacen ms escasos, de forma de
reaccionar oportunamente y realizar los ajustes que se consideren necesarios, como una medida de
retencin.
Es importante que, de hacerse modificaciones a la escala de la empresa, se contemple la fecha en que se
efectan habitualmente dichos cambios, la cual puede ser una instancia adecuada para llevar a cabo
ajustes que, de otro modo, pueden resultar duplicados.
b.3 Cambios por desempeos destacados o desarrollo de competencias
Es una atribucin de la administracin otorgar aumentos de remuneraciones a los empleados que
demuestren desempeos destacados incrementar los niveles de competencias establecidos para su
cargo.
Es recomendable subdividir el rango de remuneraciones de cada categora en tramos de acuerdo a
niveles de desempeo, de forma tal que aquellas personas que estando en una misma categora y que
demuestren un alto rendimiento en su desempeo tengan una remuneracin superior al resto.
Tambin existe la posibilidad de otorgar incentivos por una sola vez, a cambio de aumentos en la renta
fija. Este mecanismo es recomendable para todo el personal.
Esta distincin de rendimientos deber estar sustentada en un sistema formal de evaluacin del
desempeo o de cumplimiento de metas. Los resultados de la aplicacin de dicho sistema debern
asociarse a los tramos de remuneracin en cada categora o a incentivos anuales segn sea el caso.
Los cambios por desempeo, en trminos generales, deberan hacerse una vez al ao.
Finalmente es importante sealar que la administracin de remuneraciones no puede contemplar reglas
rgidas, de modo de poder retener aquellas personas claves para la organizacin. Reglas inflexibles
generan imposibilidad de cumplirlas y limitan las decisiones caso a caso.
3. Compensaciones de ingreso
Las compensaciones de ingreso deben establecerse, como criterio general, en el nivel mnimo del rango
de remuneraciones del cargo en cuestin. Sin embargo, esta regla debe aplicarse con flexibilidad,
considerando dos aspectos determinantes:
La experiencia previa y competencias del nuevo ocupante del cargo, en relacin a los pares
dentro de la empresa.
La definicin de estratgico o no del cargo.
Recomendamos que todo personal nuevo en la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile, ingrese
con un contrato a plazo fijo por tres meses y que una vez concluido su perodo de prueba sea sometido a
un proceso normal de evaluacin del desempeo por su jefe directo. El resultado de su evaluacin ser
tambin un antecedente para la fijacin de la remuneracin en caso de permanencia.
2012 PwC. All rights reserved. In this document, PwC refers to [insert legal
name of the PwC firm] which is a member firm of PwC International Limited,
each member firm of which is a separate legal entity.

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