FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

PROPUESTA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA EMPRESA

CONTRATISTA SERVI-G.


MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO:
INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL




ALUMNO:
MARIO I. GONZLEZ ORELLANA

PROFESOR PATROCINANTE:
ALBERTO A. MARTNEZ QUEZADA

PROFESOR COLABORADOR:
RAUL E. ZUIGA ARRIAZA




IQUIQUE CHILE
2014
DEDICATORIA


A mi Familia, por todo el amor y el apoyo que siempre me ha entregado. A
mis Padres por brindarme la privilegio de estudiar. A mi hija, Javiera, quien sin
saberlo, es mi principal fuente de motivacin y felicidad. A mis Hermanas, por
guiarme durante mis estudios y por impulsarme con su ejemplo a ser un buen
profesional.

A mis Profesores, por todo el conocimiento y el cario con el cual
impregnaron cada momento que compartimos en la Universidad. Por su amistad,
por su entrega y por los valores que nos entregaron, a mi y a mis compaeros,
durante todos estos aos de formacin.

A mis Compaeros y Amigos, por todos los buenos momentos, por todas
las alegras y los momentos importantes que vivimos juntos. Por todo su apoyo,
por la unin que fue fundamental para superar los desafos que esta etapa puso
en nuestros caminos.

A la empresa Servi-G y a mi amigo Vctor Seplveda y a su familia, por
hacer posible este trabajo, por darme la oportunidad de participar en su empresa y
estudiar cada uno de sus reas. Por la confianza y por el apoyo econmico y
personal brindado durante el desarrollo de esta Memoria.






RECONOCIMIENTO






























INDICE






























RESUMEN

En este trabajo se exponen las diferentes etapas, procesos y estudios
organizacionales utilizados para construir una Propuesta de Planificacin
Estratgica para la empresa contratista Servi-G. Empresa familiar ubicada en la
ciudad de Iquique.
Actualmente, Servi-G se dedica a la prestacin de servicios de Aseo Industrial,
Operaciones Intermedias y Obras Menores de Construccin. Con operaciones
exclusivas en las faenas de SCM Corporacin de Desarrollo del Norte, ex
Cosayach, en la Regin de Tarapac.
Durante el desarrollo de la propuesta, se ejecutaron diversos estudios
organizacionales, siguiendo el modelo presentado por el acadmico Alberto
Martnez Quezada. La informacin obtenida en dichos estudios permiti
diagnosticar la situacin actual en la que se encuentra la empresa, analizar sus
factores claves de xito y, con dichos factores, desarrollar objetivos estratgicos
con sus respectivos planes de accin.















CAPTULO 1

I) INTRODUCCIN

Durante el desarrollo de esta memoria se ejecutarn los procesos
necesarios para disear y construir una propuesta de planificacin estratgica
para la empresa contratista Servi-G.
Esta empresa fue fundada hace ms de 30 aos por don Marcos Seplveda Prez
como una empresa contratista dedicada a ofrecer servicios generales para la
industria pesquera local, que en ese entonces representaba la mayor fuente de
ingresos en la regin de Tarapac.
Sin embargo, debido a los bruscos cambios sufridos en la industria pesquera a fin
de los aos 90, por la creciente escasez de materia prima, la empresa mandante
decidi poner trmino a todos los contratos suscritos con Servi-G, por lo cual la
empresa contratista se vio afectada por un periodo de banca rota, durante el cual
tuvo que suspender sus operaciones, desvincular a la totalidad de su personal
operativo y liquidar sus equipos e instalaciones.
Esto no desanim a don Marcos, quien al poco tiempo comenz a planificar un
nuevo tipo de negocio, enfocado esta vez en satisfacer las necesidades generales
de la industria minera local, que en la actualidad representa la industria
econmicamente ms importante de la regin. Tras realizar varios intentos de
conseguir contratos en diferentes empresas, fue slo hace cuatro aos que
Servi-G comenz a operar nuevamente, luego de conseguir la aprobacin de un
primer contrato por servicios de Aseo Industrial para la empresa minera no
metlica, Cosayach.
Actualmente, Servi-G es administrada por don Marcos y sus tres hijos, quienes
junto a Susana Alcayaga, Fernando Caldern, Julio Arroyo y el Asesor en
Prevencin de Riesgos, Cristin Chvez, se encargan de realizar todas las tareas
administrativas, como la gestin de recursos humanos, finanzas, control de
operaciones.
Hoy, Servi-G se dedica de forma exclusiva a la prestacin de Servicios Generales
para la Corporacin de Desarrollo del Norte, Cosayach, con quienes mantienen
suscritos contratos por los servicios de Aseo Industrial, Obras Civiles, Aseo y
Mantencin de Laboratorios Qumicos y Servicios por Operaciones Intermedias en
la Planta Refinadora de Yodo de la minera.



























CAPITULO 2

I) MARCO TERICO

1. ORIGEN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.

Los orgenes de la planificacin estratgica provienen de la antigedad y
han acompaado al humano desde los orgenes, donde se logr reunir recursos,
ideas y personas con el propsito de conseguir objetivos en comn fundamentales
para la supervivencia, como la recoleccin de alimento, la caza en grupos y la
fabricacin de vestimentas, entre otros desafos que, la Planificacin, sin estar an
definida, ayud a superar.
Sin embargo, fue recin en la dcada de los sesenta cuando se comenz a
utilizar formalmente el Concepto de Planificacin Estratgica, principalmente en
las grandes empresas norteamericanas como una medida para sobrellevar la gran
incertidumbre poltica y econmica producidas por la Segunda Guerra Mundial, a
travs del desarrollo de estudios organizacionales internos y del entorno
econmico, poltico y social, intentaron prever las condiciones futuras del mercado
y generar medidas previas de respuesta que permitieran asegurar el xito y la
subsistencia de las organizaciones.
Hoy se define Planificacin como el Proceso de Establecer una Manera
Coordinada de Desarrollar una Actividad y Administrar los Recursos Necesarios
para Realizarla.
Por otro lado, el concepto de Estrategia, proviene del antiguo Cargo Militar
griego Stratego, con el cual se condecoraba a los generales que asuman el
mando de su ejercito. Ellos deban planificar la distribucin de hombres y recursos
durante lo aos que duraban sus periodos de mando, segn los objetivos militares
establecidos por el Gobierno Griego.



2. EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

El concepto de Planificacin Estratgica ha ido variando desde sus inicios
en los aos 60, donde surge como una medida de las empresas norteamericanas
para prever los cambios en la economa y en los mercados que se encontraban en
un estado de completa incertidumbre provocada por la segunda guerra mundial y
tambin, por los inicios de la globalizacin que se fundaba en las nuevas alianzas
y relaciones globales post-guerra, que se formaban entre naciones de Europa,
Asia y Amrica.
Durante las dcadas del 60 y 70, dichas estrategias se basaban
fundamentalmente en la Expansin y Crecimiento de las empresas, propiciado por
un mercado global en crecimiento, que exiga cada vez volmenes mayores de
produccin y la constante creacin de nuevos productos. Durante estas dcadas
las empresas gozaban de gran estabilidad y confianza por lo cual an no se
consideraba el concepto de Competitividad y en lugar de buscar competir en el
mercado, se buscaba explotar nichos de mercados propios, mercados donde no
existieran productos sustitutos.
Luego, durante la dcada de los 80, los mercados ya maduros, comenzaron
a ralentizar sus cuotas de crecimiento y esto sumado a la mayor presencia de
productos internacionales, producto de la globalizacin, generaron un cambio
drstico en los enfoques de la Planificacin Estratgica, producto de estos
sucesos la gestin de las empresas se enfoc en la preferencia del Cliente y se
comenz a formar el concepto de Competitividad: el cual asuma que no era
determinante contar con un mercado en constante crecimiento para tener xito,
por el contrario, se comenz a madurar la idea de los Mercados Exclusivos, donde
no es importante el una cuota de mercado en crecimiento constante, sino que se
valora mucho ms mantener una cuota de mercado estable, se comenzaron a
forjar ideas sobre la Fidelizacin de los Clientes, los Segmentos Objetivos e
incluso se comenz a pensar en la externalizacin de algunos procesos de
soporte como la Distribucin de productos y los servicios de Proveedores de
Materias Primas, los cuales en dcadas anteriores eran considerados como
adversarios para el negocio, ya que, se buscaba realizar la totalidad de las
operaciones necesarias para la produccin.
Posteriormente, a partir de la dcada de los 90 en adelante, la globalizacin
abarc todos los sectores del mercado, los productos internacionales penetraron
en todos los pases y la economa global entr en un ciclo de relativa estabilidad y
de estancamiento en las cuotas de crecimiento de mercado. Durante estas
dcadas surgi la idea de formar Alianzas Estratgicas y Conglomerados o
Holdings de grandes empresas internacionales, lo cual gener un aumento sin
precedentes en la Competitividad del Mercado global y en respuesta a esto
rpidamente comenzaron a aparecer estrategias enfocadas en mantener la
Rentabilidad de las industrias y la Fidelizacin de los Clientes como pilares para el
xito.
A comienzos de la dcada de los 90 los directores de las grandes industrias
norteamericanas comenzaron a utilizar esquemas de Planificaciones Estratgicas
donde se organizaban las etapas del proceso de forma coordinada y se enfocaban
en Mantener la Posicin de los Productos en el mercado, Identificar y Explotar las
Preferencias de los Clientes, entre otros enfoques orientados a la Diferenciacin
del Producto por sobre los productos competidores, debido a esta gran
competitividad presente en el mercado, se comenz a invertir en el desarrollo de
estudios sobre los Clientes y el Mercado, fue as como surgieron los primeros
departamentos de Investigacin y Desarrollo o I+D, en los cuales se estudiaron
conceptos como la Cadena de Valor, el concepto de Valor Agregado vs Valor
Percibido, Producto a Medida, el uso estratgico de las Unidades de Negocio,
entre otras estrategias que buscaban asegurar la subsistencia del negocio
explotando la preferencia de los clientes como una manera de mantener la
Rentabilidad del negocio.




3. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA ACTUALIDAD

Desde sus inicios, el desarrollo de la Planificacin Estratgica estuvo a
cargo casi exclusivamente de los directores de las grandes industrias y empresas
de Norteamrica, quienes con sus posiciones financieras tenan la posibilidad de
invertir grandes cantidades de recursos en el diseo y la implementacin de sus
planes estratgicos, sin afectar las operaciones cotidianas de la empresa y
adquiriendo recursos humanos adicionales para llevar a cabo la implementacin
de la estrategia sin poner en riesgo las operaciones principales o Core Bussines
del negocio. Dicho modelo de implementacin estratgica se conoce como Modelo
de Saltos Estratgicos, en el cual se busca generar implementaciones estratgicas
agresivas, que catapulten la posicin de mercado de la empresa por sobre sus
competidores, se buscaba realizar grandes cambios organizacionales, generar
nuevas Unidades de Negocio, nuevas fbricas y lneas de produccin, todo con el
objetivo de dejar atrs al resto de los competidores y posicionarse rpidamente
como lderes.
Luego, iniciada la dcada de los 90, el gran crecimiento de las empresas
Asiticas, asociado a la globalizacin, gener la adopcin de stas del modelo
norteamericano de Planificacin Estratgica, sin embargo se hicieron importantes
cambios en el enfoque de crecimiento, el concepto de Valor Agregado y la
disponibilidad de recursos. Al contrario de las empresas norteamericanas, las
empresas asiticas existan en un ambiente altamente competitivo, donde la
inestabilidad de la economa y la constante amenaza de un mercado asitico
completamente saturado no permitan a los directores disear planes de largo
plazo, que involucraran importantes cantidades de recursos y que pusieran en
riesgo el futuro inmediato de la compaa. Motivados por este escenario se dise
un nuevo modelo de implementacin estratgica, enfocado en realizar pequeos
cambios constantemente, los cuales permitieran mejorar las condiciones de la
empresa sin incurrir en grandes gastos y sin sobrecargar al personal con tareas
adicionales, adems se adaptaron los enfoques de Valor Agregado a la
competencias por precios, buscando ofrecer lo productos de menor tamao y
calidad, pero a precios considerablemente menores que los existentes en el
mercado, dicho Modelo fue llamado Implementacin Incremental, as fue que
pases como Japn pasaron a ser lideres del mercado tecnolgico mundial,
introduciendo aparatos de radio miniaturas o reproductores de casetes plsticos y
porttiles al mercado norteamericano, en donde la industria enfocada en el lujo y
en la preferencia del cliente, haban generado una oferta de productos electrnicos
de gran costo y tamao.
Actualmente, la planificacin estratgicas de las empresas se presenta en
estas dos formas. An hoy las grandes empresas utilizan la Implementacin por
Saltos Estratgicos, donde se generar lneas de produccin de nuevos productos,
se instalan industrias en otros pases o donde se disean Unidades de Negocios
de rubros completamente diferente a los dems negocios de las compaas, como
es el caso de Virgin, quien fabrica Naves Espaciales, posee lneas internacionales
de telefona e internet, fabrica y mantiene lneas de ferrocarriles, entre otras tantas
Unidades de Negocios muy distintas entre s.
Por otro lado, desde el ao 2000 en adelante se mantiene un importante
crecimiento de las Pymes en todo el mundo, tanto es as, que se estima que ms
del 90% de los empleados en Europa y Amrica trabajan en empresas de esta
clasificacin.
Basados en el dinamismo de este escenario, los dueos de las Pequeas
Empresas adoptaron la mano de obra profesional como una medida para
garantizar la competitividad, entonces la planificacin estratgica cobr mayor
protagonismo en los planes de los dueos de Pymes, que en aos anteriores no
se preocupaban de generar planes de largo plazo, sino que enfocaban todos sus
esfuerzos en la supervivencia mes a mes de la empresa. Es gracias al aumento en
la empleabilidad de profesionales de la gestin en las pequeas y medianas
empresas y al surgimiento del Modelo de Implementacin Incremental, que los
dueos y gerentes de las Pymes entendieron el concepto de objetivos
estratgicos, los cuales se basan en el diseo de Estrategias Mixtas de Mercadeo,
en la Diversificacin de los Mercados, en la Mejora Continua entre otras
herramientas de gran utilidad para la gestin de las organizaciones.
4. ESTUDIOS ORGANIZACIONALES UTILIZADOS.

El esquema mostrado a continuacin, ilustra el mtodo que se utilizar para
la construccin de la propuesta de planificacin estratgica. Este comprende
diversos estudios organizacionales agrupados en tres etapas y ordenados por
orden de ejecucin.



La primera etapa corresponde al proceso de establecimiento y definicin de la
filosofa organizativa, en ella de desarrollarn conceptos como la misin y visin,
cultura y valores corporativos. En esta etapa se definirn las directrices bsicas
que debe seguir la empresa como un equipo coordinado durante el proceso
estratgico.
El establecimiento de una Misin organizacional permite orientar los esfuerzos de
todo el personal en la direccin apropiada para cumplir la Visin de la empresa, la
cual debe reflejar los anhelos y ambiciones de los directores de la organizacin.

Luego, en la etapa de establecimientos de los objetivos estratgicos se
desarrollarn los anlisis del ambiente, interno y externo de la organizacin,
utilizando estudios como la Cadena de Valor, el Anlisis de las 5 Fuerzas
competitivas de Porter y el anlisis FODA Sistmico, con el objetivo de
diagnosticar la situacin que enfrenta la organizacin y as poder formular
objetivos estratgicos, de modo que permitan alinear todos los esfuerzos de la
organizacin a la ejecucin de las tareas necesarias para conseguir lograr la
Visin y Misin establecidas previamente.

Finalmente, en la etapa de Evaluacin y Seleccin de Estrategias, se realizarn
ejercicios como la Matriz de Cuota Crecimiento, Matriz de Atractivo de la Industria
y Fortalezas del Negocio, Matriz de Ciclo de Vida,























CAPTULO 3

I) DESARROLLO

1. DATOS DE LA EMPRESA
a) Nombre Representante: Vctor Seplveda Espinoza
b) Razn Social: Vctor Seplveda Espinoza
c) Nombre de Fantasa: Servi-G
d) Fecha de Inicio de Actividades: Marzo de 2010.
e) Fuerza Laboral Actual: 63 Trabajadores.
f) Instalaciones: Oficinas Administrativas: Orella #1780, Iquique.

2. SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA SERVI-G.

2.1. ESCENARIO OPERACIONAL

Actualmente, Servi-G cuenta con 65 trabajadores contratados, la mayora
de ellos trabajando en diferentes faenas de la Compaa Minera SCM Cosayach.
Con este capital humano opera 4 Contratos Indefinidos para dicha empresa. Dos
contratos por Servicios de Aseo Institucional, un contrato por Servicios de
Operarios y un contrato por Aseo Industrial de Laboratorios Qumicos. Adems,
cuenta con un equipo de Obras Civiles, quienes realizan diversos trabajos a
medida que la empresa mandante los va requiriendo.

Con el objetivo de dar orden a la informacin referente a las operaciones de
la empresa y facilitar su lectura se construyo el siguiente cuadro con la informacin
sobre la situacin operacional actual de la empresa. Solicitud 5781338






2.2. ESCENARIO FINANCIERO

Financieramente la situacin de la empresa es compleja, debido
principalmente a las polticas de pago que ofrece la empresa mandante, esto
genera problemas de liquidez y ha obligado a la empresa a recurrir a diversos
endeudamientos para solventar el Capital de Trabajo Mensual.
ESCENARIO OPERACIONAL
EQUIPOS DE
TRABAJO
FAENAS OPERACIONES
N
TRAB.
ADMINISTRACIN
Oficinas Servi-
G Iquique
Administracin, Finanzas,
Presupuestos, RRHH, Control,
Abastecimiento, Bodega.
10
ASEO SOLEDAD-
SAN LORENZO
Oficina
Soledad
Aseo Industrial en Baos, Casinos
y Plantas.
5
Oficina San
Lorenzo
Aseo Industrial en Baos, Casinos
y Plantas.
4
ASEO
NEGREIROS-
CHINQUINQUIRAY
Oficina
Negreiros
Aseo Industrial en Baos, Casinos
y Plantas.
6
Oficina
Chinquinquiray
Aseo Industrial en Baos, Casinos
y Plantas.
5
ASEO
LABORATORIO
Oficina Cala-
Cala
Aseo especializado de Laboratorio
Qumico, Equipos e Instrumentos
Analticos.
5
OPERACIONES
INTERMEDIAS
REFINADORA
Operaciones en Procesos
Intermedios de Producto en
Trnsito.
20
OBRAS CIVILES Todas
Obras Civiles, Mantencin de
Instalaciones.
10
Por otro lado, el sistema de facturacin es poco eficiente, lo cual genera
desajustes en la facturacin de venta de servicios, sobre todo en el rea de Obras
Civiles, donde se producen problemas al momento de presupuestar y cobrar los
trabajos realizados.

2.3. ESCENARIO ORGANIZACIONAL

Durante la primera reunin con el personal administrativo, ellos manifestaron
reiteradamente situaciones problemticas que provocaban conflictos al interior del
equipo de trabajo debido a la falta de informacin necesaria para mantener las
operaciones en continuo funcionamiento. A pesar de llevar varios aos operando
dichos contratos, an no cuentan con ningn sistema estructurado de Gestin, no
se trabaja siguiendo los niveles de un Organigrama, no existen procedimientos de
trabajo establecidos, no poseen una matriz de roles para asignar los cargos y sus
responsabilidades, entre otras carencias de Instrumentos Administrativos.
Es en este escenario, que se considera proponer un proceso de Planificacin
Estratgica, como una alternativa de solucin a los problemas y como una
herramienta que permita eliminar las carencias de los instrumentos administrativos
antes mencionados. Adems, a travs de su desarrollo se busca construir
mecanismos integrales de gestin, que permitan enfocar los esfuerzos de todos
los miembros de la organizacin en la consecucin de los objetivos estratgicos
que se establecern durante el proceso.
Siguiendo el modelo planteado por Alberto Martnez Quezada, Decano de la
Facultad de Ingeniera y Arquitectura, en la asignatura Gestin de Empresas de
Ingeniera Civil Industrial, donde se recopilan los instrumentos utilizados para el
diseo de Planificacin Estratgica propuestos por los principales autores de la
Direccin Estratgica como Porter y Goleman, en el modelo se presenta un
esquema que organiza las etapas que se deben seguir para lograr construir la
Propuesta de Planificacin Estratgica. ste proceso ha sido descrito por los
autores de la Direccin Estratgica como un conjunto de varias etapas
consecutivas y coordinadas, generalmente formada por tres etapas o procesos
principales: un primer proceso de establecimiento de una poltica organizacional
orientada a la logro de objetivos estratgicos, seguido de una etapa de evaluacin
de las alternativas estratgicas propuestas y finalmente un proceso de evaluacin
de recursos e instrumentos necesarios para la Implementacin de la Estrategia, un
control basado en indicadores y el manejo de la informacin de Retroalimentacin
generada en el control.

3. ESTABLECIMIENTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1. MISIN DE LA EMPRESA

La empresa no contaba con una Misin establecida, no se desconoca el
trmino pero no se consideraba necesario o influyente en los resultados de la
organizacin.

Con el propsito de establecer de forma clara la conducta que se debe exigir al
personal, con la cual deben enfrentar el desarrollo de cada una de sus tareas
dentro de la organizacin. Se dise en conjunto con el personal administrativo la
Misin que se presenta a continuacin,

Entregar servicios de alta calidad, logrando la satisfaccin de nuestros clientes,
cumpliendo con los requisitos y especificaciones en cada proyecto, respetando los
estndares de seguridad y salud ocupacional y aplicando el mejoramiento
continuo en cada proceso.

3.2. VISIN DE LA EMPRESA

Al igual como en el caso de la Misin, se desarrollo una visin simple y
clara, en conjunto con el personal administrativo y enfocada en los anhelos y
ambiciones de los dueos. Dicha Visin se a continuacin,

Posicionar a Servi-G como una empresa lder regional en la prestacin de
servicios de alta calidad a las grandes industrias.

3.3. VALORES CORPORATIVOS

Agregar sobre: .. Los valores son:

Compromiso, Seguridad, Respeto, Responsabilidad y Honestidad.

3.4. FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN

Servi-G es una empresa familiar, fundada por don Marco Seplveda en la
dcada de los 70, dedicada actualmente a la prestacin de servicios generales de
alta calidad a la Industria Minera local y regional, realizando todos sus procesos
con la sabidura obtenida en ms de 40 aos de experiencia en la prestacin de
servicios.

El equipo de trabajo de Servi-G y sus clientes mantienen una relacin basada en
los valores de la empresa y formada a travs de aos de colaboracin mutua.

Servi-G desarrolla todas sus operaciones con gran compromiso,
cumpliendo fielmente con las especificaciones, requisitos, condiciones y plazos
pactados con sus clientes. Manteniendo siempre una actitud abierta hacia el
aprendizaje y el mejoramiento continuo, enfocando sus esfuerzos a la bsqueda
constante de innovacin en sus procesos y sistemas de gestin.

3.5. ORGANIGRAMA DETECTADO.

A continuacin, se presenta el Organigrama Identificado en el estudio,
segn la manera de operar actualmente, aunque, solo de forma parcial. Debido a
que, la mayora de las tareas relacionadas con la gestin de Recursos Humanos
son realizadas en conjunto por el Equipo Administrativo de la empresa y don
Marco esta presente en todas las tomas de decisiones, sin embargo, fue posible
identificar este esquema debido a la informacin recogida en las entrevistas con el
personal, donde ellos mismos describieron sus funciones.


Organigrama numero s, elaboracin propia.










CONTADOR
GERENTE
GENERAL
ADMINISTRADOR
A DE RRHH
SUPERVISOR DE
OBRAS CIVILES
ASESOR PREVENSIN
DE RIESGOS
CUADRILLA DE
OBRAS CIVILES
FINANZAS
SUPERVISOR
SOLEDAD
JEFE DE
OPERACIONES
SUPERVISOR
NEGREIROS
SUPERVISOR
REFINADORA
SUPERVISOR
LABORATORIO
PERSONAL DE
MANTENCIN
ADMINISTRADOR
DE PRESUPUESTOS
3.6. ORGANIGRAMA PROPUESTO.



4. ANLISIS Y PREVISIN DEL ENTORNO

El Modelo de las Fuerzas Ejercidas por el Macro entorno, descritas por M. Porter.
Es un anlisis que busca identificar el efecto que tienen diversas fuerzas, ejercidas
por el Macro entorno Competitivo en el cual existen las empresas. stas fuerzas
pueden ejercer de manera positiva o negativa sobre los resultados de la empresa
y su anlisis aporta informacin muy til para la toma de decisiones.

4.1. ANALISIS DEL MACROENTORNO DE PORTER

a) FUERZAS ECONMICAS

Respecto al efecto que tienen las fuerzas econmicas del Macro entorno sobre el
desempeo y los resultados de la empresa, lamentablemente un aspecto de stas
influye de forma negativa en Servi-G. Esto debido a los problemas de liquidez
provocados por las polticas de pago que existen en el entorno de los
subcontratistas, que por lo general se establecen periodos de pago de 30, 60 o 90
das, lo cual genera problemas de liquidez que afectan el Capital de Trabajo y
obligan a Servi-G a utilizar crditos para solventar estos costos, lo que a su vez,
genera compromisos de endeudamiento y altos cobros de inters. Por otro lado,
existe un aspecto de sta fuerza, que puede ser considerado como positivo, este
aspecto tienen relacin con la cantidad de contratos por obras que se mantienen
con la empresa mandante, los cuales aumentan continuamente desde el inicio de
las operaciones de la empresa.

Otro aspecto de esta fuerza, que acta negativamente sobre la empresa, tiene
relacin con el mtodo de Parcializacin de Pagos, utilizado por la empresa
mandante. Lo cual genera desviaciones en la informacin de facturacin y
dificultades para realizar un seguimiento concreto de los pagos recibidos.

Despus de realizar este anlisis, se determin que es necesario disear e
implementar algunos mecanismos de financiacin, como Factoring o Leasing de
Capital de Trabajo, con el objetivo de mitigar las situaciones de falta de liquidez.
Adems es necesario implementar un administrador contable de planta, que
controle de forma eficiente todos los egresos de dinero y que emita de forma
oportuna los documentos de cobro y facturas de venta.

b) FUERZAS TECNOLGICAS

Sobre las fuerzas tecnolgicas y su implicancia en el desempeo y en los
resultados de las Operaciones. En este aspecto se identificaron varias situaciones
problemticas provocadas por la completa Ausencia de herramientas informticas
de gestin o Software de Administracin de Recursos Empresariales,
estrictamente necesarios para realizar correctamente los procesos de facturacin
electrnica, control de inventario, entre otros.

Como conclusin, en el aspecto de las Fuerzas Tecnolgicas, es muy necesario
mejorar el uso de recursos tecnolgicos orientados a la gestin de recursos
empresariales o Software ERP. Adems, es necesario mejorar la calidad y la
cantidad de los equipos computacionales disponibles en la empresa, con el
objetivo de mantener una alta disponibilidad de dichos recursos.

c) FUERZAS POLTICAS Y REGULADORAS

El efecto que provocan las fuerzas polticas y reguladoras sobre el desempeo y
los resultados de la organizacin es difcil de medir, debido principalmente al
desconocimiento que existe por parte del personal administrativo, de las normas y
leyes que rigen a las empresas.

En el mbito del cumplimiento de las normas y regulaciones laborales, la totalidad
de las obligaciones legales son gestionadas y administradas por un contador
externo, quien opera desde los inicios de la empresa controlando cada aspecto
legal y tributario.

Por otra parte, en el mbito de las normas y regulaciones Operacionales, que
tienen relacin con el aseguramiento de la salud y el bienestar del personal
durante el trabajo. Las gestiones para el cumplimiento de stas normas son
realizadas por Cristian Chvez, quien es el Asesor en Prevencin de Riesgos de la
empresa, trabajando tanto en oficina como en cada una de las faenas donde
opera Servi-G.

En este aspecto, la conclusin que se obtiene, es la de mejorar los conocimientos
legales y tributarios del personal, sobretodo los del personal Administrador de
Recursos Humanos, ya que, en es en ese rea donde el desconocimiento de
dichas regulaciones representa la mayor amenaza para la empresa.

d) FUERZAS SOCIALES

En la actualidad, la industria minera local se encuentra en un periodo de
crecimiento mantenido y de diversificacin, ya que, en los ltimos tiempos se ha
generado un importante crecimiento de la industria minera y de otros minerales no
metlicos.
Esto genera un importante nmero de nuevos cupos de empleo cada ao, lo que a
su vez, aumenta las expectativas de la poblacin nacional e internacional respecto
a las oportunidades que ofrece la regin. Esta situacin ha generado un
importante crecimiento demogrfico regional.
Todos estos factores combinados permiten identificar un efecto positivo de las
Fuerzas Sociales. Se puede esperar una demanda laboral favorable, que permita
contar, en todo momento, con el equipo humano necesario para satisfacer las
nuevas operaciones y para lograr cumplir los objetivos de la empresa.
Sin embargo, el aspecto de las fuerzas sociales que comprende la organizacin de
los trabajadores en agrupaciones o sindicatos, puede ser potencialmente
desfavorable, esto si consideramos que los trabajos realizados por los equipos de
la Refinadora de Yodo o los equipos de Obras Civiles involucran un elevado riesgo
intrnseco en sus operaciones, el cual puede desencadenar en accidentes y en
situaciones que provoquen descontento en el equipo, lo que puede provocar la
organizacin y movilizacin del personal, situacin que afectara directamente en
el desarrollo regular de las operaciones. Una vez analizadas estas situaciones se
puede concluir que es necesario implementar un sistema de aseguramiento de
salud y bienestar del personal.


5. ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN

5.1. CULTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL

Actualmente la Organizacin funciona bajo una Estructura Organizativa Informal,
donde las funciones administrativas se encuentran distribuidas y compartidas por
don Marco, sus tres hijos, don Fernando y doa Susana. Quienes realizan en
forma conjunta las tareas necesarias para el funcionamiento de la empresa, como
la creacin de documentos legales, contratos de trabajadores, finiquitos,
adquisiciones, pagos, etc. Esta forma de trabajar resulto ser eficiente y funcional
en el inicio de las operaciones de las empresas, en momentos donde el personal
era de un nmero bastante reducido al volumen de personal actual, adems solo
se realizaban servicios de aseo industrial, donde los riesgos asociados son mucho
menores a los riesgos asociados a los trabajos que se realizan actualmente en las
faenas de Refinadora de yodo y en Obras Civiles.

A pesar de ser una estructura informal, que no esta documentada en instrumentos
oficiales, como un Organigrama o una Matriz de Roles, los miembros de la
gerencia siguen reglas jerrquicas bsicas, donde don Marco es el Gerente
General, quien junto a don Fernando, controla todas las gestiones de contratacin,
presupuestos y cobros con la empresa mandante, adems es l quien evala y
selecciona al personal nuevo a contratar, realiza las compras de materiales para
Obras Civiles, entre otras funciones. Luego, le siguen directos en jerarquas
iguales los tres hermanos Seplveda, quienes se encargan de funciones
especficas, siendo el hermano menor, Vctor, quien asume el rol de Jefe de
Finanzas, es quien autoriza todos los movimientos monetarios y quien esta
encargado de realizar el pago al personal. Manuel, uno de los hermanos gemelos
mayores, es quien se encarga de supervisar las operaciones, junto con doa
Susana y Cristian, el asesor de riesgos, son quienes asisten a las reuniones de
administracin de contrato y se preocupan de mantener todas las operaciones de
faena funcionando de forma adecuada a los requerimientos del mandante. Luego,
el otro hermano gemelo, Marco, es el encargado de supervisar se forma exclusiva
las operaciones de Obras Civiles y de gestionar que stas se realicen de la forma
correcta, segn las especificaciones tcnicas de cada proyecto.
Adems, son don Marco y don Fernando quienes trabajan de forma directa con el
contador en la tramitacin y regulacin de normas y obligaciones tributarias y
legales.

5.2. CANTIDAD Y CALIDAD DEL PERSONAL DIRECTIVO

El Personal Directivo de la empresa est formado por los miembros varones
de la familia Seplveda; Marco Padre, Manuel, Marco y Vctor. Apoyados por
Fernando y Susana, quienes, juntos realizan las tareas relacionadas con la gestin
de recursos humanos y administracin de presupuestos, adems, es Susana
quin asiste a las reuniones de administracin de contratos. A su vez, Marco
Padre es quien administra la empresa, es l quien toma todas las decisiones
estratgicas y quien realiza las adquisiciones de equipos y vehculos. Manuel es
quien coordina los grupos de trabajo y el desarrollo de las operaciones. Marco hijo
realiza las funciones de supervisin de los trabajos de Obras Civiles y Vctor es el
representante legal de la empresa, por lo cual es l quien administra las cuentas
de la empresa y realiza los pagos al personal y a proveedores.

Respecto a la Cantidad del Personal Administrativo, sta es de slo seis
personas. En comparacin al total del personal, la Administracin equivale a un
9,5%, lo cual puede ser considerado como insuficiente, considerando la
complejidad legal, tributaria y operacional que representa mantener la regularidad
de las operaciones de un equipo de cerca de sesenta personas.

En cuanto a la Calidad del Personal Administrativo, se pudo detectar un
importante problema de ausencia de competencias profesionales, debido
principalmente a que slo Vctor posee estudios superiores, de Tcnico en
Prevencin de Riesgos. Esta situacin genera un escenario en el cual la falta de
cultura organizacional y la falta de conocimiento sobre instrumentos gestin
provocan regularmente situaciones problemticas como incumplimiento con el
mandante, dificultad para llevar un registro de las operaciones y conflictos entre
los miembros del equipo administrativo.

5.3. CANTIDAD Y CALIDAD DEL PERSONAL OPERATIVO

En cuanto al Personal Operativo, este se compone de cerca de 60
personas, distribuidas en los diversos equipos de trabajo que brindan los
diferentes servicios a la empresa mandante.

Sobre la Calidad del personal operativo, se pudo identificar como un factor
de menor influencia en los resultados de la empresa, debido a que la mayora de
las tareas realizadas corresponden a actividades fsicas de baja complejidad. Y es
slo en el caso de las Obras Civiles donde cobra importancia, debido a la
necesidad de contar con personal calificado para realizar trabajos en el plazo
convenido con el mandante y cumpliendo con las especificaciones tcnicas
pactadas.

5.4 POSICIN COMPETITIVA PRODUCTO-MERCADO

La empresa se encuentra ubicada en el mercado de la subcontratacin de
servicios para la industria minera regional. Cuenta con solo un cliente, lo cual
puede significar una debilidad competitiva por el alto riesgo que conlleva esta
completa dependencia de la empresa mandante. Sin embargo, considerando el
continuo crecimiento de las actividades, debido a la calidad del servicios y a la
basta relacin de confianza entre las empresas, establecida durante aos de
trabajo colaborativo, se puede decir que en el micro entorno de la empresa
mandante, Servi-G cuenta con una buena posicin competitiva producto-mercado,
respecto de las dems empresas contratistas que trabajan en la empresa
mandante.

5.5. CONDICIONES DE FBRICA Y EQUIPOS

Sobre las condiciones de los Equipos, se pudo detectar un grave problema
asociado a la escases de mecanismos y sistemas de mantencin preventivas.
Adems, existe un problema grave de registro e inventario de equipos y
herramientas, por lo cual, continuamente se extravan y generan la necesidad de
comprar equipos nuevos, de forma imprevista, para poder realizar los trabajos
comprometidos.

5.6. CAPACIDAD DE MARKETING

No existe ningn plan de Marketing o Sistema de Planificacin basado en
Marketing Mix, debido principalmente a la poca consideracin de este factor por
parte de los dueos. En cuanto a la imagen corporativa, actualmente la empresa
no cuenta con pgina web, no poseen tarjetas o cartas de presentacin, ni
catlogos. Sin embargo, existe la inquietud por parte de los hermanos Seplveda
por generar estos instrumentos y por proyectar una imagen corporativa slida que
permita construir un reconocimiento en torno a la marca Servi-G.

5.7. CAPACIDAD DE I+D+I

La empresa no cuenta con departamento de Investigacin Desarrollo e
Innovacin, debido principalmente a que la ausencia de estructura organizacional
y de instrumentos de gestin, generan contingencias continuamente, lo cual obliga
a enfocar todos los esfuerzos del personal administrativo en mantener operativos
los trabajos en faena.

5.8. ANALISIS DE CADENA DE VALOR DE PORTER

ACTIVIDADES PRIMARIAS

A continuacin, se describen las actividades principales, o primarias
detectadas en la empresa, dichas actividades tienen directa relacin con el
proceso de generar Valor Agregado en los servicios ofrecidos por Servi-G.

i. Logstica de Entrada

Es fundamental para el correcto funcionamiento de las Operaciones en faena
contar con disponibilidad permanente tanto de Insumos y Materiales, como
Equipos de Proteccin Personal, Equipos o Vehculos. En este caso es don Marco
el encargado exclusivo de tomar todas las decisiones respecto a las adquisiciones.
Sin embargo, es apoyado por sus tres hijos, Manuel, Marco y Vctor, quienes
aportan continuamente nuevas propuestas de mejora en las operaciones o nuevas
ideas de negocio.
Don Marco realiza la compra de materiales y equipos, Manuel es quien realiza y
coordina la adquisicin de E.P.P., Uniformes, Insumos y Materiales.
Sobre los Equipos de Proteccin Personal, stos deben ser exactos los exigidos
por las normas de seguridad establecidas para cada operacin. Un caso
especialmente complejo es el abastecimiento de los E.P.P. usados en la
refinadora de Yodo, en donde el ambiente altamente txico y las altas
temperaturas de operacin obligan a extremar las medidas de seguridad y
mitigacin de riesgos, usando para esto un complejo equipo compuesto por una
Mscara Respiradora FullFace 3M, un traje de Primera Piel Ignfugo, un Slack
Anti-cido y finalmente un traje cubre-todo micro poroso Tyvek Dupont que debe
ser reemplazado cada 3 horas de operacin. Adems de Zapatos de Seguridad, y
dos pares de Guantes, uno de Nitrilo y uno de Neopreno de alta densidad.
Es importante mencionar que la Mscara Respiradora y los trajes cubre-todo
deben ser de las marcas 3M y Dupont, respectivamente, esto debido a los
estndares establecidos en la industria.

ii. Control de Operaciones.

El control de operaciones es fundamental al momento de aportar valor agregado a
los servicios ofrecidos por la empresa, tiene como objetivo asegurar el desarrollo
de cada tarea cumpliendo con las especificaciones pactadas con el mandante; Sin
embargo, no se utilizan instrumentos de Control de Cumplimiento o de
Aseguramiento de Calidad. Solo se realizan inspecciones sin registros de ningn
tipo al momento de entregar las Obras o al momento de liberar un espacio
despus del terminados los trabajos del equipo de Aseo Industrial, por ejemplo.
El encargado de realizar estas labores es Manuel, quin adems coordina al
personal y genera los equipos de trabajo para cada Operacin, apoyado por
Susana, quin realiza las labores de reclutamiento y seleccin de personal.





iii. Logstica de Salida

La logstica de salida, referida al transporte de personal, insumos, equipos y
materiales, de forma eficiente y puntual a faenas, es una actividad que puede ser
muy importante al momento de aportar valor a los servicios.
En el caso del transporte de personal, es muy importante para el mandante confiar
en la puntualidad y disponibilidad del personal en todo momento, segn lo
pactado. De la misma forma, el transporte de equipos, insumos y materiales es
fundamental para realizar las operaciones de forma correcta, cumplir con las
exigencias del cliente y as, aportar valor a los servicios.
Es por esto que; Don Marco padre, Manuel y Marco hijo trabajan da a da
coordinando las rutas y los horarios de los choferes, incorporando en dichas rutas
al personal nuevo y realizando las gestiones necesarias para cubrir fallas,
licencias u otras contingencias que impidan contar con el equipo humano
necesario para cada Operacin.

iv. Venta de Servicios

La actividad de Venta de Servicios, incluyendo las gestiones de cobro, es la ms
imprtate para la empresa, debido que es la nica fuente de Utilidades.
Adems, debemos considerar que Servi-G se dedica a la prestacin de servicios
para la Minera, que representa una Industria altamente exigente en cuando a
regulaciones y estndares, y cuya demanda de servicios generales a generado un
mercado muy competitivo, con gran cantidad de empresas en el rubro. Por lo cul,
se observ que el ejercicio de Venta de Servicios involucra varios factores
determinantes, tales como: Ofrecer soluciones atractivas para los clientes,
negociar los periodos de pago, brindar solucin de contingencias y gestin de
trabajos de emergencia o poseer alta disponibilidad de Personal y Equipos. Dichos
factores sern analizados en base a las conclusiones obtenidas en la etapa de
Conclusiones de la Cadena de valor.

En esta actividad es don Marco quin, con la ayuda de don Fernando, construye
los presupuestos y realiza las gestiones de negociacin con el mandante.

ACTIVIDADES DE APOYO

Se presentan a continuacin, las actividades de apoyo identificadas en el estudio.
Estas no aportan valor directamente a los servicios, pero son fundamentales para
el desarrollo de las operaciones.

i. Infraestructura

La infraestructura de la empresa, tanto sus oficinas administrativas como las
instalaciones en faenas, son imprescindibles para realizar de las operaciones y
para ofrecer refugio y buenas condiciones de trabajo al personal.
En el caso de las Oficinas de la empresa, estas se encuentran en un edificio
arrendado ubicado en calle Orella N 1780.
En el caso de las instalaciones en faena, stas fueron cedidas para el uso
exclusivo de Servi-G, pertenecen a la empresa mandante. Sin embargo, la
mantencin y el equipamiento de las dependencias es de responsabilidad de
Servi-G.

ii. Administracin de Recursos Humanos.

Es una actividad clave para el normal desarrollo de las operaciones. El proceso de
reclutar y seleccionar al personal indicado para cada rea de trabajo es realizado
por Susana y Manuel. Sin embargo es don Marco quien tiene la ltima palabra al
momento de contratar al nuevo personal. Es Susana tambin quien realiza los
procesos de generacin y almacenamiento de documentos legales y
administrativos, adems de controlar y administrar las solicitudes de vacaciones y
permisos.

iii. Prevencin de Riesgos

Debido a las tareas y actividades relacionadas con los servicios que ofrece la
empresa, es importante contar con todos cuidados necesarios para realizar los
trabajos de forma segura. Adems es imprescindible contar con los Documentos
Legales y Obligaciones Laborales exigidas por el mandante, debido al alto riesgo
asociado a las operaciones en faena. Adems es necesario llevar un control
continuo sobre la salud ocupacional del personal, la validez de las Licencias
Mdicas, entre otras tareas asociadas. Todas estas tareas son realizadas en
conjunto por Cristian, quien es el Prevencionista de la empresa, apoyado por
Susana y por Manuel, quienes coordinan recursos y personal para exmenes
ocupacionales o en caso de accidentes.

iv. Gestin Financiera

Las actividades relacionadas con la gestin financiera, como pago de crditos,
cuentas, remuneraciones, entre otras. Son realizadas actualmente por Vctor,
quien es el representante legal y dueo de la empresa. A pesar de, no utilizar el
apoyo de ningn instrumento estructurado de finanzas, realiza la gestiones
financieras con cierto orden propio, basado en cuadernos con clculos aritmticos
y registro de los movimientos. Al inicio de las operaciones de las empresas, era
exclusivamente don Marco quien realizaba los movimientos financieros y quien
mantena el registro de stos. Pero, lamentablemente, con el paso del tiempo el
endeudamiento fue cada vez mayor, lo que oblig a Vctor a relevar a don Marco
en la realizacin de estas labores.
Esta decisin gener buenos resultados y en la actualidad la empresa cuenta con
un estado financiero saludable y solo posee endeudamientos controlados
utilizados para la compra de vehculos, muy necesarios para el desarrollo de las
operaciones.


c) ESQUEMA DE CADENA DE VALOR DE PORTER

A continuacin, se presenta un esquema de la Cadena de Valor de Porter,
representando la clasificacin de las actividades y su influencia en la generacin
de mrgenes de utilidad para la empresa.

d) CONCLUSIONES, CADENA DE VALOR.

i. Conclusiones de las Actividades Primarias

Logstica de Entrada

Debido a las variadas actividades que realiza la empresa, el proceso de
adquisiciones y abastecimiento es fundamental para el correcto desarrollo de las
operaciones. Actualmente, las tareas de adquisiciones son compartidas por don
Marcos y su hijo Manuel. Don Marcos realiza la compra de materiales y equipos,
Manuel es quien realiza y coordina la adquisicin de EPPs y Uniformes, Insumos y
Materiales.
En el caso de los materiales e insumos, estos deben ser adquiridos a los precios
ms convenientes y deben estar disponibles en el horario correcto para lograr
realizar la operacin segn lo pactado con el mandante.
Y en el caso de lo Equipos de Proteccin Personal, stos deben ser los exigidos
por las normas de seguridad establecidas para cada operacin. Un caso
especialmente complejo es el abastecimiento de los EPP usados en la refinadora
de Yodo, en donde el ambiente altamente txico y las altas temperaturas de
operacin obligan a extremar las medidas de seguridad y de mitigacin de riesgos,
usando para esto un complejo equipo compuesto por una Mscara Full Face, un
traje de Primera Piel Ignfugo, un Slack anti-cido y finalmente un traje micro
poroso impermeable Tyvek, adems de Zapatos de Seguridad, y dos pares de
Guantes, uno de Nitrilo y uno de Ltex de alta densidad.

Control de Operaciones.

El control de operaciones es fundamental al momento de aportar valor agregado a
los servicios ofrecidos por la empresa, tiene como objetivo asegurar el desarrollo
de cada tarea cumpliendo con las especificaciones pactadas con el mandante; Sin
embargo, no se utilizan instrumentos de Control de Cumplimiento o de
Aseguramiento de Calidad. Solo se realizan inspecciones sin registros de ningn
tipo al momento de entregar las Obras o al momento de liberar un espacio
despus del terminados los trabajos del equipo de Aseo Industrial, por ejemplo.
El encargado de realizar estas labores es Manuel, quin adems coordina al
personal y genera los equipos de trabajo para cada Operacin, apoyado por
Susana, quin realiza las labores de reclutamiento y seleccin de personal.

Logstica de Salida

La logstica de salida, referida al transporte de personal, insumos, equipos y
materiales, de forma eficiente y puntual a faenas, es una actividad que puede ser
muy importante al momento de aportar valor a los servicios.
En el caso del transporte de personal, es muy importante para el mandante confiar
en la puntualidad y disponibilidad del personal en todo momento, segn lo
pactado. De la misma forma, el transporte de equipos, insumos y materiales es
fundamental para realizar las operaciones de forma correcta, cumplir con las
exigencias del cliente y as, aportar valor a los servicios.
Es por esto que; Don Marco padre, Manuel y Marco hijo trabajan da a da
coordinando las rutas y los horarios de los choferes, incorporando en dichas rutas
al personal nuevo y realizando las gestiones necesarias para cubrir fallas,
licencias u otras contingencias que impidan contar con el equipo humano
necesario para cada Operacin.

Venta de Servicios

La actividad de Venta de Servicios, incluyendo las gestiones de cobro, es la ms
imprtate para la empresa, debido que es la nica fuente de Utilidades.
Adems, debemos considerar que Servi-G se dedica a la prestacin de servicios
para la Minera, que representa una Industria altamente exigente en cuando a
regulaciones y estndares, y cuya demanda de servicios generales a generado un
mercado muy competitivo, con gran cantidad de empresas en el rubro. Por lo cul,
se observ que el ejercicio de Venta de Servicios involucra varios factores
determinantes, tales como: Ofrecer soluciones atractivas para los clientes,
negociar los periodos de pago, brindar solucin de contingencias y gestin de
trabajos de emergencia o poseer alta disponibilidad de Personal y Equipos. Dichos
factores sern analizados en base a las conclusiones obtenidas en la etapa de
Conclusiones de la Cadena de valor.


ii. ACTIVIDADES DE APOYO

Infraestructura

La infraestructura de la empresa, tanto sus oficinas administrativas como las
instalaciones en faenas, no aporta valor directamente a los servicios ofrecidos por
la empresa, sin embargo, son fundamentales para realizar las operaciones de
forma coordinada y para ofrecer condiciones seguras de trabajo.
En el caso de las Oficinas de la empresa, estas se encuentran en un edificio
arrendado ubicado en calle Orella N 1780.
En el caso de las Instalaciones en faenas, stas pertenecen a la empresa
mandante, sin embargo la mantencin y el equipamiento de las dependencias es
de responsabilidad de Servi-G.

Administracin de Recursos Humanos.

Es una actividad muy importante para el soporte y el normal desarrollo de todas
las operaciones. El proceso de reclutar y seleccionar al personal indicado para
cada rea de trabajo es realizado por Susana y Manuel. Sin embargo es don
Marco quien tiene la ltima palabra al momento de contratar al nuevo personal. Es
Susana realiza los procesos de generacin y almacenamiento de documentos
legales y administrativos, adems de controlar y administrar las solicitudes de
vacaciones y permisos.

Prevencin de Riesgos

Debido a las tareas y actividades relacionadas con los servicios que ofrece la
empresa, es importante contar con todos cuidados necesarios para realizar los
trabajos de forma segura. Adems es imprescindible contar con los Documentos
Legales y Obligaciones Laborales exigidas por el mandante, debido al alto riesgo
asociado a las operaciones en faena. Adems es necesario llevar un control
continuo sobre la salud ocupacional del personal, la validez de las Licencias
Mdicas, entre otras tareas asociadas. Todas estas tareas son realizadas en
conjunto por Cristian, quien es el Prevencionista de la empresa, apoyado por
Susana y por Manuel, quienes coordinan recursos y personal para exmenes
ocupacionales o en caso de accidentes.

Adquisiciones y Abastecimiento

Es fundamental para el correcto funcionamiento de las Operaciones en faena
contar con disponibilidad permanente tanto de Insumos y Materiales, como
Equipos de Proteccin Personal, Equipos o Vehculos. En este caso es don Marco
el encargado exclusivo de tomar todas las decisiones respecto a las adquisiciones.
Sin embargo, es apoyado por sus tres hijos, Manuel, Marco y Vctor, quienes
aportan continuamente nuevas propuestas de mejora en las operaciones o nuevas
ideas de negocio.

6. ANALISIS COMPETITIVO DE LA ORGANIZACIN


6.1. ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

En el siguiente cuadro se desarrolla un Anlisis del Macro entorno
Competitivo, utilizando la metodologa de las cinco fuerzas competitivas de Porter,
en el cual se busca determinar las capacidades competitivas de la empresa,
respecto a cinco perspectivas diferentes, las cuales son: Maniobrabilidad de la
Posicin entre los Competidores Actuales, Amenaza de Nuevos Entrantes, Poder
de Negociacin con los Proveedores, Poder de Negociacin con los Proveedores,
Poder de Negociacin con los Consumidores y Amenaza de Productos o Servicios
Sustitutivos. A travs de este estudio se busca conocer la situacin competitiva
actual de la empresa, con el objetivo de utilizar dicha informacin al momento de
construir la propuesta de Planificacin Estratgica.

ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
1.
MANIOBRABILIDAD DE LA POSICIO
N ENTRE LOS COMPETIDORES

Favora
ble
Neut
ro
Desfav
orable

ACTUALES
1.1. Nmero de competidores con
recursos y capacidades similares
Pocos

X Muchos
1.2.Tasa de crecimiento del sector
industrial
Rpido X Lenta
1.3. Magnitud de los costos fijos o
costos de almacenamiento
Peque
a
X Grande
1.4. Diferenciacin del producto o
lealtad de marca
Alta X

Baja
1.5. Barreras de salida Bajas

X Altos
1.6. Competidores con Orgenes y
Culturas diferentes
Pocos

X Muchos
2.AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
Favora
ble
Neut
ro
Desfav
orable

2.1. Economas de escala Mucha

x Poca
2.2. Diferenciacin de productos o
lealtad de la marca
Alta X Baja
2.3. Requerimientos del capital Altos X

Bajos
2.4. Ventajas de costos
independientemente del tamao
importa
nte
X
No
importa
nte
2.5. Acceso a los canales de distribucin
Restring
ido
X

Amplio
2.6. Poltica Gubernamental
Influenci
a
Positiva


X
Influenc
ia
Negativ
a
3.PODER DE NEGOCIACIN DE LOS Favora Neut Desfav
PROVEEDORES ble ro orable
3.1. Est dominado por una pocas co
mpaas y estn ms concentrados
que la industria a la que venden.
Muchos

X Pocos
3.2. Costos de cambio de proveedores Bajos

X Altos
3.3. Amenaza real de integracin hacia
delante de los proveedores
Baja

X Alta
3.4. La Organizacin puede integrarse
hacia atrs
Alta X Baja
3.5. La industria es un cliente importante
para los proveedores
Mucho X Poco
4.PODER DE NEGOCIACION DE LOS
CONSUMIDORES

Favora
ble
Neut
ro
Desfav
orable

4.1. Est concentrado y compra en
grandes volmenes
No X

Si
4.2. Grado de estandarizacin del
producto.
Bajo

X Alto
4.3. Los productos que adquieren for
man un componente de sus
productos y representan una fraccin
significante de sus costos.
No X

Si
4.4. Nivel de Beneficios Altos X

Bajos
4.5. Los productos son importantes e
n su calidad de producto o servicio
para los consumidores
Mucho X Poco
4.6. Los productos Economizan el
dinero de los consumidores
Si X No
4.7. Los consumidores plantean una a
menaza de integracin hacia atrs al
No

X Si
servicios similares
5.AMENAZA DE PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTIVOS

Favora
ble
Neut
ro
Desfav
orable

5.1. Existen productos sustitutos No X Si
6.2. CONCLUCIONES DEL ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS DE PORTER.

a) Maniobrabilidad de la Posicin Entre Competidores Actuales

El resultado obtenido tras el anlisis de la primera perspectiva del estudio,
es de carcter neutro, ya que dos fuerzas son favorables, dos desfavorables y dos
neutras. Sin embargo, es necesario realizar un anlisis para cada una de las
preguntas, para lograr construir una visin clara al respecto.

Como fuerzas positivas, se identific la Tasa de Crecimiento del Sector, que
se ha mantenido en continuo crecimiento desde mediados de los noventa. Y
Diferenciacin de Productos o Lealtad de Marca, debido a la antigedad de las
relaciones con el mandante.

Respecto de la Tasa de Crecimiento del Sector, se conoce la estabilidad de
la industria minera en la regin y el continuo crecimiento que ha tenido en los
ltimos aos, desde la llegada de las grandes empresas mineras en los noventa,
hasta el surgimiento y crecimiento del mercado de la subcontratacin de servicios,
que parece ser el nicho de mercado ms importante en el periodo prximo, por la
tendencia de las grandes compaas mineras de externalizar los procesos que no
estn contemplados dentro del Core Bussines de Industria.

En relacin, al aspecto de Diferenciacin de Productos o Lealtad de Marca,
se puede reconocer una influencia positiva sobre los resultados de la empresa, ya
que, se mantiene una relacin de varios aos con la principal empresa mandante,
adems esta antigedad de relaciones ha brindado a Servi-G de un importante
renombre en sector de la minera no metlica.

En el caso de las fuerzas que influyen negativamente, se identific la
Magnitud de Costos Fijos o Costos de Almacenamiento, que son altos debido a la
naturaleza de alto riesgo de las operaciones
realizadas por los trabajadores, y las Barreras de Salida.

b) Amenaza de Competidores Entrantes

Esta fuerza ejerce influencia negativa debido al crecimiento continuo que ha
tenido la industria minera en la regin, lo que sumado a la tendencia de tercerizar
o subcontratar procesos fuera del Core Bussines, han generado una demanda
creciente de empresas del rubro contratista en el mercado. Lo que a su vez a
generado una gran competitividad entre las empresas del rubro, representado
principalmente por la masificacin del uso de certificaciones y la implementacin
de nuevas tecnologas.

c) Poder de Negociacin con los Proveedores

El Poder de Negociacin con los proveedores es reducido, debido a dos
factores. El primero tiene relacin con la poca cantidad de proveedores locales de
insumos y equipos de aseo industrial, lo que sumado a la necesidad de optar por
los proveedores que ofrecen compra por crditos, genera un escenario muy
reducido de donde elegir al proveedor mas conveniente.
El segundo factor que afecta es la falta de un sistema estructurado de
adquisiciones y abastecimiento, lo cual genera la necesidad de compras no
planificadas para solucionar problemas de falta de insumos, E.P.P. o equipos.

d) Poder de Negociacin con los Consumidores

En estos momentos el poder de negociacin con los consumidores es
favorable debido a que la totalidad de los contratos vigentes en la actualidad son
con el mismo mandante. Debido principalmente a una relacin de confianza
generada aos atrs cuando Servi-G se desempeaba en el mercado de
contratistas en la industria pesquera.

e) Amenaza de Productos o Servicios Sustitutivos

Esta fuerza del Macro entorno puede generar una influencia negativa muy
poderosa sobre los resultados de la empresa, debido a la gran competitividad que
existe en el sector, provocada por la gran cantidad de empresas dedicadas a
ofrecer Servicios Generales a la industria minera regional y a la creciente
utilizacin de certificaciones y herramientas tecnolgicas de gestin o E.R.P.


















7. ANALISIS FODA SISTMICO

7.1. IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y AMENZAS.

a) Fortalezas.

Buena Posicin en el Mercado.
Amplia Experiencia en el rubro.
Amplia red de Contactos.
Amplio conocimiento de las Necesidades del Mercado.
Fuerte Unin familiar.
Flota de vehculos propios.
Alta disponibilidad de Personal.

b) Oportunidades.

Mercado en constante crecimiento.
Nuevos mtodos de Financiamiento.
Diversificacin del Negocio.
Capacidad de Importacin, Zona Franca.
Innovacin en soluciones para la Gran Minera.
Implementacin de Sistemas Informticos de Gestin o Software E.R.P.
Campaa de Marketing.
Diversificacin de cartera de clientes.
Expansin a regiones mineras vecinas.

c) Debilidades.

Escases de Instrumentos de Gestin.
Desconocimiento de Gestin y Liderazgo en el Equipo Administrativo.
Desconocimiento de la Competencia.
Ausencia de Herramientas Informticas de Gestin.
Ausencia de Procedimientos de Trabajo definidos.
Malas Polticas de Pago de la empresa mandante.
Diversificacin nula de Clientes.
Escases de Sistema de Mantencin Preventiva de vehculos y equipos.
Ausencia de Sistema de Facturacin y Cobro.

d) Amenazas.

Entrada de nuevos competidores.
Problemas para cumplir con las obligaciones legales y tributarias.
Problemas para solventar Capital de Trabajo.
Contingencias que afecten las Operaciones.
Problemas de disponibilidad de personal operativo.
Problemas generados por Conflictos entre los miembros del equipo administrativo.
Contingencias y costos por Accidentabilidad.
Perdida de contratos por ausencia de Certificaciones.


7.3. SELECCIN Y REDUCCIN.

a) Fortalezas.

Buena Posicin en el Mercado.
Amplia Experiencia en el rubro.
Flota de vehculos propios.
Alta disponibilidad de Personal.

b) Oportunidades.

Mercado en constante crecimiento.
Nuevos mtodos de Financiamiento.
Diversificacin del Negocio.
Implementacin de Sistemas Informticos de Gestin o Software E.R.P.

c) Debilidades.

Ausencia de Herramientas Informticas de Gestin.
Ausencia de Procedimientos de Trabajo definidos.
Malas Polticas de Pago de la empresa mandante.
Escases de Sistema de Mantencin Preventiva de vehculos y equipos.

d) Amenazas.

Problemas para solventar Capital de Trabajo.
Contingencias que afecten las Operaciones.
Problemas de disponibilidad de personal operativo.
Contingencias y
sanciones por Accidentabilidad.

7.4. NEUTRALIZACIN

Factores Claves de xito:

a. Mercado.
b. Personal.
c. Tecnologas de la Informacin.
d. Procedimientos de Trabajo.
e. Capital de Trabajo.
f. Gestin Financiera.

7.5. MATRIZ DE INFLUENCIAS.

En la siguiente matriz se relacionan entre s los diferentes Factores de
Inters identificados en el anlisis FODA, asignndoles valores del 0 hasta el 3 al
nivel de influencia que ejercen unos sobre otros.

Factores de Inters a. b. c. d. e. f. SA
a. Mercado - 2 0 0 3 3 8
b. Personal 0 - 0 2 3 0 5
c. Tecnologas de la Informacin 0 1 - 3 1 3 8
d. Procedimientos de Trabajo 0 3 1 - 2 3 9
e. Capital de Trabajo 0 3 0 0 - 3 6
f. Gestin Financiera 0 3 1 0 3 - 7
SP 0 12 2 5 12 12 -
SA x SP 0 60 16 45 72 84 -

7.6. ESTRUCTURA DE EFECTOS

En base a la matriz de influencias, se construyo el siguiente esquema de
Estructura de Efectos. En l se puede observar de forma grfica las relaciones e
influencias que estas relaciones ejercen sobre cada uno de los factores de inters
detectados.




7.7. ESQUEMA AXIAL

En el Siguiente Esquema Axial, se representan las imgenes de cada factor
de inters sobre un plano cartesiano, el que a su vez, se divide en cuatro
segmentos o cuadrantes, en los cuales se representa la intensidad de la
sensibilidad de cada uno de los factores. De esta manera, es posible visualizar
grficamente en que estado de sensibilidad se encuentran cada uno de nuestros
factores de inters, identificando cuatro cuadrantes: Pasivo, Crtico, Inerte y
Activo. Los factores posicionados en el cuadrante Pasivo, representan factores
que se pueden considerar como estables, que no generan gran influencia
importante sobre los resultados. Por otro lado, los factores posicionados en el
cuadrante Activo, representan los factores sobre los cuales se deben enfocar los
esfuerzos del personal administrativo, debido a que son los que generan mayor
influencia sobre los resultados de la organizacin. El cuadrante Inerte representa
los factores que no influyen en los resultados y el cuadrante Crtico, representa los
factores que deben ser considerados como de importancia crtica sobre los
resultados.

En el cuadrante Pasivo se posicionaron los factores de inters que poseen
un grado medio influencia en la competitividad de la organizacin: Personal,
Capital de Trabajo y Gestin Financiera. Lo cual permite identificar a dichos
factores como Pasivos respecto a la Sensibilidad de Influencia que ejercen sobre
el logro del objetivo planteado. Se deben considerar como factores de alta
importancia, debido a que las acciones que se ejerzan sobre estos factores, a
pesar de ser de menor impacto, se manifestarn de forma inmediata en los
resultados.

Respecto al cuadrante Activo, en l se posicionaron los factores de mayor
inters competitivo : Mercado, Procedimientos de Trabajo y Tecnologas de la
Informacin. Estos factores deben ser considerados como los que mayor
influencia tienen sobre los resultados. Por lo cual, es sobre estos factores, donde
se debe enfocar la mayor cantidad de esfuerzos y recursos en generar mejoras.

8. IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVA ESTRATGICA.

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL




























II) RESULTADOS

1. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

A continuacin se presentan los objetivos estratgicos propuestos,
construidos durante el transcurso de este trabajo y generados a partir de la
informacin obtenida de los estudios organizacionales desarrollados.

OBJETIVOS ESTRATGICOS PROPUESTOS

a. Establecer Estructura Organizacional segn: Organigrama, Matriz
de Roles y Responsabilidades.

b. Regularizar estados financieros e implementar sistema de control
de egresos por centros de costos.

c. Levantar Procesos y disear Flujogramas de Operaciones.

d. Definir Procedimientos y construir manuales para cada
procedimiento.
e. Realizar inversin en crecimiento horizontal hacia atrs, crear
Unidad Estratgica de Negocios que permita reducir costos en materias primas.

f. Adquirir instalaciones propias, construir oficinas y bodegas.

g. Invertir en infraestructura TI e Implementar Software ERP.





2. PLANES DE ACCIN PARA OBJETIVOS ESTRATGICOS

a. Regularizar estados financieros e implementar sistema de control
de costos por contrato.

b. Establecer Estructura Organizacional: Organigrama, Roles y
Responsabilidades, Levantar Flujogramas y Definir Procedimientos.

c. Crecimiento horizontal hacia atrs, crear Unidad Estratgica de
Negocios que permita reducir costos de insumos y materiales,

f. Adquirir instalaciones propias, oficinas y bodega.

i. Mejorar infraestructura TI e Implementar Software ERP Softland.

2.2. PLANES DE ACCIN PARA OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

a. Posicionarse como lderes prestadores de servicios a SCM
Corporacin del Norte.

b. Establecer Sistema de Gestin Integrado Certificado.

c. Diversificar Cartera de Clientes hacia empresas dedicadas a la
Gran Minera de Cobre.





III) DISCUCIN






























CAPITULO 4

I) CONCLUCIONES




























II) RECOMENDACIONES






























III) BIBLIOGRAFA

1. Armijo, Marianela. Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo
en el sector pblico. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin
Econmica y Social. Santiago de Chile, Junio 2011.

2. Candia, Rodrigo y Aramayo, Orin. Manual de Planificacin Estratgica.
Universidad de Chile, Departamento de Comunicacin e Imagen. Santiago de
Chile, 2005.

3. Trivio, Anglica. Propuesta de Planificacin Estratgica para Hikanos
Limitada. Universidad Konrad Lorenz Colombia, 2012.

4. Pedraja, Liliana. Rodrguez, Emilio y Rodrguez, Juan. Valores Directivos:
Sus efectos sobre el Diseo e Implementacin de la Estrategia. Revista Chilena de
Ingeniera Vol. 16 N 2, Santiago de Chile, 2008.

5. Estrada, Roberto y Garca, Diego. Factores determinantes del xito
competitivo en la PYME: un estudio emprico en empresas mexicanas. XIII
Congreso Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas
(AECA), Aveiro, Portugal. 2008.










ANEXOS

ORGANIGRAMAS Y MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDAD.
DOCUMENTOS CARPETA ADMINISTRATIVA.
PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO.
FLUJOGRAMAS.
ETC.