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Liderazgo






Integrantes: Paula Arcos Gajardo
Nataly Gutirrez Lastra
Valeria Herrera Villegas
Asignatura: Psicologa social
Profesora: Ivania Cortes
Fecha: 22 de Noviembre, 2013

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INDICE
Introduccin _____________________________________________________________ 2
Liderazgo _______________________________________________________________ 3
Historia Del Liderazgo __________________________________________________________ 3
Definiciones __________________________________________________________________ 3
Teoras ______________________________________________________________________ 4
Tipos De Liderazgo _____________________________________________________________ 5
Estudios _____________________________________________________________________ 7
Qu es ser un lder? ___________________________________________________________ 9
Comunicacin efectiva del lder _________________________________________________ 11
Conclusiones ____________________________________________________________ 13
Bibliografa _____________________________________________________________ 14



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INTRODUCCIN

Desde que el hombre apareci en la tierra, se convirti en lder. Es as que lleg a dominar
animales, la naturaleza y tambin a formar grupos sociales que a su vez tambin
necesitaron ser liderados.
Con la aparicin del hombre se inicio la transformacin en el desarrollo propio de la
naturaleza, la produccin de instrumentos de trabajo, el descubrimiento de fuego, entre
otros, permitieron que los creadores o inventores no fueran tomados en cuenta, sin
embargo, cuando se alcanzaba el resultado se convirtieron en modelo a seguir por toda la
comunidad, siendo los lideres los que coordinaban esfuerzos y ayudaban a la divisin
natural de trabajo acordes con el sexo y edad entre hombres y mujeres, adultos, nios y
ancianos.
Esta condicin permiti que los seguidores creyeran en sus lderes y los siguieran
incondicionalmente.
Sin embargo, encontrar caractersticas propias que definan a un lder ha resultado un tanto
difcil para los estudiosos del tema. Esto queda demostrado con numerosas teoras
planteadas por estos, las cuales han sido desvirtuadas con el pasar de los aos, naciendo
otras que han podido dar respuestas ms especficas y convincentes del concepto de
liderazgo.


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LIDERAZGO
Historia Del Liderazgo

A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban en torno a la idea de lo
que podramos llamar la Teora del Gran Hombre, que se basaba en estudiar los grandes
hombres que haban pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les
diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de caractersticas,
como energa, inteligencia, determinacin, asertividad, etc., La creencia era que los grandes
lderes nacan, no se hacan. Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el
comportamiento, se aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que existen
caractersticas especficas del lder. Sin embargo, una determinante investigacin llevada a
cabo por R.M. Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 aos ms tarde, demuestra que
no existe un grupo de caractersticas que definan universalmente el liderazgo. Stodgill
concluy que las caractersticas y habilidades que requiere el liderazgo vienen
determinadas por una situacin especfica. Hoy, es importante tener en cuenta el concepto
situacin ya que ser un comn denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de
direccin y liderazgo.



Definiciones

El Liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se
empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un
sector de la organizacin con intereses afines
John Kotter.

El Liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo cuando las personas
dejan de ser vctimas de las circunstancias y participan activamente en la creacin de
nuevas circunstancias, El liderazgo implica crear un mbito en el cual los seres humanos
continuamente profundizan su comprensin de la realidad y se vuelven ms capaces de
participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que ver es con
la creacin de nuevas realidades
Peter Senge.

El Liderazgo se da en grupos cuyos miembros satisfacen las necesidades individuales
gracias a la interaccin con otros
Gibb.

El Liderazgo es parte de la administracin, pero no toda de ella El Liderazgo es la
capacidad de persuadir a otros para que busquen entusiastamente objetivos definidos. Es el
factor humano que mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos.
Fiedler.


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Teoras

1.- Teora del "Gran hombre":
Formulada durante el siglo XIX, aunque sus orgenes los encontramos en la Antigua Grecia
y Roma, esta teora defenda que unas personas simplemente nacan lderes y otras no. El
autor destacado de este enfoque fue Thomas Carlyle, que estudi teologa y fue historiador,
crtico social y ensayista. l consideraba que debamos buscar al hombre ms capaz y
someternos a l por nuestro propio bien. El peligro de hacer afirmaciones como esta es que
pueda ser utilizada como base para justificar los regmenes dictatoriales.
"Obedecer es el deber nuestro, es nuestro destino, y aquel que no quiera someterse a la
obediencia ser necesariamente despedazado." - Thomas Carlyle
La principal funcin de esta teora es no permitir que una persona cualquiera pueda
convertirse en lder, ya que el liderazgo es unidimensional, es decir: o eres lder o no lo eres
y por ende el desarrollo de la persona no tiene sentido en esta visin del liderazgo.

2.- Teora de los rasgos:
Posiblemente la ms antigua concepcin sobre el liderazgo, la teora del Gran Hombre
sugiere que un lder se nace, ms que ser elevado. Esta hiptesis tiene races antiguas;
cuando un grupo enfrentaba momentos crticos, un hroe aparece para organizar y llevar a
la comunidad hacia el xito. El gnero especfico de Gran Hombre tiene que ver con el
origen militar de la concepcin, cuando las mujeres no se consideraban posibles lderes.
Incluso hoy en da, mucha gente habla acerca de los lderes en base a sus cualidades de
liderazgo innatas. Un modelo asociado es esta teora, la teora de los rasgos, que trata de
explicar el liderazgo a travs de la existencia de caractersticas especficas heredadas. Sin
embargo, en la actualidad estas teoras no explican por qu nunca muchas personas con las
habilidades de liderazgo adecuadas nunca se convierten en lderes.

3.- Teora de contingencia y situacional:
Las teoras de contingencia de liderazgo se basan en la conclusin de que no todos
los lderes exitosos tienen el mismo estilo. Diferentes situaciones o ambientes requieren
diferentes cosas. El xito depende de factores tales como: el estilo preferido del lder y las
cualidades de los seguidores y/o socios, as como el medio ambiente. La misma persona
puede mostrar la excelencia en la realizacin de un proyecto y fallar al intentar una
asignacin diferente. La teora situacional podra ser visto como una consecuencia del
modelo de contingencia. Bajo este concepto, un lder no slo debe tomar una decisin en su
estilo preferido, pero toma en cuenta las condiciones de cada situacin particular. An ms,
el estilo del lder debe cambiar cuando se enfrenta a diversos aspectos del trabajo tales
como: la organizacin, resolucin de conflictos y la relacin con los seguidores o pares,
son actividades diferentes, que necesitan diferentes tipos de liderazgo. Paul Hersey y
Blanchard Ken, los desarrolladores de este modelo, han clasificado el comportamiento de
los lderes en cuatro modalidades principales de ejercer influencia sobre otras personas.
Siendo: Dirigir, entrenar, apoyar y delegar.

4.- Teora del comportamiento:
En lugar de centrar el liderazgo dentro de las caractersticas innatas, la Teora del
Comportamiento afirma que un lder puede hacerse a travs de la enseanza y la prctica.

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Este punto de vista es lo contrario a las teoras de rasgos. Se centra en el desarrollo de
lderes a travs del aprendizaje continuo. El asunto ms importante es la identificacin de
las conductas reconocidas como factores de xito, as como los factores que podran ser
obstculos, o podra llevar al fracaso. La teora se basa en el conductismo de John Watson o
la psicologa del comportamiento. Una teora de John Adair, una autoridad en el desarrollo
del liderazgo, se refiere a un liderazgo exitoso con el rendimiento. Para esta teora -el
Modelo de Accin de Liderazgo Centrado- la actuacin se divide en
tres actividades esenciales: Crear el equipo, el desarrollo de las personas y lograr los
objetivos. Dependiendo de la situacin, el lder debe conceder ms importancia a uno de
estos tres factores de xito.

5.- Teora de las relaciones:
Tambin llamadas teoras transformacionales, considera la relacin entre los lderes y sus
seguidores como el factor principal para el xito. Desde este punto de vista, una actitud
inspiradora, junto con una visin clara y la capacidad de comunicar la pasin personal, son
las claves para conseguir los mejores resultados. La definicin correcta de una visin inicial
y completa es fundamental, as como la capacidad de transmitir esa visin. Al mismo
tiempo, los dirigentes en funcin de las relaciones crean sus propias "marcas", transfiriendo
el entusiasmo y las prcticas adecuadas a sus seguidores, que toman lo que aprenden y se
convierten en lderes por derecho propio. Los lderes transformacionales no slo gestionan
las tareas y cumplen con las metas, sino para liderar la transformacin de las
organizaciones con el fin de alcanzar la excelencia y las mejores prcticas de negocio.



Tipos De Liderazgo

1. Liderazgo autocrtico
Es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el poder
absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del grupo tienen una pequea
oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera.
A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal.
Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las
ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrtico
Este tipo de lder hace todo segn est establecido. Siguen las reglas rigurosamente y se
aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy
apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con
maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en
juego.





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3. Liderazgo carismtico
Es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo
entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. De todas formas
los lderes carismticos tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder
abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del
lder carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico
A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros
miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo
aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los
miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a
trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica
toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen
resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y
cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan
a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes
monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los
mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los
lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo
orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo
servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo
porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el
modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde
los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha
competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros
estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea
Este tipo de liderazgo se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un
poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles

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necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar
mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus
colaboradores.

9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer
completamente a su lder cuando aceptan el trabajo a transaccin es el pago a cambio del
esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar
a quien considere que su trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional es un
tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la
ejecucin de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional
Son considerados como los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo.
Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su
vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar
tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en
forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar
valor.



Estudios

Liderazgo Transaccional Y Transformacional.
Rozo Mogollon, Sandra Milena; Abaunza De Gonzalez, Myriam.
Resumen
El liderazgo se define como el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los
miembros de un grupo y se reconoce como componente fundamental que influye en la
efectividad general de una organizacin.
El objetivo de este estudio es establecer la relacin entre los tipos de liderazgo
transformacional y transaccional, con las variables sociodemogrficas y laborales en los
profesionales docentes de programas de enfermera del nororiente colombiano, mediante un
estudio descriptivo relacional con una poblacin de 94 docentes de enfermera, a quienes se
les aplic el instrumento MLQ-5X versin corta, basado en la teora de Bass y Avolio sobre
el liderazgo transformacional, transaccional y sus dimensiones.
Los resultados muestran un liderazgo transformacional con tendencia a la categora alta y
un liderazgo transaccional con tendencia a la categora baja. En la variable
sociodemogrfica para la categora del estado civil casado/unin libre se encontr mayor
relacin para el liderazgo transformacional, mientras que la categora docente

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soltero/separado presenta acercamiento a bajo liderazgo transformacional, pero se destaca
que esta relacin es muy dbil al observar la poca frecuencia de esta categora de estado
civil.
Como conclusin principal se logr determinar que los enfermeros docentes ejercen de
manera ms fuerte el liderazgo transformacional sobre el transaccional; sin embargo,
ninguno de los dos es excluyente.

Estilos De Liderazgo Y Resultados Del Sistema De Medicin De La
Calidad De La Educacin: Un Estudio Emprico En Los Colegios Bsicos
De La Ciudad De Arica-Chile
Liliana Pedraja-Rejas, Emilio Rodrguez-Ponce, Manuel Barreda Olavarra,
Omar Sagredo Nez, Cristian Segovia Len.
Resumen
La presente investigacin pretende estudiar si existe o no una relacin estadsticamente
significativa entre los estilos de liderazgo y los resultados que los estudiantes obtienen en la
prueba nacional del sistema de medicin de la calidad de la educacin. Para este efecto se
trabaja con una muestra de 21 escuelas de enseanza bsica de la ciudad de Arica, Chile.
Los resultados sugieren que el estilo de liderazgo transformacional influye positivamente
sobre la calidad de los colegios, el estilo transaccional no tiene efecto estadsticamente
significativo, en tanto que el estilo laissez faire afecta negativamente los resultados en el
sistema de medicin de la calidad de la educacin.

Relacin Entre Liderazgo Educativo Y Desempeo Escolar: Revisin De
La Investigacin En Chile
Andrea Horn, Javiera Marfn
Resumen
El presente trabajo da cuenta de 14 estudios realizados en Chile con base emprica que
rescatan la importancia del liderazgo educativo en el logro de buenos resultados escolares.
Estos estudios son producto de una revisin bibliogrfica de publicaciones del ao 2000 en
adelante. El objetivo del artculo es presentar los alcances de la investigacin emprica que
se ha desarrollado, sobre la relacin entre liderazgo escolar y resultados de aprendizaje en
el sistema escolar chileno. De manera sinttica se expone la evidencia que se ha ido
desarrollando durante los ltimos 10 aos de investigacin, paralelamente, se presentan las
metodologas utilizadas por los investigadores para poder plantear sus resultados y
conclusiones. Finalmente, se ponen en conversacin los avances y falencias que muestra la
investigacin desarrollada hasta la fecha en el tema, as como su sintona con los avances
de la investigacin a nivel internacional.

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Qu es ser un lder?

Capacidad de influir para lograr propsitos significativos con la participacin y
compromiso de otros.
Capacidad de influir y provocar cambios positivos en las personas.
Su misin es: Dirigir, Comprometer y Alinear.

Roles del lder
Gestor del talento
Estratega
Director de equipo
Ejecutor

Dominio personal
Los lderes deben labrarse credibilidad personal mediante:
Capacidad de aprender
Actuar con integridad
Ejercitar inteligencia social y emocional
Tomar decisiones atrevidas y valientes
Generar confianza
Influenciar positivamente
Crear alianzas
Desarrollar flexibilidad

Dilemas centrales para un liderazgo efectivo:
La perspectiva estratgica a largo plazo v/s la perspectiva del da a da operacional.
Ser muy directivo o permitir a otros.
Salir adelante haciendo lo necesario v/s llevarse bien con otros.
Ser emptico v/s ser desconsiderado.

Las competencias del Liderazgo suelen distribuirse en 3 dimensiones:
1. Negocio (talento estratgico)
Ejemplos:
Visin de Negocio
Visin de la organizacin
Orientacin al cliente
Gestin de recursos
Negociacin
Networking

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2. Interpersonal (talento ejecutivo)
Ejemplos:
Comunicacin
Gestin de Conflictos
Delegacin
Influencia
Coaching
Trabajo en equipo

3. Personal (talento para desarrollar la confianza e integracin de las personas con
la misin)
Ejemplos:
Iniciativa
Optimismo
Ambicin
Gestin del tiempo
Autocritica
Autoconocimiento
Aprendizaje
Toma de Decisiones
Autocontrol
Equilibrio Emocional
Integridad

Talentos personales de los lderes:
Conocen y buscan alcanzar su misin Personal
Actan con tica e integridad
Tienen definidos sus objetivos
Son proactivos
Se automotivan
Luchan por la calidad en su actividad (estudio, trabajo, etc)
Obtienen resultados
Aprenden continuamente

La mayora de las personas son aptas para adquirir los talentos emocionales necesarios para
influir de forma positiva en los dems y convertirse en un lder.



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Comunicacin efectiva del lder

1) Saber que decir
Las palabras, incluso en un mismo idioma no tienen para todas las personas el mismo
significado.
Asegurarnos de que estamos hablando de lo mismo es tarea del lder.
Algunos tipos:
El buen comunicador
Irnico
El parco
El que subvalora al otro
Charlatn
Chismoso
El que siempre interrumpe
El mal hablado
No lo s
De un tema a otro
Yo, Me, Mi, Conmigo
El que lo cuenta todo
Sin pelos en la lengua
Quejumbroso
El condescendiente
Regan
Mentiroso
El que va por las ramas
El modesto

2) Saber escuchar
Implica evitar:
Evaluar cmo habla en vez de lo que dice.
Estar slo atento a los hechos que presenta y no a lo que siente.
Simular atencin, mientras se abstrae de la interaccin.
Crear distracciones.
Bloquearse ante informacin difcil o confusa.
Interrumpir o terminar las frases del que habla.
No verificar el mensaje recibido.
Prejuicio o predisposiciones.

Claves para la escucha:
Escuchar la expresin completa del interlocutor.
Pedir precisin y/o clarificacin para verificar lo que has entendido (reformular y
validar)
Evitar presuposiciones: nuestra propia experiencia filtra lo que escuchamos.

3) El contexto en que nos comunicamos
Es tanto el lugar fsico como el ambiente psicolgico donde se dan las interacciones.




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4) La comunicacin no verbal
Lenguaje corporal 55%
Voz 7%
Palabras 38%

El manejo de la comunicacin no-verbal ayuda a:
Resolver problemas ms fcilmente
Crear contextos emocionales positivos
Evitar conflictos
Prevenir el engao
Establecer relaciones productivas.


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CONCLUSIONES
La necesidad del hombre por tener un concepto claro y racional del liderazgo ha llevado a
establecer varias teoras que han evolucionado hasta llegar al concepto actual.
El hombre en s, nace lder, pero si ese don con que lleg a esta vida no se cultiva, no se
forma, terminar sin desarrollarse, lo cual traer como consecuencia que la persona nunca
llegue a serlo.
Hoy en da la visin ms aceptada es la que establece que todos nacemos con la
potencialidad de liderar. De hecho todas las personas lo hemos hecho en algn momento de
la vida.
En los mbitos polticos, sociales, empresariales, laborales, hoy en da la figura del lder es
esencial para llevar a cabo diferentes tipos de proyectos que puedan dar buenos crditos.
Esto es as porque se estima que un buen lder puede guiar mucho mejor a un grupo que si
cada persona trabajara por s sola o de manera independiente.
El Liderazgo es de mucha relevancia para nuestra carrera de Enfermera, esta nos obliga a
interactuar con muchos tipos de personas de distintos caracteres y como profesionales del
rea de la salud debemos tener las herramientas apropiadas, adecuadas y necesarias para
producir cambios en las conductas e influenciar positivamente a este tipo de personas que
muchas veces se ven afectados en su autoestima y capacidad de resiliencia, lo que trae
consigo un deterioro mayor de la situacin de salud de los pacientes.




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BIBLIOGRAFA


Habilidades de Liderazgo, MTD consultores. Agosto 2013.

Horn, A., Marfan, J. (2010). Relacin entre liderazgo educativo y desempeo escolar:
Revisin de la investigacin en chile. Psicoperspectivas, 9 (2), 82-104. Disponible en
http://www.psicoperspectivas.cl/index.php/psicoperspectivas/issue/view/13

Liliana Pedraja-Rejas, Emilio Rodrguez-Ponce, Manuel Barreda Olavarra,
Omar Sagredo Nez, Cristian Segovia Len. Estilos De Liderazgo Y Resultados Del
Sistema De Medicin De La Calidad De La Educacin: Un Estudio Emprico En Los
Colegios Bsicos De La Ciudad De Arica-Chile. Ingeniare. Revista chilena de
ingeniera, vol. 17 N 1, 2009, pp. 21-26.
Disponible en http://www.scielo.cl/pdf/ingeniare/v17n1/art03.pdf

Rozo Mogollon, Sandra Milena; Abaunza De Gonzalez, Myriam. Liderazgo
Transaccional Y Transformacional. av.enferm., Bogot, v. 28, n. 2, dic. 2010.
Disponible en http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0121-
45002010000200006&lng=es&nrm=iso

http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2008/sdba/definicion%20del%20liderazgo.htm

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7762-los-10-estilos-de-liderazgo-mas-
frecuentes-en-las-organizaciones.html

http://www.scielo.org.ve/pdf/rvem/v15n35/art03.pdf

http://www.palermo.edu/cienciassociales/publicaciones/pdf/Psico6/6Psico%2008.pdf