QU ES UNA ORGANIZACIN?

Una organizacin es un proceso estructurado en el cual interactan las personas

para alcanzar sus objetivos.

Qu es una empresa?

Una empresa es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la
direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del
medio humano en que la propia empresa acta.

Los elementos que la forman son:
a) Edificios, maquinaria y equipos.
b) Materias primas.
c) Dinero.
d) Hombres.
e) Sistemas.


Cules son las finalidades bsicas de una organizacin?

Los fines de una organizacin:
a) Ha de generar valor econmico.
b) Ha de producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades sociales.
c) Ha de mantener su continuidad a travs del tiempo.
d) Ha de perseguir el desarrollo de las personas que la componen.


Cules son los enfoques para conceptuar una organizacin?

a) Enfoque administrativo.
Planeacin.
Organizacin.
Direccin
Ejecucin.
Control.

b) Enfoque cientfico. En este caso se manejan conceptos tales como divisin del
trabajo, especializacin, estndares y mtodos de trabajo, rendimiento.



c) Enfoque humano-relacionista. Se remarca la importancia de la psicologa y la
fisiologa del trabajo como factores importantes para mejorar las condiciones de los
trabajadores.

d) Enfoque burocrtico o estructuralista. Analiza los grupos formales e informales
de la empresa, las compensaciones sociales y materiales y los efectos de unas
sobre otras.

e) Enfoque neohumano-relacionista. Este enfoque desarrolla tcnicas y
procedimientos ms sofisticados para el control de las relaciones humanas con el
objetivo de aumentar la eficiencia mediante una mayor productividad del personal.

Enfoque de sistemas. Producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear
condiciones de aplicacin a la realidad emprica

Cules son las etapas de desarrollo de una organizacin?

El siguiente cuadro que nos ndica las etapas de desarrollo de una organizacin:


Etapas de
desarrollo

Inters principal

Factores clave
Qu pasa si no se
resuelve el factor clave


Nacimiento
1. Crear una nueva
organizacin


Qu arriesgar

Frustracin y estatismo

2. Sobrevivir como
sistema viable

Qu sacrificar
Muerte de la
organizacin subsidios
adicionales por parte
del capital de fe




Juventud

1. Ganar estabilidad
(organizarse)

Cmo organizarse
Organizacin reactiva y
dominada por la crisis
Polticas/tareas
oportunistas/no
autodirectoras

2. Ganar reputacin y
desarrollo (imagen)

Cmo revisar y
evaluar
Dificultad para atraer
personal y clientes
Construccin de
imagen inapropiada,
muy agresiva




Madurez

1. Lograr individualidad
y adaptabilidad

Cundo y cmo
cambiar
Actitudes
innecesariamente
defensivas o
competitivas, difusin
de energa

2. Contribuir a la
sociedad

Cundo y como
compartir
Posible prdida del
respeto y aprecio del
pblico, quiebra o
prdida de utilidades







Cules son las caractersticas de una organizacin exitosa?


1. Inclinacin por la accin;
reducir la meditacin y estudio
Aprendizaje en la accin y
documentacin del proceso
2. Permanecer cerca del usuario Sistema cliente interno-externo
Actitud de servicio
3. Autonoma e iniciativa Dentro del modelo organizacional
que se tenga
4. Productividad a travs de la
gente
No necesariamente con la mejor
tecnologa
5. Manos de la obra impulsando
valores
No predicar, dar ejemplo. Actuar
los valores
6. Apegarse a la labor Zapatero a tu zapato
Ser excelente en lo que se hace
7. Forma simple, staff reducido Simplificar lo ms posible la
administracin y no llenarse de
tantos niveles en la estructura
8. Cualidad simultnea de
amplitud y rigurosidad
Se puede intervenir en forma
general.
Una vez tomada la decisin hay
que seguirla
Si no, no se sabe dnde estuvo
el xito o el fracaso.



Cules son los elementos bsicos de una organizacin?

1. Sistema cliente. Sistema receptor de bienes, con necesidades bsicas y deseos.
2. Sistema productor. Sistema que surge por un sistema cliente que lo necesita. Puede
ser productor de bienes de servicios o bienes de consumo.
3. Misin. Son declaraciones de las metas generales, objetivos, filosofa y valores de la
organizacin, definidos en trminos de las necesidades y deseos del sistema del
cliente.
4. Metas de ejecucin. Son las metas en las que se concreta la misin. Indican cmo
ejecutar la misin. Son parmetros comprobables, verificables y cuantificables.
5. Programas. Para llegar a las metas de ejecucin se necesitan programas:

a) Entrada de conocimientos (por qu lo hago, cmo lo hago).
b) Habilidades (cmo hacer lo que quiero ensear)
c) Recursos (financieros, humanos, materiales)


Qu es el cambio?

Es cualquier modificacin o movimiento de un plano o estado a otro que es
fcilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a cabo en funcin del
desequilibrio provocado para alcanzar unas homeostasis relativamente perdurable.


Cmo se lleva a cabo un cambio?

Existen tres etapas esenciales y secuenciales que facilitan el proceso de cambio de
los sistemas:


Etapa Sensacin Necesidad
a) Descongelamiento


Desequilibrio
Insatisfaccin
Toma de conciencia de
la situacin
Procedimientos,
hbitos, costumbres,
actitudes que
obstaculizan la
adaptacin
Ansiedad
Dudas del propio modo
de conducirse
Identificar las
estructuras sujetas a
cambio
Satisfacer nuevas
necesidades
Equilibrio
Lograr la situacin
deseada
b) Movimiento


Desequilibrio
Inestructura
Inestabilidad
Inseguridad
Incertidumbre
Voltear la mirada al
entorno
Generar informacin
Buscar alternativas
Seleccionar alternativas
Abandonar viejas
estructuras o esquemas
Mayor adaptacin
Adoptar nuevos
esquemas y estructuras









c) Recongelamiento


Estado homeosttico
Claridad de la situacin
Equilibrio
Mayor adaptabilidad
Integrar nuevos
esquemas
Establecer contacto
genuino con la opcin
elegida
Considerar el efecto del
cambio en el resto de
los subsistemas
Duracin del cambio


Qu es la resistencia al cambio?

Se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.


De qu nos habla la resistencia al cambio?

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene.
Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que
presiente.


Cmo se manifiesta la resistencia al cambio?

Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio.
Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio.
Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridculo y burla.
Remitir el proyecto a la aprobacin de mltiples comits de estudio.
Fingir indiferencia hacia el proyecto.
Estudiar el proyecto cuando se disponga de ms tiempo.
Recordar nostlgicamente el pasado.
Evocar las enojosas consecuencias que acarrear el cambio.
Abstenerse de cooperar en el proceso.
Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a procedimientos
establecidos.
Desacreditar a los iniciadores del cambio.
Expresar un yo te aviso.
Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los contratiempos que
sufre el sistema.
Reconsiderar continuamente los plazos de implantacin.













































Por qu se resiste el individuo al cambio?

Existen algunas variables psicolgicas que influyen en la conducta de un individuo
frente al cambio:

a) Percepcin.
b) Los hbitos.
c) Miedo a lo desconocido.
d) Apego a lo conocido.
e) Tendencia a conservar la estabilidad
Apego a lo elaborado por el individuo mismo



Por qu existe resistencia al cambio a nivel social?

Existen dos razones principales:

a) La conformidad con las normas.
b) Cultura en la organizacin.


Cmo disminuir la resistencia al cambio?
















Resistencia
Accin correctiva
No sabe
No puede
No cree
No quiere
Clarificar, informar, educar
Proporcionar las herramientas, habilitar
Involucramiento, participacin
No hay cambio
Resistencia
Accin correctiva
No sabe
No puede
No cree
No quiere
No sabe
No puede
No cree
No quiere
Clarificar, informar, educar
Proporcionar las herramientas, habilitar
Involucramiento, participacin
No hay cambio
Qu condiciones favorecen el cambio?

























CAMBIO Y CAMPO DE FUERZAS

Todo sistema, inclusive el socio-tcnico, corresponde a un campo de fuerzas. La
existencia de un sistema, con partes interdependientes que actan, recprocamente con
algn grado de coordinacin e integracin, implica necesariamente una dinmica de
interaccin. Esa dinmica es el resultado de la presencia de fuerzas en el campo del
sistema. A cada parte correspondera una o ms fuerzas presentes en el campo.

Se puede planear grficamente un cambio en la situacin que se plantea, de tres
modos:


a) Aumentando la presin para el cambio.
b) Disminuyendo la resistencia al cambio.
c) Movilizando, o inmovilizando, las fuerzas.


El individuo u organizacin se
encuentra harto de la
situacin actual
Se libera energa
encaminada a
La utilizacin de los
recursos disponibles
Siempre y cuando se tenga
claridad de la situacin
deseada
El individuo u organizacin se
encuentra harto de la
situacin actual
El individuo u organizacin se
encuentra harto de la
situacin actual
Se libera energa
encaminada a
Se libera energa
encaminada a
La utilizacin de los
recursos disponibles
La utilizacin de los
recursos disponibles
Siempre y cuando se tenga
claridad de la situacin
deseada
Siempre y cuando se tenga
claridad de la situacin
deseada
EL PROCESO DE LOS CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones necesitan ajustarse a las condiciones y caractersticas de la
oportunidad relevante externa. El sistema organizacional tiene races y ramificaciones que
se entierran y se extienden en el medio que los rodea, y que es de suma importancia para
su supervivencia, ya sea en sus actos de crecimiento, ya sea en sus actos de defensa.

Los hechos nuevos de la coyuntura social, del mundo de la economa y de las
finanzas, de la accin de los competidores, de la disponibilidad y costo de recursos
materiales y humanos: los progresos tecnolgicos, etc., todo tiende a afectar de cierto
modo el equilibrio interno de la institucin



Blake y Mouton (1971) resume tipos de cambio:

I. Evolucin. En que cada problema se considera y ataca cuando aparece. Es la
clsica solucin de problemas cotidiano administrativo.

II. Resolucin. Cuando la situacin insatisfactoria se vuelve crnica o intolerante que se
consideran insuficientes los cambios de evolucin.

III. Desarrollo Sistemtico. No parte de la posicin de aceptar o rechazar el statu quo.
Comienza s, con un modelo intelectual de lo que es el ideal, sobre lo que debera
ser. Confronta este modelo ideal con un diagnstico sobre lo qu es, e identifica
todas las fuerzas o factores que influyen sobre los subsistemas relevantes, Planea
acciones y mecanismos de direccin y correccin para ir de lo actual a lo ideal.



CAMBIOS Y COMPORTAMIENTO HUMANO

La psicologa y la sociologa ofrecen una perspectiva esencial para no solamente
entender, sino principalmente para influir sobre el proceso de cambio, de modo que
este proceso sea de hecho el de cambio planeado



RESISTENCIA AL CAMBIO

Las resistencias al cambio en las organizaciones son, de tal manera que no se
pueden ni evitar ni argumentar, un fenmeno social que tiene por base el fenmeno
psicolgico de las resistencias de los individuos.



















REQUISITOS PARA EL CAMBIO PLANEADO EFICAZ

El cambio, para ser planeado y para ser eficaz, precisa insatisfacer siete requisitos
fundamentales. Los tres primeros requisitos son inherentes al aspecto de contacto
consciente con la realidad, y los cuatro ltimos inherentes a las condiciones para asegurar
de hecho el cambio:

I. Requisitos de CONTACTO CON LA REALIDAD.

a) Identidad. Hasta qu punto la empresa, se conoce a s misma de modo objetivo,
sin distorsiones sobre su realidad interna?
b) Orientacin. Determinar sobre objetivos, rumbos y direcciones.
c) Sensibilidad realista. Capacidad de percibir modificaciones en la realidad externa e
interna.


CAUSAS
NECESIDADES
INDIVIDUALES
CONOCIMIENTOS E
INFORMACIONES
ACTITUDES Y
VALORES
CONCEPCIONES
CONDICIONANTES
EMOCIONES SENTIMIENTOS
EXPECTATIVAS
PERCEPCIONES
REACCIONES
COMPORTAMIENTO
ACCIONES
EFECTOS
CAUSAS
NECESIDADES
INDIVIDUALES
CONOCIMIENTOS E
INFORMACIONES
ACTITUDES Y
VALORES
CONCEPCIONES
CAUSAS
NECESIDADES
INDIVIDUALES
CONOCIMIENTOS E
INFORMACIONES
ACTITUDES Y
VALORES
CONCEPCIONES
CONDICIONANTES
EMOCIONES SENTIMIENTOS
EXPECTATIVAS
PERCEPCIONES
REACCIONES
COMPORTAMIENTO
ACCIONES
EFECTOS
CONDICIONANTES
EMOCIONES SENTIMIENTOS
EXPECTATIVAS
PERCEPCIONES
REACCIONES
CONDICIONANTES
EMOCIONES SENTIMIENTOS
EXPECTATIVAS
PERCEPCIONES
REACCIONES
COMPORTAMIENTO
ACCIONES
EFECTOS

II. Requisitos de Cambio.

a) Creatividad. Condicin referente a la inteligencia, capacitacin tcnica, espritu
creativo y valor moral para correr el riesgo calculado de buscar nuevos caminos,
nuevas ideas.
b) Flexibilidad. Requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar
cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, econmicos-
financieros, tecnolgicos, estructurales y administrativos.
c) Integracin. Estado de coordinacin y convergencia de esfuerzos entre las partes
del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre
individuos.
Recursos. Condicin general en la empresa y especfica en sus subsistemas
principales, de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad
necesarias, de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, energticos,
instalaciones, equipos, etc.


MOVILIZACIN DE FUENTES DE ENERGA

Una manera eficiente de comprender y concebir el proceso de cambios es el de
considerar el cambio como consecuencia de la liberacin de energa en el sistema.

La energa es, en s, neutra. Su liberacin o intensificacin puede contribuir tanto
para construir (movimiento, calor, accin, vida) como para destruir (tensin, incendio,
ruptura, explosin, muerte.)

La liberacin de energa disponible o en potencia, pero no utilizada por estas
inmovilizada, estrangulada o desperdiciada, presupone la identificacin de puntos de
tensin o el descubrimiento de fuentes energticas mal aprovechadas. Tales seran en
personas o grupos, en sectores o subsistemas dentro de la organizacin, o en su frontera
con el medio externo:

a) Situaciones o puntos de friccin, conflicto, oposicin.
b) Competencia, disputas por poder.
c) Resistencias, activas o pasivas.
d) Motivaciones insatisfechas.
e) Sentimientos reprimidos, resentimientos.
f) Divergencias, desacuerdos, diferencias de informaciones, opiniones o puntos de
vista.
g) Estmulos o recompensas insuficientes.
h) Habilidades, capacidades o potencialidades subutilizadas o mal canalizadas.
i) Desconexin, falta de coordinacin o de convergencia de esfuerzos, falta de
comunicacin.













































OPERACIONALIZACIN: ESTRATEGIA Y TCTICA


Terminologa

Conviene, inicialmente, distinguir entre diferentes trminos usados en el D.O., tales
como: estrategia, tctica, metodologa, tecnologa, programa, intervencin, instrumento,
tcnica, cliente, objetivo.

Estrategia. Es un plan a largo plazo para orientar los esfuerzos del D.O. a medio y
corto plazo. Usualmente considera un conjunto de: objetivos generales, sistemas
objetivos, prioridades, secuencia (fases o etapas) y metodologa, que aseguren un efecto
ptimo sobre la eficacia y salud de la organizacin.

Tctica. Son las maneras de contingencia de aplicar o desarrollar la estrategia,
aplicndola en programas de accin a medio y corto plazo.

Programa. Conjunto de acciones especficas del D.O. (intervenciones)

Efecto ptimo. Es el resultado o efecto obtenido, evaluado segn los criterios
siguientes:
Cambios deseados y de hecho alcanzados.
Corrientes: riesgo, costo, resistencia, desgaste, desperdicio, tensin, tiempo de
ejecucin.
Durabilidad de los efectos.

Metodologa. Conjunto de mtodos o tcnicas.

Mtodo. Procedimientos generales o sistemticos.

Tcnica o instrumento. Maneras especficas de actuar, recursos diversos a
emplear dentro de cada mtodo adoptado.

Intervencin. Acto deliberado de utilizar determinado mtodo o tcnica para
obtener cambios o modificaciones en determinado individuo, grupo, sector o subsistema
(objetivo).



Objetivo. Individuo, grupo, sector, subsistema o sistema en que se desea obtener el
cambio o modificaciones.

Cliente. Persona o grupo que desea perfeccionar un sistema. El cliente puede ser:
Cliente inicial.- Aqul que de entrada desea el esfuerzo del D.O.
Cliente clave.- Tiene una posicin o papel clave.
Cliente ltimo.- La empresa en su totalidad.

Agente del D.O. El que impulsa el esfuerzo de D.O., actuando como facilitador.

Tecnologa. Cuerpo de conocimientos, mtodos, tcnicas e instrumentos que
caracterizan el D.O.


MODELOS ESTRATEGICOS

Para mayor posibilidad y probabilidad de autosustentacin e institucionalizacin, el
D.O. debe orientarse por una estrategia.

Existen cuatro grandes modelos generales de estrategia de D.O. a saber:


I. MODELO SITUACIONAL CONTINGENCIAL

Estrategia de D.O. que se apoya en diagnsticos de situaciones concretas y
problemas especficos. Es una estrategia realista, de control constante, frecuente
retroinformacin, con acciones pragmticas de corto o medio plazo.


La base de este mtodo es el concepto y el mtodo de Accin investigacin por
medio de la Retroinformacin (AIR) llamado ms comnmente de Investigacin-Accin o
Investigacin-Activa o de Retroinformacin-Estudio (Censo Retroinformacin o
Investigacin-Retroinformacin).

El concepto de retroalimentacin por medio de la retroinformacin es, en esencia,
una forma de investigacin cientfica para conocer la verdad o la realidad y resolver
cientficamente los problemas de esa realidad
Bsicamente, el mtodo de AIR consta de tres procesos:

1. Recopilacin de datos.
2. Retroinformacin de los datos obtenidos, y
3. Planeacin de acciones basadas en dichos datos.

La investigacin de accin es, por tanto, investigacin unida
inseparablemente a la accin; es una investigacin con una finalidad, es
investigacin para guiar la accin, en el presente y en el futuro, como dicen French
y Bell (1973). Es una accin cientfica prctica. Es ciencia objetiva y til de manera
inmediata















II. MODELO IDEALISTICO-EDUCACIONAL

Se parte de la premisa de que un esfuerzo sistemtico de D.O. necesita basarse en
Cambios personales y grupales, apoyado en un aprendizaje cognoscitivo y vivencial.

Este modelo analiza de manera primordial a una educacin global y globalizante del
sistema humano, de manera que asegure cambios culturales significativos, tanto en el
aspecto cualitativo como en el cuantitativo.

Uno de los ejemplos de este modelo es el ya conocido esquema GRID de D.O. en
seis fases, de Blake y Mouton, segn el cuadro.




OBJETIVO
PLANEACIN
ACCIN:
PASO
No. 1
INVESTIGACIN
DE HECHOS
PLANEACIN
ACCIN:
PASO
No. 2
OBJETIVO
PLANEACIN
ACCIN:
PASO
No. 1
INVESTIGACIN
DE HECHOS
PLANEACIN
ACCIN:
PASO
No. 2
FASES DEL CAMBIO PLANEADO

El cambio planeado dentro de la concepcin de D.O., utilizando un consultor que
acta en relacin con un cliente, puede subdividirse en etapas o fases de consultora,
como se muestra en la figura.

Este proceso es cclico, como se mencion en la parte referente al modelo de
retroinformacin por medio del estudio y la investigacin.








CONTACTO
CONTRATO
ENTRADA
RECOLECCIN DE
DATOS
DIAGNOSTICO
PLANEACIN DE
INTERVENCIONES
ACCIN
INSTITUCIONALIZACIN DEL
CAMBIO PLANEADO CONTINUO
ACOMPAAMIENTO
Y EVALUACIN
TERMINO
CAMBIO PLANEADO
FASES DE LA CONSULTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EXPLORACIN CONSULTOR x CLIENTE
RECONOCIMIENTO DE LA SITUACIN, SONDEO
CONTRATO GENERAL + ESPECIFICO
OBJETIVO PLAN (ESBOZO)
EXPECTATIVAS Y COMPROMISOS MUTUOS
SISTEMA-META: DNDE? CMO COMENZAR?
HACER CONTACTO CON PERSONAS
TESTIMONIAR RECEPTIVIDAD, CONFIANZA, ETC.
SONDEAR PROBLEMAS, INSATISFACCIONES
ENTREVISTAS, OBSERVACIN, CONVIVENCIA,
CUESTIONARIOS, CONSULTA DE DOCUMENTOS,
REUNIONES
DEFINIR SITUACIN Y NECESIDADES DE CAMBIO
IDENTIFICAR Y EVALUAR PROBLEMAS DEFINIR OBJETIVOS
DE CAMBIO Y META (S) CONSIDERAR ALTERNATIVAS,
EFECTOS, COSTOS, RIESGOS, RESISTENCIA, ETC.
EVALUAR POTENCIAL DE CAMBIO
DEFINIR ESTRATEGIA, PUNTOS DE ACCIN, APOYO,
TCTICAS, PLANEAR ESTRATEGIA, PUNTOS DE ACCIN,
APOYO, TCTICAS PROGRAMAR: ACTIVIDADES,
PARTICIPANTES, SECUENCIA, TIEMPO, RECURSOS, ETC.
IMPLEMENTAR EL PLAN: ACTUAR SOBRE/CON EL SISTEMA-META
INSTITUCIONALIZAR: ACTITUD Y
MTODO DE SOLUCIN DE
PROBLEMAS
CONTROL DE RESULTADOS
AUTOEVALUACIN POR EL CLIENTE
EVALUACIN POR CONSULTOR/TCNICO
NUEVO DIAGNOSTICO, NUEVO CONTRATO?
CONTACTO
CONTRATO
ENTRADA
RECOLECCIN DE
DATOS
DIAGNOSTICO
PLANEACIN DE
INTERVENCIONES
ACCIN
INSTITUCIONALIZACIN DEL
CAMBIO PLANEADO CONTINUO
ACOMPAAMIENTO
Y EVALUACIN
TERMINO
CONTACTO
CONTRATO
ENTRADA
RECOLECCIN DE
DATOS
DIAGNOSTICO
PLANEACIN DE
INTERVENCIONES
ACCIN
INSTITUCIONALIZACIN DEL
CAMBIO PLANEADO CONTINUO
ACOMPAAMIENTO
Y EVALUACIN
TERMINO
CAMBIO PLANEADO
FASES DE LA CONSULTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EXPLORACIN CONSULTOR x CLIENTE
RECONOCIMIENTO DE LA SITUACIN, SONDEO
CONTRATO GENERAL + ESPECIFICO
OBJETIVO PLAN (ESBOZO)
EXPECTATIVAS Y COMPROMISOS MUTUOS
SISTEMA-META: DNDE? CMO COMENZAR?
HACER CONTACTO CON PERSONAS
TESTIMONIAR RECEPTIVIDAD, CONFIANZA, ETC.
SONDEAR PROBLEMAS, INSATISFACCIONES
ENTREVISTAS, OBSERVACIN, CONVIVENCIA,
CUESTIONARIOS, CONSULTA DE DOCUMENTOS,
REUNIONES
DEFINIR SITUACIN Y NECESIDADES DE CAMBIO
IDENTIFICAR Y EVALUAR PROBLEMAS DEFINIR OBJETIVOS
DE CAMBIO Y META (S) CONSIDERAR ALTERNATIVAS,
EFECTOS, COSTOS, RIESGOS, RESISTENCIA, ETC.
EVALUAR POTENCIAL DE CAMBIO
DEFINIR ESTRATEGIA, PUNTOS DE ACCIN, APOYO,
TCTICAS, PLANEAR ESTRATEGIA, PUNTOS DE ACCIN,
APOYO, TCTICAS PROGRAMAR: ACTIVIDADES,
PARTICIPANTES, SECUENCIA, TIEMPO, RECURSOS, ETC.
IMPLEMENTAR EL PLAN: ACTUAR SOBRE/CON EL SISTEMA-META
INSTITUCIONALIZAR: ACTITUD Y
MTODO DE SOLUCIN DE
PROBLEMAS
CONTROL DE RESULTADOS
AUTOEVALUACIN POR EL CLIENTE
EVALUACIN POR CONSULTOR/TCNICO
NUEVO DIAGNOSTICO, NUEVO CONTRATO?