Perfeccionamiento Empresarial - Realidades y Retos

GESTION ESTRATEGICA
JOSE R. BETANCOURT - 1 -

GESTION ESTRATEGICA:
NAVEGANDO HACIA EL
CUARTO PARADIGMA

Para citar este libro puede utilizar el siguiente formato:
Betancourt Tang, J.R.: (2006) Gestin Estratgica: Navegando Hacia El Cuarto
Paradigma Edicin electrnica gratuita. Texto completo en
www.eumed.net/libros/2006c/220/
GESTION ESTRATEGICA
- 2 - JOSE R. BETANCOURT
GESTION ESTRATEGICA

GESTION ESTRATEGICA:
NAVEGANDO HACIA
EL CUARTO PARADIGMA

ASPECTOS CONCEPTUALES

JOSE RAMON BETANCOURT TANG

AUTOR: JOSE RAMON BETANCOURT TANG

GESTION ESTRATEGICA

Tercera edicin
Porlamar, Agosto de 2.002

Jos Ramn Betancourt Tang 1.998

N de Registro: 1760 del 19/05/98

DERECHOS RESERVADOS
QUEDA PROHIBIDA SU REPRODUCCION
SIN PERMISO ESCRITO DEL AUTOR

www.eumed.net/libros/2006c/220/

GESTION ESTRATEGICA

ESTE LIBRO ESTA DEDICADO A TODOS AQUELLOS
QUE DE UNA FORMA U OTRA, ME HAN HECHO VER LA
IMPORTANCIA DE SER COMPETITIVOS Y EXCELENTES EN
TODO LO QUE UNO HACE.

SI UD. NO EST INTERESADO EN HACER CAMBIAR SU
ORGANIZACIN NO NECESITA LEER ESTE LIBRO; CON ESA
ACTITUD ES MUY PROBABLE QUE UD. PASE A LA HISTORIA.
LA HISTORIA EST LLENA DE EMPRESARIOS QUE
HAN FRACASADO Y TODOS NOS HEMOS BENEFICIADO
DE ELLOS, AL HABER LEDO SUS EXPERIENCIAS Y HABER
REFLEXIONADO SOBRE LOS ERRORES QUE COMETIERON.

GESTION ESTRATEGICA
GESTION ESTRATEGICA
AGRADECIMIENTOS

Agradezco profundamente a todas las personas que de una
manera u otra, permitieron que este material haya podido ser
publicado, en particular a los equipos de Fundasistema, de
Altamira Consulting y de T.G. Red, que pusieron su empeo en la
elaboracin de este libro. Quiero resaltar particularmente el aporte
del Ing. Harold Colina Beaujn, por haber sido, no solo copartcipe
de la elaboracin conceptual del material aqu presentado, sino un
apoyo importante para el logro de la publicacin de esta obra.
Tambin quiero agradecer a mi esposa Olga Vera, quien
tuvo la iniciativa de grabar algunos Seminarios, Talleres y
Conferencias dictados por m y que dieron origen al material de
este libro, adems de los aportes profesionales que realiz; al Sr.
Julio Orellanes quien realiz la transcripcin del material grabado,
como una colaboracin hacia mi persona y a la Lic. Mara Gloria
Batista por su trabajo constante y productivo, que me dio motivos
de inspiracin para ciertos temas de esta obra.
No quisiera pasar por alto a todas las personas que como
clientes de nuestras organizaciones consultoras, con sus
experiencias, discusiones e inters, nos dieron su aporte para la
conceptualizacin de muchas de las ideas presentadas en este
trabajo y por los ejemplos que tomados de ellos en muchos casos,
sirven para ilustrar algunos de los conceptos.
GESTION ESTRATEGICA
GESTION ESTRATEGICA
INDICE DE CONTENIDO

Prefacio
Presentacin del libro.
I. Introduccin
II. Por qu cambiar?
III. El cuarto Paradigma
IV. Las claves de la gestin Empresarial de hoy
V. Tendencias tecnolgicas y empresariales
VI. Tendencias en el Sector Financiero
VII. Requerimientos de la Gestin Estratgica
VIII. Anticipacin Estratgica
IX. Gerencia o Gestin?
X. Bases de la Gestin Estratgica
XI. El Modelo Del Negocio: Navegando Hacia El xito
XII. La Ingeniera del Negocio
XIII. Los diez mandamientos de la Gestin Estratgica
XIV. Eplogo
Referencias Bibliogrficas
Del autor
GESTION ESTRATEGICA
GESTION ESTRATEGICA
PREFACIO

Durante 1995, tom la decisin de escribir en un libro el
material que desde unos 5 aos atrs haba estado presentando
en diferentes charlas, seminarios, congresos y cursos donde
particip. Sin embargo no fue tarea fcil hacerlo, ya que escribir
un libro implica separarse de una actividad constante de trabajo e
investigacin que ocupa gran parte de nuestro tiempo como
consultor.
El haberlo logrado, dos aos despus, ha sido un gran logro,
sobre todo si se toma en cuenta que el tema aqu presentado no
es nada sencillo, debido a la gran variabilidad que tiene el rea en
cuestin.
Es importante sealar que an cuando este material fue
revisado muchas veces y modificado, debido a cambios en las
condiciones del entorno, an es posible que se encuentren aqu
algunos errores e inconsistencias, producto de nuestra propia
incapacidad para realizar trabajos perfectos. Lo importante en
este caso es el esfuerzo realizado para presentar un material de
gran utilidad para empresarios, industriales, gerentes y lderes de
empresas cualquiera que sea su naturaleza.
Slo cabe esperar que las ideas presentadas puedan
entusiasmar al lector a aplicar los conceptos aqu sealados y
comprender que el activo que debemos enriquecer da a da en
nuestras organizaciones es la gente. Toda la inversin que
hagamos en entrenamiento y formacin de nuestra gente nos
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dar en el futuro ventajas competitivas definitivas para hacer
organizaciones de excelencia en el futuro y trabajadores
orgullosos y motivados en el presente.

Esta versin fue revisada en el ao 2.000 para la segunda
edicin y ahora en el 2.002 para esta tercera edicin.

Gracias por haber tomado la decisin de ser mejores cada
da.

El Autor
GESTION ESTRATEGICA
PROLOGO

Durante los ltimos cinco aos se han escrito muchos libros
para hacer que las organizaciones se muevan hacia el futuro.
Algunos nos han dicho como organizarnos para ir en la bsqueda
de la excelencia; otros nos han sugerido que imitemos a los
japoneses en sus estilos gerenciales y otros ms se han atrevido
a proponernos soluciones de cinco minutos para las dificultades
presentes. Todos comparten un mismo punto de partida: la
conviccin de que lo mejor que pueden hacer las organizaciones
es adelantarse al futuro, hacer las cosas correctamente y correr lo
ms rpidamente posible para poder ser exitosos en ambientes
altamente competitivos como los actuales.

Creo que son buenas advertencias para estar vivos como
organizaciones en el prximo milenio, pero no son suficientes
para alcanzar el xito en los mercados globalizados del futuro.

El presente de las organizaciones demanda de cada uno de
sus gerentes una enorme capacidad para gerenciar el cambio, la
velocidad de los cambios hoy en da es extraordinaria, todo se
est moviendo, la tierra sigue girando alrededor del sol y sobre su
propio eje constantemente, el mundo est cambiando, Venezuela
est cambiando, todo est cambiando y si nos detenemos o
reducimos la velocidad, puede ser que nos caigamos.
GESTION ESTRATEGICA
Cuando Jos nos habla del cuarto paradigma nos est
sealando un camino claro y seguro hacia el futuro, donde se
menciona que la Gestin Estratgica es el arte de anticipar y
gerenciar el cambio, con el propsito de crear permanentemente
estrategias que permitan garantizar el futuro de las
organizaciones.
Gerenciar el cambio es la necesidad ms urgente de las
empresas del presente, y sta es tarea de los gerentes a todos los
niveles, ellos deben actuar como verdaderos agentes de cambio y
promoverlo constantemente en sus organizaciones.
Sin duda alguna este libro debe ser una gua de consulta
permanente para todas aquellas personas interesadas en crear un
mejor futuro para sus negocios. Aqu encontrarn la base para el
desarrollo de una gestin estratgica innovadora, los diferentes
procesos que sta requiere, as como los mandamientos que
orientarn a los gerentes al xito de su gestin.

Mi conclusin despus de leer el libro es sencilla, creo que
la gerencia administrativa es un paradigma que ya no est vigente
en estos tiempos, las organizaciones necesitan lderes capaces
de guiar a los integrantes de sus equipos de trabajo al nuevo
paradigma de la Gestin Estratgica. Este es el reto de las
organizaciones y del liderazgo en el prximo milenio.

Harold Colina
GESTION ESTRATEGICA
I. INTRODUCCION
Si Ud. no maneja su propio autobs, no importa mucho
donde pretenda ir, porque no llegar de ningn modo
Richard Bandler

El objetivo de este trabajo es el de desarrollar una visin
general sobre el Nuevo Paradigma de la Gestin Estratgica, con
el fin de orientarla hacia caminos que permitan la participacin
como requisito indispensable para incrementar la competitividad y
alcanzar el futuro deseado, brindando adems herramientas para
el adecuado control estratgico que redundar en beneficios para
la organizacin. Daremos un paseo por una serie de conceptos
que se estn manejando hoy en da relacionados con la Gestin
Estratgica Empresarial.
La evolucin de estos conceptos relacionados con la Nueva
Gerencia (o Gestin, como comenzaremos a llamarla a partir de
ahora), comienzan desde los trabajos de Control Estadstico de
Shewhart, hasta los conceptos de la Quinta Disciplina de Peter
Senge, pasando por Deming, Juran, Crosby, Pareto, Ishikawa,
Taguchi, y la Reingeniera de Hammer, Mc Kinsey y Arthur De
Little. Esto nos muestra que desde hace mucho tiempo existen
una serie de personas que han venido trabajado duramente en la
manera de cambiar los conceptos de manejo de la Gerencia de la
organizacin, desde aquellos que ven a sta como un proceso
mecnico (a principios de siglo), hasta quienes ven a la
organizacin de una manera global y de alguna forma buscan la
relacin entre todos los elementos que funcionan dentro de ella.
GESTION ESTRATEGICA
Los conceptos aqu utilizados, estn enmarcados dentro de
la corriente del Pensamiento Sistmico (ya que dentro de ella fui
formado), pero fusionados con otros elementos de la nueva visin
que se tiene hoy en da de las empresas y de la manera de hacer
negocios.

Es mi intencin que estas ideas sean de utilidad para todos
los lectores y sirvan como punto de reflexin para iniciarse en el
camino de la competitividad empresarial.
GESTION ESTRATEGICA
II. POR QUE CAMBIAR?
El logro de hoy debe ser visto apenas como un paso
ms en el camino de la vida; de lo contrario, estaramos
haciendo finita nuestra vida, an a sabiendas de que
mientras estemos vivos, somos eternos

Mucha gente dentro del mundo empresarial, se pregunta:
Por qu cambiar?, Es que acaso los Consultores no hemos
llegado a convertir la palabra cambio en un tema de moda, a fin
de tener un elemento que justifique el trabajo que realizamos?,
Cmo es posible que siendo yo exitoso hoy, no voy a poder serlo
en el futuro?. Estas y muchas otras interrogantes se las hacen los
capitanes de empresa, directores y gerentes, da tras da.
En vez de contestar a estas preguntas directamente, voy a
sugerir algunos elementos que le permitirn al lector llegar a sus
propias conclusiones.

Supongamos que nuestra empresa est funcionando mal
actualmente y tenemos mltiples problemas que nos restan
competitividad; evidentemente, si este es el caso, no hay nada
que discutir, o cambiamos o desaparecemos. Este caso anterior
no es interesante, por lo obvio de la respuesta, pero qu pasa si
nuestra empresa hoy en da es exitosa y posee una importante
posicin en el mercado?. En este caso yo me preguntara, habr
alguien en la competencia preparndose para ser mejor que
nosotros?, y si alguien lograra hacer las cosas mejor que nosotros
y ser ms competitivos, estaramos en condiciones de mantener
nuestra posicin en el mercado?, Qu empresas o productos,
GESTION ESTRATEGICA
que hoy en da no son competencia nuestra, podran serlo el da
de maana y desplazarnos del mercado?, Qu cosas han
cambiado en nuestro mercado y nosotros an no lo sabemos?,
Han cambiado los gustos o las necesidades de nuestros
clientes?, Qu empresas extranjeras, que compiten con nuestros
productos, podran entrar al mercado en los prximos aos?,
Cmo puedo extender mi mercado hacia otros segmentos u
otros mercados?.
Las respuestas a cada una de estas preguntas proveen
elementos para entender por qu debemos cambiar. El mundo de
hoy en da se mueve demasiado rpido. En estos tiempos la
informacin llega de un lugar a otro con una velocidad asombrosa
y el mundo se ha convertido en la famosa Aldea Global. El cambio
ha sido la ley de la vida desde la antigedad, sin embargo, la
velocidad de cambio actual es sumamente alta y peligrosa para
los negocios.
Este aumento gradual de la velocidad de los cambios y del
ritmo de vida de la sociedad, ha llevado al ser humano a
establecer diferentes paradigmas del cambio; veamos a
continuacin cules son:
1) Resistir el cambio: Este es el llamado modelo de
oposicin y est basado en el concepto de actuar para que nada
ocurra. Cuando la tasa de cambios en la sociedad era muy baja,
los seres humanos podan darse el lujo de hacer oposicin al
cambio, ya que este no era algo avasallante, sino muy gradual.
Sin embargo, al final la gente que sobreviva a los cambios tena
que adaptarse para hacerlo. Este paradigma gobern a la
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humanidad durante la mayor parte de su historia, desde sus
inicios, hasta el siglo XIX. La historia nos muestra infinidad de
casos que ilustran esta afirmacin. La Iglesia Catlica, hoy en da,
es un ejemplo de este paradigma. No fue hasta 1995 que le fue
concedido el perdn a Galileo, por parte del Papa Juan Pablo II.
La velocidad de reaccin de la Iglesia es muy baja y le toma unos
cuantos siglos. Ser por eso que le ha costado tanto mantener
su supremaca como religin?.
2) Adaptarse al cambio: Este es el llamado modelo de
reaccin y est basado en el concepto de cambiar para que todo
siga igual. Este paradigma se hizo vigente a finales del siglo XIX,
como producto del convencimiento de que frente a los cambios
del entorno haba que adaptarse. An hoy en da este es el
paradigma que est vigente en la mayora de nuestras
organizaciones, pero no deberamos llegar al siglo XXI, bajo el
control de este modelo reactivo que ha llevado a la quiebra a
innumerables empresas que fueron exitosas en el pasado y no se
dieron cuenta que el mundo haba cambiado y era necesario
renovarse. La reaccin solo tiene sentido cuando ocurre en un
modelo de proactividad. Los dinosaurios fueron incapaces de
adaptarse a los cambios de la tierra y eso los llev a sucumbir.
Los dinosaurios empresariales (corposaurios) que actualmente
pueblan la tierra, corren el riesgo inminente de sufrir las mismas
consecuencias, si persiste la despreocupacin acerca del futuro.
3) Generar el cambio: Este es el paradigma emergente,
que hemos llamado modelo proactivo y est basado en el
concepto de cambiar para obligar a los dems a cambiar. Este va
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a ser el paradigma del prximo siglo y propone que las
organizaciones exitosas son aquellas que cambian el entorno y
obligan a los dems a cambiar.
Adaptarse es un problema de supervivencia, pero generar el
cambio es lo nico que nos permite ser competitivos. El modelo
de Gestin Estratgica es el modelo de este paradigma del
cambio. Si somos capaces de imponer el ritmo de los cambios,
estaremos siempre un paso adelante de la competencia,
obligando a esta a reaccionar frente a nosotros. Mientras la
competencia est pendiente de sobrevivir, nosotros estaremos
manteniendo nuestras ventajas competitivas.
A partir de este punto y en virtud de lo que hemos
mencionado, el lector podr decidir si vale la pena o no seguir
leyendo este libro, ya que despus de todo:

Finalmente dejamos una frase para la reflexin:

Si Ud. quiere dormir tranquilo en el futuro,
identifique qu estn haciendo algunos que hoy en
da no son su competencia, pero cuyos productos y
servicios pudieran desplazar a los suyos, y acte
Nadie est obligado a
Sobrevivir
W. Edwards Deming
Competir es un asunto
donde solo entran los
excelentes
GESTION ESTRATEGICA
III. EL CUARTO PARADIGMA
En una poca de cambios radicales, el futuro es de los que
siguen aprendiendo, los que ya aprendieron, se encuentran
equipados para vivir en un mundo que ya no existe
Eric Hoffer

Por qu hablamos de Cuarto Paradigma?. Para saber el
por qu, quisiera mencionar los cuatro paradigmas que se han
manejado en la historia de la Gerencia, en lo que respecta a
estrategias organizacionales.
1) El primer paradigma lo hemos llamado Dios quiera
que...!. Este paradigma que invoca el Gran Poder de Dios, estaba
basado en el deseo de que ojal las cosas funcionen como
esperamos que funcionen. Lo hemos llamado Dios quiera
que...!, debido a que era un modelo basado en simples deseos,
pero sin acciones concretas que llevaran a obtener los resultados.
Se esperaba que ocurrieran cosas como: Dios quiera que
alcancen los recursos!, Dios quiera que no pase nada malo!,
Dios quiera no cambien las cosas!, Dios quiera que todo salga
bien!, Dios quiera que la empresa sobreviva!. En sus inicios, la
mayora de las organizaciones cuando todava son
organizaciones pequeas, tal como ocurre con muchos negocios
familiares, funcionan de acuerdo a este modelo an en la
actualidad. El deseo es que: ojal que las cosas funcionen de
una manera adecuada y ojal no tengamos que vernos en
apuros. Por supuesto este es un paradigma que uno podra
haber manejado muchos aos atrs, cuando el mundo se mova
GESTION ESTRATEGICA
muy despacio, pero hoy en da, una empresa que trate de vivir
dentro de este modelo est condenada irremediablemente al
fracaso. Este modelo del Gran Poder de Dios fue el que utilizaron
los dinosaurios y ya hemos visto las consecuencias.
2) El segundo paradigma, Planificacin Presupuestaria,
basado en el Poder del Dinero se inicia cuando las empresas
comenzaron a organizar la Gestin Presupuestaria de la
organizacin. Esto establece los primeros elementos de
Planificacin Financiera. Este paradigma de la Planificacin
Presupuestaria dice que, si establecemos con claridad el
presupuesto del prximo ao, probablemente estemos mejor
preparados para controlar el flujo de los recursos materiales y
financieros requeridos para lograr los objetivos propuestos y por lo
menos all vamos a tener control. Se piensa que controlando los
recursos podemos controlar como se desarrolla la gestin de la
organizacin. An hoy en da muchos creen en el Poder del
Dinero para llevar adelante una gestin.

Este enfoque, basado en el orden en el manejo de los
recursos, no garantiza que estemos gastndolos en lo que hay
que gastarlos. Solamente se ordena el gasto, pero no se
determina si el mismo garantiza el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, ya que estos no estn determinados de manera
global, sino en trminos de objetivos individuales de cada
organizacin o departamento. Nuestro problema no est en como
gastar o invertir los recursos, sino en saber cual es el norte
verdadero que debe seguir la organizacin.
GESTION ESTRATEGICA
Pensar que basta confiar en el Poder del Dinero y hacer una
buena planificacin presupuestaria para mantenerse competitivos,
es pensar que es suficiente con estar en buenas condiciones
fsicas para ganar la Maratn de Nueva York.
3) El tercer paradigma comienza con los conceptos de
Planificacin Estratgica y representa el llamado Poder Central.
Este paradigma permite establecer estrategias adecuadas para
enfrentar los retos y dificultades que ofrece el entorno a corto,
mediano y largo plazo. Aqu aparecen los conceptos de plazo
(corto, mediano y largo) y el concepto de estrategia.
Durante la Planificacin Estratgica se comienza a realizar
anlisis del entorno y a concentrar el inters en reas
determinadas de la organizacin. La Planificacin Estratgica es
un proceso centralizado y a partir de ella se inicia un proceso de
Planificacin Funcional que toma como lineamientos las
estrategias establecidas a travs de los planes corporativos, a fin
de desarrollar estrategias particulares para cada una de las reas
funcionales del negocio. El enfoque de Planificacin Estratgica
es bsicamente el que han venido manejando las Grandes
Corporaciones durante los ltimos 20 25 aos y ha dado buenos
resultados dentro de la situacin mundial existente. Pero los
tiempos cambian y cambian las necesidades, por eso era
necesario entrar en un nuevo paradigma: La Gestin Estratgica.
El problema que plantea la planificacin estratgica, es que
hace suponer a los Gerentes de las empresas, que la planificacin
es un problema de los planificadores ubicados en los Centros de
Poder y no una responsabilidad gerencial. Al final, se termina
GESTION ESTRATEGICA
estableciendo bellsimos planes que nadie cumple, y que solo
sirven para adornar las bibliotecas de los ejecutivos de las
organizaciones.
Robert Waterman en su libro Cmo Mantener la
Excelencia
(1)
dice que los ejecutivos aprenden cuando
desarrollan el Plan de la Empresa, pero una vez que han hecho el
plan, pueden botarlo a la basura, ya que lo importante es la
gestin y no el plan en s. Si el Gerente no participa en el
desarrollo del Plan se est perdiendo la parte ms importante del
mismo. Al final, los trabajadores se quejan de que se hacen
muchos planes, pero no se hace el trabajo que hay que hacer.
Muchos planes y pocos resultados sugieren la presencia de una
terrible burocracia intelectual que juega al adivino y establece
escenarios que la mayora de las veces no sirven absolutamente
para nada. Durante muchos aos estuvimos tratando de utilizar la
Planificacin para predecir el futuro. Hoy en da debemos utilizarla
para comprender la dinmica de los Sistemas Organizacionales.
4) El cuarto paradigma, Gestin Estratgica, est basado en
el Poder de la Gente y establece que cada Gerente o Lder es
quien debe generar, dentro de su propia gestin, las estrategias
anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser
competitivos a corto, mediano y largo plazo. Aqu aparecen una
serie de conceptos nuevos que no estaban dentro de los
conceptos de la Planificacin Estratgica tradicional. El primero es
que cuando se dice cada Gerente o Lder, pareciera que
estuviramos hablando de fracciones. Sin embargo, an cuando
la organizacin debe ser manejada como un equipo, las
GESTION ESTRATEGICA
estrategias de la misma son responsabilidad de cada Gerente. Ya
no es un centro de poder (Poder Central) el que establece los
planes corporativos, sino que ahora, existiendo una serie de
lineamientos corporativos establecidos en equipo, cada
organizacin tiene la responsabilidad, dentro de su gestin, de
actuar estratgicamente para lograr los objetivos. Las estrategias
deben responder a la Visin y la Misin de la organizacin y
deben ser desarrolladas en forma democrtica y participativa.
Hay tambin algo nuevo cuando se habla de estrategias
anticipativas y adaptativas. Las estrategias adaptativas sirven
para responder a los cambios que se estn dando actualmente en
el entorno y que son parte de nuestra realidad, pero las
estrategias anticipativas sirven para ser promotores del cambio y
hacer que la competencia tenga que cambiar al ritmo que
impongamos nosotros. Este es un cambio que introduce el
concepto de Gestin Estratgica y lo llamaremos la Empresa
Proactiva. Las estrategias adaptativas nos permiten sobrevivir,
pero las estrategias anticipativas nos permiten ser competitivos.
Una organizacin que solamente est reaccionando a los cambios
del entorno apenas puede sobrevivir, pero, para ser realmente
competitiva, la organizacin tiene que realizar procesos de
anticipacin.
Es importante sealar que cada nuevo paradigma no viene
a sustituir al anterior, sino que se agrega a este. Es decir, cuando
surge el segundo paradigma, de la Planificacin Financiera, al
final del proceso la gente se sigue encomendando a Dios. Cuando
aparece la Planificacin Estratgica, despus se sigue haciendo
GESTION ESTRATEGICA
Planificacin Presupuestaria y finalmente nos encomendamos al
Seor. El Cuarto Paradigma de la Gestin Estratgica, involucra
un proceso de Planificacin Estratgica (modificado en su
estructura), que lleva despus a la Planificacin Presupuestria y al
final seguimos encomendndonos a Dios Todopoderoso.
Durante el desarrollo de este trabajo vamos a hablar un
poco ms profundamente sobre estos conceptos, as como sobre
las diferencias entre Planificacin Estratgica y Gestin
Estratgica, todo ello buscando llegar hacia la anticipacin y la
empresa proactiva.
Por qu hablamos de Gestin Estratgica y no de
Gerencia Estratgica o Planificacin Estratgica?. La expresin
Gestin Estratgica, est formada por dos elementos que segn
el Diccionario Larousse
(2)
, significan:
Gestin: accin y efecto de administrar.
Estratgica: perteneciente a la estrategia, que nos lleva a,
Estrategia: arte de dirigir las operaciones, habilidad para
dirigir un asunto.
De acuerdo con esto, Gestin Estratgica podra definirse,
inicialmente como:

Sin embargo, esta definicin, si bien es un buen elemento
de arranque, dista mucho de ser totalmente plausible. En realidad,
los cambios ocurridos en nuestros tiempos, nos llevan a pensar
que la Gestin Estratgica es mucho ms de lo que se menciona
Accin y efecto de administrar hbilmente un negocio.

GESTION ESTRATEGICA
en la definicin anterior, de hecho, pensamos que la Gestin
Estratgica es:

Es importante sealar que la Gestin Estratgica es
realmente una habilidad y una responsabilidad que debe poseer
cada miembro de la organizacin en funcin gerencial. Ya no es
un grupo de elegidos (Planificadores), quienes deciden el camino
a seguir por la organizacin, sino que ste debe ser producto de
un trabajo del equipo gerencial en el mbito corporativo, que
permitir generar una gua para las decisiones de cada uno de los
procesos o negocios funcionales de la empresa.
Una definicin equivalente y que utilizaremos ms adelante,
permite definir la Gestin Estratgica como:

La Gestin, como concepto amplio que es, se relaciona con
otras palabras que comparten su raz latina, tales como Gesta,
Gesto, Gestacin, Gesticulacin, Gestual y Gerencia y las
involucra a todas dentro de s.
Por su parte, el concepto de Gerencia que conocemos en el
idioma espaol,
(ibid)
cargo del que dirige una empresa por cuenta
ajena, no involucra el aspecto netamente humano del Liderazgo y
por ello no es una buena opcin para definir este importante
Accin y efecto, por parte de la gerencia, de crear las estrategias
adaptativas que requiere el negocio para sobrevivir a corto plazo y las
estrategias anticipativas para ser competitivos a mediano y largo plazo.
Arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar el cambio, con el propsito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio.
GESTION ESTRATEGICA
proceso organizacional. La Gerencia tpica est orientada a
ejecutar los planes realizados por, o por orden de, la plana mayor
de la organizacin y forma parte integral de la Gestin. Es por
esta razn que hemos seleccionado la expresin Gestin como la
equivalente espaola del Management ingls.

La Planificacin es demasiado Importante para dejarla en
manos de los Planificadores.
Escuchado en una empresa
GESTION ESTRATEGICA
IV. LAS CLAVES DE LA GESTION
EMPRESARIAL DE HOY
Aquellos que no creen, no deben interponerse
en el camino de los que lo estn haciendo
Joel Arthur Barker

Joel Barker, en su libro Paradigmas
(3)
menciona los que,
para l, son los tres elementos claves de la Gestin Estratgica
Empresarial, para quienes deseen ser competitivos hoy en da,
estos son: Excelencia, Innovacin y Anticipacin.
1) EXCELENCIA: La excelencia es la base mnima de
partida para competir, sin ella, la organizacin no tiene futuro.
Segn Barker (y compartimos la idea), la excelencia es lo mnimo
que se necesita para comenzar. Por qu la excelencia se
convierte en la base mnima de partida?. La excelencia es el
fundamento bsico de las organizaciones para el siglo XXI,
porque simplemente ya hay quienes lo estn haciendo y para
poder estar en el mundo competitivo del maana, hay que hacer,
por lo menos, lo que ellos estn haciendo; si no, estaremos fuera
del mercado. Es un problema de comparacin, ya que hay toda
una gerencia (como es el caso de la gerencia japonesa),
conceptualizada bajo estos principios y cualquiera que quiera
competir en una economa global, tiene que estar por lo menos a
ese nivel, de ah en adelante solo queda el camino de superar
esos elementos.
Cuales son los componentes que tiene esta Gerencia de la
excelencia: primero la calidad total que involucra calidad humana
GESTION ESTRATEGICA
y calidad de procesos. Calidad ya no es un enfoque mecnico de
llevar estadsticas de los procesos. Adems de eso, lo ms
importante es la calidad del individuo que realiza la tarea. Calidad
implica comenzar primero por un proceso de calidad y
reingeniera del ser humano (reingeniera del pensamiento), para
despus implantar los procesos en el mbito de herramientas de
calidad. La reingeniera del pensamiento involucra nuestra
capacidad de enfrentar nuevos paradigmas de una manera fresca
y creativa. Si queremos cambiar hacia un futuro mejor, es
necesario cambiar nuestros comportamientos, nuestros
pensamientos y nuestros sentimientos. No es a travs de las
herramientas estadsticas que se logra el cambio, el control
estadstico de procesos es algo posterior, ya que constituye la
parte mecnica del proceso.
Cuando hablamos de calidad humana, hablamos de
desarrollo personal, autoestima, visin personal y profesionalismo.
Profesionalismo no significa ttulos, ms bien estamos hablando
de entender nuestro rol dentro de la organizacin con un sentido
de profesin.
Profesionalismo es casarse con una forma de hacer las
cosas, con una profesin, como una forma de vida de cada uno
de nosotros. Hay un aspecto importante en la calidad personal
que es el que se refiere a la visin. La mayor parte de nuestra
gente, en el pas, no posee una visin personal, estn en las
organizaciones a la deriva, no saben a donde van y cuando uno
les pregunta que van a ser o hacer en el futuro, normalmente no
lo saben. La gente piensa que es una adivinanza sobre el porvenir
GESTION ESTRATEGICA
y no se da cuenta que el futuro est en funcin de esa visin que
nos proponemos lograr. Cada uno de nosotros debe estar donde
est, no por casualidad, sino porque en algn momento quiso
estar. Las cosas buenas que uno logra en la vida no llegan por
azar o por casualidad, sino porque uno mismo establece las
condiciones necesarias para poder llegar.
Otro elemento relacionado con la calidad humana es el que
tiene que ver con la formacin y el aprendizaje en equipo. Una
organizacin aprende a travs del aprendizaje de sus miembros,
sin embargo eso es condicin necesaria, pero no suficiente; si los
miembros de la organizacin no interactan entre s, jams habr
aprendizaje como organizacin, habr aprendizaje individual, pero
no aprendizaje de equipo.

En este ltimo aspecto hay un gran cambio de paradigma en
el mbito de las organizaciones. Antes un trabajador llegaba a
una organizacin para salir de all, 25 30 aos despus con una
jubilacin. Hoy en da no es as, sin embargo, debemos pedirle a
cada trabajador que, si se va a montar en el autobs, se alinee
con la organizacin, a fin de garantizar que este llegue al menos
hasta donde l se baja. Dentro del proceso de formacin de
equipos existe el problema de nuestros paradigmas, estos afectan
nuestro trabajo como equipo, por lo que debemos identificarlos y
cambiarlos. Existen dos procesos diferentes de aprendizaje, por
una parte est el aprendizaje de mantenimiento que permite sacar
provecho a aquellos paradigmas que an permanecen vigentes y
el aprendizaje innovativo que es aquel que nos dice no slo lo que
GESTION ESTRATEGICA
aprendemos sino como aprender a aprender, enfrentado nuevos
paradigmas.
Este ltimo es un concepto fundamental; una organizacin
tiene que estar preparada para aprender a aprender, ya que esa
es una de las claves para la competitividad.
Cuando hablamos de calidad de procesos, hablamos de
mejoramiento continuo, control estadstico y de un aspecto
fundamental del elemento humano, que es la participacin.
Son los trabajadores, es decir, la gente, quien hace el
trabajo y quienes mejor saben cmo hacerlo, aunque
probablemente casi nunca les damos la oportunidad de participar
para que digan cual es la mejor manera.
Quisiera referir dos experiencias sencillas sobre este
aspecto que he mencionado. La primera de ellas se refiere a un
seor que trabajaba en una empresa de productos alimenticios.
Trabajaba en una lnea que elaboraba productos diferentes pero
con las mismas propiedades fsicas. En esa lnea exista un
problema, cada vez que se cambiaba de producto, por el residuo
del producto anterior que quedaba en las tuberas de
abastecimiento de la lnea. Era necesario un engorroso proceso
de limpieza a fin de dejar la lnea apta para producir otro tipo de
producto diferente. Haban pasado muchos aos con el mismo
problema. Cuando se inici un proceso de mejoramiento de la
calidad y se estimul a la gente a que diera ideas de cmo
mejorar las cosas, el seor antes mencionado dijo: yo tengo
desde hace muchos aos una idea para resolver el problema del
producto residual en la lnea, acto seguido enumer una serie de
GESTION ESTRATEGICA
pasos que permitiran sacar totalmente el producto de las
tuberas, de manera que no se produjera la prdida del producto
residual y se evitara el gasto de tiempo excesivo en la limpieza. Al
final alguien le pregunt a ese trabajador: por qu no nos diste
esa idea antes y l respondi: bueno, es que a m nunca antes
me haban pedido que lo dijera, nunca me dieron autorizacin
para que opinara al respecto y ahora que me dan la oportunidad
lo hago. Ese pequeo granito de arena del trabajador signific
para la empresa un ahorro aproximado de diez mil dlares
mensuales.
La falta de iniciativa del trabajador, es parte del mismo
sistema. La mayora no posee iniciativa y el que no la tenga,
simplemente se queda as, pues no hay razones para tomarla.
Otro ejemplo, lo constituye el caso de una trabajadora de
limpieza de una empresa de productos alimenticios envasados.
En este caso la seora se dio cuenta que ella poda hacer algo
ms que limpiar y entonces se dedic a recoger las tapas que se
caan de la lnea de tapado de frascos. Anteriormente, cuando las
tapas se caan, lo que se haca era barrerlas y botarlas. La seora
pidi que le compraran un frasco de alcohol y algodn y se dedic
a limpiar las tapas que se caan y las volva a colocar en su sitio, a
fin de que fueran utilizadas. Ese simple cambio signific un ahorro
aproximado de quinientos dlares mensuales para la empresa.
Dos cosas tan sencillas generaron cambios significativos.
Por esto uno piensa que si cada uno de nosotros puede dar un
pequeo valor agregado, cuando veamos el todo, esa cantidad de
pequeos elementos puede significar un gran valor agregado.
GESTION ESTRATEGICA
El mejoramiento continuo, del que hablaremos ms
adelante, es otro elemento fundamental de la excelencia, como
tambin lo es la reingeniera, que implica rediseo de los
procesos. As mismo encontramos el benchmarking, que sirve
como una forma de evaluar cmo est nuestra empresa con
respecto a la competencia y el entorno, ya que no somos entes
aislados, sino que estamos dentro de un mundo global, de
competencia, de luchas y de alternativas, pero tambin de
cooperacin y queremos estar comparndonos permanentemente
en nuestro sector.
El benchmarking es un cambio de paradigma importante;
quizs 20 aos atrs, se hubiera pensado que era algo que jams
se podra lograr, pero hoy
en da, quienes estn
compitiendo dentro de un
mismo sector necesitan
saber lo que estn haciendo entre ellos, para establecer mejores
mecanismos de competencia; mientras mejor es mi competencia,
ms elevados son mis retos y mayores posibilidades tengo de
crecer como organizacin. Cabe aqu mencionar la significativa
frase de Bill Smithburg en el recuadro.

El benchmarking permite hacer rediseo de nuestros
procesos internos. El benchmarking se refiere a las mejores
prcticas del mercado, se busca a los ms competitivos y los
mejores en un rea especfica y utilizamos estos elementos para
Si Ud. no tiene un competidor realmente
difcil, invntelo...
la competencia es una forma de vida.
Bill Smithburg
Presidente de Quaker Oats

GESTION ESTRATEGICA
generar una gua que nos permita redisear nuestros procesos
internos.
Un aspecto de la excelencia, que es necesario considerar,
es que el cambio se hace de adentro hacia afuera, an cuando las
motivaciones vienen de afuera hacia adentro porque hay un
entorno competitivo; si nosotros no respondemos adecuadamente
a ese entorno y no somos capaces de enfrentarlo, el mismo nos
arropar y simplemente desapareceremos como organizacin;
pero el cambio comienza por nosotros, de forma gradual. No
podemos esperar que los seres humanos asumamos cambios de
nuestros patrones de comportamiento o de conducta, de una
manera radical. Los cambios de conducta se dan de manera
gradual. La clave est en primero cambiar yo para que luego
cambien los dems.
No podemos seguir partiendo (como lo hacen muchos
gerentes), que quienes tienen que cambiar primero son los
trabajadores. Un gerente que quiere que sus trabajadores
cambien, primero tiene que cambiar l, y por eso decimos que el
cambio es de adentro hacia afuera; no exijamos nunca a nadie
que haga cambios, si nosotros no somos capaces de hacerlo. El
cambio tiene que ser visto como un reto personal y ese cambio
tiene que estar orientado por nuestra visin personal. Para dar
excelencia, tiene que haber excelencia.
Otro elemento clave de la Calidad Personal, es la necesidad
que tenemos, de proyectar la imagen del cambio. El cambio no se
puede quedar adentro, ese cambio, esa imagen que hay que
proyectar como individuo, como departamento, como organizacin
GESTION ESTRATEGICA
o como empresa, debe ser expresado. Por qu?. Porque todos
nosotros trabajamos para un cliente y el cliente tiene expectativas
respecto a nosotros; si no somos capaces de hacerle ver a l, que
estamos trabajando para superar sus expectativas, el cliente
simplemente nos deja. Por todo esto no solo hay que cambiar sino
tambin proyectar la imagen del cambio. Es en este punto donde
es importante el modelaje personal.
2) INNOVACION: El segundo elemento es la innovacin, la
cual segn Barker, tiene que convertirse en una forma de vida
para todos los miembros de la organizacin.
Como ejemplo aparece el famoso Kaysen japons. Este
paradigma del Kaysen japons, establece que todos los das se
tiene que mejorar algo y que estas mejoras permanentes, se
convierten, a la larga, en una estrategia de vida. Cundo se habla
de una forma de vida para todos, Barker menciona el ejemplo de
un directivo japons que cada vez que iba pasando por los
diferentes puestos de trabajo de la organizacin, le preguntaba a
los trabajadores, qu has hecho hoy para mejorar?. A partir de
este hecho, se gener en la gente un sentimiento de importancia
hacia la mejora continua, ya que todo el mundo saba lo que le
iban a preguntar cuando se encontrara con ese ejecutivo, de
manera que todos estaban pendientes de hacer cosas para que
cuando les preguntaran tuvieran algo que responder. Eso hizo
que la innovacin se convirtiera en una forma de vida para todas
las personas dentro de la organizacin.
Por qu la innovacin como una forma de vida?. Veamos
las razones que nos llevan a ella. Primero, porque est basada en
GESTION ESTRATEGICA
la creatividad innata, que poseemos los seres humanos como
producto del uso de nuestro cerebro derecho.
Como todos tenemos ese cerebro derecho, nadie puede
decir, el mo no funciona. Todos poseemos esta herramienta y
por lo tanto no tenemos ninguna excusa para no usarlo. El
problema de la creatividad es que le ponemos demasiadas
barreras y cortapisas para expresarla. Esto sucede porque
pensamos que si expresamos nuestras ideas, los dems van a
pensar que estamos locos y eso es lo que ocurre normalmente.
Cuando uno expresa nuevas ideas, la gente piensa y dice que
estamos locos.
Hace cinco o seis aos cuando los Consultores llegbamos
a una empresa y comenzbamos a manejar todos estos nuevos
conceptos, la mayora de los Gerentes pensaban que estbamos
desvariando. En esa poca las palabras Reingeniera, Rediseo y
Cambio Radical eran una grosera o por lo menos eran tab.
Todas ellas significaban reduccin de la nmina y desempleo, es
decir, amenazas. Los paradigmas imperantes es ese momento
eran totalmente distintos.
Veamos otro ejemplo: hace unos aos el Fondo Monetario
Internacional era una pesadilla, hoy en da muchos lo ven como
una salvacin, y nos preguntamos: qu pas, y ese no es el
mismo Fondo Monetario Internacional, de antes?, Qu cambi?,
Cambi el FMI?. No!. Cambiaron nuestros paradigmas como
pas.
Muchas veces nuestro problema es que no queremos
enfrentar los paradigmas imperantes y se aprende a no decir
GESTION ESTRATEGICA
nada, porque uno siente que corre el riesgo de ser acusado de
loco, de soador, o de cualquier otra cosa.
Pienso que es necesario enfrentar los modelos que inhiben
el uso de nuestra creatividad. Siempre he credo que la
creatividad no requiere tanto esfuerzo para que se desarrolle, sino
que ms bien se requiere usar el esfuerzo para identificar los
modelos mentales que la inhiben. Hacer que la gente use su
creatividad es lo primero que debemos enfrentar. Cules son
esos modelos que impiden que yo diga las cosas que se me
ocurren y que pienso que pueden funcionar?. Existe una gran
cantidad de modelos que me lo impiden: van a pensar que estoy
loco, si lo digo a lo mejor se ponen bravos conmigo, y si no
obtengo el puesto que quiero?, y muchos otros que expresan
nuestro deseo de quedar bien y ser aceptados.
Si logramos flexibilizar o cambiar estos modelos, lograremos
que la creatividad fluya con facilidad y eso nos permitir buscar
siempre la construccin de nuevas alternativas.
Es una buena prctica decirle a la gente que cuando traiga
la solucin de un problema especfico, traiga al menos dos
alternativas, ya que eso los obliga a buscar caminos diferentes de
solucin, para no encasillarnos en una sola forma de verlo. Pienso
que cualquier persona con responsabilidad gerencial debe lograr
que la gente le brinde al menos dos ideas, ya que eso los estimula
a hacer un esfuerzo.
En el caso de innovacin para la creacin y mejoramiento
permanente de productos y servicios existe un elemento
fundamental y es que para poder crear nuevos productos y
GESTION ESTRATEGICA
servicios hay que conocer las necesidades del cliente, an
cuando debemos reconocer que muchas veces no las conocemos
bien, porque no les preguntamos o bien porque cuando les
preguntamos, lo hacemos muy mal.
Normalmente preguntamos sobre la base de lo que el
cliente conoce y no sobre la base de lo que el cliente necesita.
Ambas cosas son distintas. Si a principios de siglo, el seor Henry
Ford le hubiese preguntado a la gente cmo deseaba
transportarse de una ciudad a otra, la gran mayora, por no decir
toda, hubiese contestado: en una carreta tirada por caballos.
Por qu esa respuesta?, porque ese era el paradigma que la
gente conoca.
Si Ford le hubiese preguntado a la gente: tu quisieras ir de
una ciudad a otra, montado en una caja que no tiene caballos y
que puedes controlar con un artefacto redondo?, Qu creen
ustedes que le hubiesen contestado?. Ud. est loco, cmo una
carreta sin caballos va a poder moverse?. Las razones del
rechazo a la idea podran haber sido cosas tales como: no era
movido por caballos, no haba carreteras, no haba bombas de
gasolina y nadie saba manejar. Era una verdadera locura
proponerle a la gente una idea tan descabellada, sin embargo, si
Ford se hubiese quedado all, preguntndole a la gente cmo
quera transportarse, la gente se habra limitado a decirle slo lo
que conoca.
La nica manera de crear paradigmas distintos es pagando
el precio de introducir nuevas ideas. Conociendo las verdaderas
necesidades y agregndole nuevos atributos podemos construir
GESTION ESTRATEGICA
nuevos productos y servicios. Si nos hubisemos quedado en lo
que la gente deseaba, todava anduvisemos en carretas con
caballos. Este es un aspecto en el que el mal uso de nuestra
creatividad muchas veces nos juega una mala pasada. Ocurre
porque no sabemos cuales son las verdaderas necesidades que
tenemos que satisfacer, debido a que estamos pensando en lo
que la gente conoce (paradigmas existentes) y no en lo que la
gente necesita (posibles nuevos paradigmas).
La innovacin nos debe llevar a asumir el rol de lderes,
tanto en el mbito individual como en el organizacional, para dejar
de ser seguidores crnicos y pasivos. Una organizacin de
seguidores crnicos y pasivos nunca puede ser una
organizacin lder; para que una organizacin sea lder, todos los
miembros de ella deben ejercer de alguna manera el liderazgo. Es
necesario tener arraigado el sentimiento de liderazgo y ste se
ejerce a todos los niveles, social, poltico, religioso, profesional,
gremial, etc. Esto debe crear un patrn cultural compartido por la
mayora de los miembros de la organizacin. Por esto decimos
que la innovacin debera ser una forma de vida para todos.

3) ANTICIPACION: El tercer elemento es la anticipacin.
Con esto estamos hablando de la organizacin proactiva. La
organizacin proactiva es la que no espera que ocurran las cosas
para responder, sino que permanentemente est identificando los
elementos que la van a llevar a ser competitiva en el futuro,
adelantndose a los acontecimientos o forzando situaciones para
que lo que ocurra en el futuro le favorezca.
GESTION ESTRATEGICA
La anticipacin debe llevarnos a considerar algunas
tendencias que han comenzado a aparecer en el mbito mundial.
El estudio de tendencias es una manera fundamental de anticipar
cambios, ya que las mismas cobran cuerpo en la medida que las
organizaciones actan para reforzarlas algunas o para
combatirlas otras, pero el simple hecho de tomarlas en cuenta ya
las convierte en elementos determinantes del proceso estratgico.
A travs del conocimiento de las tendencias es posible
anticipar muchos cambios en nuestros negocios de hoy en da.
Por esto considero que vale la pena extenderse en el anlisis de
tendencias, ya que stas implican importantes cambios de
paradigma capaces de cambiar las reglas de los negocios del
futuro en todos los quehaceres del mundo organizacional.
Veamos cuales son algunas tendencias sealadas por
reconocidos autores de la actualidad:
La primera tendencia la hemos llamado: la sociedad del ser.
La misma implica una vuelta hacia la calidad personal y la
bsqueda de valores evolutivos. Esto nos lleva, a que las
organizaciones y la sociedad comiencen a pensar en trminos del
ser humano. Todo este movimiento generar, a largo plazo, una
sociedad basada en el ser y no en el tener. Este es un cambio de
paradigma muy importante, ya que implica una bsqueda del
sentido de la vida del ser humano, mejorando su calidad como
individuo, como pareja, como familia, como trabajador y como
ciudadano.
Como segunda tendencia est lo que llamaremos:
micronacionalismos globales. Estos micronacionalismos no son
GESTION ESTRATEGICA
ms que una consecuencia del proceso de regionalizacin de los
centros de decisin, es decir cada estado, cada municipio, cada
comunidad organizada, no solo en Venezuela, sino en el mbito
mundial va a comenzar a asumir sus propias responsabilidades y
eso est basado un principio que estableci el Club de Roma en
los aos 70, que deca pensamiento global, accin local.
Los micronacionalismos globales, no son ms que pensar
globalmente (como pas), pero con accin local (comunidad,
municipio o estado). Esta tendencia va a tener un fuerte impacto
en los negocios en los prximos aos, sobre todo porque las
diferencias entre acciones locales y consecuencias globales van a
ser aprendidas por ensayo y error, lo que generar en el futuro
situaciones confusas y de inseguridad.

La tercera tendencia considerada tiene que ver con los
procesos de democratizacin y participacin ciudadana. Este ha
sido un proceso arrollador en el mbito mundial, del cual
conocemos ya sus consecuencias en el mundo empresarial y en
la sociedad.
La cuarta tendencia que consideraremos aqu, es la de la
autoformacin y la autogestin, como producto de la sociedad del
ser. Cuando la gente desarrolla su propia visin, sabe haca
donde va, conoce sus responsabilidades y sabe lo que tiene que
hacer, por lo tanto puede autoformarse y autogestionar sus
procesos educativos.
En un mundo de interdependencia cada uno de nosotros
tiene responsabilidad sobre su futuro y eso cambia el concepto
GESTION ESTRATEGICA
actual de las funciones de recursos humanos en las
organizaciones.
Como quinta tendencia debemos mencionar el predominio
del idioma ingls. Se puede decir que durante los prximos aos,
el idioma ingls se va a convertir en el idioma mundial. Esto
tendr un fuerte impacto, sobre todo en las empresas con perfil
internacional (exportadoras, empresas globales, transnacionales,
etc.), ya que la formacin en el idioma ser una herramienta para
la competitividad de los recursos humanos.
En el mbito de tecnologa, la sexta tendencia nos sugiere la
automatizacin total de las actividades del ser humano. Desde
hace mucho tiempo sabemos de la automatizacin de gran
cantidad de procesos industriales. Hoy en da, y en los prximos
aos an ms, la automatizacin se convertir en una
herramienta fundamental para el mejoramiento de la calidad de
vida del ser humano, en nuestros tiempos, hasta una secretaria
depende de un procesador de palabras con una mquina
Pentium, con una gran cantidad de megabytes en RAM, y quien
no la tenga, prcticamente no puede trabajar competitivamente.
Vamos a detenernos en esta tendencia, a fin de comprenderla en
una forma integral.
Las tendencias de automatizacin en el hogar, de las cuales
ya vemos algunas de ellas, tales como computadoras que
atienden el telfono, dejan mensajes, mandan fax, manejan
sistemas de alarmas, etc. van a tener una gran influencia en la
manera de trabajar en las organizaciones, ya que los trabajadores
van a ser mucho ms sensibles al uso de la tecnologa de
GESTION ESTRATEGICA
automatizacin como parte de su vida diaria. Por supuesto no
debemos perder de vista que esto es una tendencia y marca el
camino del desarrollo tecnolgico actual. La visin de Bill Gates
de una computadora en cada escritorio y cada hogar del mundo,
con al menos un programa de Microsoft, nos da una idea de la
magnitud del esfuerzo e inversiones que se estn realizando en
este aspecto.
Ningn cambio tecnolgico va a lograr que la gente cambie
por si sola si no asumen la motivacin del cambio. Por esto se ha
desarrollado la tendencia de la autoformacin y la autogestin, ya
que sin ellas no puede haber desarrollo tecnolgico, porque si no,
siempre estuvisemos dependiendo de los desarrolladores de
tecnologa.
Estamos convencidos que la cuestin est en convertirnos
en usuarios inteligentes de la tecnologa y no seguir siendo
usuarios ciegos que slo ven cmo llegan las cosas sin saber
como utilizarlas. Compramos tecnologas, pero no le sacamos el
provecho adecuado. Sin embargo vamos hacia un proceso de
ajuste, en la medida en que hemos ido comprendiendo eso,
hemos ido avanzando. Hoy en da nuestro nivel de desarrollo
tecnolgico en el pas ha cambiado substancialmente. En mi
experiencia profesional en el rea de informtica durante quince
aos, la diferencia entre lo que haba en aquella poca y lo que
hay hoy en da es muy grande, no slo en la tecnologa, sino en la
cultura de la gente.
Por otra parte, las nuevas generaciones que estn
formndose hoy en da, son totalmente distintas a nosotros, los
GESTION ESTRATEGICA
nios de 5 6 aos de hoy, son nios que en el futuro vern a la
tecnologa como algo natural, tal y como es para nosotros tener
una calculadora de suma, resta, multiplicacin y divisin. Ellos
juegan hoy con la tecnologa de una manera sorprendente, debido
a que viven en una cultura totalmente distinta y ese cambio
generacional es el que va a lograr lo que estamos diciendo. Para
nosotros, las viejas generaciones, va a ser muy difcil montarnos
en ese tren, porque el avance de la tecnologa va mucho ms
rpido que nuestra capacidad de comprenderla.
Tal vez hay algo importante en todo esto y es que se est
hablando de un cambio de paradigma que va del tener al ser, que
si bien lo vamos a experimentar nosotros, a quien se lo vamos a
ensear es justamente a esa generacin de relevo que son
nuestros hijos y son ellos los que realmente van a disfrutar de
dicho cambio. Este cambio es el que va a propiciar que realmente
podamos robotizar o automatizar procesos, o que podamos tener
un computador, no pensando en poseer la ltima versin o
generacin, sino la que uno realmente pueda utilizar. Comprender
que no se trata de tener la mejor marca, el equipo ms grande o
el de mayor capacidad, sino el que uno est en capacidad de
explotar al mximo. Cuando vemos que nuestros equipos tienen
limitaciones, es cuando debemos suplantarlos, cambiarlos o
renovarlos. Hoy en da la embriaguez tecnolgica que sufrimos,
producto de nuestra ignorancia, hace que al salir una nueva
versin o un nuevo producto, nos volquemos a comprarlos
inmediatamente, pero realmente no sabemos si esto es lo que
necesitamos o no.
GESTION ESTRATEGICA
Es posible que sean nuestros hijos los que nos digan muy
pronto qu es lo que realmente vamos a utilizar. Cuando
compramos equipos innecesarios y los mantenemos guardados,
hasta que les salgan telaraas u xido, nos estamos moviendo en
el paradigma del tener.
Hay una experiencia que escuch una vez a un Consultor
Argentino que dict una conferencia en un evento de IBM, en el
cual particip, y que me caus un gran impacto, que quisiera
compartir con Uds. Cuenta este seor que una vez estuvo en un
curso en Mxico, sobre Gerencia del Cambio Tecnolgico, y el
primer da, al comenzar le entregaron un manual del participante,
informacin bsica del curso y un manual de prestidigitacin con
tres pines como de boliche, con los que se practica la disciplina.
En ese momento le dijeron: lea las instrucciones y practique con
su material, que cuando comience el curso, cada uno va a realizar
una presentacin de lo que aprendi con el manual de
prestidigitacin. A l le caus mucha extraeza aquello, pero priv
en l el paradigma de que ellos sabrn lo que estn haciendo y
yo hago lo que me digan. Todos los participantes se leyeron su
manual y comenzaron a hacer sus pruebas.
Cuando se inici el curso, lo primero que hizo el instructor
fue hacer su dinmica de presentacin de los participantes y pidi
un voluntario para que realizara su prueba, nadie levant la mano
y hubo algunas protestas por el tiempo que se haba dado para
realizar el proceso. Acto seguido el instructor dijo: bueno, vamos
a hacer una cosa, eso es que todava la informacin del manual
no ha sido suficientemente buena, les voy a poner un vdeo con
GESTION ESTRATEGICA
un experto de la prestidigitacin reconocido en el mbito mundial,
y les puso un vdeo de una hora, filmado por uno de los mejores
especialistas del mundo en prestidigitacin. Una vez que finaliz
el vdeo, les dijo: ahora quiero un voluntario que nos muestre
todo lo que ha aprendido al respecto. De nuevo hubo un silencio
sepulcral en la sala. El instructor espet: pero bueno, si tienen un
manual y les presentamos un vdeo, les dimos chance para que lo
probaran y an no logran nada es porque quizs necesitan un
buen curso de prestidigitacin dictado por el mejor experto del
pas en el rea. Una vez dicho esto, hizo su entrada el mejor
experto mexicano en prestidigitacin para que hiciera una
presentacin. Este experto, trado de un circo, usaba no solo tres,
sino hasta cinco pines y durante una hora y media les explic
todas las tcnicas y secretos de la profesin.
Esta charla dur hasta casi las doce del medioda, y al
terminar, el instructor volvi a pedir a alguien que voluntariamente
hiciera una demostracin. En ese momento, un participante que
estaba desesperado por la situacin pregunt: un momento,
nosotros vinimos aqu a un curso de Gerencia del Cambio
Tecnolgico y hemos pasado toda la maana perdida tratando de
aprender prestidigitacin y no vamos a aprender nada de eso,
porque no vinimos a eso y el tiempo ha sido insuficiente. El
Instructor, aprovechando el desconcierto creado, les dijo lo
siguiente: cuando ustedes compran tecnologa, traen los equipos
y le lanzan un manual a la gente y entonces pretenden que con
ese manual comiencen a usar la nueva tecnologa, entonces
como la gente les dice que no saben como, van y les ponen
GESTION ESTRATEGICA
videos explicativos y dicen ahora s, usen el equipo, y como la
gente todava no responde, contratan al mejor experto a su
alcance y mandan a su personal para que reciba un curso y con
esto pretenden que inmediatamente ellos sepan usar la
tecnologa. Ustedes no sienten que les esta pasando lo
mismo?. En ese momento todos comprendieron lo que es la
Gerencia del Cambio Tecnolgico.
La moraleja de esto, es que el cambio no se logra de la
noche a la maana sino que es un proceso mucho ms profundo.
Se trata de comprender primero la necesidad del cambio,
comprender la nueva herramienta, como se utiliza y de que
manera sacarle provecho. Usar una nueva tecnologa exige
madurez.
Este ejemplo anterior, tiene que ver con lo que hemos
estado discutiendo. El cambio tecnolgico es un proceso gradual
y no podemos pretender pasar de una tecnologa de la cual no
hemos podido sacar el mximo provecho, a otra a la que si vamos
a podrselo sacar simplemente porque es mejor. El problema no
es un problema de la tecnologa, sino un problema humano. El
gran aprendizaje de esa vivencia, que yo no viv, pero sent como
si lo hubiera hecho, es lo dramtico de uno verse enfrentado a su
propia realidad y cual ha sido nuestro comportamiento.
Experiencias similares deben habernos pasado a todos. Muchas
veces hemos intentado forzar la barra, forzar a la gente a usar la
tecnologa, sin entender que todo tiene un proceso de
aprendizaje, un proceso de cambio natural con una demora que
debemos respetar, ya que todo proceso tiene una demora.
GESTION ESTRATEGICA
Lo que debemos hacer los seres humanos es saber como
enfrentar un proceso de autoformacin y de aprendizaje que nos
permita reducir la demora, a fin de no ceder nuestro terreno a la
competencia, porque all es donde est el problema.
Se trata de ver que tanto me puedo tardar yo para lograrlo,
versus que tanto se puede tardar la competencia. Si la
competencia se tarda menos que nosotros, corremos el riesgo de
quedar fuera del mercado. Este es un problema de
responsabilidad personal y por eso necesitamos que la gente est
dispuesta a la autogestin y la autoformacin.
En las tendencias tecnolgicas, es importante considerar
algunas referencias que hace Bill Gates en su libro Camino al
Futuro
(4)
. Antes de continuar, recomiendo le pongan mucha
atencin a estas tendencias, porque l est trabajando para que
las mismas se hagan realidad, y est invirtiendo una gran suma
de dinero para hacerlas posible. Gates no es un futurlogo como
lo puede ser Barker, Drucker o Naisbitt, sino un creador de futuro
que dirige a Microsoft, que es, hoy en da, la corporacin
tecnolgica ms importante en el mbito mundial. Su negocio es
convertir estas tendencias en realidad y hacer jugosos negocios
con ellas.
Segn Gates, en el futuro, utilizando la Superautopista de la
informacin uno no va a tener que comprar videos sino que,
pagando en la superautopista puede recibir toda la informacin y
las pelculas que quiera. Existirn PC monederos de bolsillo, que
estarn conectados a la superautopista y sern usados como
dinero digital en vez de cargar papel moneda. Hoy en da existe la
GESTION ESTRATEGICA
tarjeta Maestro que simplemente se conecta en el equipo de la
tienda donde vamos a comprar y automticamente hace la
transferencia de dinero. Los PC monederos del futuro, no van a
necesitar el equipamiento de la tienda.
Mas adelante, menciona el turismo y los viajes virtuales por
va de la superautopista; se desea que la gente pueda hacer sus
viajes tursticos, por va de la superautopista y conocer los lugares
antes de ir. Esto permite establecer previamente todo su tour y
despus hacer el viaje, pero previamente, a travs de la
superautopista, te familiarizas con esos lugares. Otro aspecto
interesante es la administracin del hogar a travs de PCs
conectados a la superautopista que manejen la seguridad del
hogar, la gestin de servicios y la ambientacin hogarea. De
hecho, el propio Gates est trabajando en la construccin de su
casa, basado en el concepto de automatizacin total. Todo est
computarizado, l dice que los cuadros de las paredes y la
decoracin aparecern a medida que las personas vayan
caminando por su interior.
A travs de un proceso de identificacin previa de los gustos
y utilizando como elemento identificador, un alfiler que se coloca
en la solapa de la persona, (en cuya cabeza est un transmisor
que tiene la informacin de quin es la persona, cules son sus
gustos, etc.), aparecen los cuadros, la msica, los colores y la
temperatura de su preferencia. Una vez que la persona pasa, todo
esto desaparece, hasta tanto vuelva a pasar otra persona. Los
cuadros son simplemente pantallas electrnicas que van poniendo
el ambiente que la persona desea y las luces se prenden de
GESTION ESTRATEGICA
acuerdo a los gustos de cada cual. Esta casa se encuentra en
proceso de construccin actualmente en Seattle y es la casa
donde Gates va a vivir, pero segn l esa es la casa del futuro.
Otro aspecto del cambio tecnolgico es la comunicacin
bidireccional de voz e imagen, a travs de la superautopista de la
informacin. Esto tiene una caracterstica particular, hoy en da en
Internet, la transmisin de datos es asncrona, es decir, yo coloco
un mensaje en el correo y en algn momento alguien me
responde; pero ya existe software y se estn comenzando a
disear equipos para la transmisin bidireccional de voz e imagen
de manera sincrnica o simultnea, es decir, que sin pagar la
comunicacin de larga distancia vamos a poder ver a la persona y
hablar con ella en tiempo real, pero a travs de la red y no a
travs de los medios tradicionales de telefona.

Lo interesante de esto, es que para m, la red es una
conexin local y para la otra persona tambin es una conexin
local. Ambas, a travs de una conexin local con pago de tarifas
nacionales, realizan una conexin internacional. Ya en 1996,
algunos equipos fueron puestos en el mercado, en lo que
respecta a la parte de voz solamente, pero ya hay gente
trabajando para que se transmitan tambin imgenes utilizando
capacidades multimedia. El problema actual de transmisin de la
imagen a travs de la red, es el ancho de banda que posee la red
de transmisin. Hasta tanto no sea algo comn la comunicacin a
travs de fibra ptica, la transmisin de imgenes va a ser
sumamente difcil.
GESTION ESTRATEGICA
En cuanto a la consultora y la medicina va superautopista,
Gates dice que se podrn hacer las consultas mdicas a travs de
la superautopista y el pago ser electrnico sobre la base del
tiempo de utilizacin del servicio, tambin el trabajo desde la
casa, ya es no solo una tendencia, l dice que en Microsoft es un
hecho.
Muchos de los desarrolladores de Software de Microsoft (la
empresa de Gates), por ejemplo, trabajan desde su casa; eso
abarata costos y genera excelentes resultados.
Una vez conectados con la superautopista, cualquiera de
nosotros podra controlar todo el ambiente de nuestra casa a
travs de lo que hemos llamado la administracin del hogar, an
estando fuera de ella. La gestin de servicio permitira hacerlo
todo desde fuera.
Un aspecto que va a sufrir grandes cambios futuros es el
mercadeo de productos va superautopista; hay algo muy
interesante en esto y es el pago por atencin a avisos
publicitarios. En que consiste esto?. Si vamos a invertir, por
ejemplo, uno dos millones de bolvares diarios, en publicar un
aviso en la prensa nacional, l dice que en vez de invertir ese
monto en la prensa, muchas empresas van a tomar, por ejemplo,
el monto de un mes de publicidad, digamos cincuenta millones de
bolvares, y lo van a dividir entre el nmero de clientes potenciales
ubicados en la red para ofrecerle a los clientes lo siguiente: yo te
mando cinco, diez o cincuenta mil bolvares si tu lees este aviso.
Cada persona decidir si lo lee o no lo lee, pero si uno no desea
botar su dinero, tiene que seleccionar muy bien el target a quien
GESTION ESTRATEGICA
se est dirigiendo y crear las estrategias de comunicacin,
persuasin y motivacin ms efectivas para la venta del producto.
Si el individuo nos interesa de verdad, uno le dice: te voy a poner
cincuenta mil bolvares en tu cuenta si tu lees este aviso; ya con
el hecho de leer el aviso, el cliente establece contacto con el
potencial proveedor. Ese mismo dinero que se est gastando hoy
en da en publicidad, se le entregara directamente a los clientes
potenciales, una vez identificados quienes son. Este es un
concepto bastante novedoso que ya ha comenzado a
experimentarse a travs de Internet.

Otra tendencia mencionada es la informacin bibliogrfica
en la red, accesible desde cualquier parte del mundo; las redes de
informacin de las bibliotecas van a estar todas enlazadas y los
documentos van a ser electrnicos por lo que uno puede, desde
su casa, leer un documento que est en cualquier biblioteca del
mundo, simplemente buscando en la red; uno puede hacer la
bsqueda en su casa, va superautopista o hacer uso de los libros
electrnicos. Estos libros electrnicos, pueden o bien ser vendidos
como Compact Disk, o bien ser utilizados a travs de la red.
Un elemento interesante, dentro de la red, son los grupos de
usuarios especiales con temas compartidos a nivel mundial,
imagnense el grupo de los amantes de los pjaros negros, o el
grupo de los lectores de ciencia-ficcin, o el grupo de los fanticos
de las armas de guerra. Todos podremos intercambiar
informacin a nivel mundial sin ningn esfuerzo, simplemente
colocndonos en la red.
GESTION ESTRATEGICA
La desaparicin del cassette, el CD y otros va a ser un
hecho a partir de la creacin de diferentes opciones a travs de la
superautopista. Gates dice que uno puede pagar por escuchar
una cancin, el nmero de veces que queramos y que eso tiene
un costo; pagamos y tenemos derecho a escucharla tantas veces
como hayamos decidido orla. Cuando este nmero de veces se
acaba, simplemente no la escuchamos ms y no tenemos
necesidad de almacenar ningn disco o C.D., todo queda all, en
la red.
Estos tres elementos, Excelencia, Innovacin y Anticipacin,
forman las claves del xito empresarial y no las podemos perder
de vista, recuerde que a la velocidad actual que tienen los
cambios: el futuro es hoy.
GESTION ESTRATEGICA

V. TENDENCIAS TECNOLOGICAS Y
EMPRESARIALES
Me interesa el futuro, porque en
l, pasar el resto de mi vida
C. F. Kettering

De todos los aspectos mencionados en el captulo anterior
se deducen una serie de tendencias, como producto de los
cambios tecnolgicos que vivimos en la actualidad. Veamos
cuales son esos cambios:
1) Disminucin del tamao de las empresas. Esa es una
consecuencia inmediata de la descentralizacin que brinda la
superautopista. Con la superautopista cada cual se concentrar
en la actividad que mejor realiza y va a dejar que sean otras
empresas o individuos quienes les brinden los servicios no
neurlgicos.
2) Humanizacin de las ciudades, con disminucin de los
patrones de movilizacin. Se espera que, algn da, la mayora de
la gente no tenga que salir de su casa para ir a trabajar, ya que
podr realizarlo a travs de la red; en esa misma medida
disminuir el trfico, la contaminacin y, por ende, las ciudades se
harn ms humanas, sobretodo las grandes urbes.
3) Fortalecimiento de la economa de mercado. Bill Gates
introduce en su libro, el concepto de capitalismo sin roce. Segn
este concepto, la superautopista de la informacin puede ser el
elemento que genere prcticamente el nivel ms puro de
economa de mercado libre en el mbito mundial, porque es la
superautopista quien lo va a permitir.
GESTION ESTRATEGICA
4) La superautopista como apoyo a la individualizacin de
productos y servicios. Esta es una tendencia que aparece
comentada por Joel Barker en Paradigmas y de la cual Bill
Gates dice que, es la superautopista, la que va a permitir su
desarrollo, dando la posibilidad de que cada cual establezca sus
requerimientos y que adems existan mltiples proveedores
dispuestos a satisfacer esos requerimientos.
5) Disminucin de los intermediarios en el comercio. Si la
transmisin de informacin es directa va superautopista, los
intermediarios comienzan a perder sentido y ese es un hecho que
va a afectar a muchos negocios que hoy en da viven de la
intermediacin comercial, en distintos pases del mundo.

6) Educacin va superautopista. La educacin, va
superautopista, servir bien como apoyo a la educacin formal, o
como elemento de educacin personalizada. En este caso
tendremos educacin permanente instantnea, es decir, al entrar
en la superautopista, yo tengo la informacin que quiera de
manera instantnea y con el nivel de actualizacin que requiero,
adems es una educacin basada en la prctica, porque a travs
de la superautopista podemos interactuar con las personas, a fin
de que compartan con nosotros sus experiencias, que han sido
puestas a la orden de los cibernautas. Es importante agregar, que
los mejores docentes estarn al alcance de todos, ya que un
docente que ensee un curso, taller o libro, introduce esa
experiencia en la superautopista, para que quede al alcance de
cualquier persona.
GESTION ESTRATEGICA
7) Cambio en las leyes y normas de propiedad intelectual.
La propiedad intelectual va a ser un elemento predominante en el
futuro. Debido al uso de la superautopista ser necesario cambiar
las leyes y normas de la propiedad intelectual, ya que la misma
deber recibir su remuneracin de manera directa, sobre la base
del uso que hagan de ella, esto suceder, debido a que la
superautopista se encargar directamente de controlar el uso que
se hace de la transferencia electrnica de dicha propiedad
intelectual.
8) Lucha por la carrera tecnolgica en la superautopista.
Durante los prximos diez aos, aproximadamente, existir una
carrera tecnolgica general con el fin de controlar el negocio de la
superautopista de la informacin; todas las empresas de
desarrollo de alta tecnologa estn compitiendo para ganarse una
buena parte del mercado de la superautopista, debido a que la
tecnologa an no esta desarrollada suficientemente como para
que se den todas las tendencias mencionadas. Todo el mundo de
alta tecnologa, est apostando dentro de esa competencia.
9) Fuerte inters por la proteccin ambiental. Muchas
organizaciones, hasta ahora, han utilizado sus ventajas
comparativas, sin una clara conciencia de cules son, por lo que
los recursos naturales son utilizados indiscriminadamente, por el
solo hecho de estar all, disponibles. Sin embargo estamos
empezando a tomar conciencia de como utilizar nuestras ventajas
comparativas para que nos den beneficios, pero interesados por
la proteccin ambiental y desarrollando ventajas competitivas. Las
ventajas competitivas estn asociadas al desarrollo del ser
GESTION ESTRATEGICA
humano, no hay ventajas competitivas si no desarrollamos a los
seres humanos que hacen el trabajo.
10) Fraccionamiento de las grandes empresas. Los
negocios, hoy en da, comienzan a convertirse en empresas, por
ejemplo, a travs del outsourcing. Hoy en da se habla incluso de
la empresa virtual. Imaginemos la creacin de una red de
empresas, que se organizan alrededor de un objetivo compartido
y crean una empresa que los represente como red y un conjunto
de marcas de los productos que producira la red con el fin de ser
exportados. Supongamos que un grupo de empresas del sector
industrial deciden crear una empresa llamada Zapatos
Venezolanos C.A. y una marca de zapatos ZAPVEN, para ser
exportados. El primer paso es organizar a las empresas
participantes en una red donde estas interacten y conformar una
empresa virtual, que comparte una visin, una misin y unos
objetivos.
Una vez que se ha desarrollado esa idea, se establecen las
responsabilidades y los roles de cada miembro de la red. Una
empresa Consultora maneja la Gerencia y la Comercializacin de
la empresa virtual, unas empresas fabrican las suelas de los
diferentes modelos, unas realizan la confeccin en cuero para
botas, otras para mocasines, otras para zapatos deportivos, otros
fabrican los tacones de los distintos modelos, otras hacen el
ensamblado y as sucesivamente, entre todos actan como si
fueran una sola empresa, an cuando son empresas totalmente
diferentes, que compiten en nuestro mercado, pero cooperan para
dirigirse hacia los mercados del exterior.
GESTION ESTRATEGICA
Dentro de la red, todas ellas producen parte de los
productos y esos productos tienen una marca con un registro, que
es comercializada en el exterior. A nivel del exterior, solamente
aparece la empresa Zapatos Venezolanos C.A., pero en
Venezuela solo existe de manera virtual.
En este caso, su producto se vende en el mbito mundial,
pero es simplemente una asociacin que se hace entre un grupo
de empresas, en la cual cada una de ellas pone una parte del
proceso para generar un producto terminado que se vende en el
extranjero, incluso con su certificacin ISO-9000. Sin embargo,
cada cual es una empresa totalmente distinta e independiente.
Incluso, en el mbito fiscal no hay ningn conflicto, porque existe
una empresa con todas las de la ley. Para crear esta red es
necesario construir su visin, su misin, sus valores compartidos y
el conjunto de normas que la van a regir.

Otro tipo de organizacin comn hoy en da son las redes
de empresas o microempresas interdependientes. Este es un
concepto interesante que se ha extendido en el mbito mundial.
Esto se ha dado con mucha fuerza en Europa, en particular en
Italia, en el Japn, Brasil, etc. De hecho la corporacin
BENNETON funciona como una red de empresas y
microempresas interdependientes.
En la figura 1, vemos como surge la tendencia haca las
redes de empresas / microempresas. En el eje Y, hemos colocado
la palabra dinosaurio (corposaurio) en la parte superior y la red de
microempresas en la parte inferior.
GESTION ESTRATEGICA
Hemos utilizado la palabra dinosaurio por su fuerte
contenido, que permite representar a las grandes (en tamao)
organizaciones, que estn cien por ciento orientadas a agregar
valor a sus propios procesos funcionales, es decir, controles
internos, alcabalas, gente cuidndose las espaldas unos de otros,
etc. En este caso, cada cual establece una serie de mecanismos
dentro del proceso para evitar que el de al lado haga algo de lo
cual l no se pueda defender.
En general, una organizacin que vive cuidndose las
espaldas, est ms pendiente de agregarse valor a s misma, que
de darle valor agregado al cliente.

VALOR AGREGADO AL CLIENTE
V
A
L
O
R

A
G
R
E
G
A
D
O

A

L
A

F
U
N
C
I
O
N
0
100
100 DINOSAURIOS
REDES DE
MICROEMPRESAS
FUNCION
CLIENTE
ORIENTACION HACIA EL PROCESO INTERNO
VS.
ORIENTACION HACIA EL CLIENTE EXTERNO
FIGURA 1
TENDENCIA
GESTION ESTRATEGICA
En un trabajo que hicimos una vez en un Banco,
descubrimos que el tiempo que se podra tardar para pagar un
cheque, no demoraba ms de 3 minutos.
Sin embargo, en la realidad, el mismo tomaba un promedio
de veinticinco minutos. Esos veintids minutos eran para cubrirse
las espaldas; el asunto estaba totalmente concentrado en evitar la
posibilidad de fraude y de engao de unos empleados a otros y de
estos al Banco. Esto generaba una maraa de procesos; la
cantidad de firmas y de cosas absurdas que se hacan en el
proceso, les daba valor agregado a ellos, pero no valor agregado
al cliente. Sin embargo, qu espera el cliente?. Evidentemente,
salir lo ms pronto posible de la Agencia Bancaria.
En la medida en que las organizaciones comienzan a tomar
conciencia de que en vez de agregarse valor a s mismas, hay
que agregarle valor al cliente, en esa misma medida comienza la
tendencia a fraccionarse en empresas/microempresas, a fin de
compartir las responsabilidades.
Por qu ocurre esto?. Porque las empresas muy grandes
no pueden controlarlo todo. IBM es un ejemplo de lo que estoy
mencionando, durante muchos aos, IBM fue el gran dinosaurio
de la gestin empresarial, hoy en da IBM despus de su tortuosa
experiencia del comienzo de los aos noventa, comprendi que si
segua funcionando como el gran dinosaurio centralizador,
produciendo adems mquinas dinosaurios centralizadoras, no
iba a llegar a ninguna parte. Qu hizo IBM?. Se fraccion en un
grupo de empresas independientes que actan de manera
interdependiente, pero cada una de ellas es un negocio particular.
GESTION ESTRATEGICA
Incluso cambi su lema, (quien lo iba a decir), IBM pregona ahora
Soluciones para un mundo pequeo. Esta frase nos muestra el
gran cambio de paradigma realizado.
En la medida que una empresa se fracciona en empresas
interdependientes, cada una de ellas se convierte en cliente de
unas, y proveedora de otras, pero no es ni cliente ni proveedor
exclusivo.
Cul es el problema que se vive normalmente en la
organizacin?. Por ejemplo, a veces sucede que a un Gerente X,
no le satisface cmo la funcin de Recursos Humanos hace su
trabajo y entonces entiende, que l no puede buscar a alguien
que sea competencia de ellos para que le brinde servicios; esa
funcin de recursos humanos, que est all en su empresa, es la
que l tiene que utilizar y punto. El entonces usa su criterio, y
busca diferentes opciones, como por ejemplo: si es para
adiestramiento, contrata con empresas didcticas de manera
directa; si requiere personal busca en la calle los servicios de un
head-hunter para que haga la seleccin del personal, y no utiliza
la funcin interna.
Si es en Remuneracin, el gerente se ingenia formas y
maneras de incrementar la remuneracin de sus trabajadores a
travs de incentivos, bonos y otros recursos. Es all donde esta la
competencia de Recursos Humanos. A travs de diferentes
opciones se genera un proceso de competencia interna, an
cuando por definicin, la misma no debera existir, pero la realidad
es diferente y la gente se vale de subterfugios para buscar esa
competencia.
GESTION ESTRATEGICA
Veamos otro ejemplo. Qu pasa con la funcin de
informtica?. En el paradigma del pasado, la gente de informtica
tena grandes equipos que lo centralizaban todo. Qu hacan
entonces sus clientes?. Cuando un cliente senta que no se le
prestaba el servicio adecuado, se compraban sus propios
computadores y desarrollaban sus sistemas internamente, e
incluso tenan su propio grupo de informtica.
Bajo este modelo nos encontrbamos con Grupos de
Informtica de la Gerencia de Produccin, de la Gerencia de
Planificacin, de la Gerencia de Recursos Humanos, de Mercadeo
y Ventas y as sucesivamente. La Gerencia de Informtica se
preguntaba: por qu existe un grupo de informtica en cada una
de esas Gerencias?. Normalmente la respuesta a esta pregunta
generaba una guerra entre la Gerencia Central y los grupos
descentralizados y se vea a estos como una amenaza e incluso
como una afrenta. Sin embargo, lo que subyaca en este caso no
era ms que la competencia interna, producto de la incapacidad
de las Gerencias Centrales de satisfacer las verdaderas
necesidades del cliente.
En la medida que una organizacin es capaz, no slo de
satisfacer a su cliente interno, sino de satisfacer a otros clientes,
estamos en competencia. La competencia se genera por la
necesidad del cliente, de recibir valor agregado. Darle valor
agregado al cliente, lleva al paradigma de que cada negocio o
cada proceso debe ser, a la larga, una empresa distinta, sobre
todo, cuando se trata de procesos importantes y bsicos pero no
neurales para la organizacin. Este es el caso de P.D.V:S.A. con
GESTION ESTRATEGICA
la funcin de Informtica, la cual se convirti desde enero de 1997
en INTESA, a travs de una asociacin entre P.D.V.S.A. y SAIC
(empresa de USA). Este outsourcing le permite a INTESA actuar
como una empresa de servicios informticos para dar servicio a
cualquier empresa que lo requiera y por supuesto, a las empresas
de P.D.V.S.A.
En la medida que las empresas son ms pequeas, es
posible brindar mayor valor agregado al cliente, porque los
procesos internos tambin comienzan a fraccionarse en pequeos
negocios y esa en una tendencia mundial. La filosofa que est
inmersa en esto es, primero, la necesidad de Enfocar el negocio,
de acuerdo con la visin de Al Ries, en su libro Enfoque
(5)
, y
segundo porque al estar enfocados los negocios, la gente puede
hacer carrera con ms facilidad, hasta los niveles ms altos de la
organizacin. Un Analista Informtico, por ejemplo, trabajando en
la Industria Petrolera tena un techo, como podra ser Director de
Informtica o Coordinador a nivel corporativo. Sin embargo en la
nueva INTESA, podra llegar a ser Presidente Ejecutivo de la
empresa. Este hecho se traduce en una tendencia asociada: la
muerte de las economas de escala.
Hoy en da, los procesos comunitarios, en el mbito mundial
se estn comenzando a manejar a travs del concepto de redes
de microempresas. En Venezuela se estn dando casos de
procesos que promueven el desarrollo de redes a nivel
comunitario. Con esto se puede incrementar el nivel de empleo y
ocupacin de la gente y disminuir el ndice de empleo informal.
Muchas organizaciones privadas y gubernamentales estn
GESTION ESTRATEGICA
haciendo outsourcing de algunas las funciones de servicio y
muchas funciones internas, con buenos resultados.
Un ejemplo de esto lo constituye el INCE en el sector
pblico, Servivensa en el sector privado y P.D.V.S.A. que est
analizando la posibilidad de hacer outsourcing de otras funciones
internas. Servivensa es el tpico ejemplo de una red de
microempresas, donde cada piloto acta como una microempresa
y Servivensa los contrata por rutas y/o vuelos.
11) Emergencia del liderazgo transformacional. Esta es una
tendencia en tecnologas blandas o de gestin. El lder de las
organizaciones modernas es un lder para cambiar paradigmas y
para cambiar organizaciones. Hasta hace poco, el lder siempre
se haba considerado como gerente. Se haba visto la accin
gerencial como la gestin del lder. Sin embargo, hoy en da la
accin del gerente es la de trabajar sobre la estructura y la accin
del lder es trabajar sobre el proceso de aprendizaje, es decir,
sobre el proceso de cambio.
Las organizaciones modernas necesitan lderes en vez de
gerentes. El gerente trabaja en el paradigma imperante, el lder en
cambio, permite que la organizacin pase de un paradigma a otro.
12) Cambio en los patrones de consumo. Hoy en da el
mundo ha venido pasando gradualmente de la masificacin a la
individualizacin. Como dijimos antes, el concepto de economa
en escala, falleci. Esto, si bien ocurri hace ya unos aos, es
algo de lo que no nos hemos querido dar cuenta. An hoy muchos
de nosotros, seguimos pensando que centralizando y haciendo
economas de escala, podemos tener mejores resultados, pero
GESTION ESTRATEGICA
eso, en la prctica, no ha funcionado. Ricardo Semler, en su libro
Contra la Corriente
(6)
, cuenta su experiencia, como presidente de
la empresa SEMCO del Brasil.
Semler de treinta y cuatro aos de edad actualmente,
recibi la citada empresa a los dieciocho aos de edad de manos
de su padre, un tipo muy tradicional, extranjero yugoslavo, que
por su avanzada edad no poda seguir dirigiendo la organizacin.
Semler convirti a SEMCO de Brasil, en la empresa democrtica
por excelencia. La hizo tan democrtica, que al final, para no
interferir con el trabajo de la organizacin, tuvo que asumir que l
era solo el dueo y que l debera disfrutar de los beneficios de la
empresa. Esta es una empresa donde segn Semler, los
japoneses hacen cola en la puerta, para conocer el trabajo que se
ha hecho all. En SEMCO, la gente se pone su sueldo, elige a sus
jefes y hace gala de todos los derechos que provee la
democracia. Este relato anterior viene al caso, porque Semler en
su libro da ejemplos claros de como fracasaron las economas de
escala en SEMCO y como la orientacin al cliente la convirti en
una experiencia exitosa en el Brasil.
La individualizacin est asociada al conocimiento de las
necesidades y expectativas del cliente; la nica manera que una
organizacin pueda generar productos individualizados es
teniendo un conocimiento profundo de las necesidades y
expectativas del cliente y eso va en contra de cualquier poltica de
centralizacin, o de economas de escala, ya que se trata de
producir productos individualizados. La individualizacin est
asociada con la consolidacin del concepto cliente. Hoy en da las
GESTION ESTRATEGICA
empresas sin clientes pasaron a la historia. Creo que la ltima
muri en el ao 94 y fue la antigua Aeropostal, cuando an no le
haban crecido las Alas de Venezuela. Aeropostal trabajaba para
los polticos y la burocracia gubernamental. Se regalaban
muchsimos pasajes y la mantena el gobierno. Poco a poco los
clientes la fueron abandonando y sus altos costos la echaron por
tierra. Una empresa, no poda sobrevivir de esta manera y menos
en el sector de las lneas areas comerciales.
13) Profundo respeto a la competencia como modo de
conservacin del equilibrio sistmico. Hoy en da las empresas se
han dado cuenta que sin competencia se rompe el equilibrio y si
hay ruptura del equilibrio, corremos el riesgo de fracasar. La falta
de competencia genera desestmulo y el desestmulo genera
entropa o desorden interno. Aqu cobra importancia el proceso de
benchmarking. Benchmarking implica ver lo que hacen los
exitosos y al estos permitir que otros vean lo que ellos hacen, ese
hecho genera ms competencia.
Cuando una organizacin deja ver sus procesos, se
preocupa de que cuando los otros lleguen all, ya ellos estn
mucho ms avanzados y por supuesto los que estn ms abajo
en la carrera, van a generar un nivel de competencia mucho
mayor que va a obligar a los primeros a ser mejores, de manera
que eso genera un ciclo reforzador positivo. A esto es a lo que
podemos llamar Ganar-Ganar empresarial, es decir, en un
proceso de benchmarking todo cambia, ya no podemos ver a la
competencia como enemigos. En un estudio de Competitividad en
Venezuela, realizado por la gente de Monitor Company en los
GESTION ESTRATEGICA
primeros meses de 1996, se detect que uno de los paradigmas
vigente dentro del mercado venezolano es que la competencia es
mi enemigo. Con este paradigma estamos en contra de las
tendencias mundiales y uno de los problemas que tenemos para
crear redes empresariales, es justamente que nadie quiere
sentarse con su competencia en la misma mesa, porque se
consideran enemigos.
En una oportunidad en la cual un grupo de empresarios de
un sector de la economa se reuni en un Taller de trabajo, con el
fin de sinergizar para realizar negocios de exportacin de manera
conjunta, ocurri que cuando el Facilitador pregunto a uno de
ellos, qu quisiera Ud. hacer en este momento?, el hombre dijo
textualmente quisiera meterle un tiro a aquel que est all,
porque es mi competencia, y mi competencia es mi enemigo.
Bajo este modelo, por supuesto no hay mucho que hacer.
A los venezolanos, como producto de nuestro facilismo, no
nos gusta competir; nos gusta hacer las cosas fciles. Este
problema es consecuencia del modelo paternalista que nosotros
manejamos. Este es uno de los paradigmas que los venezolanos
tenemos que cambiar si queremos mejorar. En las empresas de
hoy en da existe cooperacin, que es lo contrario de lo que pasa
entre nosotros. Un nuevo concepto que se abre paso en la
actualidad es el de Coo/petencia (Competencia con colaboracin).
Segn este modelo, presentado en el libro Coo/petencia
(7)
, hoy
las empresas enfrentan un entorno en el que existen Clientes,
Proveedores, Competencia y Complementadores. La competencia
se est volviendo un concepto relativo y es necesario revisarlo.
GESTION ESTRATEGICA
De hecho hoy en da la competencia se da incluso en empresas
de sectores totalmente diferentes. Acaso Internet hoy en da, no
es cada vez ms competencia de las empresas telefnicas, a
pesar de que estas proveen el medio donde se desarrolla la
actividad de la Red?. Identificar la posible competencia futura de
la organizacin es un elemento vital para la supervivencia.
14) Motivacin de la gestin hacia los valores evolutivos del
ser humano. Esto es algo que las organizaciones estn
comenzando a descubrir. Cul es la razn por la que se
establecen alcabalas en los procesos de las organizaciones?,
Por qu hay que tener auditores que estn permanentemente
encima de nosotros viendo lo que hacemos?, la respuesta es:
Valores. Resulta que, cuando no se maneja el valor de la
honestidad, es necesario hacer una serie de procesos, con veinte
firmas o ms, para evitar que alguien se robe el dinero. Si no se
maneja el valor de la responsabilidad, hay que ponerle un horario
a la gente, y se le obliga a firmar una planilla o introducir una
tarjeta en un reloj.
Una organizacin que no trabaje sobre los valores del ser
humano, definitivamente est obligada a tener alcabalas y las
alcabalas restan competitividad. Si alguien puede hacer un
proceso en dos horas y yo necesito una semana, porque mis
procesos poseen infinidad de trabas, producto de un pobre
manejo de los valores evolutivos, va a ocurrir que cuando vengan
empresas de pases con sistemas de valores diferentes a los
nuestros, nos vamos a ver en aprietos. Cuando la banca
extranjera detecte que muchos de nuestros bancos son
GESTION ESTRATEGICA
dinosaurios, y que requieren un proceso de cambio profundo para
competir en el mbito internacional, veremos las consecuencias
que esto traer al sistema financiero venezolano.
Si no cambiamos nuestros valores, ningn cambio va a
funcionar; las empresas de hoy, tienen que estar tambin en
funcin de valores y no solo en funcin de dinero. Si una
organizacin, lo que le transmite a sus empleados, es que est
aqu, solo para que sus accionistas se hagan millonarios o para
ganar dinero fcilmente, eso tiene un reflejo en la cultura
organizacional.
La misin de una organizacin debe estar en funcin del
beneficio colectivo y no solo en beneficio de los accionistas; los
cuatro actores fundamentales (verdaderos clientes) de la
organizacin, son: los clientes externos, los trabajadores, la
colectividad del entorno que rodea a la organizacin y los
accionistas. Creo que, difcilmente, nadie se comprometa con una
misin que solo habla de proporcionar a los accionistas la mayor
cantidad de ganancias posibles. Un trabajador siente entusiasmo
y compromiso por su trabajo, cuando se le dice que est en la
empresa para producir riquezas para su entorno o su comunidad
en trminos de beneficio colectivo, y para mejorar su calidad de
vida. El Ser Humano trabaja cuando lo hace para beneficio del
colectivo y no para beneficio particular de nadie.
15) De los valores comerciales a los valores esenciales.
Esta es una tendencia producto del proceso de globalizacin
actual, asociada al punto anterior. La globalizacin nos va a
obligar a que cambiemos los valores comerciales hacia valores
GESTION ESTRATEGICA
evolutivos del ser humano. Una organizacin basada en valores
puede agilizar sus procesos, generar compromiso, descentralizar
la toma de decisiones y permitir que cada trabajador asuma sus
responsabilidades. Basta con que alguien lo haga para que el
resto nos veamos obligados a hacerlo y all si es verdad que no
hay vuelta atrs, o lo hacemos, o estamos fuera del mercado.
La gente necesita desarrollar sus valores esenciales y ms
dentro de una nueva sociedad orientada al ser. A muchos les
cuesta creer que hay que vivir en valores en las organizaciones y
que estos estn sustituyendo a los valores comerciales. Parece
una paradoja, pero como vimos en el punto 14, no son los valores
meramente comerciales los que nos van a permitir ser
competitivos. Comience a pensar seriamente en ello, si no desea
quedar fuera de competencia.
GESTION ESTRATEGICA
GESTION ESTRATEGICA
VI. TENDENCIAS EN EL SECTOR FINANCIERO
Entre usted a una Agencia Bancaria en cualquier
parte de Venezuela y se sentir como en un hospital
del Seguro Social. No hay aire acondicionado, no hay
<sistema>, no hay sonrisas ni conocimiento del negocio.
No se moleste en cambiar de Banco, casi todos son iguales
Gustavo Coronel, Puesto 3 - Hit Parade del atraso Venezolano

Durante 1994, ocurri en nuestro pas, un verdadero
terremoto financiero. Esta crisis financiera fue producto de
muchos factores que se unieron, tales como: malas polticas
econmica gubernamentales, un sistema financiero puesto en
manos interesadas durante mucho tiempo, gran ineficiencia y
atraso del Sector Bancario Venezolano que no era nada
competitivo y muchos otros factores que, al desatarse la crisis,
comenzaron a desfilar ante los aterrados ojos de la clientela que
vea como su dinero se desvaneca, bien dentro de un Banco
cado o bien producto de la posterior inflacin producto del mal
manejo que se hizo de la crisis.
Hoy en da nos preguntamos si esa crisis no era previsible.
Yo estoy convencido que s. Sin embargo, decirlo a posteriori no
tiene absolutamente ninguna gracia. El chiste estaba en decirlo
antes que ocurriera, no como producto de predecir el futuro, sino
como producto de haber logrado interpretar la dinmica del
sistema financiero venezolano.
Ahora bien, esa dinmica del Sector Financiero Venezolano
actual ha cambiado (creemos que para bien), pero dicha
dinmica, responde a unas caractersticas globales, ya que el
GESTION ESTRATEGICA
nuevo equilibrio del sistema se logr alrededor de la Banca
Extranjera, que se introdujo de manera definitiva en nuestro Pas.
Esto nos lleva a pensar que hay una serie de tendencias
dentro del Sector Financiero que es necesario tomar en cuenta y
que nos van a permitir prepararnos y preparar a nuestra gente
para enfrentar ese futuro de manera exitosa. Estas tendencias,
como ocurre en otras reas diferentes de los negocios, estn
asociadas en muchos casos a las tendencias tecnolgicas,
fundamentalmente en aquellas asociadas al uso de la tecnologa
de la informacin y las redes de comunicaciones (Superautopista
de la Informacin), que afectan sensiblemente los procesos de
gestin empresarial. Por otra parte el proceso de cambio en la
economa venezolana, tambin est produciendo algunas
tendencias que es necesario tomar en cuenta a la hora de orientar
los procesos de cambio de la Banca Venezolana. Veamos cuales
son esas tendencias observadas.
Reinado de los servicios bancarios: La orientacin al cliente,
producto de la competencia, la globalizacin y la universalizacin
de la banca, generar una altsima competencia que terminar
haciendo que sta comience a centrarse efectivamente en el
cliente. Actualmente, debido a las deficiencias del servicio
presentes en la banca, esto todava no se ha producido y se ha
desviado temporalmente hacia los premios y concursos, cuyo
efecto es meramente temporal, ya que no es posible sostenerlo a
largo plazo, si no est acompaado de un cambio en la calidad
del servicio que se presta. Sin embargo ya el Banco Provincial
(Bilbao-Vizcaya) dio el primer paso al crear la oficina del defensor
GESTION ESTRATEGICA
del cliente (una especie de fiscal general) que garantizar que se
atiendan adecuadamente sus necesidades y reclamos. El Banco
de Venezuela (Grupo Santander), tambin anda por el mismo
camino. Esta tendencia, que muy probablemente va a ser seguida
por otros Bancos, generar unos requerimientos de personal
sumamente orientados y sensibilizados hacia el servicio, por lo
que la vocacin de servicios ser un valor fundamental del
negocio bancario.
Predominio de la Banca extranjera: El empobrecimiento
general del pas y el proceso de apertura econmica, ha generado
y generar indefectiblemente, que la gran mayora de los Bancos
Venezolanos estn parcial o totalmente en manos extranjeras,
como ya se ha comenzado a observar. Pocos Bancos podrn
mantener su esencia como Bancos totalmente venezolanos. En
este sentido, se requiere un alto nivel de autoestima de su
personal, el manejo de valores evolutivos y una gran identificacin
con la organizacin, que permita lograr la integracin de las
culturas organizacionales originales con las culturas
organizacionales forneas, que deben comprender muy bien
nuestra realidad, a fin de no cometer errores que pudieran ser
irreparables para el Negocio.
Instrumentos a la medida: A medida que se desarrolla la
tecnologa y se centra la competencia en el servicio, la Banca
comenzar a ofrecer cada vez ms, instrumentos financieros
totalmente personalizados, que requieren de un soporte
tecnolgico de alto nivel para poder ser controlados. Esto implica
la formacin de un personal altamente competente y bien
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preparado en el aspecto financiero, que sepa operacionalizar los
requerimientos del cliente. Los clientes, cada vez ms, esperan
encontrar en los Bancos a verdaderos expertos en finanzas y
dinero y no a empleados poco formados y poco preparados para
brindar una orientacin adecuada y precisa.
Popularizacin y democratizacin del crdito: Una tendencia
general, que ya se comienza a observar, es la de popularizar y
democratizar el crdito. Debido al surgimiento de instrumentos
tecnolgicos de intercambio de dinero avanzados, el dinero
pasar a ser un bien muy solicitado a todos los niveles y la Banca
tratar de captar ese mercado emergente de cualquier manera.
Esto involucra un personal con alta capacidad de asumir riesgos,
muy creativo y altamente identificado con su trabajo y la
organizacin. Adems debe tener una buena preparacin en el
manejo de los elementos necesarios para analizar y aprobar
crditos bancarios de cualquier tipo.
Dinero Electrnico: El dinero electrnico, que actualmente se
encuentra en una etapa muy incipiente, generar un cambio total
y absoluto en el manejo del dinero, cambiando de manera radical,
la forma de trabajo de la Banca de Agencias, con un
requerimiento cada vez mayor de personal menos operativo y
ms preparado tecnolgicamente. El soporte tecnolgico pasar a
ser una actividad fundamental en el trabajo de Agencias. Todos
los trabajadores bancarios del futuro debern conocer y manejar
la tecnologa de la informacin como herramienta fundamental.
Agencias de negocios, con pocos clientes y pocos empleados:
La tendencia creciente de los Bancos del futuro, ser la de
GESTION ESTRATEGICA
Agencias Bancarias dedicadas al manejo de negocios, con pocos
clientes y pocos empleados. El crecimiento de Internet
(Superautopista), las redes electrnicas y el dinero electrnico, as
como de los cajeros automticos, las tarjetas de dbito y de
crdito, etc., har que las Agencias sean lugares de Negocio y no
lugares operativos de bsqueda e intercambio de dinero. Estos
lugares de Negocios, requerirn de verdaderos expertos
financieros y de poco personal, con una gran capacidad para
brindar atencin muy especializada. Por supuesto habr tambin
un grupo de agencias de tipo operativo, donde el cliente acudir a
resolver problemas especficos y donde los trabajadores debern
tener una gran capacidad de respuesta y mucha disposicin para
atender los requerimientos de servicio de sus clientes.
Diversificacin financiera: La universalizacin de la Banca va a
generar una gran diversificacin financiera que exigir la
presencia de un personal muy bien preparado en todos los
aspectos del sector financiero, para conocer y manejar diferentes
aspectos del mundo de los negocios, tales como aspectos
burstiles, colocacin de emisiones de bonos, intercambios
monetarios, mercado de capitales, etc.
Clientes cada vez ms exigentes: Debido al alto nivel de
competencia que ya comienza a existir y que en el futuro ser
ms acentuado, la banca se enfrentar a clientes con un mayor
nivel de exigencia, que va a estar comparando y que sentir que
su dinero debe estar bien respaldado, no slo en trminos de
seguridad y confianza, sino en trminos de servicios y de
productos acordes con su necesidad. Los trabajadores bancarios
GESTION ESTRATEGICA
debern poseer una gran autoestima, para poder manejar las
situaciones que generan clientes muy exigentes, pues su
comportamiento es totalmente diferente al cliente que resignado
por la realidad imperante, busca el menor de los males. La
inversin en formacin y educacin del personal bancario que se
haga hoy ser muy bien retribuida en el futuro.
Rol fundamental de la Banca en el Sector Industrial
Venezolano: La banca posee una gran responsabilidad en el
proceso de creacin de un parque industrial venezolano altamente
competitivo. La banca debe asumir una responsabilidad mayor,
pues debe actuar como banca promotora del desarrollo industrial.
Esto implica que adems de exigir garantas crediticias, debe
garantizar que las industrias que reciben crditos de ella, sean
competitivas, capaces de generar divisas (clase mundial) y
generadoras de empleo y desarrollo social para el pas. Los
prximos aos sern fundamentales para la banca en su relacin
con el pas, pues todos los ojos estarn enfocados en ver como
asume este reto.
Existe una serie de orientaciones del Estado respecto a este
rol, veamos algunas que son importantes:
Promover la participacin de los entes financieros
privados, a fin de que provean recursos para financiar la
actividad industrial, sin depender exclusivamente del
estado para ello.
Orientar el crdito hacia la actividad industrial de clase
mundial (exportadora, altamente competitiva y
sustentable).
GESTION ESTRATEGICA
Lograr que las instituciones financieras industriales
proporcionen al industrial, servicios orientados a
garantizar la competitividad.
Fomentar el crdito hacia los emprendedores (pequeos,
medianos y microempresarios) mediante capitales de
riesgo y creacin de programas especficos para ellos.
Democratizar el capital.
Creemos que estos aspectos involucran una gran
responsabilidad de las reas de Recursos Humanos de la banca,
en cuanto a la captacin, formacin y desarrollo del personal que
tendr que afrontar todos estos cambios en el transcurso de los
prximos 5 a 10 aos, por lo que programas como los de:
Reclutamiento y seleccin de personal.
Induccin organizacional.
Desarrollo personal.
Adiestramiento y capacitacin.
Sufrirn un fuerte impacto, si de verdad se adaptan a estas
necesidades que se ven venir en el futuro. En particular,
pensamos que estos programas deben tener un gran componente
de identificacin del personal con la organizacin, con su rol de
servidores pblicos y como promotores
del negocio financiero en el pas y en
el conocimiento de los aspectos
financieros que de manera integral
deben poseer para brindar el servicio que requerirn los clientes
del futuro. La banca debe ir adaptando sus programas de manera
Si el hombre no piensa en lo
que an est distante, hallar
pesaroso lo que est cerca.

Confucio
GESTION ESTRATEGICA
gradual a dichos requerimientos a fin de poder ser competitiva e
integral en el servicio.

GESTION ESTRATEGICA
VI. REQUERIMIENTOS DE LA
GESTION ESTRATEGICA
El azar solamente favorece a las mentes
que se encuentran preparadas
Louis Pasteur

Para conocer los requerimientos de la Gestin Estratgica,
hemos querido conceptualizarlos a travs del manejo de los tres
estados del ser humano: pasado, presente y futuro (ver figura 2).

Cuando hablamos del
pasado los elementos
de la gestin estrat-
gica que nos enlazan
con l son: la reaccin
y la retroinformacin.
En este caso la
Gestin Estratgica
tiene que permitirnos
reaccionar adecuadamente. Para ello requerimos elementos
como el mecanismo del feedback, que nos permite ver como van
funcionando las cosas y a medida que vemos que ocurre, vamos
ajustando permanentemente nuestra gestin.

En el caso del presente lo que se requiere son acciones y
decisiones. Para ello requerimos informacin. Informacin para la
accin, pues se trata de no permitir que las cosas nos pasen por
delante sin hacer nada, sino que la organizacin y cada uno de

GESTION ESTRATEGICA
REQUERIMIENTOS :
- ANTICIPACION
- PRONOSTICO
- PRE-INFORMACION
FUTURO
- ACCION (DECISION)
- INFORMACION
PRESENTE
- REACCION
- RETRO-INFORMACION
PASADO
FIGURA 2
GESTION ESTRATEGICA
nosotros tenga respuestas a cada una de las cosas que ocurran y
los elementos necesarios para tomar decisiones adecuadas.
Al hablar del tercer estado, el futuro, estamos hablando de
anticipacin, de pronstico y de un nuevo concepto llamado pre-
informacin, del cual hablaremos en el prximo captulo.
Sobre el pronstico es mucho lo que se ha hablado, sin
embargo el pronstico busca la proyeccin del futuro a travs de
modelos, sin embargo an cuando se han desarrollado excelentes
tcnicas para pronosticar, las mismas no han dado los resultados
esperados. Hoy en da se maneja la planificacin por escenarios
como una forma de obtener mejores resultados de los elementos
de pronstico.
El elemento fundamental de todo esto es la anticipacin.
Debemos acostumbrarnos a pensar que lo bueno que hicimos en
el pasado no garantiza nuestro futuro, lo nico que lo garantiza,
es nuestra capacidad de aprendizaje constante y nuestra visin
del futuro deseado.
El concepto de gestin estratgica es un concepto muy
importante porque al transferir la responsabilidad de las
estrategias de gestin, de la gerencia a cada supervisor y a cada
individuo que toma decisiones en la organizacin, lo que hacemos
es transferir la responsabilidad del aprendizaje organizacional a
todos los miembros de sta. Es por eso que pensamos que la
Gestin Estratgica encaja dentro del concepto de Organizacin
Inteligente de Peter Senge
(8)
en su libro La Quinta Disciplina. Se
requiere un aprendizaje permanente para enfrentar los problemas
y resolverlos.
GESTION ESTRATEGICA
Recordando la frase de Kettering en el captulo anterior, me
interesa el futuro porque en l pasar el resto de mi vida, decimos
que todas estas cosas que hemos hablado son importantes,
porque posiblemente van a pasar en el futuro, que es hacia donde
vamos y nos interesa, porque ese es el sitio donde vamos a vivir y
si vamos a vivir all, debemos participar en el diseo de l. Esto es
como la casa donde vamos a vivir en el futuro.
Las tendencias mencionadas deberan ser un punto de
reflexin importante para saber que debemos hacer para cambiar
y como dice Barker pasar del paradigma de si lo veo lo creer al
de si lo creo lo ver. Debemos comenzar a creer que podemos
hacer las cosas, creer en nuestra capacidad, confiar en nuestra
forma de hacer las cosas y en nuestra forma de interactuar con el
mundo, para que podamos cambiarlo de una manera efectiva, si
no difcilmente lo vamos a lograr.
En cuanto a la anticipacin podemos decir que la
organizacin proactiva es la que anticipa. Anticipar no es
pronosticar, no es adivinar y no es predecir. Hay que aclarar muy
bien, porque muchos piensan que anticipacin tiene que ver con
adivinar el futuro; nada de lo que hemos dicho sobre las
tendencias es producto de adivinanzas, estas tendencias que
hemos mencionado son producto de la observacin y el anlisis
de lo que han sido las caractersticas del mundo en los ltimos
aos. Cuando se habla de anticipar, hablamos de ejercer
acciones a priori para acelerar o impedir la posibilidad de que
ocurran eventos que consideramos probables, es decir, la
anticipacin no es un proceso pasivo.
GESTION ESTRATEGICA
El pronstico si es un proceso pasivo; podemos hacer un
pronstico de que va a pasar algo y vamos a llegar a tal punto,
por ejemplo, el dlar estar a finales del ao tal a X bolvares;
sto es un pronstico, pero lo nico que se dice es que el dlar
llegar hasta ah, sin embargo,... qu hacemos?, Nos ponemos
a llorar porque va a haber ms inflacin?. En este caso no hay
ninguna accin, por lo tanto no es anticipacin, pero, Cul es la
diferencia?.
Veamos un ejemplo de anticipacin con este mismo caso:
da la impresin de que la tendencia del dlar es que siga
subiendo, hasta llegar a X bolvares al llegar el momento tal,
debemos saber que hacer para evitar (o contribuir) a que llegue
all; qu tenemos que hacer?, Cmo influir en el entorno para
modificarlo o acelerarlo?. Responder a estas preguntas e iniciar
las acciones es anticipar.

Un problema que tiene el pronstico, es que a veces es
autopredictivo; si uno pronostica algo y ese pronstico se
convierte en la meta, entonces todo el mundo acta para que la
meta se cumpla. Si se piensa que el dlar va a estar a una
paridad X en un momento dado, todos comenzamos a comprar
dlares, previendo el aumento y esto hace que se cumpla la
prediccin. Al final todo el mundo dice lo dijimos, sabamos que
eso iba a ocurrir. Lo que pasa simplemente, es que al establecer
el valor del dlar en la cifra X y trabajar todos para eso, la
convertimos en una prediccin y esta se cumple porque la hicimos
cumplir.
GESTION ESTRATEGICA
El pronstico es una herramienta ms para la Gestin
Estratgica y solosirve para anticipar, cuando al pronstico le
sigue la accin gerencial. De no haber dicha accin, estamos en
presencia de un simple acto de futurologa.
El concepto de anticipacin es diferente ya que la
anticipacin no es fatalista. Si vemos una tendencia y esa
tendencia no nos interesa, debemos ver como hacer para
revertirla. Pero si esa tendencia es de nuestro inters, debemos
ver como lograr que se generalice, como actuar dentro de ese
nuevo modelo y adems estar listos para que cuando ese nuevo
modelo comience a funcionar, seamos los primeros en estar all.
A veces cuesta entender qu significa anticipar y cmo
hacerlo, pero quienes no consigan hacerlo estn condenados a ir
detrs de la competencia. Quienes no deseen ser seguidores
crnicos y pasivos, sino verdaderos lderes del mercado deben
pensar como anticipar.
GESTION ESTRATEGICA
VIII. ANTICIPACION ESTRATEGICA
La mejor forma de predecir el futuro es crearlo
Joseph Sensenbrenner

En este captulo vamos a extendernos un poco sobre el
concepto de Anticipacin Estratgica como base fundamental
para la Gestin Estratgica. Para comenzar a trabajar sobre lo
que son procesos de anticipacin estratgica, debemos comenzar
hablando del concepto informacin.
Definiremos informacin como: un conjunto de datos
organizados que agregan valor a quien lo recibe. Esto implica que
quien recibe ese conjunto de datos debe percibir que hay valor
agregado. No importa qu tanto nos esmeremos en el proceso,
slo es quien recibe, quien determina si algo es informacin o no.
Esa persona que recibe la llamamos cliente, es por eso que
decimos que los enfoques orientados al cliente, estn totalmente
enlazados con este enfoque de Gestin Estratgica. Cuando
decimos informacin, estamos hablando de agregacin de valor.
La agregacin de valor se produce cuando la informacin provee
elementos tiles, bien para incrementar el conocimiento, bien para
resolver algo o bien para brindarle algunos elementos
previamente desconocidos al cliente, generando cambios de
actitud. Cuando decimos algo que la otra persona ya sabe, esto
no es informacin para esa persona. En este caso estaramos
hablando de desperdicio, porque estoy diciendo algo, o haciendo
un esfuerzo que no produce ningn cambio de conducta.
GESTION ESTRATEGICA
La informacin se da como un proceso en tiempo presente.
Responde a las necesidades del aqu y ahora, as como la
retroinformacin se produce en tiempo pasado. Sin embargo, al
introducir el concepto de anticipacin, necesitamos hablar de
algn concepto relacionado con el futuro y es aqu donde se
introduce el concepto de Preinformacin.
Preinformacin, se refiere a un conjunto de datos
organizados, que pudieran agregar valor a la organizacin en el
futuro y que son proporcionados por el conocimiento del negocio,
conocimiento del entorno, background del gerente, intuicin del
gerente o experiencia de la organizacin.
Cuando hablamos de informacin, estamos hablando de lo
que genera valor agregado en el momento, en cambio cuando
hablamos de pre-informacin, lo hacemos sobre algo que todava
no est generando valor agregado, pero que creemos o intuimos,
que en algn momento pudiera hacerlo.
Este es un campo tenebroso para los seres humanos,
porque es el campo del subjetivo. Posiblemente muchos de
ustedes jams imaginaron que trabajar en procesos de Gestin
Estratgica requiere tomar en cuenta esas cosas que estn en
nuestro cerebro dndonos vuelta y que uno llama la intuicin.
Vamos a explorar un poco sobre este mundo de la intuicin, a fin
de ver como se conjuga con la Anticipacin Estratgica.
En el libro La dimensin intuitiva
(9)
, Philip Goldberg plantea
una serie de aspectos sobre como la intuicin ayuda en nuestro
proceso diario de trabajo y sobre todo en los procesos asociados
a la Gestin Estratgica. La nica manera de establecer el
GESTION ESTRATEGICA
verdadero valor de algo que pudiera ser considerado pre-
informacin es a travs del manejo de la intuicin.
La parte dura de la Preinformacin es el conocimiento del
negocio, el conocimiento del entorno y la experiencia de la
organizacin, pero el elemento clave de todo es la intuicin. El
gerente que no posea una intuicin bien desarrollada para
entender como se podra estar moviendo el negocio en el futuro y
haca donde va, es como si tuviera un sentido corporal menos. El
gerente de hoy en da debe ser capaz de utilizar la informacin
blanda que est en su intuicin y sacarle amplio provecho.
Desde hace algunos aos, muchos autores han venido
trabajando con este concepto de intuicin y ahora con el de pre-
informacin, a fin de desarrollar herramientas para la anticipacin
estratgica.
La anticipacin estratgica sugiere ejercer acciones a priori,
ya que el proceso de anticipar no es pasivo, se acta para
acelerar lo deseable o impedir lo indeseable. La preinformacin es
el nico elemento que podemos utilizar para generar acciones
anticipadas, debido a que de alguna manera tenemos que sentir
la necesidad de hacer algo y prepararnos para ello,
independientemente que suceda o no, porque el mundo de hoy
nos lleva a anticipar y estar preparados. Si queremos lograr
nuestros objetivos, aprovechar las oportunidades cuando se
presentan y mantenernos delante de nuestra competencia,
debemos anticipar.
Si no somos capaces de estar siempre un paso adelante de
la competencia corremos el riesgo de desaparecer del mercado,
GESTION ESTRATEGICA
recuerden que las organizaciones que desean ser competitivas
tienen que ser lderes en algo y para poder ser lderes en algo hay
que estar permanentemente preparndose para asumir ese
liderazgo.
Para manejar la
preinformacin, es
necesario que es-
temos permanen-
temente evaluando
aspectos que ana-
lizaremos a conti-
nuacin. El primer
aspecto es: cul
es el costo de
tener la preinfor-
macin y no necesitarla?. Este costo se podra llamar costo de
mantenimiento y operacin. El segundo aspecto es: cul es el
costo de necesitarla y no tenerla?. Este costo lo llamaremos costo
de oportunidad. Estos costos se producen porque el gerente, para
mantener los elementos de preinformacin, requiere poseer
sistemas de informacin gerencial y sistemas de soporte de
decisiones, que mantengan ciertos datos que a lo mejor nunca va
a utilizar. El problema est en que, hasta que no los necesite, no
va a saber si los requera o no, ya que la necesidad siempre
estar all latente, pero no necesariamente manifiesta.
El gerente no sabe si algo que est all, va a ser necesario
hasta que algn da lo necesite. Si un da necesita los datos y no

DATOS
PROBABLES
ANTICIPACION
FIGURA 3
E
N
T
O
R
N
O
DATOS
INDISPENSABLES
PREINFORMACION
INFORMACION
INCONSCIENTE
COLECTIVO
ACCION
INTERNA
ACCION
AMBIENTAL
(AJUSTE)
(INFLUENCIA)
GESTION ESTRATEGICA
los tiene estar en problemas. Es necesario hacer un balance
entre cuanto cuesta mantener los datos, an cuando no los llegue
a necesitar nunca, versus el costo de que se necesiten y no los
tenga. Cunto tiempo van a estar esos datos all?. No lo
sabemos, eso solo me lo puede decir mi intuicin. All es donde la
misma juega un papel importante en el proceso.
Cmo podramos manejar este problema si no contamos
con una intuicin bien desarrollada?, parece imposible. De hecho
quienes desdean la intuicin y solo se manejan por las cifras
duras, cuando enfrentan una situacin de estas, sienten que el
mundo se les viene encima.
Normalmente, dentro de nuestro entorno, estamos siempre
captando datos probables y datos indispensables. Los datos
indispensables son los que generan la informacin; en este caso
los necesito, porque la informacin depende de ellos. Pero los que
llamamos datos probables (es probable que los necesitemos) son
los que me pueden producir pre-informacin. La anticipacin
necesita de ambos (ver figura 3), no nos podemos quedar solo
con la informacin dura, sino que necesitamos mucha informacin
blanda, que puede estar en cualquier parte, incluso en lo que Karl
Jung llam el inconsciente colectivo.
El inconsciente colectivo se ha convertido hoy en da, en
una excelente herramienta para manejar elementos de la
anticipacin. El inconsciente colectivo es ese conocimiento que
hay en el colectivo cuando acta en forma conjunta, como
sociedad, pero que no est claramente definido en los individuos
en forma separada.
GESTION ESTRATEGICA
Una tcnica, bastante conocida, que usa al inconsciente
colectivo como herramienta para la planificacin social, es la
tcnica Delphy. Esta consiste en tomar a un grupo de expertos
sobre un tema y hacerles preguntas sobre el mismo, una vez que
ellos responden, se obtiene el promedio de las respuestas, la
desviacin estndar, la moda, y algunos otros parmetros
estadsticos claves y se les dice cuales fueron, al grupo. Se les
pide de nuevo que respondan, pero tomando en cuenta los
resultados anteriores y as sucesivamente, hasta que no cambien
las respuestas, es decir, hasta que se obtenga convergencia de
los parmetros medidos.

Los resultados de estas experiencias son realmente
sorprendentes. En una oportunidad, en nuestro equipo consultor
realizamos una experiencia prctica demostrativa, utilizando un
frasco que llenamos de caramelos, de distintos tipos. Ninguno de
los participantes tena idea de cuantos caramelos haba en los
paquetes que se compraron, ni de cuantos fueron introducidos en
el frasco, ya que los paquetes no fueron vaciados por completo.
Acto seguido se les pregunto a los participantes que dijeran
cuantos caramelos haba en el frasco, calculamos la media, la
varianza y se la informamos al grupo, volvimos a opinar y as
seguimos hasta que el resultado no vari. La respuesta final se
estabiliz en 223 caramelos. Posteriormente abrimos el frasco y
contamos cuantos haba realmente, y el resultado fue de 225
caramelos. La dinmica que hicimos, que dur menos de media
hora, dio como resultado una diferencia de apenas 2 caramelos.
GESTION ESTRATEGICA
La pregunta que uno se hace es de donde surge ese
conocimiento?. Pareciera que los seres humanos al unirnos,
poseemos una sabidura que no acta de manera individual.
Otra experiencia vivida en nuestro grupo consultor fue el
desarrollo de un tema que realizamos a principios de 1.992,
acerca de la Imagen Corporativa de la organizacin como
elemento de acercamiento a la visin, en el cual desarrollamos
una interpretacin propia del concepto. En 1994 encontramos un
libro que plasmaba casi textualmente, los grficos que habamos
desarrollado para explicar el concepto y la base filosfica que
habamos utilizado nosotros. El libro tiene fecha de 1994, fue
desarrollado por un consultor norteamericano en Argentina y por
supuesto no lo habamos ledo antes de desarrollar el tema.
Ocurre a veces, que diferentes personas, en distintos
lugares del mundo piensan de manera similar, por lo que no es
extrao que en otro lugar del mundo haya otra persona pensando
lo que uno est pensando. Pareciera que las mentes de los
individuos participan en una base de datos que no est limitada
por la memoria, las percepciones, el tiempo o el espacio. Muchas
veces existen movimientos gestndose en una localidad y
simultneamente se estn gestando movimientos similares en
otras localidades de lugares muy apartados en distancia, pero
cuyas necesidades son las mismas. Creemos que son las
necesidades sociales las que permiten que esto ocurra.
El bilogo Rupert Sheldrake sostiene una teora que llam la
causalidad formativa, que dice que los seres humanos poseen
una cierta consonancia del pensamiento, regidos por campos
GESTION ESTRATEGICA
organizadores invisibles que actan como huellas digitales del
comportamiento. Si alguien aprende algo nuevo, altera esa huella
digital y una vez que el comportamiento comienza a repetirse se
crea un efecto parecido al de las ondas musicales que produce un
violn, cuando al tocar una de sus cuerdas, hace que las cuerdas
de otros violines resuenen con las de l.
Es posible que muchas intuiciones lleguen a nuestras
mentes porque alguien en otro lugar ha generado pensamientos
similares, mezclndose con nuestros propios conocimientos y
experiencias.
En la historia de la humanidad ha habido casos significativos
como el de Newton y Leibnitz, quienes trabajando aisladamente,
en sitios diferentes, crearon conceptos totalmente similares, pero
complementarios. Uno de ellos trabajaba con el clculo diferencial
y el otro con el clculo integral. Al presentarse ambos trabajos se
dieron cuenta que un concepto era el inverso del otro y de all
nace el famoso Teorema Fundamental del Clculo, que prueba
que la integral no es ms que una antiderivada.
Podemos encontrar mltiples elementos de pre-informacin
a nivel del inconsciente colectivo, porque el inconsciente colectivo
est centrado en la satisfaccin de necesidades y expectativas
sociales; a fin de cuentas, todos los individuos que estn
compartiendo necesidades y expectativas a travs de una
dinmica social van generando informacin, pero mientras esta
informacin no se ha hecho consciente es pre-informacin, que
esta all, simplemente esperando que se encienda la chispa que la
convierta en informacin.
GESTION ESTRATEGICA
En realidad, no sabemos por que funciona, pero lo
importante es que funciona y mientras funcione y de resultados
hay que utilizarla. La Tcnica Delphy, que nadie sabe porqu
funciona, se utiliza en la planificacin social.
Esta tcnica hasta ahora ha servido para planificar los
servicios pblicos de las ciudades, el crecimiento demogrfico,
etc. Frente a la posibilidad de no tener ningn otro elemento que
nos brinde informacin dura, la Tcnica Delphy es un excelente
elemento de partida. Las tendencias se dan a partir de
necesidades y expectativas sociales compartidas y una dinmica
social, que a la larga genera respuestas a esas necesidades y
expectativas. Cuando una tendencia ha tomado cuerpo se
convierte en un elemento indetenible.
Cualquier necesidad y/o expectativa en el mbito social, que
requiera una respuesta, va a conseguir a alguien que se la de en
los prximos aos. Las respuestas a esas necesidades y/o
expectativas estn en el ambiente y forman parte del inconsciente
colectivo, por lo que en algn momento saldrn a flote. Las
necesidades sociales son elementos puros, independientes del
medio que se utiliza para expresarlas, pero hay todo un conjunto
de mecanismos que permiten satisfacer todo ese conjunto de
necesidades de manera global, en un solo mecanismo
convirtindolas en informacin.
Ahora bien, este proceso de generacin de informacin,
posee equifinalidad en los resultados, es decir, no importa donde
se genere, ni cuantas cosas distintas salgan, todas apuntan hacia
lo mismo, diferencindose slo en su forma de expresin.
GESTION ESTRATEGICA
Hay algo interesante en todo esto, porque uno podra
esperar que surjan cosas distintas; pero el hecho de que
diferentes movimientos en distintos sitios lleven al mismo
resultado, es difcil de comprender. Sin embargo, lo interesante,
es que el inconsciente colectivo produce equifinalidad de
resultados, los mismos resultados en distintos sitios, an cuando
no haya habido comunicacin entre ellos.
Karl Jung menciona lo que l llama los tipos psicolgicos
(ver figura 4) y dice que la gente se mueve entre las
percepciones y los juicios; hay un nivel de intuicin y un nivel de
sensacin, en lo
que es percepcin
y un nivel de
sentimiento y otro
de pensamiento, en
lo que respecta al
juicio. De acuerdo
con esto, Jung
clasifica los tipos
psicolgicos en
intuitivos/pensantes
intuitivos/sensibles, dentro de los intuitivos y sensoriales/
pensantes y sensoriales/sensibles dentro de los sensoriales. Los
intuitivos, (ambos grupos) son los que mejor manejan la pre-
informacin. Unos manejan la intuicin por sensaciones y otros se
manejan por el pensamiento pero ambos poseen mayor
capacidad para enfrentar los retos de la anticipacin que los

FIGURA4
INTUICION Y PRE-INFORMACION
TIPOS PSICOLOGICOS DE JUNG
S
E
N
T
I
M
I
E
N
T
O
P
E
N
S
A
M
I
E
N
T
O
SENSACION
INTUICION
P
E
R
C
E
P
C
I
O
N
JUICIO
SENSORIAL/
PENSANTE
SENSORIAL/
SENSIBLE
INTUITIVO/
SENSIBLE
INTUITIVO/
PENSANTE
GESTION ESTRATEGICA
sensoriales. Hay que sealar, que en las organizaciones es
necesario darle cabida a individuos de estas clases, debido a que
ellos son los que mejor pueden intuir acerca del camino ms
apropiado a seguir en ciertas oportunidades.
No podemos tener, sobre todo a nivel de direccin,
mentalidades que desdeen a la intuicin. Debemos fomentar en
los individuos de ese nivel, que le den importancia a esos
elementos. Si alguien no tiene esa capacidad y solo se concentra
en las cifras duras, solo est viendo el pasado.
Las cifras duras son pasado, y el pasado solo usa la
memoria que no es ms que la recoleccin de eventos y datos
que ya ocurrieron. El futuro, en cambio, necesita de la
imaginacin y all es donde se pone difcil el asunto. No podemos
usar datos conocidos para saber lo que nos va a pasar; lo que
tenemos que hacer es imaginar. All es donde hay que utilizar
todos los mecanismos que poseemos, tales como la intuicin, los
sentimientos y todos esos elementos que nos transmite, de
alguna manera, el entorno y que forman parte del Inconsciente
Colectivo.
Mucha gente me dice que eso es muy difcil. Incluso algunos
me han dicho, chico, tu ests loco, cmo crees tu que yo voy a
poner mi empresa, en manos de un tipo que anda por all
intuyendo cosas?, que va, yo necesito a alguien que ponga al
negocio en cifras.
Entiendo que ese es el paradigma actual. Pero las
organizaciones de hoy en da necesitan gerentes que utilicen
sistemas prealimentados para gerenciar (Ver figura 5).
GESTION ESTRATEGICA
Que es un sistema
prealimentado?. Un sis-
tema prealimentado es
aquel que no se limita a
entrada, proceso y
salida, con retroinfor-
macin o feedback,
sino que adems posee
preinformacin o feed-
forward. Esa preinfor-
macin nos viene del entorno y de los clientes, del conocimiento
de lo que est pasando, de nuestros cinco sentidos corporales y
de ese sexto sentido que a veces decimos poseer. Cuando uno
piensa, este negocio como que no es muy bueno, an cuando
no hay nada concreto que me lo haga ver, ese feeling es
importantsimo para tomar una decisin y debemos hacerle caso.
Un cliente, que trabaja en un matadero de aves, me deca una
vez, que un da lo llam alguien a quien l no le tena mucha
confianza, para decirle, te voy a comprar quinientas cestas de
pollo y te las voy a comprar an cuando Uds. estn cincuenta
bolvares por encima del precio promedio del mercado.
Conociendo el tipo de negocio y como se maneja, l pens que la
situacin era un poco extraa, y an cuando le dijo que le iba a
preparar el pedido, en un momento lo pens mejor, y haciendo
caso a su intuicin decidi no mandar a preparar nada. Pasaron
los tres das que el individuo haba dicho para enviar sus
camiones a recoger la mercanca y no llegaron.

ENTRADA
E C
N L
T I
O + E
R N
N T
O E
D
A
T
O
S
PREINFORMACION
I
N
F
O
R
M
A
C
I
O
N
PROCESO SALIDA
RETRO-INFORMACION
C
L
I
E
N
T
E
FIGURA 5
SISTEMA PREALIMENTADO
GESTION ESTRATEGICA
Qu hubiera pasado con un pedido tan grande, de haberse
preparado previamente?. An cuando la situacin pareca normal,
el gerente percibi algo; l, como gerente de ventas y conociendo
la dinmica del negocio oli algo extrao. En ese negocio se
manejan por confianza mutua, esto se resume en mndame el
camin y te mando el cheque, ellos poseen sus propios
mecanismos, y bajo este modelo es difcil tomar una decisin
como esa. Pero, en un momento de crisis, vender una unidad de
pollo adicional es sumamente importante, porque el mercado est
contrado. Sin embargo, l dice que a pesar de eso, la forma
como habl esa persona, le gener un mal feeling, que sumado a
la desconfianza natural que senta por l, le indujo a decidir no
realizar el envo. Al final, se sinti sumamente contento de haber
tomado una buena decisin como producto de su intuicin.
Gracias a eso, evit caer en el juego que juegan muchas
veces algunas cadenas distribuidoras de alimentos, de generar
crisis en las
empresas para luego
obtener beneficios
en los precios.
Cuando una organi-
zacin tiene la infor-
macin, esta sirve
para planificar la
bsqueda de oportu-
nidades. Pero cuan-

RESULTADOS
INFORMACION
FIGURA 6
OPORTUNIDADES VS. NECESIDADES
PREINFORMACION
OPORTUNIDADES
BUSCADAS
OPORTUNIDADES
AL AZAR
PLANIFICACION
ANTICIPACION
GESTION ESTRATEGICA
do se manejan elementos de preinformacin, esta sirve para
anticipar las oportunidades que nos pudiera brindar el azar y entre
ambas se van a generar los resultados (ver figura 6).
Cul es la diferencia?. El problema es que nuestro cerebro
es la gran herramienta para responder preguntas y muchas veces
no lo utilizamos.
Si uno programa su cerebro para buscar respuestas a las
cosas, uno hace que el cerebro, desde el inconsciente, pueda
conseguir respuestas. En un momento dado uno puede estar
trabajando de manera normal, pero si en un momento dado se
apaga el aire acondicionado es en ese momento en que notamos
que el aire acondicionado estaba prendido y no nos habamos
dado cuenta conscientemente porque formaba parte de nuestro
entorno.
Cuando uno est en la vida real tomando decisiones y
actuando, aquellas cosas que forman parte de nuestro entorno
normal pasan desapercibidas, la nica manera de que no sea as
es cuando estamos preparados para detectar lo que hay en ese
entorno.
Estar preparado es poseer elementos de pre-informacin,
que me permitan estar pendientes para aprovechar las
oportunidades cuando aparezcan y convertirlas en resultados.
Anthony Robbins, en su libro Controle su Destino
(10)
,
cuenta la historia de un individuo, judo que es hecho prisionero
en la segunda guerra mundial y enviado a Auschtwitz. Cundo
lleg all, vio lo horroroso del holocausto y pens: me voy a
escapar de aqu. Acto seguido comenz a preguntar a todos sus
GESTION ESTRATEGICA
compaeros: cmo podremos escaparnos de aqu?, y todos le
decan que estaba loco, ya que escaparse es imposible. Sin
embargo, l segua buscando como escapar y hubo un instante
en que todos lo tomaron por loco y lo rechazaron. En un momento
se sent frente a la cmara de gas y vio como sacaban a los
muertos de all, les quitaban toda la ropa, las prendas y los tiraban
desnudos en unos camiones.
El hombre en ese momento, en vez de pensar que morir all
era su destino, pens ms bien que esa era la forma de escapar.
En la noche se quit la ropa y las prendas, se mont en el camin,
se disfraz de muerto, dej que le pusieran encima un montn de
muertos y en la maana fue lanzado en una fosa comn donde
los cuerpos iban a ser cremados, pero al llegar all, como no haba
vigilancia, escap.
Por qu consigui la forma de escapar?, porque estaba
preparado para encontrar respuesta a la pregunta cmo hago
para salir de aqu?. Si l no hubiera estado preparado para eso,
hubiera visto, como lo vean todos, una amenaza en la cmara de
gas y no una oportunidad para vivir. Para l, ese hecho era el
camino a la libertad. Si l no hubiera estado preparado para eso,
hubiera muerto como muchos otros.
Es la preparacin de nuestro cerebro la que nos permite
aprovechar las oportunidades que nos brinda el azar. Uno muchas
veces se pregunta lo que no debe. La anticipacin requiere
formularse preguntas capacitadoras, es decir, preguntas para que
el cerebro busque respuestas que solucionen el problema, o nos
indiquen como hacer para no cometer de nuevo el mismo error y
GESTION ESTRATEGICA
no para castigarse. Una cosa es decir me equivoque, y
preguntarse: cmo hago para la prxima vez hacerlo mejor o
para no equivocarme?, y otra cosa es preguntarse: Por qu me
pasa esto a m?. El primero, en su inconsciente, hace un esfuerzo
para encontrar la respuesta a esa pregunta, por lo tanto, no se
est autocastigando. El segundo lo ms que obtiene como
respuesta a su pregunta es: eso te pasa por tonto.
Autocastigarse es un proceso reforzador negativo. En vez
de buscar solucin, lo que se desea es retroceder en el tiempo y
como no se puede, lo ms probable es que se vuelva a repetir
porque no ha sido resuelto. Cuando nos vuelve a ocurrir, nos
ponemos peor. En cambio, si uno piensa: me sali mal, pero,
qu debo hacer para que la prxima vez no me pase de nuevo?,
se comienza el camino para generar soluciones.

Cuando uno tiene un medio ambiente que afecta a la
empresa, uno est en capacidad de crear en el futuro, un medio
ambiente distinto favorable a nuestra actividad. Cuando uno solo
se dedica a planificar, lo nico que est es desarrollando acciones
adaptativas y estas no permiten modificar el entorno. Esto se
hace, solamente, para adaptarse a l. La nica manera de
generar acciones anticipativas, para cambiarlo, es a travs del
manejo de la pre-informacin y de la preparacin de los cerebros
de la organizacin, para el aprovechamiento de las oportunidades.
El manejo de esas oportunidades debe permitirnos influir para
cambiar el medio ambiente futuro que pudiera afectar a la
organizacin.
GESTION ESTRATEGICA
Deseamos que el entorno afecte a la organizacin de la
manera que nos convenga, es para ello que anticipamos. La frase
de Pasteur, con la que iniciamos el captulo, ilustra lo que hemos
dicho. De acuerdo con ella, a quien no est preparado
simplemente le pasarn las oportunidades por el frente, sin verlas.
El azar solo podr ser aprovechado por las organizaciones que
manejen preinformacin y sean capaces de anticipar.
El cerebro del ser humano posee un nivel consciente y un
nivel inconsciente; en el consciente est la informacin y el
inconsciente maneja la pre-informacin. Haciendo un smil,
podemos decir que la computadora, a nivel tecnolgico, es como
el cerebro de la organizacin. La informacin almacenada en el
disco duro es como la memoria de la organizacin y le da soporte
a los sistemas de informacin. En un sistema de informacin
computarizado, los datos indispensables, son aquellos referentes
al consciente y los datos probables son elementos del
inconsciente organizacional.
Si una organizacin dentro de su acervo de informacin no
guarda datos probables, est corriendo el riesgo de que en algn
momento tenga que correr para reaccionar y dar un resultado
adecuado. Muchas veces hay aspectos que uno no sabe que va a
requerir. En Venezuela pasa muy a menudo. Es necesario estar
preparados para manejar los cambios en las leyes laborales, tales
como leyes de prestaciones sociales, seguridad social, fondos de
retiro, etc. Muchas empresas estn ya preparadas para que sus
sistemas de informacin les den respuestas a cualquier nuevo
sistema de prestaciones sociales o de seguridad social que
GESTION ESTRATEGICA
venga. Muchos, sin embargo, ni siquiera se han sentado a pensar
como los va a afectar. Los primeros son proactivos, los otros son
reactivos.
Es mucho mejor participar activamente en la generacin de
los cambios que se desea lograr, que esperar que otros lo hagan.
Si somos capaces de generar propuestas para que el poder
ejecutivo y legislativo tomen decisiones, estaremos yendo un paso
adelante del resto del entorno. Todos nosotros, si as nos lo
proponemos, estamos en capacidad de generar propuestas. Para
ello es necesario estar preparados y all es donde est el
problema. Muchas veces, incluso, no es necesario ser adivinos,
para saber que van a ocurrir ciertos eventos y an as no
hacemos nada y esperamos pasivamente a que ocurran las cosas
para despus reaccionar.
La preinformacin no implica conocer solo de aspectos
difciles o inesperados, a veces tambin est asociada a sucesos
evidentes y fciles de predecir. Sin embargo, nuestra mente
reactiva nos impide actuar muchas veces.
La diferencia entre la empresa reactiva y la empresa
proactiva, es un problema de tiempo. Perdemos un tiempo
precioso para iniciar cualquier proceso. La gestin estratgica
permite proyectarnos hacia un futuro deseado y nos ofrece los
medios para conseguirlo. La gestin estratgica nos permite
tomar decisiones anticipadas. Si viene un cambio en la ley de
prestaciones sociales, hay que tomar las decisiones ahora y
cuando llegue la ley ya estamos listos, simplemente nos
ajustamos a lo que se apruebe. Lo nico que sabemos de
GESTION ESTRATEGICA
antemano es que ser diferente a la actual, pero hay elementos
que ya uno sabe que se estn manejando y que van a generar un
cambio.
La gestin estratgica implica adems interdependencia en
las decisiones, las decisiones que se toman no son aisladas,
todas las decisiones estn interconectadas, no podemos estar en
una organizacin donde uno tome una decisin por un lado y el
otro toma decisiones por otro lado y cuando vemos los resultados
son contradictorios, eso no puede ser, los equipos gerenciales
tienen que estar coordinados. Debe existir una coordinacin que
logre la coherencia en el equipo gerencial. Muchos eventos
deseables no ocurrirn a menos que hagamos algo al respecto,
pero eso requiere un esfuerzo coordinado del equipo gerencial.
Podemos hacer cosas para acelerar los eventos deseables y
frenar los indeseables, sin embargo, debemos estar preparados,
por si acaso no ocurre lo que deseamos y/o ocurre lo que no
deseamos. Hay que buscarle respuesta a las cosas; el que
despus ocurran o no, no importa, pero debemos estar
preparados para ello.
Debemos hacer el esfuerzo, sea como sea, ya que en ello
se produce en nosotros un proceso de aprendizaje. Cada intento
fallido debe generar en nosotros como resultado un enorme
aprendizaje. Ese aprendi-
zaje nos permitir estar
mejor preparados para la
siguiente vez.

Perseverante es aquel, que en
cada intento fallido, consigue el
estmulo y la fuerza interior
necesarias para pensar que la
prxima vez lo lograr
GESTION ESTRATEGICA
IX. GERENCIA O GESTION?
Los Gerentes de hoy en da son Gerentes de percepciones
Italo Pizzolante Negrn

Como ya lo hemos mencionado antes, existe una gran
diferencia entre Gerencia Estratgica y Gestin Estratgica y por
esto nos gustara definir un poco ms ambos conceptos para
visualizar mejor las diferencias. Hasta ahora la mayora de los
autores han hablado de Gerencia Estratgica, sin embargo,
algunas personas nos sentimos disidentes de este nombre y no
hemos querido usar el nombre de Gerencia Estratgica sino el de
Gestin Estratgica, por una sencilla razn, la gerencia es un
proceso estructural, es un proceso administrativo, en cambio la
gestin es un proceso ms amplio, humano, la gestin incluye la
gerencia, pero la gestin tambin tiene que ver con liderazgo. El
liderazgo es un concepto mucho ms amplio que el de gerencia.
La gerencia estratgica parecera un problema de gerencia, pero
la gestin estratgica es un problema de liderazgo.
El concepto de Gestin Estratgica permite la realizacin de
lo que hemos dado en llamar Proyectos Estratgicos. La gestin
de proyectos estratgicos, inserta los conceptos de gestin
estratgica en la organizacin, pero, rompiendo la estructura
tradicional de esta. A travs del proyecto estratgico le damos un
principio y un fin a los procesos, para que la realizacin de los
objetivos corporativos tenga sentido global. Si una organizacin
genera un plan estratgico, en el cual se establecen grandes
GESTION ESTRATEGICA
lneas de accin para la organizacin y desea llevarlo a la
prctica, una forma de hacerlo es estableciendo proyectos
estratgicos y manejando dentro de ellos procesos participativos y
abiertos de gestin estratgica.
Esta es una manera prctica de inculcar esa cultura de la
Gestin Estratgica. Recordemos que la organizacin tradicional
es piramidal y estructurada, en cambio los proyectos introducen
conceptos de matricialidad, en los cuales la estructura no es
importante, sino la integracin horizontal del equipo. Bajo esta
cultura, cada miembro de la organizacin va a comenzar a
interactuar en diferentes equipos que responden a objetivos
diferentes y no a los rgidos parmetros de las estructuras
verticales tradicionales.
La Gestin Estratgica arranca con un proceso de
planificacin corporativa, que posteriormente se enmarca dentro
de las reas especificas de la organizacin, en un proceso
funcional, que comienza a dividir la responsabilidad de los lderes
organizacionales.
La Gestin Estratgica puede ser vista como:
El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar
participativamente el cambio con el propsito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar
el futuro del negocio.

Es la palabra permanentemente la que le da sentido de
continuidad. Cuando utilizamos la palabra proyecto lo hacemos
como un proceso puntual, que se realiza al principio, buscando
GESTION ESTRATEGICA
con ello generar un cambio dentro de la cultura organizacional
que permita el involucramiento gradual de la gente a fin de lograr
que el proceso se haga permanente.
La base de la Gestin Estratgica est en las habilidades,
talentos y aptitudes del liderazgo y su gente. Son las estrategias y
las actitudes de la gente, ms que la estructura, los organigramas
y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos
de la gente que trabaja all, sus aptitudes, las estrategias que
utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los
procesos y las habilidades que ha desarrollado la organizacin
para resolverlos, los que dan sentido a la gestin como Gestin
Estratgica.
Tom Peters y Robert Waterman en su libro En busca de la
Excelencia
(11)
manejaban un concepto similar que podemos
asociar al de Gestin Estratgica. Segn ellos la Excelencia se
centra sobre los aspectos humanos del proceso. La Gestin
Estratgica requiere la generacin de accin, planificacin y
control de acciones que permitan conducir un negocio con el fin
de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo
plazo. Esta planificacin, accin y control deben ser
responsabilidad de quien los realiza y no un proceso centralizado.

A travs de la gestin estratgica las organizaciones logran
posicionarse en los mercados en forma competitiva, con gran
solidez corporativa, con motivacin y educacin del personal, con
mejoras en el desempeo y en los procesos productivos y
reduciendo sus costos.
GESTION ESTRATEGICA
En la gestin estratgica se toma en cuenta a todos los
miembros de la organizacin, a fin de conocer sus inquietudes,
sus aportes al proceso productivo y establecer los objetivos
especficos de cada departamento con el propsito de lograr, a
travs del poder que se le concede a la gente, la consecuin de
los objetivos organizacionales.

Diferencias entre planificacin y gestin estratgica

Si bien la gestin estratgica, al igual que la planificacin
estratgica coinciden en la determinacin de cursos de accin lo
suficientemente flexibles, como para poder afrontar cada situacin
futura que se pudiera presentar, existen algunas importantes
diferencias en cuanto a su aplicacin, fundamentalmente basadas
en el hecho de que la gestin estratgica siempre involucra de
alguna manera algunos aspectos importantes de Planificacin
Estratgica, pero su alcance tiene un mbito de mayor alcance.
A continuacin, deseamos mostrar algunas diferencias
existentes entre los procesos de planificacin estratgica y lo que
significa la gestin estratgica, con el fin de poder obtener un
mejor conocimiento de estos dos conceptos:

PLANIFICACIN
ESTRATGICA

Tiene como prioridad la Misin, la
cual se establece como la unin
del propsito y el que hacer.
GESTIN
ESTRATGICA

Establece primero la Visin, es
decir, saber que se quiere lograr
y hasta dnde se quiere llegar.
GESTION ESTRATEGICA
PLANIFICACIN
ESTRATGICA (Cont.)

Se enfoca en el ambiente externo
para establecer los objetivos y
analizar la influencia del mismo en
la organizacin y a partir de all,
propone alternativas para tomar
decisiones que permitan lograr el
futuro posible o deseable de la
organizacin.
La responsabilidad de la
generacin del plan y el control de
la gestin, recae sobre el poder
central.
Observa durante un tiempo la
cadena de causas y efectos
relacionados con las decisiones
que toma la direccin.

Es centralizada e impuesta y
desde el poder central.

La flexibilidad la da quien elabora
el plan.

Estrategias son responsabilidad
del poder central.

Es fundamentalmente Adaptativa.

GESTIN
ESTRATGICA (Cont.)

Analiza primero su ambiente
interno y hace que el personal de
la organizacin conozca los
objetivos generales que persigue
y luego se interesa por analizar el
ambiente externo para anticipar
los hechos que se podran
presentar.
Las estrategias y la gestin son
responsabilidad de cada gerente
de la organizacin y su equipo de
trabajo.
Establece estrategias
anticipativas y adaptativas,
previendo posibles situaciones y
anticipando lo que pudiese
suceder.
Es descentralizada, participativa
y se realiza en forma
consensuada entre todos los
miembros de la organizacin.
La flexibilidad la proporciona la
descentralizacin del proceso.
Estrategias son responsabilidad
gerencial; cada lder las genera
dentro de su gestin.
Es fundamentalmente
Anticipativa y Proactiva.
GESTION ESTRATEGICA
PLANIFICACIN
ESTRATGICA (Cont.)

Libertad de decisin en el proceso
productivo es muy limitada.
Privilegia el anlisis DOFA,
centrado en las debilidades que
pueden hacernos perder
oportunidades, a fin de eludir el
fracaso.
Orientada al contenido (el Plan).
Permite Gerenciar.
GESTIN
ESTRATGICA (Cont.)

Transfiere a la gente la
capacidad de decidir en la
gestin operativa.
Se centra en el anlisis FODA,
centrado en las fortalezas que
pueden hacernos aprovechar las
oportunidades, a fin de obtener el
xito.
Orientada al Proceso (la
Gestin).
Permite Liderar.

El foco humano de la Gestin Estratgica, basado en el
Poder de la Gente, nos lleva a definir las bases que requiere dicho
proceso. Veamos en el prximo captulo cules son esas bases y
como iniciarse dentro de esta disciplina.
GESTION ESTRATEGICA
X. BASES DE LA GESTION ESTRATEGICA
Una visin sin accin es solo un sueo.
Una accin sin visin, carece de sentido.
Una visin de futuro puesta en prctica, puede cambiar el mundo
Joel Arthur Barker

La conversin de una organizacin, hacia la realizacin de
procesos de Gestin Estratgica, requiere el desarrollo de
algunos aspectos claves, bsicos para realizarla. Veamos a
continuacin cules son estos elementos:

1) Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de
Gestin Estratgica es una Visin clara de adonde se quiere
llegar. Lamentablemente, mucha gente, no solo en los niveles
ms bajos, sino incluso en los niveles ms altos de las
organizaciones, no tiene una visin personal y cuando no se tiene
visin personal, es difcil lograr una visin compartida. Por esto
vemos infinidad de negocios a la deriva. Al no haber una visin
del negocio pareciera que no hay un sitio concreto al cual se
desea llegar. Esto es como cuando uno se monta en un autobs
que no tiene ningn letrero afuera y no se sabe a donde va, por lo
que hay que asomarse por la ventana para ver el camino y
adivinar a donde se va. Lo peor es que muchas veces uno quiere
llegar rpido, para ver que pasa y se concentra en el reloj
(paradigma chronos)
(12)
, pero, de qu sirve ir muy rapido, si se
va por el camino equivocado?.
Si uno se preguntara, Cul es el camino?, habra que
responder que el camino lo provee la visin. La visin es un
GESTION ESTRATEGICA
elemento tan poderoso y genera tanta energa, que nos hace
capaces de realizar grandes hazaas.
Veamos el ejemplo de Simn Bolvar, que ha sido uno de
los hombres ms visionarios de la historia de la humanidad;
Bolvar se propuso una visin en su poca, de una Amrica libre,
fuerte, unida y slida, cosa que no logr totalmente (solo logr la
libertad), pero en su bsqueda consigui cosas fabulosas que lo
inmortalizaron como Libertador. Tantos aos despus de su
muerte su visin continua vigente. En 1995 se firm el primer
paso para la creacin del Comit Latino Americano de Naciones y
este es un paso ms en el sueo de Bolvar llevado a la prctica.
Cuando existe una visin todos saben a donde ir,
independientemente de quien sea el lder, ya que la visin se
convirte en el lder. Imaginemos por un momento a Simn Bolvar
en Caracas, ensillando su caballo (o una mula, segn dicen
algunos) y dicindole a sus soldados: seores, nos vamos al Alto
Per a luchar con los Espaoles. Lo peor es que no solo lo
hacan, sino que muchos de los que iban hacan el recorrido a pie,
llegaban all (a lo que hoy es Bolivia), peleaban y triunfaban.
Este hecho es algo que solo puede darse cuando existe
algo muy poderoso, una fuerza muy poderosa que impulse a la
gente y esa poderosa fuerza solamente se consigue en una
visin. Si hoy en da, a alguien le dicen: aqu estn estos pasajes
en primera clase, te vas para Bolivia y cuando ests all, te vas a
enfrentar a tiros con unos narcotraficantes. Si sobrevives te
daremos cien mil dlares, seguro que lo pensara seriamente. Al
menos yo, particularmente, no ira. Ahora bien, por qu esa
GESTION ESTRATEGICA
gente segua a Bolvar en esa aventura?, porque dentro de ellos
exista una necesidad de libertad y esa necesidad de libertad
estaba plasmada en una visin de lo que deba ser Amrica.
La visin es como un sueo puesto en accin. Toda
organizacin, para desarrollar una visin del futuro, debe estar
dispuesta a soar
(13)
.
2) El segundo proceso clave de la Gestin Estratgica son
los Valores Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud
del camino a la visin, para hacer que la misma valga la pena.
Como se mencion en el captulo V, una organizacin que no es
capaz de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de
perder competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se
est hablando de aquellos pocos valores bsicos que deben guiar
nuestra conducta diaria en la organizacin. Cada empresa debe
seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la misma, cual es
ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano. Es
necesario que la organizacin revise el conjunto de valores
actuales y discuta con seriedad, cules deben ser los valores
nucleares a practicar y realizar los procesos necesarios para
hacer la sustitucin de los mismos.
3) El tercer elemento es la Misin, que lleva a conocer
Qu hacer?, Para qu hacerlo? y Para quin hacerlo?. Una
misin debe estar en funcin del paquete de valor que se entrega
al cliente y no en funcin de la riqueza personal de los
accionistas, como ya lo dijimos; una misin en funcin del paquete
de valor al cliente, es una misin que dice claramente que es lo
que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio
GESTION ESTRATEGICA
de ese paquete. Cuando se habla del paquete de valor al
cliente
(14)
, se hace acerca de: la atencin que le brinda la
organizacin, en trminos de productos y servicios, a la
percepcin del cliente sobre la satisfaccin de una necesidad
especfica. Este elemento refuerza la idea de que los gerentes de
hoy en da son gerentes de percepciones. Lo importante no es lo
que uno cree que le est dando al cliente, sino lo que el cliente
percibe que est recibiendo.

La importancia de conocer la Misin, est en que muchas
veces encontramos en las organizaciones a un montn de gente
que est all haciendo cosas, sin saber con claridad para qu lo
est haciendo y eso produce una gran frustracin de la gente, que
trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo
para los dems.
Hay una conocida historia, que cuenta que un individuo va
caminando por una calle y se encuentra una construccin y en
ella hay unos obreros trabajando, se acerca a uno de ellos que
est golpeando piedras con una mandarria y suda copiosamente,
y le pregunta: seor Qu est Ud. haciendo?; el hombre lo mira
malhumorado y le responde: No lo ve, estoy picando piedras!.
Ante esa respuesta nuestro personaje pide disculpas y sigue
caminando, ms adelante se consigue a otro obrero que esta
haciendo el mismo trabajo pero est muy contento, no est
sudando y golpea las piedras con mucha tranquilidad, y le
pregunta lo mismo: Seor Qu est Ud. haciendo?; el hombre,
con gran orgullo le dice: yo... estoy construyendo una catedral!.
GESTION ESTRATEGICA
La diferencia de actitud entre el primer obrero y el segundo,
es que el primero se siente un simple picapedrero, una persona
que esta all simplemente haciendo un trabajo ordinario. En
cambio, el segundo, le est dando un sentido a lo que est
haciendo; entiende que construir una catedral es algo que tiene
un gran valor y se siente identificado con la tarea que est
realizando, porque sabe para quien es y conoce la razn de ser
de lo que est haciendo.
Es sorprendente, pero a lo largo del trabajo que hemos
realizado como Consultores hemos comprobado que entre un 80
a un 85% de la gente que trabaja en las organizaciones, no sabe
por qu est all haciendo lo que hace. Son simples picapedreros.
No saben a ciencia cierta que hacen, para que lo hacen, ni quien
es su cliente, o sea, que no saben para quien trabajan.
Simplemente se han acostumbrado a seguir una rutina, llegar
todos los das a una oficina, sentarse, hacer su trabajo y ya. No
hay claridad de sentido sobre lo que se est haciendo all, sobre
lo que se est produciendo, ni de quin es el cliente.

La Misin de la organizacin tiene dos caras. Existe una
Misin de Procesos, que determina la razn de ser en trminos de
la actividad que se realiza y una Misin de Valor humano, que
determina cul es el valor que debemos brindarle al cliente para
generar en este una percepcin positiva de nuestra organizacin y
que est asociada con el paquete de valor definido anteriormente.
Pregntele a sus trabajadores y pregntese usted mismo,
cuntas veces se han sentado con su cliente, a escuchar cules
GESTION ESTRATEGICA
son sus necesidades y vea que est haciendo para atenderlas y
satisfacerlas.
4) El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio.
Una estrategia de negocio, debe ser capaz de producir los
elementos necesarios para que la Visin, la Misin y los Valores
tengan un campo de accin dentro de la organizacin y su
entorno.
La estrategia organizacional requiere la realizacin de los
siguientes procesos:

Anlisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente
operativo de la empresa, implica ver las tendencias del
mercado y del entorno, para saber en donde se est parado
actualmente y hacia donde se mueve el mundo.
Anlisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas
y limitaciones de la organizacin, sus recursos, su cultura, el
liderazgo y analizar las capacidades requeridas o
desarrolladas para enfrentar el futuro.
Anlisis de Oportunidades: Permite conocer los
elementos del ambiente que pueden ser oportunidades para
la empresa, o las amenazas, que con una atencin
adecuada a las limitaciones, pueden ser convertidas en
oportunidades.
Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar
el modelo conceptual de la empresa que se necesita para
capitalizar las oportunidades del entorno. Est basado en la
Misin, Visin y Valores Nucleares de la organizacin.
GESTION ESTRATEGICA
Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la
diferencia entre lo que se tiene actualmente y lo que se
requiere para construir el modelo de organizacin deseado.
Planificacin de acciones: Consiste en definir las reas
claves de resultados esenciales para el cambio de la
organizacin. Estas reas deben estar asociadas a las
brechas identificadas.
Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica
involucrar a toda la organizacin y a sus lderes con la
accin, permitiendo que cada cual en su rea asuma la
responsabilidad de los procesos que le ataen. El desarrollo
de estrategias debe ser consecuencia de un proceso
democrtico y altamente participativo de la organizacin, ya
que es all en donde se desarrolla en Poder de la Gente.

A partir de estos elementos es fcil desarrollar estrategias
que permitan enfrentar de manera exitosa el futuro, como lderes
y como organizacin.
GESTION ESTRATEGICA
XI. EL MODELO DEL NEGOCIO:
NAVEGANDO HACIA EL EXITO
La Visin es el puerto al que queremos llegar,
la Misin es lo que debemos hacer para navegar hasta all
y los Valores son los instrumentos que nos permiten
mantener la rectitud del rumbo
Harold Colina - Consultor Gerencial

Desarrollar un Modelo de Negocio, como ya se dijo, no es
ms que detallar el modelo conceptual de la empresa, necesario
para capitalizar las oportunidades que brinda el entorno. Est
basado en la Misin, Visin y Valores Nucleares de la
organizacin, que son los aspectos claves de inicio para la
creacin de dicho modelo, segn lo visto en el captulo anterior.
Veamos ahora cuales son los aspectos tcnicos de este proceso.

LA VISION
La Visin, como se vi, indica el deseo de ser de una
organizacin hacia el futuro. Puede ser descrita como lo que lleva
a la misin futura a realizar por la organizacin para satisfacer las
necesidades y expectativas futuras de los clientes.
La Visin es una visualizacin de cmo ser el futuro de una
organizacin. Define cmo la organizacin, a travs del esfuerzo y
del compromiso genuino de su gente encaminar todas sus
acciones a hacer lo que tiene que hacer en la creacin del
paquete de valor, logrando as su trascendencia. En pocas
palabras la Visin sugiere una Misin futura a ser realizada en ese
sitio donde se quiere estar.
GESTION ESTRATEGICA
Una Visin debe:
Proveer el camino a seguir para llegar al lugar deseado.
Generar entusiasmo acerca de esa direccin que lleva al
futuro.
Generar confianza en el liderazgo.
Ofrecer criterios claros para el xito.

Criterios para crear una Visin:
Una Visin, segn nuestro criterio, debe cumplir con la
siguiente estructura:
1. Definir QUE se va a estar haciendo. Es decir cul ser
la razn de ser del negocio futuro. Para definirlo es importante
utilizar un slo verbo, que sea el de mayor valor agregado, es
decir, aquel que describa de manera ms amplia lo que se quiere
realizar en el futuro, englobando las conductas, actos y/o acciones
a realizar. Usar un solo verbo es importante, debido a que permite
ver toda la organizacin en forma global.

Si se describiera un proceso como Firmar Documento, la
nica accin a ejecutar es la de tomar un bolgrafo y estampar la
firma, mientras que cuando se dice Conformar Documento, se
estn englobando dos conductas: la primera es la de revisar (leer
y analizar) el contenido del documento y la segunda la de firmarlo.
Por ello se dice que el verbo conformar es de mayor valor
agregado que el verbo firmar.

Ejemplo: Proporcionar Servicios Financieros.
GESTION ESTRATEGICA
Proporcionar es un verbo con un alto nivel de valor agregado,
ya que significa poner en proporcin y para ello es necesario
conocer lo que se requiere, para saber que dar.
2. Determinar PARA QUIEN vamos a estar trabajando, es
decir, quienes van a ser nuestros futuros clientes.
Ejemplo: En el mbito Nacional e Internacional.
Esto indica que en el futuro vamos a estar atendiendo
clientes tanto en el pas como en el extranjero.
3. Especificar PARA QUE se quiere hacer. Este elemento
debe indicar el fin ltimo que se debe lograr con lo que se hace.
Ejemplo: Que garanticen el crecimiento continuo de nuestra
cartera de clientes.
Este PARA QUE indica el resultado ms resaltante que se
desea lograr con la Visin.
4. Establecer COMO se va a realizar, es decir, qu
mecanismos y recursos (materiales, equipos, herramientas,
tecnologas, metodologas, etc.), se van a utilizar para lograrlo.
Ejemplo: Contando con un Equipo de Trabajo efectivo y con
la ms avanzada Tecnologa.
5. Determinar DONDE se va a estar ubicado en el futuro,
esto es el enfoque o la posicin organizacional/posicin en el
mercado. Este elemento ofrece claridad acerca de la direccin
futura que debe seguir la organizacin.
Ejemplo: Lderes en colocaciones del mercado Nacional y
altamente competitivos a nivel Internacional.
6. En lo que respecta al CUANDO, una Visin debe ser
definida a largo plazo y proyectar a la organizacin por lo menos
GESTION ESTRATEGICA
10 aos en el futuro, pero con un sentido infinito, ya que de lo
contrario se convertira en un objetivo. Cuando se dice, por
ejemplo, que se desea ser altamente competitivos a nivel
Internacional, esto implica un sentido infinito, ya que la
competitividad es un concepto que no termina nunca, aunque
deberamos ya estar incursionando en el mbito internacional en
un lapso no mayor de 10 aos.
7. Determinar los ATRIBUTOS DE PROCESO a desarrollar
y obtener, que permitan garantizar los atributos de calidad del
paquete de valor al cliente, es decir, las caractersticas
cuantitativas y cualitativas que este requiere.
Ejemplo: Calidad, Innovacin y Efectividad.
8. Incluir los VALORES HUMANOS claves, a resaltar en la
Visin, que son los que indicarn la rectitud del camino a seguir
por la organizacin. Estos valores involucran la fuerza interna de
dicha organizacin en trminos de la gente.
Ejemplo: Honestidad, Respeto al ser humano, Colaboracin y
Seguridad para nuestros clientes.

9. La Visin debe ser hilada en un solo prrafo. Debe incluir
un verdadero reto y alentar as a la gente a realizarla e incluso a
correr riesgos de ser necesario, para conseguir lo soado. Debe
generar el compromiso de la gente, al sentirse identificada y parte
de ella. Debe ser trascendente, permitiendo a los miembros de la
organizacin sentirse parte de un gran proceso y acompaarlos al
estar conectados en una tarea importante y finalmente debe
comenzar con la frase: DESEAMOS SER.
GESTION ESTRATEGICA
Ejemplo de una Visin, basado en los elementos
desarrollados en los puntos anteriores:
Deseamos ser una organizacin bancaria lder en colocaciones
del mercado Nacional y altamente competitiva en el mbito
Internacional, que proporcione servicios financieros innovadores y
de alta calidad, contando con un equipo de trabajo efectivo, en un
ambiente de honestidad, respeto al ser humano, colaboracin y la
ms avanzada tecnologa que pueda garantizar seguridad para
nuestros clientes y el crecimiento continuo de nuestra cartera.

Si bien esta no es la nica manera de definir una Visin, es
importante tener alguna gua metodolgica para desarrollarla, de
manera de no omitir ningn detalle importante de la misma. Esta
que hemos sugerido aqu ha sido utilizada exitosamente en
numerosas organizaciones.

LA MISION
La Misin no es ms que la razn de ser o esencia del
Negocio. Como se dijo anteriormente, la Misin tiene dos
componentes: la Misin de Enfoque o de Procesos, que determina
la razn de ser en trminos del enfoque que se le quiere dar a la
organizacin y la Misin de Valor, que determina cul es el valor
que se le debe brindar al cliente para generar en este una
percepcin positiva de la organizacin, asociada al paquete de
valor.
La misin debe ser entendida por todos y definida claramente,
sin ambigedades, evitando confusiones en su redaccin, razn por
GESTION ESTRATEGICA
la cual debe ser sencilla y precisa para que proporcione valor
agregado.

Para visualizar de manera sencilla el desarrollo una Misin,
se mostrar el siguiente ejemplo, basado en el desarrollo de la
Misin del ejercicio de Desarrollar Misiones.

MISIN DEL EJERCICIO: DESARROLLO DE MISIONES
Desarrollar efectivamente la misin de las organizaciones, a fin
de que estas descubran y conozcan su razn de ser de manera
clara y precisa, a travs de la facilitacin de un proceso de
profunda discusin por parte de los miembros de esa
organizacin, que permita lograr la identificacin de estos con su
rol y con la labor desarrollada dentro de la misma, elevando as la
autoestima organizacional.

Se puede desglosar una Misin de la siguiente manera:

1. MISION DE ENFOQUE: La Misin de Enfoque involucra
conocer la Razn de Ser, en trminos de Qu, a Quin y Para
Qu.
1.1. RAZN DE SER: define el enfoque organizacional, es
decir, los aspectos del proceso que realiza la organizacin.
1.1.1. QUE?: Est compuesto por un verbo activo en
infinitivo, que es el que ms agrega valor, y por el objeto sobre el
cual acta el verbo. A ese objeto se le denomina: recurso
estratgico de la misin.
GESTION ESTRATEGICA
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones est formado por
la expresin: Desarrollar la misin, en la cual Desarrollar es el
verbo y la misin es el objeto, es decir, lo que se desarrolla.
Se tiene entonces:
VERBO: Desarrollar.
OBJETO: La Misin (Recurso Estratgico).
QUE: Desarrollar la Misin.
1.1.2. A QUIEN?: Indica quien es el cliente del proceso, es
decir quien recibe la accin efectuada en el Qu.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se tiene:
CLIENTE: Las organizaciones.

1.1.3. PARA QUE?: Es la finalidad, es decir, lo que obtiene
el cliente del proceso en cuestin. Se refiere a los aspectos del
paquete de valor generado por la totalidad de la organizacin
involucrada.
FINALIDAD: A fin de que las organizaciones descubran y
conozcan su razn de ser.
Esta finalidad compromete en la Misin a todos los actores
que participan en el proceso de facilitacin por parte de la
empresa consultora.

2. MISION DE VALOR: La Misin de Valor, involucra
conocer la Esencia del Cmo, en trminos de Medios, Roles,
Atributos y Valores. La Misin de Valor establece adems los
elementos emocionales de la Misin, tales como Dinamismo,
Reto, Identificacin y Satisfaccin lograda.
GESTION ESTRATEGICA
2.1. ESENCIA DEL COMO: Describe un esbozo de la
orientacin general que debe tomar el proceso analizado. Las
caractersticas se describen a continuacin:
2.1.1. EL MEDIO: se refiere a los mecanismos y recursos
necesarios para lograr la Misin.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, el medio es:
MEDIO: A travs de la facilitacin de un proceso de
discusin, por parte de los miembros de esa organizacin.
2.1.2. EL ROL: para lograr la Misin, los miembros de la
organizacin deben asumir uno o ms roles.
ROL: Facilitadores, en este caso para los consultores que
realizan la tarea.
2.1.3. ATRIBUTOS: Describen las caractersticas
cuantitativas requeridas para lograr el producto final de la Misin.
Existen dos tipos de atributos:
a) Atributos del verbo: Son aquellos que califican cmo
ejecutar los procesos para lograr la Misin.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, estos son:
ATRIBUTOS DEL VERBO: Efectivamente.
Como puede verse este est calificando al verbo de la misin
(desarrollar).
b) Atributos del objeto: Son aquellos que califican al objeto
cuando el mismo es transformado por el verbo.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, los atributos del
objeto son:
ATRIBUTOS DEL OBJETO: De manera clara y precisa.
GESTION ESTRATEGICA
Es importante resaltar que se pueden dar los siguientes
casos:
Que slo uno (el verbo o el objeto), est calificados por
atributos.
Que ambos (verbo y objeto), estn calificados con atributos.
c) Atributos del Medio utilizado: Son los que califican al
medio utilizado para realizar la Misin de Valor.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, estos son:
ATRIBUTOS DEL MEDIO: Profunda, calificando de esta
manera a la discusin.
3. OTROS ASPECTOS QUE DEBE CONTEMPLAR LA
MISION:
Toda Misin debe satisfacer una serie de elementos de
calidad que garanticen que su enunciado refleja lo que se desea
lograr en la organizacin.
La Misin definida debe satisfacer los siguientes criterios:
3.1. DINAMISMO: La Misin debe ser dinmica. El proceso
a ejecutar (dado por el verbo y sus atributos) debe ser dinmico,
es decir, debe tener sentido cada da de la vida de esa
organizacin. La Misin no puede convertirse en algo rutinario,
tedioso y aburrido sino que debe ser cada vez ms interesante.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se puede
comprobar que desarrollar el ejercicio con diferentes
organizaciones, lo hace un proceso dinmico e interesante para la
empresa consultora.
3.2. RETO: Toda Misin debe tener un reto. Este est
asociado con el fin ltimo del proceso. Un reto debe generar una
GESTION ESTRATEGICA
fuente de energa, la cual se produce cuando el equipo de trabajo
involucrado se enfrenta con algo interesante, incierto, desafiante,
difcil y que pone en competencia a cada integrante, para que el
cliente final obtenga un resultado satisfactorio.
Las caractersticas de un Reto son las siguientes:
Indica el resultado esperado
Es difcil de conseguir
Implica un esfuerzo especial
Es continuo en el tiempo.
RETO: Elevar la Autoestima Organizacional.

3.3. IDENTIFICACIN Y SATISFACCIN: Toda Misin
debe generar en los miembros de la organizacin, al leer el texto
desarrollado, la sensacin de estar no solo involucrados sino
comprometidos, adems de sentirse satisfechos de su labor.
Veamos un ejemplo de Misin, elaborado sobre la base de
estos criterios. El mismo corresponde a una organizacin del sector
financiero.
Proporcionar al sector industrial del pas, un servicio de
financiamiento adecuado y eficaz, con apoyo integral, fomentando
un tejido industrial eficiente y competitivo globalmente, a fin de
contribuir a una mejor calidad de vida.

LOS VALORES
Como ya se mencion anteriormente, los valores son los
que le dan la rectitud del camino a la Visin, para hacer que la
GESTION ESTRATEGICA
misma valga la pena y para darle sentido al trabajo que se realiza
en la organizacin.
Los Valores de una organizacin deben ser identificados
como partes de un todo integrado (ncleo). Cada valor debe ser
percibido de acuerdo a su relacin con los otros valores,
permitiendo observar como influyen sobre los otros dentro de esa
maraa intrincada que refleja la realidad organizacional.
De sta forma se deben interiorizar los valores como
elementos ntimamente interrelacionados repercutiendo entre s
directa o indirectamente, lo que establece las relaciones
existentes entre los mismos. Al realizar un ejercicio de Valores, es
necesario detectar cules son los Valores nucleares, es decir,
aquellos que ejercen mayor influencia sobre el resto, por lo que es
necesario:
Identificar los valores.
Detectar la influencia que ejercen uno sobre otros.
Determinar cules son los ms sobresalientes.
Desarrollar acciones que permitan establecer dichos
valores dentro de la cultura de la organizacin.
Es recomendable concentrarse en un pequeo nmero de
valores (8-10), a fin de no dispersar los esfuerzos. Una vez
definidos, es necesario desarrollar acciones concretas que le
permitan a cada uno de los miembros de la organizacin poner en
prctica este conjunto de valores, generando as una slida
cultura organizacional.
Un ejemplo de valores nucleares es:
Comunicacin Efectiva, interna y con nuestros clientes.
GESTION ESTRATEGICA
Honestidad en nuestra interaccin diaria.
Apertura a todo proceso de cambio.
Respeto como filosofa de vida.
Confianza dentro del equipo y con nuestros clientes.
Innovacin y Liderazgo Vanguardista como principios
que orientan nuestras acciones.
Trabajo en Equipo y Colaboracin como base
fundamental de nuestra interaccin.
Desarrollo Personal y Profesional que permita alcanzar
el ms alto nivel de satisfaccin de nuestros clientes.
Proactividad para anticiparnos, crear y guiar en los
procesos de trabajo.

Este conjunto de valores permite mantener una lnea de
accin coherente para trabajar exitosamente con los clientes de la
organizacin.
Recuerde, los valores se viven, no se ensean.

DESARROLLO DEL MODELO DEL NEGOCIO
Una vez establecidos todos estos elementos, la
organizacin puede, a partir de all, desarrollar su Modelo de
Negocio, que no es ms que el modelo conceptual de la empresa,
necesario para aprovechar las oportunidades del entorno. Este
modelo debe permitir conocer los procesos necesarios para
cumplir con la Misin y dar la orientacin para comenzar a
construir esa nueva organizacin que se desea llegar a ser en el
futuro.
GESTION ESTRATEGICA
Existen muchas formas de construir este modelo, pero todas
se basan en conocer cabalmente cul es la estructura de
procesos ms adecuada para lograr los objetivos
organizacionales. La creacin del Modelo del Negocio involucra
llegar al conocimiento profundo de la realidad, de las necesidades
y de las fortalezas y debilidades. Sin conocer estos aspectos es
casi imposible poder llegar a ese futuro deseado. La
conceptualizacin de un Modelo de Negocio es materia para todo
un libro, pero a estas alturas cabe decir que cualquiera sea la
metodologa utilizada, dicho modelo no establece sino un mapa
de los procesos que debera realizar la organizacin y de ninguna
manera constituye la organizacin; sin embargo la Gestin
Estratgica requiere de este conocimiento para poder ser
realmente efectiva, ya que permite a la Gerencia comprender
como funcionan las interrelaciones y las fuerzas internas de la
organizacin. En el siguiente captulo desarrollaremos un enfoque
propio de creacin de Modelos de Negocios, al que hemos
llamado Ingeniera del Negocio.
GESTION ESTRATEGICA
XII. LA INGENIERIA DEL NEGOCIO
Si Ud. Desea cambiar su organizacin,
primero debe cambiar Ud.
Lema del Grupo T.G. Red

El mundo de hoy en da exige cambios permanentes y
profundos; el violento desarrollo de la Tecnologa de la Informacin
as como el cambio producido en la filosofa de la actividad
gerencial, que proviene de los enfoques de calidad en el trabajo,
han hecho que afrontar el cambio sea un reto incesante, que a
veces pareciera estar fuera del alcance de nuestras manos. Esto ha
llevado a los estudiosos del tema y a las organizaciones en general,
a buscar nuevos enfoques de cambio organizacional que permitan
dar los saltos necesarios para estar al da con ese mundo que nos
rodea. La reingeniera surge como una respuesta a este proceso.
La idea que la sustenta es la de dar saltos cunticos y no limitarse a
las mejoras continuas que en un momento de crisis pueden tardar
mucho tiempo en llevar a la organizacin al nivel deseado. Es
necesario recordar, que desde hace muchos aos Japn ha
transitado con xito por el camino de las mejoras continuas, por lo
que las empresas de los dems pases entendieron que para
competir con ellos era necesario buscar algn atajo. La reingeniera
es un modelo de rediseo organizacional basado en procesos, que
brinda ese atajo tan buscado. Para realizar un proceso de
Reingeniera, es necesario ir directamente al deber ser de la
organizacin, dado por su Misin y a partir de l construir la
arquitectura de procesos de la misma que cumpla con ese
cometido.
GESTION ESTRATEGICA
Sin embargo, a pesar de todos los beneficios producidos por
la reingeniera, la forma como sta se ha utilizado hasta ahora en
las organizaciones, tiene como inconveniente que no parte del
anlisis de las necesidades de quien realiza los procesos, sino que
la mayora de las veces surge en organizaciones especficas (Casa
de la Calidad, Quality Function Deployment, etc.), dedicadas a
redisear procesos, que deciden por la gente cmo se deben hacer
las cosas. Este elemento, basado en viejos esquemas
Taylorianos
(15)
, por supuesto, genera un bajo nivel de compromiso
en las organizaciones donde se implanta y produce dramticos
choques, ya que las resistencias naturales de la gente producen un
ambiente poco propicio para aceptar el cambio. Por otra parte,
como no hay aprendizaje por parte de la organizacin en ese
proceso, cualquier cambio posterior seguir siendo responsabilidad
de ese grupo privilegiado.
Es por ello que surge un nuevo enfoque de trabajo llamado
Ingeniera del Negocio
(16)
, que toma de la filosofa de Calidad Total
el sentido de compromiso de la gente, a partir de su
involucramiento en los cambios que se producen en la organizacin
y la visin de mejoramiento continuo, y toma de la reingeniera, el
concepto de cambio profundo, dando saltos de gran magnitud, que
lleven rpidamente al deber ser del proceso; todo dentro de un
ambiente de aprendizaje organizacional.
Se define a la Ingeniera del Negocio como:
"Conjunto de herramientas y tcnicas que permiten
desarrollar el Modelo de Negocio de una organizacin, basados
en los procesos lgicos definidos por la Misin y en el deseo de
GESTION ESTRATEGICA
ser contenido en la Visin organizacional, con el fin de realizar el
rediseo de los procesos del negocio desde un punto de vista
sistmico".

Se entienden como procesos lgicos o como lgica del
negocio, al conjunto de procesos que le dan a ste su razn de ser.
Es decir, todos aquellos procesos del negocio que no varan,
independientemente de donde se realicen. La lgica del negocio
implica una visin de procesos sin procedimientos, es la secuencia
(ciclo de vida) que siempre se realiza, independientemente de
donde se haga.
Para desarrollar la lgica del negocio, se requiere identificar el
recurso estratgico (objeto) del proceso, que es el recurso
fundamental que maneja el proceso para lograr su misin. Una vez
identificado cada proceso, es necesario desarrollar el ciclo de vida
que sigue dicho recurso estratgico en ste para lograr su objetivo,
con el fin de obtener los diferentes subprocesos que le permitirn
hacer los cambios de estado de una etapa a otra del ciclo de vida
de dicho recurso. Con esto se busca caracterizar las distintas
transformaciones que sigue el recurso estratgico dentro del
proceso para cumplir la misin. Vase el siguiente ejemplo de esto:
Imagine una organizacin que tenga como Misin: el
Ensamblaje de Vehculos Automotores, adaptados a las
necesidades del mercado. En este caso, el Proceso de
Ensamblaje tiene como recurso estratgico a los Vehculos
Automotores (objeto). Este objeto es el que se transforma a lo largo
del proceso. Las fases de esta transformacin, son las siguientes:
GESTION ESTRATEGICA
Obtener Vehculo Automotor desarmado.
Ensamblar Vehculo Automotor obtenido.
Evaluar Vehculo Automotor ensamblado.

Ntese como el objeto Vehculo Automotor va cambiando de
estados a lo largo del proceso, pasando de desarmado (estado
inicial) a obtenido, luego pasa a ensamblado (estado fsico final),
para llegar posteriormente a ser evaluado (estado final
conceptual).
Estos cambios de estado son producto de los tres procesos
mencionados. El primero claramente es un proceso de Procura de
la materia prima de ensamblaje. El segundo es el proceso de
Produccin en la lnea de ensamblaje y el tercero es el proceso de
Verificacin de la calidad final del vehculo. Lo importante en este
ejemplo, es que no importa como se llame la empresa
ensambladora, ni la marca del vehculo, el proceso lgico siempre
es el mismo.

Una vez identificados los subprocesos con sus
correspondientes misiones u objetivos, se vuelven a desarrollar los
mismos pasos, hasta que se llega a un punto en que no se puede
avanzar ms sin incorporar los elementos procedimentales de la
organizacin, provenientes de la Visin del negocio. La estructura
de procesos que queda al desarrollar todos los subprocesos, hasta
el mximo nivel posible, es a lo que se llama la Arquitectura Lgica
de Procesos, la cual es vlida en cualquier organizacin cuya
Misin utilice el proceso analizado.
GESTION ESTRATEGICA
La Visin organizacional incorpora aquellos elementos del
negocio que lo ubican situacionalmente en un contexto
determinado. La Visin le permite a la empresa tener una manera
precisa y especfica de atacar los problemas y de vivir su propio
mundo o cultura organizacional.

El permitir que el personal que trabaja en un proceso,
desarrolle la lgica del negocio, le permite:
Familiarizarse con la metodologa de trabajo.
Descubrir aquellas cosas que est haciendo mal
actualmente (fuera de la secuencia lgica), obteniendo de
una vez las razones por las que no se ha podido hacer
como debe ser.
Encontrar las fortalezas y debilidades de la organizacin
para desarrollar el proceso, sus necesidades de
informacin para cambiar y sus oportunidades de cambio
organizacional.
Vencer la resistencia al cambio y los temores.
Desarrollar un proceso de aprendizaje organizacional, que
les permita enfrentar los constantes cambios de una
manera adecuada.
Una vez finalizado el proceso de rediseo de la arquitectura
de procesos del negocio (reingeniera), a partir de la incorporacin
de la visin organizacional, se hace necesario desarrollar los
procedimientos, para lo cual se parte de la arquitectura, con el fin
de detectar los cambios necesarios en Gente, Equipos, Procesos,
Tecnologa, Dinero, Espacio Fsico, etc. Esto se logra comparando
GESTION ESTRATEGICA
lo que se tiene con lo que se desea tener y a partir de las
diferencias se obtienen las necesidades.
De esta manera se permite, a partir de la participacin del
personal y por la sencillez de su aplicacin, la obtencin de
mecanismos de aprendizaje, de autocontrol y de cambio continuo
aceptables para todos y con grandes posibilidades de xito en su
implantacin.

EL MODELO DE INGENIERA DEL NEGOCIO
Como se seal anteriormente, la Ingeniera del Negocio es
un conjunto de herramientas y tcnicas que permiten desarrollar el
Modelo de Negocio de una organizacin, basados en los procesos
lgicos definidos por la Misin y en el deseo de ser contenido en la
Visin organizacional, con el fin de realizar el rediseo de los
procesos del negocio desde un punto de vista sistmico.
Si se desea definir de una manera adecuada la Ingeniera del
Negocio, la mejor alternativa es referirse, a la raz etimolgica de
las palabras Ingeniera y Negocio.
Una manera de comenzar es analizando la palabra Negocio,
que proviene del latn NEC OCTIUM, que significa "sin ocio". Hablar
de estar "sin ocio", significa decir que se esta ocupado haciendo
algo y por extensin, se ha llevado normalmente el significado a
Transaccin, fundamentalmente econmica. El Diccionario
Pequeo Larousse Ilustrado (ob.cit.) lo define como trfico,
comercio. En el caso en estudio, se entender Negocio como una
transaccin, en general, que se realiza completamente, desde el
principio hasta el fin, es decir, una transaccin de cualquier tipo que
GESTION ESTRATEGICA
cubre todo su ciclo. Esto se puede ver como un proceso completo
de transformacin de un objeto determinado. Esto indica que la
Ingeniera del Negocio es un enfoque basado en procesos.
En cuanto a la palabra Ingeniera, su raz etimolgica viene
del latn IN GEN, que significa "en esencia"; segn la definicin
conocida de Ingeniera, se trata de la aplicacin de la ciencia y la
tcnica en un proceso constructivo. Una definicin del mismo
Diccionario (ibid), dice Conjunto de los estudios que permiten
determinar, para la realizacin de una obra o de un programa de
inversiones, las orientaciones ms deseables, la mejor concepcin,
las condiciones de rentabilidad ptimas y los materiales y
procedimientos ms adecuados. G. Le Boterf
(17)
, define la
Ingeniera como el conjunto coordinado de las actividades que
permiten dominar y sintetizar las mltiples informaciones necesarias
para la concepcin, estudio y realizacin de una obra, para
optimizar su inversin y asegurar su viabilidad. Es comn or
hablar de Ingeniera Civil, Elctrica o Mecnica, pero hasta ahora
no lo ha sido el hablar de la Ingeniera del Negocio. Dado que en
todas las definiciones de la Ingeniera, construir una obra forma
parte de su esencia, este hecho sugiere que la Ingeniera del
Negocio debe llevar a la utilizacin de un enfoque constructivo, a fin
de construir una nueva organizacin.
Se puede decir, que la Ingeniera del Negocio debera ser algo
as como una Construccin de la Organizacin basada en procesos
que transforman objetos. Pero no hay que contentarse con esta
definicin, pues hacen falta algunos elementos adicionales que
caractericen a la Ingeniera del Negocio como un enfoque
GESTION ESTRATEGICA
totalmente diferente a lo conocido hasta ahora, ya que la misma
debe estar al servicio del nuevo paradigma de la Reingeniera. Se
utilizarn para ello otras palabras derivadas de la raz latina IN
GEN. En el Diccionario de la Real Academia Espaola de la
Lengua
(18)
, se encuentran otras 4 palabras relacionadas, que
comparten la misma raz, ellas son: Ingnito, Ingenuo, Ingenio e
Ingente.
La palabra Ingnito significa innato, natural, esencial; la
palabra Ingenuo significa desconocedor; la palabra Ingenio significa
talento creador y la palabra Ingente significa enorme, muy grande.
A continuacin se puede ver, como cada uno de estos conceptos
debe ser una caracterstica importante de la Ingeniera del Negocio.
Lo Ingnito: La Ingeniera del Negocio debe ser capaz de
descubrir lo ingnito del negocio que se desea analizar, esto quiere
decir, descubrir la esencia del negocio, lo que lo caracteriza. Ir a lo
ingnito lleva a la razn de ser del negocio, a descubrir el Qu y
Para Qu; esto tiene que ver fundamentalmente con la Misin del
Negocio, lo que sugiere que el descubrimiento de lo ingnito, pasa
necesariamente por la clara definicin de la Misin del Negocio.
En la sociedad actual priva el modelo del Cmo y aqu se
propone el modelo del Qu y Para Qu; esto se hace debido a que
el Cmo puede ser de muchas maneras, pero todas respondiendo
al mismo Qu y Para Qu.
Una Misin debe decir especficamente el Qu se hace en ese
proceso u organizacin, denotando una accin especfica,
claramente definida, que agregue valor al proceso y por supuesto,
un Para Qu se hace, que determine una razn de ser. La Misin
GESTION ESTRATEGICA
no puede ser algo vago o impreciso, sino que debe permitir
establecer con claridad el conjunto de procesos asociados con el
cumplimiento de sta. A este conjunto de procesos es al que se
llama, como ya se indic, la Lgica del Negocio.
Lo Ingenuo: Por qu es importante hablar de lo ingenuo?; lo
ingenuo se hace importante ya que actuar ingenuamente es
desconocer lo existente y la Ingeniera del Negocio requiere partir
de la esencia, pero desconociendo lo existente, es decir, no
interesa cmo se est haciendo, sino cmo debera hacerse. Esta
caracterstica de la Ingeniera del Negocio, lleva a un nuevo
concepto, el Desaprendizaje. Desaprender es sacar de la mente
aquellos conocimientos que entorpecen o paralizan la actuacin del
ser humano, ya que mantienen un conjunto de reglas (paradigmas)
cuyo cumplimiento desmejora los resultados.
Actuar ingenuamente es la mejor manera de ser creativo. El
nio es creativo por excelencia, debido a que desconoce las reglas
existentes y hace las cosas de acuerdo a como le parece lgico o
ms fcil hacerlo, sin predisposicin. Muchas veces el conocimiento
de lo existente limita el poder actuar de manera diferente y creativa.
Edward De Bono
(19)
, dice no hay nada ms difcil que hacer las
cosas un poco diferentes; definitivamente la direccin actual de las
cosas, sugiere un camino especfico para hacerlas y es algo as
como una huella. El salirse de los lmites generados por dicha
huella, requiere un esfuerzo que no es fcil de realizar. Sin
embargo, cualquier proceso de cambio, destinado a producir
resultados importantes, requiere que se cuestione lo existente como
paso previo para su realizacin.
GESTION ESTRATEGICA
En todo caso, si se parte del principio de que se quiere cambiar
algo, de qu sirve conocer el detalle de lo que hay?. Si se desea
cambiar algo es porque se cree que no sirve, y por lo tanto no vale
la pena perder el tiempo analizndolo. Sin lugar a dudas esta
afirmacin supone una ruptura importante de paradigmas
(especficamente, aquel que dice: hay que analizar lo existente
para ver qu sirve de l) y que suena ingenuo tratar de romperlo,
pero definitivamente ese es el objetivo que se propone; es ms, se
puede decir hoy en da, que la experiencia que ms se valora de un
profesional de la consultora, es justamente su experiencia en el
desconocimiento de la experiencia.
El Ingenio: Una caracterstica fundamental de la Ingeniera del
Negocio, la constituye el uso del ingenio. Si despus de usar la
ingenuidad, se intenta ser ingenioso, se est desarrollando, a travs
de esa actividad, un proceso creativo. El ingenio permite explorar
una ruta diferente para hacer las cosas. La creatividad, an cuando
es una caracterstica innata del ser humano, es quizs, una de las
menos utilizadas, ya que el hombre tiende a convertir todo lo que
hace en rutina y despus se resiste a romperla. El uso del ingenio
supone un esfuerzo constante por explorar nuevas formas de hacer
las cosas y cuestionar permanentemente lo existente. Siempre se
puede mejorar lo que se hace, el lmite lo ponen la imaginacin y
las herramientas con las que se miden los resultados obtenidos,
pero, hasta en estas se puede usar el ingenio, generando
herramientas cada vez ms precisas.
Es necesario sealar que quienes se preocupan por medir
errores o fallas en el orden del tres por ciento ms, se estn
GESTION ESTRATEGICA
preocupando por problemas ordinarios, sin embargo, quienes
trabajan para medir errores o fallas del orden de .01 por ciento o
menos, se preocupan por problemas trascendentes. Estos son,
generalmente, los que usan su ingenio como seres humanos, para
crecer sobre los problemas y buscarle soluciones novedosas.
El ingenio no solo se utiliza para resolver los problemas que se
presentan, sino que debe servir para resolver problemas que an
no existen. Con esto se quiere decir, que a veces es necesario
plantearse nuevos problemas o posibilidades que no se han
presentado an y generar de una vez, su solucin ms apropiada,
para actuar cuando stos se presenten. Esto est asociado con el
principio de la proactividad, es decir, actuar antes de, y esto
significa, no esperar que las cosas pasen para reaccionar. Los
problemas rutinarios u ordinarios son aquellos que ocupan gran
parte del tiempo de las personas y no permiten ir ms all, debido a
la urgencia que existe en resolverlos, sin embargo, si no se rompe
el ciclo, no se podr ser capaz de preocuparse por los problemas
trascendentes y se ser vctima permanente del desgaste continuo
de la energa vital. El uso del ingenio es justamente el que permite
resolver los problemas de manera diferente para que no sigan
ocurriendo y permite pensar en nuevos problemas y en sus
respectivas soluciones antes de que ocurran.
Lo Ingente: Cul debe ser el resultado de este proceso
constructivo que parte de la esencia, desconoce lo existente y
aplica el ingenio para crear nuevas alternativas de accin?. Pues
definitivamente unos logros ingentes. Es decir, la mejora lograda en
los procesos de trabajo debe ser enorme. Los cambios deben ser
GESTION ESTRATEGICA
espectaculares, se pueden obtener mejoras que signifiquen
verdaderos saltos cunticos, no mejoras marginales, de 5, 10 20
por ciento, sino mejoras de 80, 100 y hasta 500 por ciento ms,
ya que al existir una ruptura de los paradigmas existentes, no se
condiciona al sistema a actuar un poco diferente a como lo vena
haciendo.
Se requiere hacer cambios espectaculares en las
organizaciones, sencillamente porque quienes llevan la delantera,
no se van a detener a esperar a los que vienen detrs. Nada se
hace siguiendo por el camino que ya ellos caminaron antes. Si se
desea alcanzarlos, se deben buscar atajos. Difcilmente se podr
alcanzar a los Japoneses siguiendo los modelos de mejoramiento
continuo de la calidad que ellos utilizaron, ya que en eso, ellos
fueron los primeros y son los mejores. Esto no significa que no se
est de acuerdo con el mejoramiento continuo, pero es necesario
ser muy selectivos para saber donde se puede utilizar y donde no.
El modelo de Ingeniera del Negocio permite determinar claramente
qu camino seguir en cada caso.
La Ingeniera del Negocio es una herramienta sistmica que
permite la construccin de un modelo de procesos de la
organizacin que se desarrolla a partir de su esencia como
negocio, en forma creativa y desconociendo la manera actual de
hacer las cosas, a fin de obtener nuevos procedimientos de
trabajo que permitan lograr enormes mejoras en los resultados.
Si se quisiera utilizar los cuatro conceptos definidos
anteriormente, se podra decir que la Ingeniera del Negocio busca
redisear de manera ingeniosa e ingenua los procesos de la
GESTION ESTRATEGICA
organizacin, a partir de lo ingnito del negocio, a fin de lograr
ingentes resultados.
Ahora bien, de donde surge la idea de la Ingeniera del
Negocio?; para responder esta pregunta es necesario hacer un
breve recorrido histrico alrededor de lo que se ha dado en llamar
la Nueva Gerencia. Si bien desde la primera parte del Siglo XX, se
comenzaron a generar nuevos modelos gerenciales, a partir de
los trabajos de Shewhart, no es sino a finales de los 70 y
principios de los 80 cuando se sinti el impacto de la Nueva
Gerencia, gracias al desarrollo empresarial y econmico logrado
por el Japn en ese momento. Cuando la Gerencia
norteamericana descubre que el artfice de este proceso es un
compatriota de ellos llamado W. Edwards Deming
(20)
, intentan
adoptar las nuevas estrategias, pero finalmente se dan cuenta
que el Japn ha sacado una gran ventaja y que no es posible
alcanzarlo siguiendo las mismas estrategias. La mentalidad del
sistema Japons era la de lograr pequeas mejoras incrementales
da a da, con el fin de mantener siempre una ventaja competitiva,
pero tratar de sumarse a esa misma forma de hacer las cosas
pona al Japn en ventaja sobre U.S.A.
Es por ello que a partir de 1985 aparece el concepto de
Reingeniera, que es finalmente propuesto en 1989 por Michael
Hammer y James Champy
(21)
. Este concepto busca conseguir
atajos para lograr la competitividad empresarial. El planteamiento
central es que si algo no est dando resultados, en vez de buscar
mejoras incrementales es preferible lograr una mejora que
signifique un salto cuntico. No se trata de mejorar un tres, ni un
GESTION ESTRATEGICA
cinco, ni siquiera un diez por ciento, se trata de lograr mejoras del
cien, doscientos y hasta quinientos por ciento o ms. Para ello se
propone la realizacin de un proceso de rediseo total del Negocio
que permita redefinir las reglas de juego y basarlas en las
necesidades del cliente. Eso significa, desde el punto de vista
metodolgico, descartar la situacin actual del negocio y partir de
una hoja de papel en blanco para plasmar ese nuevo negocio que
responda a las necesidades y expectativas del cliente.

Esta forma de hacer las cosas crea una serie de problemas,
primero porque genera un fuerte impacto sobre los trabajadores
que deben cambiar radicalmente su forma de trabajar de un da
para otro. Por otra parte, a pesar de las condiciones que se
establecen para la secuencia de procesos, existen infinitas
posibilidades de redisearlos, a menos que se fijen algunos
aspectos metodolgicos que permitan encauzar el rediseo hacia
un objetivo dado. Esto implica que se pueden establecer algunas
lneas de accin que permitan darle orden a la creacin de los
rediseos. En Noviembre de 1989, durante la Conferencia
Mundial de Desarrollo Organizacional, celebrada en Caraballeda,
organizada por el International Organizational Development
Asocciation (IODA), dimos un primer paso en este sentido cuando
propusimos el desarrollo de un Enfoque Tecnolgico de la
Calidad, trabajo que fue posteriormente publicado por el CULTCA
en la Revista Investigacin
(22)
. Durante 1990 se concluy un
Trabajo Especial de Grado en el rea de Organizacin y
Sistemas
(23)
, que buscaba la creacin de un esquema
GESTION ESTRATEGICA
metodolgico, para realizar procesos de reingeniera en el
desarrollo de sistemas de informacin.
Es en 1992 cuando aparece formalmente, por vez primera,
el concepto de Ingeniera del Negocio, el cual fue publicado en la
Revista Calidad Total (Ago./Sep.1992, ob.cit. p. 16). El
planteamiento de ese momento era que la forma como se
realizaba la reingeniera tena como inconveniente el que el
anlisis de las necesidades no parta de quien realizaba los
procesos (el operador), sino que naca en organizaciones
especficas dedicadas a redisear y que decidan por la gente el
cmo hacer las cosas. Era por ello que la reingeniera generaba
un bajo nivel de compromiso de las organizaciones donde se
implantaba y produca dramticos choques, debido a que las
resistencias naturales de la gente producan un ambiente poco
propicio para aceptar el cambio. Por otra parte, como no haba
aprendizaje por parte de la organizacin, cualquier cambio
posterior seguira siendo responsabilidad del grupo privilegiado.
El enfoque propuesto en la Ingeniera del Negocio, toma de
la filosofa de Calidad Total el sentido de compromiso de la gente,
a partir de su involucramiento y compromiso con los cambios que
se producen en la organizacin, adems de la visin de
mejoramiento continuo; por otra parte toma de la reingeniera, el
concepto de cambio profundo, que permite lograr saltos cunticos
de gran magnitud, que lleven rpidamente a la organizacin hacia
el deber ser del proceso. Adicionalmente se introduce el concepto
de Orientacin a Objetos, el cual est basado en el anlisis de los
diferentes estados de un objeto a lo largo de su ciclo de vida. La
GESTION ESTRATEGICA
Ingeniera del Negocio es de por s una excelente herramienta
para el desarrollo de procesos de Reingeniera.
Desarrollar el Modelo de Negocio, como elemento central de
la Ingeniera del Negocio, no es ms que detallar el modelo
conceptual de la empresa, necesario para capitalizar las
oportunidades que brinda el entorno. Est basado en la Misin,
Visin y Valores Nucleares de la organizacin, que son los
aspectos claves de inicio para su creacin.

GESTION ESTRATEGICA
XIII. LOS DIEZ MANDAMIENTOS
DE LA GESTION ESTRATEGICA
El <<Corposaurio>>: pensar como un
dinosaurio, puede llevar a la extincin.
Karl Albretch

Existe una serie de aspectos que estn conectados con el
concepto de Gestin Estratgica, que deben ser tomados en
cuenta a la hora de enfrentar dicho proceso. Estos diez aspectos
han sido incorporados como diez mandamientos fundamentales
para el xito de la organizacin.
I Mandamiento: Proteger nuestro ambiente. La proteccin
ambiental es una necesidad y un elemento fundamental para lo
que ocurre en nuestras organizaciones. Cuando se habla de
proteccin ambiental, se hace sobre un concepto amplio tal como
el que se ha conceptualizado en la norma ISO 14.000, que
maneja una gran amplitud acerca de lo que es entorno y lo que es
ambiente.
Esto es necesario tomarlo en cuenta, porque la organizacin
se encuentra viviendo en ese entorno que afecta. Es algo as
como el aire que uno respira; si el aire est contaminado, sucio y
nos encargamos de ponerlo peor, estaramos produciendo
nuestro propio veneno para morirnos. Sera como ser dominados
por nuestras propias armas.
Podemos decir sin temor a equivocarnos que si el ambiente
es el adecuado, la empresa tendr mejores oportunidades en el
futuro.
GESTION ESTRATEGICA
Se puede dividir el ambiente en:
Ambiente fsico. El ambiente fsico involucra lo que
comnmente se llama medio ambiente natural y se refiere
al que rodea las instalaciones y operaciones de la
organizacin. Cualquier cambio en este entorno, puede
afectar significativamente a la empresa.

Ambiente social. Son las formas de vida existentes en las
comunidades que rodean la organizacin, sus instalaciones
y operaciones. Tiene que ver con las barreras y
regulaciones de convivencia que se imponen al negocio y
que norman la relacin entre la empresa y la comunidad que
la rodea.
Ambiente poltico. Tiene que ver con los procesos de los
gobiernos nacionales o locales, grupos de poder y otros
rganos que afectan las reglas del negocio en el mbito
global y/o local.

Ambiente econmico. Tiene que ver con la dinmica del
comercio y los mercados que rodean a la organizacin,
tambin incluye los recursos disponibles, precios, costos,
economa local o global y otros aspectos que pudieran ser
relevantes para la empresa.

Ambiente cultural. Son las pautas culturales del entorno
que rodea a la organizacin. Tiene que ver con valores,
creencias, estilos, tendencias y otros aspectos del quehacer
diario de la sociedad circundante.
GESTION ESTRATEGICA
Ambiente educativo. Tiene que ver con los aspectos
educativos del entorno, tales como universidades
disponibles, tipos de carreras que se dan en ellas, calidad
de la enseanza, disponibilidad de profesionales preparados
para los requerimientos de la organizacin, etc.

Ambiente tecnolgico. Est formado por las herramientas
y tendencias tecnolgicas disponibles, o que pudieran estar
al alcance de la organizacin, y que podran incrementar la
capacidad de la empresa para darle valor al cliente.

Ambiente competitivo. Est formado por los clientes,
proveedores de insumos, competencia y complementadores
del negocio, as como por sus necesidades, expectativas,
deseos, conjuntos de valores y otros elementos que
determinan las acciones que realizan y que pueden
afectarlo.

La exploracin creativa de estos ocho ambientes que
rodean a la organizacin, es fundamental para analizar
oportunidades del negocio. De hecho es de aqu de donde surgen
las estrategias fundamentales para adaptar el negocio y/o hacerlo
ms competitivo a corto, mediano y largo plazo. Esta divisin que
se ha realizado del ambiente, tiene como objetivo hacerlo ms
comprensible y ms accesible a nuestro conocimiento.

Veamos en el prximo cuadro, un ejemplo de como cada
uno de estos ambientes afecta de manera directa los resultados
de la organizacin:
GESTION ESTRATEGICA
CUADRO No. 1

AMBIENTE ACCION EFECTO EMPRESA
FISICO Contaminacin. Pobreza de recursos
naturales.

SOCIAL Delincuencia. Robos y prdidas.

POLITICO Corrupcin. Competencia desleal.

ECONOMICO Pobreza. Falta de clientes que
compren productos.

CULTURAL Pobre Cosmovisin. Deslealtad de los
trabajadores.

EDUCATIVO Baja calidad
profesional.
Dificultad en la
captacin de los
Recursos Humanos.

TECNOLOGICO Poco desarrollo
tecnolgico.
Poco desarrollo de las
capacidades
competitivas.

COMPETITIVO Poca competencia y
pocos
complementadores.
Descuido en el
desarrollo de nuevas
competencias.

II Mandamiento: Ser Interdependientes. Otro importante
aspecto de la Gestin Estratgica es la interdependencia. No
debe haber lucha de poderes internos de la organizacin, sino
interdependencia entre todas las reas funcionales; si la gente no
est consciente de lo que significa la interdependencia, no se
puede lograr lo que significa realmente, el ser una sola
GESTION ESTRATEGICA
organizacin, una sola visin y una sola misin. La falta de
sentido de interdependencia es la causante de lo que hoy en da
se llaman las parcelas organizacionales. Estas no son ms que
feudos, donde cada ejecutivo se hace fuerte y desarrolla un
completo dominio de su territorio. En las nuevas organizaciones
de hoy, no se puede seguir viendo al negocio de este modo.
La interdependencia parte de la Visin Compartida de la
organizacin y se extiende de manera total manteniendo la
libertad de accin y decisin de las partes, pero sin perder la
visin del todo. Aqu se aplica de nuevo la mxima de Visin
global con accin local. No se puede seguir desgastando
internamente a la organizacin con luchas que no agregan ningn
tipo de valor. Combatir este mal que aqueja a muchas de las
empresas de este pas es una responsabilidad de todos los
lderes empresariales de hoy.
III Mandamiento: Respetar/estimular la competencia. Un
importante reto que impone la gestin estratgica es el estar
consciente de lo que es la competencia a fin de respetarla y
estimularla. Muchos se estarn preguntando en este momento: y
a este hombre que le pas?, Se volvi loco acaso?. Pues bien,
la respuesta es no, no me he vuelto loco, todava!. Para que
todos los lectores lo sepan, la competencia es el nico elemento
que nos puede permitir mantenernos en un proceso creciente.
Cuando no hay competencia, la gente siente que no vale la
pena hacer cosas novedosas, en cambio, cuando hay
competencia se tienen razones para mantenerse en procesos de
mejoramiento permanente. El nuevo concepto implica que la
GESTION ESTRATEGICA
relacin con la competencia ya no se basa en el concepto de
unos ganan y otros pierden o juegos de suma cero. El concepto
ahora es el de coo/petencia, (ver punto No 13 del captulo V),
basado en esquemas de interdependencia, sinergia, cooperacin
y negociacin. Ya no se trata de pelear por el pedazo del pastel,
sino ms bien de hacer ms grande el pastel. No es lo mismo
tener el 5 % de un mercado de 10 millones de dlares, que tener
el 5 % de un mercado de 100 millones de dlares.
IV Mandamiento: Mantenga la flexibilidad organizacional.
Para desarrollar este punto queremos hacer una reflexin con
respecto a lo que han sido las organizaciones que conocemos hoy
en da. Recordemos que lo que hoy conocemos como
organizacin naci en el siglo XVIII, es decir, en los 1700, y su
estructura viene de principios de nuestra era, basada en la
estructura que impuso la iglesia, asociada con la jerarqua
estructural de los ngeles y que fue luego tomada por los
estamentos militares para generar su estructura de mandos
jerrquicos.

Estando apenas a 2 aos y medio del 2000, se siguen
manejando los mismos conceptos arcaicos y totalmente
desactualizados. Parece inconcebible, pero an se manejan
modelos basados en paradigmas de esclavitud. El concepto
mano de obra indica la poca valoracin que se le da a las ideas
y pensamientos de los seres humanos que trabajan en una
organizacin. Al hablar de mano de obra, se est diciendo que
solo interesan las manos y no el cerebro del trabajador. Mano de
GESTION ESTRATEGICA
obra implica desconectar las manos del cerebro, a fin de cuentas,
no nos importa el cerebro, nos interesa es el trabajo fsico.
La organizacin basada en los paradigmas de la esclavitud
es una organizacin rgida, es un modelo donde hay un grupo que
decide, que piensa y un grupo que hace, que son los que estn en
la base. De all es que la gente se convierte en mano de obra. No
se pueden seguir utilizando estos conceptos hoy en da, con todo
el manejo de informacin que tiene nuestra sociedad. Por
supuesto, hay que entender que entre 1700 y finales de los aos
1800, hubo pocos cambios; los cambios ms profundos
comienzan a partir del inicio del siglo XX. Es a partir de all, que
se inicia todo ese proceso de cambio violento que conocemos y
por supuesto esos modelos que tenan tanto tiempo incrustados
en la mente de la gente, se han afianzado y se han mantenido sin
ser cuestionados durante mucho tiempo y han hecho que nos
olvidemos de lo importante que son las organizaciones flexibles
en el mundo de hoy.
Cuando se dice que estamos dentro de entornos
cambiantes, estamos diciendo que es necesario responder
anticipadamente y esto solo se logra si se dispone de una
organizacin flexible, capaz de adaptarse a las necesidades.
Las organizaciones flexibles, adems, son chatas, no
manejan estructuras burocrticas marcadas y estn diseadas
para el aprendizaje, es decir, son organizaciones que aprenden.
Una organizacin flexible es aquella cuya capacidad de
aprendizaje le permite adaptarse rpidamente a las circunstancias
que la rodean. Imagnese, amigo lector, un motor de un carro, que
GESTION ESTRATEGICA
cuando va en subida, en una carretera tortuosa, es capaz de
transformarse en un motor de seis cilindros, muy eficiente y
cuando va en una carretera ancha y de rectas largusimas se
convierte en un ocho cilindros. Eso es lo que se quiere decir
cuando se habla de organizacin flexible; una organizacin debe
ser capaz de hacer esos cambios de una manera tan rpida, que
permita darle respuesta a cualquier requerimiento del entorno.
Definitivamente la nueva organizacin que necesitamos no puede
hacerse con los conceptos del siglo XVIII.
La flexibilidad ayuda a desarrollar nuevas segmentaciones
de los mercados, generar adaptabilidad y/o polivalencia de los
procesos productivos, a fin de atender nuevos requerimientos,
realizar inversiones y propiciar el crecimiento organizacional en
forma rtmica y gradual y tambin a mantener al personal
adiestrado y preparado para actuar en diferentes procesos de
manera rpida y con buen rendimiento.
V Mandamiento: Estimular el liderazgo. Para poder
descentralizar los procesos y eliminar las alcabalas, es necesario
que cada gerente y cada supervisor asuma su liderazgo y que el
mismo sea llevado incluso hasta cada trabajador, a fin de que
cada quien sea el lder en lo que hace. El que mejor conoce de la
tarea es el que la hace. No permita que la gente se deje vencer
por el temor y la falta de estmulo.
VI Mandamiento: Anticipar los cambios. Como ya hemos
mencionado con anterioridad, no se puede estar esperando que
sucedan las cosas para cambiar, sino que hay que cambiar para
que sucedan las cosas. Es ms productivo anticipar que tratar de
GESTION ESTRATEGICA
adivinar. La anticipacin debe generar una visin positiva y
alentadora del futuro, sea lo que sea que se avecine. Solo
anticipando se puede estar siempre un paso delante de la
competencia. Establezca su liderazgo en el mercado a travs de
la anticipacin.
VII Mandamiento: Establecer un enfoque organizacional. El
que llega primero a un sitio siempre tiene ventajas sobre el resto.
A travs de procesos de anticipacin estratgica es posible
establecer con claridad en que nicho del mercado deseamos
colocar nuestra organizacin y a partir de all generar ventajas
competitivas para nuestro negocio. Esto implica no dispersar los
esfuerzos tratando de ser el mejor en todo, ni querer hacer lo que
ya otros estn haciendo con xito. Enfocar (ver referencia 5)
significa concentrar esfuerzos y recursos en un rea determinada
en la cual queremos ser los primeros y los mejores. Cuando una
empresa pierde su enfoque pierde todo su poder. Los
corposaurios que perdieron su enfoque, engrosan hoy las filas de
las empresas en crisis o de las que duermen en el cementerio de
los ambiciosos.
Conocer con claridad nuestro foco de atencin, nos permite
saber quienes son nuestros clientes, quienes proveedores,
quienes competidores y quienes complementadores de nuestro
negocio. Esto permite conocer el tipo de estrategias a desarrollar
con cada uno de ellos dentro de un verdadero enfoque de
Coo/petencia (ver referencia 7).
VIII Mandamiento: Gerenciar las percepciones. El lder
empresarial de hoy debe saber que la imagen es un elemento
GESTION ESTRATEGICA
fundamental de la supervivencia organizacional. As como los
animales utilizan elementos de su imagen para sobrevivir, las
empresas de hoy deben recurrir tambin a la imagen para
mantenerse dentro del mercado. Esto forma parte de las leyes de
la naturaleza. Un camalen utiliza su mimetismo para pasar
desapercibido frente a sus depredadores, igual lo hacen algunos
insectos. Los machos de muchas especies como el pavo real la
utilizan para atraer a las hembras y reproducirse.
Tambin las empresas deben preocuparse no solo por lo
que hacen, sino por lo que proyectan cuando lo hacen. No basta
con ser excelentes, hay que parecerlo. Si no se proyecta la
imagen real de lo que somos o de lo que queremos ser, podemos
estar condenando a nuestra organizacin al fracaso.
El cerebro humano tiene la capacidad de percibir formas en
forma global, an cuando falten algunas piezas importantes. Con
solo tres crcunferencias (ver
figura 7) es posible
representar un concepto de
diversin y entretenimiento.
Todos reconocemos en la
figura a Mickey Mouse. Sin
embargo, all no est Mickey
Mouse, simplemente estn
los elementos resaltantes de l. Un lder empresarial y su tren
gerencial deben ser capaces de lograr transmitir en forma rpida y
sencilla la imagen de su organizacin, realizando el mismo trabajo
del caricaturista, es decir, identificando sus elementos resaltantes

FIGURA No. 7
GESTION ESTRATEGICA
y creando una imagen capaz de transmitirlos an cuando existan
otros elementos que no poseamos an
(24)
. Lo importante para
nuestro cliente no es que seamos excelentes, sino que l pueda
percibir la excelencia cuando recibe nuestros productos y/o
servicios. En el ejemplo del dibujo se ve que no es necesario
esmerarse en los detalles de la imagen, sino en la percepcin que
se obtiene del todo. Ser un gerente de percepciones es tomar
conciencia no solo de lo que estamos haciendo, sino de lo que
estamos proyectando con lo que hacemos a fin de garantizar no
solo nuestra supervivencia, sino nuestro nivel de competencia.
IX Mandamiento: Gerenciar el cambio tecnolgico. Es muy
importante que los lderes de una organizacin aprendan a
manejar el cambio tecnolgico. En el captulo IV mencionamos el
ejemplo del consultor argentino y los prestidigitadores. Los lderes
de una organizacin deben comprender como gerenciar el cambio
tecnolgico. Este proceso de gerenciar el cambio tecnolgico
debe hacernos comprender cundo cambiar una tecnologa y
cmo hacer para trabajar con una nueva, sin hacer que la
organizacin sienta los sntomas de asfixia o de stress producto
del cambio realizado y la presin por el uso de dicha tecnologa.

Gerenciar el cambio tecnolgico implica:
Conocer la necesidad de invertir en desarrollo tecnolgico a
corto mediano y largo plazo, como un problema de
supervivencia y/o competitividad.
Desarrollar la capacidad innovativa de la organizacin, a
travs del cabal aprovechamiento de la tecnologa.
GESTION ESTRATEGICA
Madurar en el manejo y uso de la tecnologa, convirtindose
en usuarios inteligentes, usuarios innovadores o creadores
de nuevas tecnologas, partiendo de la existente.
Adaptar a la organizacin para que est acorde con los
cambios tecnolgicos introducidos, actuando
adecuadamente frente a estos.
Comprender que la tecnologa no es un lujo, sino una
necesidad para sobrevivir y competir.
Comprender que la tecnologa no puede resolver todo lo que
se desea, si no se utiliza con los esquemas de gestin
adecuados.
Comprender que la tecnologa no reemplaza a la gente, sino
que la desplaza de una actividad a otra, bien sea dentro o
fuera de la organizacin. Todo incremento tecnolgico
implica incremento en el personal de soporte y
mantenimiento tecnolgico, an cuando reduzca personal
operativo.

X Mandamiento: Manejar el cambio como rutina. Una de las
responsabilidades ms difciles del liderazgo es lograr la
comprensin de la necesidad de cambiar permanentemente como
un elemento fundamental para cualquier organizacin.

Para ello el lder debe:
Organizar el cambio como rutina. Esto implica mantener la
flexibilidad y el aprendizaje organizacional como un
elemento clave de la gestin empresarial.
GESTION ESTRATEGICA
Desarrollar nuevos procesos gerenciales orientados por los
nuevos enfoques de calidad en el trabajo, que buscan el
mejoramiento continuo de los procesos de trabajo.
Establecer objetivos ideales basados en estados deseados,
tales como:
Cero defectos.
Cero inventarios.
Cero desperdicio.
Cero paradas de planta.
Cero esperas.
Cero clientes insatisfechos.
Cero reclamos.

La organizacin de hoy en da, requiere de procesos
descentralizados con informacin centralizada/distribuida, solo as
se podr mantener la flexibilidad necesaria para enfrentar y
gerenciar los cambios que exige el mundo de hoy.

La tecnologa de informacin basada en redes es una
herramienta fundamental para lograr este propsito.

Existen tres elementos necesarios para manejar el cambio
como rutina, orientando a la organizacin hacia el aprendizaje
permanente
(25)
, estos son:
Estamos pasando de una gerencia de control, a una
gerencia de cambio.
John Naisbitt
GESTION ESTRATEGICA
1) Valorizar el aprendizaje de cada uno de los miembros
de la organizacin como herramienta para lograr conocimientos.
Esto implica ubicar al conocimiento como el activo fundamental de
la organizacin. Es necesario cambiar la forma de medir los
activos a fin de entender cmo el activo humano basado en
conocimiento, agrega valor al negocio. Esto implica cambiar el
paradigma del dinero por el paradigma del conocimiento como
ente fundamental. El dinero puede estar en los bolsillos, o en los
bancos, o en los equipos, o en las herramientas tecnolgicas,
pero el conocimiento est en la gente y es necesario propiciar
redes de aprendizaje que impidan que el mismo se pierda cuando
se pierde la gente. El proceso de aprendizaje organizacional est
en las relaciones que se producen entre las personas y requiere
condiciones para que sea fluido.

2) Crear condiciones para la enseanza-aprendizaje de
todos los miembros de la organizacin. Como ya dijimos, es
necesario generar condiciones para el aprendizaje en equipo,
entendiendo que aprendizaje en equipo implica trabajo en equipo,
ms adaptabilidad al cambio, ms sensibilidad hacia la
anticipacin. El aprendizaje se produce cuando se produce la
realimentacin, es decir, cuando se evalan las respuestas o
resultados y se establece qu es lo que debemos cambiar para
que la prxima vez sea mejor. Hay que crear un ambiente laboral
en el cual cada error cometido o cada accin realizada, sea visto
como una oportunidad de mejorar y no como una amenaza que
amerita un castigo o un logro que merece un premio.
GESTION ESTRATEGICA
3) Remover las barreras que interfieren el aprendizaje.
Esto implica identificar las creencias, modelos y paradigmas que
estn afectando los procesos de aprendizaje, con el fin de
cambiarlos y/o flexibilizarlos, a fin de ampliar los lmites que
puedan ser restrictivos para el proceso.
A estas hay que agregar: liderazgo, visin clara de lo que se
desea lograr con la organizacin en el futuro y paciencia para
esperar que se asuman los cambios. Se trata de cambiar
conductas y hay que considerar que las respuestas son diferentes
dependiendo de cada individuo y de cada situacin.

Gerenciar el cambio implica realizar un ciclo permanente y
simultneo de cuatro procesos, que son:
Proceso 1: Identificar.
El lder es el responsable de identificar cuando un
paradigma ha perdido vigencia, a fin de iniciar el proceso de
cambio en esa rea especfica en que se produjo dicho cambio de
paradigma.
Proceso 2: Concientizar.
Gerenciar el cambio involucra, como segundo proceso, el
hacer que la organizacin tome conciencia de la necesidad del
cambio y de las consecuencias que tendra no realizarlo.
Proceso 3: Preparar.
El lder es el responsable de preparar a la organizacin para
generar el cambio necesario. Esto implica identificar el conjunto
de acciones necesarias para el cambio y las estrategias para
realizarlo.
GESTION ESTRATEGICA
Proceso 4: Facultar.
El gran reto del cambio para cualquier lder es el de facultar
a los trabajadores para actuar en forma normal dentro de los
parmetros que establece el nuevo paradigma. Esto solo se logra
permitiendo que cada cual asuma sus responsabilidades dentro
del nuevo proceso. El lder debe actuar como el vehculo de
traccin delantera (halando), ms que empujando como es el
caso de la traccin trasera. Halar requiere facultar a la gente para
que realice las cosas dentro del nuevo modelo requerido, pero le
permite a cada miembro del equipo asumir su propio ritmo de
cambio.
Adicionalmente, podemos decir que el lder debe
comprender que estos cuatro procesos se dan simultneamente
en la organizacin, ya que existe infinidad de paradigmas que
gobiernan el trabajo de una empresa. Cuando algunos
paradigmas ya se estn haciendo obsoletos, otros apenas estn
surgiendo y otros estn en plena vigencia.
El liderazgo es el responsable de mantener la supervivencia
de una organizacin, adems de garantizar su competitividad y
por lo que se ve, esto no es un proceso fcil. Nadie est obligado
a ser lder, pero quermoslo o no todos somos responsables del
cambio, ya que la vigencia como negocio est en juego.

En el Ftbol, el lder es el que lleva la pelota, debido a
que es a l a quien todos estn viendo en el estadio.
GESTION ESTRATEGICA
XIV. EPILOGO
Si lo sueas puedes realizarlo
Walt Disney

Hasta aqu hemos visto los aspectos conceptuales bsicos
de los procesos de Gestin Estratgica y an cuando no hemos
entrado en el detalle de cmo llevarlos a la prctica, estas ideas
constituyen una poderosa reflexin sobre los aspectos claves que
es necesario enfocar en la vida diaria de nuestras organizaciones.
Con este material hemos dejado expedito el camino para
comenzar la etapa de aplicacin, que esperamos poder describir
en algn momento para completar este esfuerzo realizado.

Sin embargo, queremos plantear algunas recomendaciones
que podran orientar al lector, sobre como enfrentar la Gestin
Estratgica de su organizacin en este momento; las mismas son
las siguientes:
Comience a practicar procesos de calidad y mejoramiento
continuo.
No centralice el poder en pocas manos, permita que cada
cual asuma sus responsabilidades e innove en sus procesos
diarios de trabajo. Esto implica practicar abiertamente la
democracia y fomentar la participacin.
Anticipe los cambios, no deseche los llamados de su
intuicin, utilice tanto las cifras duras, como las
corazonadas, para tomar sus decisiones.
GESTION ESTRATEGICA
Investigue sobre las tendencias y proyecciones que se estn
produciendo en su negocio. No descarte ningn aspecto,
por ms descabellado que le parezca.
Descarte todas aquellas reas de actividad de su
organizacin que no sean neurlgicas, no agreguen mucho
valor al cliente, tengan un alto costo para sus operaciones y
le quiten flexibilidad, a travs de procesos de Outsourcing.
Identifique los aspectos de la competencia, tanto actual
como futura, que pudieran afectarlo y convirtalas en
oportunidades para su negocio.
Desarrolle, participativamente, la Misin, Visin y Valores
Nucleares y haga que toda la organizacin se identifique, los
entienda y se comprometa con ellos.
Desarrolle las estrategias del negocio, valindose para ello
del anlisis ambiental en todos y cada uno de los factores
que lo componen.
Elimine todos los procesos organizacionales que fomenten
la territorialidad de los gerentes de su organizacin y le
impiden verse como partes de un todo.
Identifique los objetivos claves que deben ser logrados para
cumplir con las estrategias del negocio.
Establezca proyectos interdisciplinarios asociados a cada
uno de los objetivos propuestos.
Introduzca los cambios tecnolgicos que requiere el
negocio, sin miramientos. Piense solo si la tecnologa que
introduce, es la que realmente le agregar valor a lo que
GESTION ESTRATEGICA
hace y no es solo producto de una moda pasajera o un
capricho de algn factor de la organizacin.
Establezca condiciones que le permitan a los miembros de
la organizacin, el poder generar procesos de enseanza y
aprendizaje en su da a da.
Prepare adecuadamente al liderazgo para que asuma su
responsabilidad dentro del proceso.
Eduque a su personal. La mejor inversin que puede hacer
una organizacin, es aquella que le permite crecer al activo
humano.

Despus de seguir estas recomendaciones, solo cabe
esperar que las cosas salgan de acuerdo a nuestras previsiones y
aqu nos remontamos al primer paradigma: Dios quiera que...,
pero no en actitud pasiva, sino haciendo todo lo que est a
nuestro alcance para que quiera.

Para no perder la costumbre, quiero terminar este libro con
una frase relacionada con los extraos designios de Dios:

Cuando Dios quiere destruir a alguien,
primero le concede cuarenta aos de xito
empresarial
Peter F. Drucker
GESTION ESTRATEGICA
GESTION ESTRATEGICA
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Barcelona. 1988.
(2) Garca Pelayo y Gross, Ramn: Diccionario Pequeo Larousse Ilustrado.
Ediciones Larousse. 1992.
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(16) Betancourt, Jos: Ingeniera del Negocio: Herramienta para el cambio
continuo y el control Tecnolgico. Revista Calidad Total, N 1, 1992. Pag.
16.
(17) Citado por Weiss, Dimitri y Colaboradores: La Funcin de los Recursos
Humanos, Tomo II, Coleccin Esden. 1992, p. 106.
(18) Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua. XXI Edicin,
Espasa-Calpe, 1997. Edicin Electrnica
(19) De Bono, Edward: Ideas para Profesionales que Piensan. Paids. 1990.
(20) Deming, W. Edward: Calidad, Productividad y Competitividad. La Salida
de la Crisis. Ed. Daz de Santos. 1989.
(21) Hammer, Michael & Champy, James: Reingeniering the Corporation: A
manifesto for Businness Revolution. Harper Collins Publishers Inc. 1993.
(22) Betancourt, Jos: Ingeniera de Informacin y Calidad de Gestin, en
ruta hacia un Enfoque Tecnolgico de la Calidad. Revista Investigacin,
CULTCA, Vol. 2, Marzo 1991, N 2, pp.5-12.
(23) Hau, Eunice de & Serafn, Mara R. Trabajo Especial de Grado: Diseo
de una Metodologa de trabajo para O. y S. Bajo Ingeniera de la
Informacin - MOSBII. Lic. en Administracin, Mencin O. y S. UNESR,
Los Teques., 1990. Tutor: Jos Betancourt.
GESTION ESTRATEGICA
(24) Betancourt, Jose & Vera, Olga: La Imagen Corporativa de Servicios:
Calidad Real o Apariencia?. Revista Calidad Total. Ao 1, No. 4. pp. 11-
15.
(25) Betancourt, Jos: La organizacin que aprende. Revista Calidad
Empresarial. No. 3. Marzo-Abril 1997. pags. 20-22.

GESTION ESTRATEGICA
DEL AUTOR

Jos Betancourt es venezolano, Licenciado en
Matemticas egresado de la Universidad Simn Bolvar
en 1976. En 1979 concluy una Maestra en
Investigacin de Operaciones en la Universidad Central
de Venezuela. Desde 1976 comenz en funciones de
Docencia a nivel Universitario, las cuales ha mantenido
en paralelo a sus otras ocupaciones, durante la mayor
parte de su carrera.
Ha sido profesor de la Universidad de Oriente, Universidad Central de
Venezuela en la Facultad de Ingeniera en Pre y Postgrado, Instituto Universitario
Politcnico de Guayana en Puerto Ordaz, Instituto Universitario Politcnico de las
Fuerzas Armadas a nivel de Maestra en Caracas, Universidad Nacional Abierta,
Colegio Universitario Francisco de Miranda, Colegio Universitario de Los Teques
Cecilio Acosta y Universidad Bicentenaria de Aragua, a nivel de Postgrado. Trabaj
como Profesor de la Universidad de Margarita (UNIMAR) en Pre y Postgrado, donde
adems trabaj como Asesor de la Coordinacin de Postgrado y cre la
Especializacin en Gerencia de Servicios.
Trabaj desde 1979 hasta 1991 en la Industria Petrolera, en las reas de
Automatizacin de Laboratorios, Informtica y Recursos Humanos.
Ha sido tutor de innumerables Tesis a nivel de Pre y Postgrado, en las reas
de Informtica y Sistemas, Investigacin de Operaciones, Organizacin y Sistemas,
Gerencia Ambiental y Recursos Humanos.
Desde 1991, ha trabajado como: Consultor del Grupo T.G. Red del cual fue
su Presidente. Director Acadmico de Altamira Consulting C.A. (ACCA); Presidente
de FUNDASISTEMA, Asociacin Civil sin fines de lucro, dedicada a trabajar en
Programas Sociales; Director Acadmico de APUNTENE (Asociacin de
Profesionales Universitarios para la Aplicacin de Nuevas Tecnologas Educativas,
Edo. Nueva Esparta). Actualmente forma parte de la firma Betancourt & Vera
Consultores Asociados, creadora de LA RUTA DEL APRENDIZAJE.
En su trabajo como Consultor ha participado en empresas tales como
Edelca, Electricidad de Caracas, Banco del Caribe, Banco Provincial, Banco
Industrial de Venezuela, Banco Consolidado, Fondo de Crdito Industrial
GESTION ESTRATEGICA
(FONCREI), Seguros Nuevo Mundo, CEPROCA (Centro de Productividad
Carabobo), Asociacin Venezolana de Industrias Plsticas (AVIPLA),
CONINDUSTRIA, Asociacin Venezolana de Ejecutivos de Guayana, Fundacin
Empresarios, FUNINDES (Universidad Simn Bolvar), Instituto Venezolano de
Investigaciones Tecnolgicas e Industriales (INVESTI), Fundacin Juventud y
Cambio del Ministerio de la Juventud, Fondo Unico Social, FUNDACOMUN y
distintas Alcaldas en los Estados Anzotegui y Nueva Esparta, Ministerio de
Educacin, Colegio Universitario de Los Teques, Fundacin Cecilio Acosta,
Sanabria Arquitectos Asociados, Formas Acrlicas, Gases Industriales de Venezuela
(BOC Gases), Metro de Caracas, OCAAT, Corporacin Philip Morris de Venezuela
(Alimentos Kraft y Tabacalera Nacional), Empacadora Carrizal, Grupo Avcola
Graiteca, Servilac (Grupo Cadipro Milk Products), Productos EFE, Tyresoles de
Venezuela, A.C. Tierra Increble, Distribuidora Mar Caribe (Brahma Nueva Esparta),
SIGO S.A. Porlamar y SIGO S.A. Barcelona. Sistema Elctrico del Estado Nueva
Esparta (SENECA). Facilitador de ADECCO S.A. en el Estado Nueva Esparta.
Desde 1990, se ha desempeado como Facilitador de Procesos Humanos,
en las reas de Desarrollo Personal, Autoestima, Aprendizaje Organizacional y
Modelos Mentales, Formacin de Equipos de Trabajo, Efectividad Personal,
Efectividad Interpersonal, Efectividad Organizacional, Calidad de Servicios,
Comunicacin Efectiva y Programas de Liderazgo. Es adems creador del modelo
de Necesidades, Expectativas y Deseos aqu presentado.
Para obtener mayor informacin acerca de la actividad realizada por el autor,
se pueden comunicar a:

E-mail: jrbetancourt01@cantv.net

Telefonos: 58-414-797.68.37

www.larutadelaprendizaje.net.ve
GESTION ESTRATEGICA

Comentarios sobre el Libro: GESTION ESTRATEGICA, NAVEGANDO HACIA EL CUARTO PARADIGMA

Mi nombre es Alberto J. Chapiro, soy Consultor en Direccin de Empresas, argentino, y resido en Paraguay. He ledo su libro y me
interesa efectuar una presentacin conceptual de su contenido a varias empresas de Paraguay. Deseo, si es posible, su permiso para
utilizar este libro como base para la presentacin. Dr. Alberto J. Chapiro - Consultor en Direccin de Empresas - Paraguay

Me ha parecido genial su libro Gestin Estratgica, Navegando hacia el Cuarto Paradigma y ha contribuido a mis conocimientos con
relacin al tema. Estoy buscando informacin acerca de cambio organizacional y esto me ha ayudado con algunas pistas, las que sern
de mi mayor beneficio. Soy psicloga de la Universidad de La Habana y trabajo en Recursos Humanos. Muchas gracias por contribuir al
conocimiento. Eunice Pea Sardias - Instituto Cubano de Radio y Televisin - Cuba

Hoy conoc este Libro de Gestin Estratgica y me encant leerlo, fue muy gratificante la lectura. Sergio Crowley - VolkswagenMxico

He ledo con mucho inters y verdadera admiracin por su forma clara y directa el tema sobre Gestin Estratgica. Me encant de
verdad. De verdad mis felicitaciones, espero alimentar la bibliografa de mi Tesis de Grado con sus escritos. Carmen Gil de Meza
Estudiante Maestra de Adm. Empresas, Univ. de Carabobo Venezuela

Le tu libro Gestin Estratgica, Navegando hacia el Cuarto Paradigma y me pareci excelente, es ms yo aplico y llevo una filosofa con
muchos de los conceptos mencionados en el libro y me gustara obtener, de ser posible, ms informacin referente a dicho libro. Tu libro
ha cambiado mi forma de trabajar. Te felicito por tan brillante obra. Juan Carlos Alvarez Cruz - Mxico

La informacin que encontr en su libro de Gestin Estratgica me pareci bastante interesante y me fue de mucha utilidad. Ser un
placer para mi seguir en contacto con usted. Marina Lugo Elizalde - Universidad del Noroeste - Mxico

Le su libro Gestin Estratgica, Navegando hacia el Cuarto Paradigma y me result muy significativo el foco humano de la gestin
basado en el poder de la gente. Maravillosa reflexin, ahora que tenemos fuerte tendencia a resolver los problemas de gestin en las
organizaciones con el aumento de tecnologa. Los mtodos y las tcnicas se convierten en instrumentos para resolver las
contradicciones del cambio y nos olvidamos de las personas... Diana Salazar Fernndez - Gestin del Conocimiento y la Tecnologa
GECYT - Cuba

Despus de leer su libro Gestin Estratgica Navegando hacia el Cuarto Paradigma, me pareci interesante la visin que plantea en
dicho trabajo y por ello deseo enfocar mi proyecto de tesis de grado en ese sentido. Humberto Eduardo Ottamendi
Estudiante de Administracin de R.R.H.H. (Empresa Parmalat) Venezuela

Su libro es excelente!!!!, me ha ayudado un montn y tambin a mi organizacin... tengo citas de usted pegadas en la pared.... Gracias
por atreverse a escribir, se que no es una tarea fcil. Lo he ledo ya 3 veces... Ronald Altuve - Lder de Proyectos Web
Oficinas CeroPapel - Venezuela - autor del libro Pensar Distinto

Tuve la oportunidad de conseguir va Internet su trabajo de Gestin Estratgica, Navegando hacia el Cuarto Paradigma y me pareci muy
interesante. Lo felicito por su trabajo. Jos Deanda Arroyo - PEMEX - Mxico

Encontr en la red su libro titulado Gestin Estratgica, Navegando hacia el Cuarto Paradigma, el cual en lo personal me parece muy
interesante, as como su trayectoria profesional, por lo cual lo felicito. Miguel Angel Vargas Ruiz - DC-Productos - Mxico

Soy profesora y le su libro sobre Gestin Estratgica y me ha parecido muy interesante. Encontr su libro en la red cuando buscaba
lecturas para motivar a mis estudiantes para iniciar el estudio de la asignatura de Investigacin de Mercados y considero que su artculo
es muy valioso para ellos. Me ha parecido realmente interesante. Aracely Medina - Universidad del Azuay Cuenca Ecuador

Doy gracias a Dios, por darme la oportunidad de recibir el libro Gestin Estratgica, Navegando hacia el Cuarto Paradigma. Me agrad
su forma sencilla de expresar las ideas, su contenido es excelente. Gracias. Doris Emperatriz Leguizamon Roldn
Enfermera de Profesin y Estudiante de Derecho Colombia

Me he permitido aplicar los criterios que establece en su libro Gestin Estratgica, Navegando hacia el Cuarto Paradigma para formular
la visin y misin de una empresa publica donde actualmente trabajo como asesor. Guildo Dextre - CORPA, SRL - Per

Al haber ledo su libro de Gestin Estratgica me ha parecido muy interesante y es muy bueno poder darle a las PYMES Colombianas
una oportunidad de conocerlo. Dentro de mis actividades, debo darles conferencias a las PYMES Colombianas y si usted lo considera, me
gustara citar su libro y sus conceptos, pues creo que es de utilidad para aquel empresario que est comprometido con el futuro de su
empresa, familia y pas. Muy buen libro y muchas gracias. Juan Aguilar - ASP Manager Colombia

Acabo de leer su libro y realmente me gust. Lo felicito y gracias por sus consejos prcticos para el desarrollo de la competitividad que
tanta falta les hace a nuestros pases. Adhemar Poma

Muchas felicidades, he terminado de leer su libro y me parece de gran utilidad para las personas que nos dedicamos a la mejora de
procesos. Gracias por compartir sus experiencias e investigacin a travs de este libro, que se me hizo ameno y de fcil lectura.
Myrian Morales Aguilar Pcfriends, Consultora, Capacitacin y Sistemas - Mxico

He ledo con mucho agrado y dedicacin su libro Gestin Estratgica, del cual he extrado muchas enseanzas para mi, como Asesor y
Profesor Universitario. Me gustara obtener ms informacin de la metodologa de Ingeniera del Negocio, de la cual Ud. es autor.
Felicitaciones por su labor. Jos J. Vidarte - Profesor Area Financiera, Universidad de San Buenaventura - Cali, Colombia

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