Mdulo 1

Unidad 2
Lectura 3

La Planificacin
Estratgica

Materia: Administracin
Profesor: Lic. Nury Ruiz

Unidad 2: La Planificacin
(Continuacin)

,q
Bibliografa Bsica

2.3 La Planificacin Estratgica

Recuerde que para

alcanzar los objetivos de
esta unidad usted deber
revisar en profundidad los
temas del programa en la
bibliografa obligatoria.
Los temas abordados en
esta lectura son
presentados en el Cap. 5
de Koontz, H. &
Weihrich, H. (2004)

La planificacin estratgica es el proceso de mantener una relacin viable

entre recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades
cambiantes del mercado. A travs de la planificacin estratgica se
establece el eje central que define cmo la organizacin va a alcanzar su
propsito o misin.
La estrategia como usted recordar, involucra definir el propsito o misin
de la organizacin, los objetivos generales, la adopcin de los cursos de
accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr los fines.

Proceso de la planificacin estratgica.

Matrices. Principales estrategias.
La funcin fundamental de las estrategias y de las polticas es unificar y dar
direccin a los planes. La estrategia y las polticas
guan a los
administradores a planear al orientar las decisiones de operacin y con qu
frecuencia tomarlas. Para que las estrategias sean eficaces y eficientes se
deben poner en prctica y el nivel de detalle para la consecucin de las
mismas se logra utilizando las tcticas. Es decir que las tcticas son los
planes de accin mediante los cuales se ejecutan las estrategias.
PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:
1.

Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecucin de la

actividad. Se debe reconocer con qu se cuenta.
Para identificar de cunto se cuenta para realizar la planificacin se puede
utilizar como herramienta, la matriz BCG, que permite identificar la
posicin en el mercado del negocio y a travs de ella se puede asignar
recursos en funcin de esa ubicacin.
La Matriz de portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston
Consulting Group (BCG). En la figura, se indican los vnculos entre la tasa
de crecimiento del mercado y la posicin competitiva de la empresa,
identificada por medio de la participacin de mercado.

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Los negocios ubicados en el cuadrante de interrogantes, con

una dbil participacin del mercado y alta tasa de crecimiento,
suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en

estrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida

competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades
de crecimiento y ganancias, que luego se convertirn en

vacas de efectivo (cash cows), con una slida posicin

competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan
firmemente establecidos en el mercado y estn en condiciones de
producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen
los recursos econmicos necesarios para sostener sus operaciones y
generar nuevos negocios. Es decir que de esta posicin se libera
recurso para los negocios interrogantes y estrellas.

Los negocios perros (dogs), son aquellos con baja tasa de

crecimiento y escasa participacin de mercado. Habitualmente no
son rentables y debera eliminrselos.
Una vez definidos los recursos disponibles se debe continuar con el
proceso.

MATRIZ BCG

Tasa de

Estrellas

Interrogantes

Vacas

Perros

Fuerte

Dbil

Alta
Crecimiento
del mercado
Baja

Posicin competitiva del

negocio (con respecto al mejor
competidor)

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2.

Perfil de la empresa: se debe determinar dnde se encuentra la

empresa y a dnde se pretende ir.

3.

Orientacin de la alta direccin: el personal encargado de la toma

de decisiones a nivel superior es quien selecciona las alternativas, por ende
se involucra su perfil personal con el de la empresa. Es importante
reconocer cual es el perfil o las tendencias que guan a esta persona o grupo
de personas.

4.

Propsito y objetivos principales: son los resultados esperados en

los tiempos definidos para establecerlos.

5.

Ambiente externo: se debe reconocer e identificar claramente las

oportunidades y las amenazas.

6.

Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los

dbiles que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnologa,
etc. ya que esta informacin servir para afrontar y decidir de manera
diferente ante la situacin externa.
Generalmente con la informacin que se obtiene del anlisis del ambiente
externo e interno se realiza la Matriz FODA

Video
Recomendado
El video 3 del
presente mdulo
contiene una
infografa animada
que desarrolla un
ejemplo de anlisis
estratgico,
utilizando la matriz
FODA.

Matriz FODA para la formulacin de estrategias

Factores
externos

Factores
internos

Oportunidades externas (O)

(considrense
tambin
los
riesgos) por ejemplo condiciones
econmicas presentes y futuras,
cambios polticos y sociales,
nuevos productos, servicio y
tecnologa

Fortalezas internas (F): por

Debilidades internas (D): por
ejemplo
cualidades
ejemplo, debilidades en las reas
administrativas,
operativas,
incluidas en el cuadro de
investigacin y desarrollo
fortalezas

Estrategia FO:
maxi-maxi
Potencialmente la estrategia ms
exitosa, que se sirve de las
fortalezas de la organizacin
para
aprovechar
las
oportunidades

Estrategia DO:
mini-maxi
Por
ejemplo,
estrategia
de
desarrollo
para
superar
debilidades a fin de aprovechar
oportunidades

Estrategia FA:
Amenazas externas (A):
maxi-mini
por ejemplo escasez de energa,
Por ejemplo, uso de fortalezas
competencia y reas similares a
para enfrentar o evitar amenazas
las del cuadro superior de
oportunidades

Estrategia DA:
mini-mini
Por ejemplo, atrincheramiento,
liquidacin
o
sociedad
en
participacin

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La estrategia DA persigue la reduccin al mnimo tanto de

Debilidades como de Amenazas y puede llamrsele estrategia minimini. Puede implicar para la compaa la formacin de una
sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la
liquidacin, por cierre.

La estrategia DO pretende la reduccin al mnimo de las

debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De este modo,
una empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede
desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias
(como tecnologa o personas con las habilidades indispensables) en
el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las
condiciones externas le ofrecen.

La estrategia FA se basa en las Fortalezas de la organizacin para

enfrentar Amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las
primeras y reducir al mnimo las segundas. As, por ejemplo una
empresa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras,
administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de
la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor.

La situacin ms esperada es aquella en la que una empresa puede

hacer uso de sus Fortalezas para aprovechar Oportunidades
(estrategia FO). Ciertamente, las empresas deberan proponerse
pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten
debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en
fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse
en las oportunidades.

Es importante reconocer que todo depende de cmo uno lo mire o analice,

por ejemplo la suba del dlar para muchas empresas signific una amenaza,
pero para otras una oportunidad. Es importante que usted aprenda a que
tanto fortalezas como debilidades y amenazas como oportunidades son dos
caras de una misma moneda. Solo depende de que lado est usted mirando.
7.

Desarrollo de estrategias alternativas: la organizacin puede

optar por diferentes estrategias. Especializarse o concentrarse es decir
ofrecer uno o varios productos en un mercado, por ejemplo la pizzera del
barrio. Se puede diversificar ampliando las operaciones a otros mercados
nuevos y ms rentables, la pizzera ahora reparte a domicilio y ampla su
cobertura de mercado a otros barrios. Otra estrategia es internacionalizarse
y ampliar las operaciones en otros pases. A veces las empresas deben optar
por la estrategia de liquidar al cancelar una lnea de productos.

8.

Evaluacin y seleccin de la estrategia: se debe realizar la

evaluacin de las diferentes alternativas estratgicas evaluando los riesgos
de cada una de ellas. Para la seleccin es muy relevante el perfil de quien es
el responsable de esta decisin, ya que la organizacin seguir su curso en
funcin de la persona que tome y asuma el riesgo de la opcin elegida.

9.

Planeacin a mediano
control: en esta etapa una vez
todos los programas necesarios,
se llegue a la implementacin.

y corto plazo, implementacin y

seleccionada la estrategia se deben realizar
es decir el desarrollo tctico para que luego
Se definen adems los puntos crticos de

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control y los estndares de medicin a evaluar para el logro eficiente de los

resultados.
Coherencia y contingencia:
Debe existir coherencia y contingencia entre los planes dentro de los
distintos niveles y en los diferentes plazos de ejecucin para el desarrollo de
la estrategia seleccionada.
Como vimos oportunamente la Jerarqua de objetivos tambin
podemos
analizar
la
JERARQUA
DE
ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES
La estrategia general de las empresas grandes y diversificadas puede
constituir una jerarqua. En el nivel superior de la pirmide est la
estrategia corporativa. En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia
general de largo plazo. Se toman decisiones respecto de las industrias en las
industrias en la que la empresa desea compartir o competir. Asimismo, por
lo general se selecciona un portafolio de negocios con el propsito de
obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios (diferentes
negocios que una empresa puede tener. Por ejemplo si continuamos con la
pizzera, si la misma ofrece pizza para comer en el lugar, para llevar o
envos a domicilio se puede decir que tiene 3 unidades de negocios (la
unidad de negocio es una definicin simple de negocio que tiene su propio
administrador y planificacin).
En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios,
usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios.
El director general de la compaa revisa y aprueba o rechaza estas
estrategias. El propsito de la estrategia de negocios es la obtencin de una
ventaja competitiva en un rea de la lnea de productos en particular.
En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o polticas)
funcionales. En este caso se generan estrategias por departamento u otras
unidades organizacionales como finanzas, produccin, comercializacin,
servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y
corporativa formando una red coordinada de objetivos, planes y programas
de largo, mediano y corto plazo.
ANLISIS DE LA INDUSTRIA
Michael Porter, autor contemporneo de herramientas de administracin,
identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria:

Competencia entre empresas (competencia directa, donde las

empresas compiten en marca por marca, por ejemplo Coca Cola
y Pepsi Cola, satisfacen la misma necesidad con la misma forma
de producto).

Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas

(competencia potencial, representa la probabilidad de que
ingresen a competir empresas de forma directa o sustituta, en el
ejemplo anterior una nueva marca que ingrese al mercado
ofreciendo un sabor cola)

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Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos (empresas

que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad pero
con otra forma de producto, siguiendo con el ejemplo egresas
que comercializan agua mineral, cerveza, etc.)

Poder de negociacin de los proveedores (representan las

empresas que comercializan los insumos necesarios para
desarrollar el proceso de transformacin. Estas empresas
mientras ms exclusivas constituyen una mayor amenaza)

Poder de negociacin de los compradores o clientes (representa

el poder que tienen los clientes de comprar o no el producto que
se ofrece)

Sobre la base del anlisis de la industria una empresa puede adoptar

estrategias genricas. Segn Michael Porter, son genricas porque
pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo,
una empresa solo puede aplicar una estrategia.
1. Estrategia general de liderazgo de costos
Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida
con base en la experiencia. As, se hace nfasis en la estrecha vigilancia de
los costos en reas como investigacin y desarrollo, ventas y servicio. El
objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajos en
comparacin con la de sus competidores. Para esta estrategia suele
requerirse de una gran participacin relativa de mercado y de instalaciones
de costo eficiente. Se debe conseguir economas de escala (tamao ptimo
de plata para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje
(cuando se obtiene experiencia se evita el malgastar recurso). Este tipo de
estrategia se utiliza generalmente en la produccin a granel, por ejemplo.
2. Estrategia de diferenciacin
Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se propone
ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios. La
empresa Mercedes Benz se diferencia en el mercado por el nivel de
conduccin y direccin de sus vehculos y los ofrece en distintas versiones a
diferentes mercados (para el transporte de carga, de personas, autos de lujo
etc.).
3. Estrategia de enfoque o concentracin
Una organizacin que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a
un segmento de mercado (grupos especiales de clientes), una lnea de
productos en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos
convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de
cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa
puede poner el acento en un segmento especfico del mercado.

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Deficiencias
estratgica
adicionales

de
y

la
planeacin
recomendaciones

En un estudio realizado por Daniel Garay en Harvard, en 1986, las

deficiencias de la planeacin estratgica se atribuyeron a los siguientes
factores:

Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin

estratgica.

Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes

de accin.

Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de

resultar intiles.

Imprecisa identificacin de las unidades de negocios.

Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las

unidades de negocios.

Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.

Instrumentacin eficaz de estrategias
Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola asignacin
de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propsito debe
complementarse con el pensamiento estratgico, el cual comprende el
diseo de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de
informacin administrativa, un sistema de presupuestacin que facilite el
cumplimiento de objetivos estratgicos y un sistema de premios en apoyo a
la estrategia.
Para la instrumentacin exitosa de estrategias se debe:

Comunicar las estrategias a todos los administradores clave

responsables de tomar decisiones.

Desarrollar y comunicar premisas de planeacin.

Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos
y estrategias principales y sean reflejo de ellos.
Revisar regularmente las estrategias.

Desarrollar estrategias y programas de contingencias.

Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de

plantacin.

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Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin

de estrategias.

Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin.

Bibliografa Lectura 3
Koontz, H. & Weihrich, H. (2004) Administracin: Una perspectiva
global (12. Ed. En espaol) Mxico: McGraw Hill.

www.uesiglo21.edu.ar

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