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Para usted quin es lder? Posiblemente me responda mi padre, mi madre,
un amigo, el jefe, etc. Pero ms que ello, es importante saber qu significa
liderar para luego ver los componentes que se integran en un individuo en
particular.
Entonces se puede definir el liderazgo como el arte o el proceso de influir
sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para
lograr las metas del grupo.
Es decir el liderazgo es "la influencia que se ejerce sobre otros con
determinado propsito" y podemos definir al seguidor como "alguien que es
influenciado por otros para un determinado propsito", entonces el lder y
el seguidor resultan ser dos lados de la misma moneda.
La pregunta que sigue sera:



Se nace y se hace.
Ambas respuestas son correctas. Hay individuos que naturalmente tienen la
capacidad de influir en los dems; poseen el don para hacerlo (arte). Otros
en cambio deben aprender ya que el puesto de trabajo es el que les otorga el
liderazgo (recuerde que el puesto de trabajo tiene el poder legtimo).
Los componentes que debemos integrar en el individuo que representa a un
lder son:

1. El lder debe tener poder. Es decir estar en un puesto que se lo
otorgue dentro de la estructura organizacional.

2. El lder debe entender y comprender a las personas.
Reconocer que cada individuo es un ser humano con caractersticas
y circunstancias diferentes.

Lder, se hace o se nace?



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3. El lder debe ser capaz de inspirar a sus seguidores para que
apliquen todas sus aptitudes al mximo para el logro de los
resultados segn los planes.

4. El ltimo componente es que el lder construye un estilo y un
ambiente particular de trabajo.

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La conducta y estilo de liderazgo han dado lugar a estudios por parte de los
investigadores definiendo liderazgos basados en el uso de la autoridad, la
productividad y las situaciones del entorno.

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Lder autocrtico: es el lder dogmtico, que ordena y espera
obediencia. Dirige mediante la capacidad de retener o conceder,
recompensa o castigo. Suele ser benevolente, es decir que tiene
caractersticas especiales para transformar el estilo y demostrar
una imagen de comprensivo.

Lder democrtico: es el lder que genera y construye la
participacin con sus subordinados. Consulta sobre las acciones y
decisiones propuestas y estimula la participacin del subordinado.
Genera involucramiento en el proceso de toma de decisiones.

Lder liberal o relajado o rienda suelta: este lder utiliza
muy poco el poder, otorga a los subordinados un alto grado de
independencia de gestin. Este tipo de lder es el que fue puesto
en un cargo por haber recibido algn beneficio especial, por
ejemplo en las empresas familiares, los yernos, los hijos, etc. usted
podr dar otros ejemplos.


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Bibliografa Bsica
Recuerde que para
alcanzar los objetivos de
esta unidad usted deber
revisar en profundidad los
temas del programa en la
bibliografa obligatoria.
Los temas abordados en
esta lectura son
presentados en el Cap. 15
de Koontz, H. &
Weihrich, H. (2004)



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Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus
extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

Sistema 1: Autoritario explotador.
Los superiores (gerentes, jefes, encargados, etc.) son muy autoritarios,
confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo,
ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin
descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la
organizacin.

Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los subordinados,
motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten
alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los
subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones,
pero los controlan con polticas.

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no
completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los
subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente;
toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero
permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros
casos actan consultando a los subordinados.

Sistema 4: Participativo y democrtico.
En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los
subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de
una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la
participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la
evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin
ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de
decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un
grupo entre ellos y con sus subordinados .






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Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante
objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los
estilos de Liderazgo.

El Grid Administrativo fue creado a partir de estudios basados en los estilos
de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que en
esencia representan las dimensiones de "consideracin" ("orientacin hacia
el empleado" y "orientacin a la produccin").
Utilizando los cuatro cuadrantes del modelo, se describen explcitamente
los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).
El grid no muestra los resultados producidos sino, ms bien, los factores
dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de
resultados.
La rejilla es una manera de representar grficamente todas las posibilidades
de estilo de liderazgo, y de ver cmo se compara un estilo con otro. Cinco de
las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y supervisin se destacan
con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas
de la parrilla o matriz.




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Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores
dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste
con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

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Los autores han caracterizado los estilos de liderazgo basados en la
adaptacin del lder a las diferentes contingencias. Donde el estilo del lder
va evolucionando desde un lder centrado en las tareas (autocrtico en
cierta medida) a un lder altamente centrado en el subordinado (dejando
que el subordinado tome sus propias decisiones, otorgndole libertad de
gestin). Esta teora entonces reconoce que el estilo de lder (las fuerzas que
operan en su personalidad, incluyendo su sistema de valores, confianza en
los subordinados, inclinacin hacia algn estilo de liderazgo, etc.)



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depender de los seguidores (sus principios y valores, conocimiento,
experiencia y tolerancia que tengan ante la ambigedad) y de la situacin
(fuerzas, como por ejemplo: valores y tradiciones de la organizacin, cmo
trabajan los grupos en ella, etc.) por la cual ellos estn pasando.

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Q+/$&/2

Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por
sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores
situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
Para ello se realizaron estudios en los cuales se consideraron dimensiones
crticas de la situacin de liderazgo a las siguientes:

1. Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder
otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder,
como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir
que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de
los administradores, es el poder que procede de la autoridad
organizacional. Donde los extremos que se analizaron como fuerte o
dbil.

2. Estructura de las tareas. Se entiende por esta dimensin el
grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar de ellas a los individuos. Donde a la misma se la
clasific como de alta o baja complejidad.

3. Relaciones lder-miembros. Esta dimensin tiene que ver con el
grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el
lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. Se clasificaron los
extremos como buena o mala relacin.

El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, determin que el lder
orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o
"favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder
dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-
miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el
lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. Sin embargo, si la
situacin es apenas moderadamente desfavorable o favorable (la parte
intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a
las relaciones humanas.




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En una situacin altamente estructurada, como en un estudio de
Arquitectura, formado por un grupo de amigos, en la que el lder posee
fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, prevalece una
situacin favorable, lo que apunta a la orientacin a las tareas como ms
apropiada.
El otro extremo, una situacin desfavorable, por ejemplo en la construccin
de un edificio con un capataz autocrtico y subordinados con poca
experiencia, con relaciones moderadamente deficientes, tareas
desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin
a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o
ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente estructurada.
Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin
y las buenas relaciones con las personas.

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Este enfoque sugiere que el lder clasifica y fija las metas con los
subordinados, ayudando a encontrar el mejor camino o ruta para lograrlas y
tratando de eliminar los obstculos. Se definen las siguientes conductas del
lder:

1. De apoyo: se toman en consideracin las necesidades de los
subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un
ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto
sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan
frustrados o insatisfechos.

2. Participativo: permite a los subordinados influir en las decisiones
de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin.

3. Instrumental: ofrece a los subordinados orientacin ms bien
especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de
planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder.

4. Orientado a logros: implica el establecimiento de metas
ambiciosas, la bsqueda de mejoras del desempeo y la seguridad
en que los subordinados alcanzarn elevadas metas.

Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta
teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado



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depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser
frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las
tareas.

Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria
para los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una
fuente de satisfaccin.
Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los
subordinados a incrementar sus esfuerzos. Esto resulta motivador para
ellos, siempre y cuando lo que hagan, dependa de la satisfaccin de las
necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz.


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Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones
administrativas. Una de estas funciones se refiere a la direccin en general y
al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes
transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales
identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos.
Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las necesidades
sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la
organizacin con toda eficiencia y eficacia. Los modelos de Fiedler y de la
Ruta Meta son los que se adecuan ms a este enfoque.

Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus
seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la
cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio
organizacional. Este tipo de lder es considerado como carismtico, que se
han considerado como tales aquellos que generan confianza extrema en los
subordinados, son dominantes y tiene una fuerte conviccin en sus
creencias. Es decir que, existen muchas semejanzas entre los lderes
transformacionales y los carismticos, aunque los primeros se distinguen en
particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en
lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Martn
Luther King y la Madre Teresa, quien inspir a muchas personas gracias a
sus desinteresados servicios en favor sd los pobres




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Empresas como IBM, AT&T, etc. cuentan con programas para promover el
liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus
organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios de sus
condiciones.



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Koontz, H. & Weihrich, H. (2004) Administracin: Una perspectiva
global (12. Ed. En espaol) Mxico: McGraw Hill.



www.uesiglo21.edu.ar