Una Clnica de Cambridge se encontr con dificultades por sus

relaciones de trabajo internas. El director mdico, preocupado por el

efecto que estos problemas podran tener en la atencin al paciente,
contact con un consultor de organizacin en una universidad local y le
pidi ayuda. Una discusin preliminar entre el director, el administrador
de la clnica, y el consultor pareca apuntar a los problemas de liderazgo,
resolucin de conflictos y procesos de decisin. El consultor sugiri que
los datos se reunieran de manera que un diagnstico de trabajo podra ser
hecho. Los funcionarios de la clnica estuvieron de acuerdo.
El consultor realiz una serie de entrevistas en las que participaron todos
los miembros del personal de la clnica, el director mdico, y el
administrador. Luego, el consultor resumi los datos de entrevistas para
identificar reas problemticas especficas. Al comienzo de un taller de
una semana ms tarde, el consultor expuso al personal de la clnica de los
datos que haba recogido.
El personal organiz los problemas en las prioridades siguientes:
1. Conflictos entre algunos miembros del personal mdico fueron
creando tensiones que interfiri con la necesidad de la cooperacin
en el manejo de los pacientes.
2. El estilo de liderazgo del director mdico debe cambiar para no
aplazar las decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus
aplazamientos conducan a la confusin y a veces a la inaccin por
parte del personal mdico y administrativo.
3. Favorecer la comunicacin entre los trabajadores administrativos,
mdicos, y de divulgacin para evitar problemas. Los conflictos
abiertos sobre las polticas y procedimientos tenan una influencia
negativa en el comportamiento interpersonal e intergrupal.
Mediante el uso de anlisis de roles y otras tcnicas sugeridas por el
consultor, el personal de la clnica y el director mdico fueron capaces de
explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear medios
eficaces para hacer frente a ellos. Los ejercicios diseados para mejorar
las habilidades de comunicacin y una sesin de taller sobre manejo de
los conflictos dio lugar a progresos en el desarrollo de una mayor
apertura y confianza en toda la clnica. Un importante resultado de este
primer taller fue la creacin de un plan de accin que estableciese
medidas especficas que se aplicaran a los problemas de la clnica por
personal de la clnica durante el perodo subsiguiente. El consultor
acord seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma
posible. Otras discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron
a cabo con el director y el personal mdico y administrativo.
Un segundo taller se llev a cabo dos meses despus del primero al que
asisti todo el personal de la clnica. En el segundo taller, el personal de
la clnica sigui trabajando juntos sobre los problemas de manejo de los
conflictos y la comunicacin interpersonal. Durante la ltima mitad del
da de la reunin, el equipo desarroll un plan de accin revisado para las
actividades de mejora que se realizarn en las siguientes semanas y
meses para mejorar las relaciones de trabajo de la clnica.
Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo
organizacional es que el personal de la clnica aprendido nuevas formas
de supervisin de la ejecucin de la clnica como organizacin y de hacer
frente a algunos de sus otros problemas. Seis meses ms tarde, cuando el
consultor hizo un seguimiento de control de la organizacin, el personal
confirm que los problemas interpersonales se encontraban ahora bajo
mejor control y que algunas de las tcnicas aprendidas en los dos talleres
relacionados con los programas de desarrollo organizacional se siguen
utilizando.


Wendell L francs y Cecil Bell define el desarrollo organizacional como
"mejora de la organizacin a travs de la investigacin-accin". Si una
idea puede decirse para resumir la filosofa subyacente del desarrollo
organizacional sera la accin de investigacin, ya que fue concebida por
Kurt Lewin, y ms tarde elaborada y ampliada por otros cientficos de la
conducta. Preocupados por el cambio social y, ms concretamente, con
efectivo, el cambio social permanente, Lewin considera que la
motivacin para el cambio estaba fuertemente relacionada a la accin: Si
la gente es activa en las decisiones que les afectan, son ms proclives a
adoptar nuevas formas. "La gestin racional social", dijo, "producto en
una espiral de pasos, cada uno de los cuales se compone de un crculo de
planificacin, accin y determinacin de los hechos sobre el resultado de
la accin". La investigacin-accin es representado como un proceso
cclico de cambio.

Etapa 1
El ciclo comienza con una serie de planificaciones de las acciones
iniciadas por el cliente y el agente de cambio trabajando juntos. Los
principales elementos de esta etapa incluyen un diagnstico preliminar,
la recopilacin de datos, la retroalimentacin de los resultados, y la
planificacin de la accin conjunta. En el lenguaje de la teora de
sistemas, esta es la fase de entrada, en la que el cliente es consciente de
problemas que an no ha identificado, se da cuenta de que podra
necesitar ayuda externa para lograr cambios, y comparte con el consultor
del proceso de diagnstico del problema.
Etapa 2
La segunda etapa de la investigacin-accin es la accin, o la
transformacin de fase. Esta etapa incluye las acciones relativas a los
procesos de aprendizaje (tal vez en forma de anlisis de la funcin) y de
la planificacin y ejecucin de cambios de comportamiento en la
organizacin del cliente. Los comentarios en esta etapa se mueven a
travs de un bucle de votos y tendra el efecto de modificar la
planificacin previa para que las actividades de aprendizaje del sistema
del cliente mejoren con los objetivos de cambio. Se incluyen en esta
etapa la accin de planificacin de la actividad llevada a cabo
conjuntamente por el consultor y los miembros del sistema cliente.
Despus de los talleres o sesiones de aprendizaje, estos pasos de accin
se llevan a cabo en el trabajo como parte de la etapa de transformacin.
Etapa 3
La tercera fase de la investigacin-accin es la salida, o los resultados.
Esta etapa incluye cambios reales en el comportamiento (en su caso)
como resultado de la accin correctora de las medidas adoptadas a raz
de la segunda etapa. Los datos se reunen de nuevo en el sistema del
cliente para que el progreso se pueda determinar y los ajustes necesarios
en las actividades de aprendizaje se puedan hacer. Pequeos ajustes de
esta naturaleza pueden ser realizados en las actividades de aprendizaje a
travs de votos Loop B. Los principales ajustes y reevaluaciones se
devuelven el proyecto de desarrollo organizacional a la primera, o de
planificacin, etapa de cambios bsicos en el programa. El modelo de
investigacin-accin sigue de cerca el ciclo repetitivo de Lewin de la
planificacin, accin y medicin de resultados. Tambin ilustra otros
aspectos del modelo general de Lewin del cambio. La etapa de accin es
un perodo de cambios, es decir, probar nuevas formas de
comportamiento en un esfuerzo para entender y lidiar con el sistema. (No
es inevitable la superposicin entre las etapas, ya que los lmites no son
claros y no puede estar en un proceso continuo). La etapa de resultados
es un periodo de volver a congelar, en la que nuevas conductas se
ensayan en el trabajo y, si tienen xito, formarn parte del repertorio del
sistema de solucin de problemas de comportamiento.
La investigacin de accin es el problema de centrado y orientado a la
accin. Los datos no son simplemente devueltos en un informe escrito,
sino que se retroalimentan en una apertura de las sesiones conjuntas, y el
cliente y el agente de cambio para colaborar en la identificacin y
clasificacin de problemas especficos, en la elaboracin de mtodos
para encontrar sus verdaderas causas, y en el desarrollo de planes para
hacerles frente de manera realista y prctica. El mtodo cientfico en
forma de recopilacin de datos, formacin de hiptesis, comprobacin de
hiptesis y resultados de la medicin, aunque no persigue el mismo rigor
que en el laboratorio, no obstante, es una parte integral del proceso. La
investigacin-accin tambin se pone en marcha en el largo alcance,
mediante mecanismos de autocorreccin para mantener y mejorar la
eficacia del sistema del cliente, dejando el sistema con las herramientas
prcticas y tiles para el auto-anlisis y auto-renovacin.



Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente
jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y
contribuyen a servir a un objetivo comn.

Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos,
dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La
estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera
en el mercado y los objetivos que podr alcanzar.
Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignacin
expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a
diferentes personas, departamentos o filiales. En esta seccin
analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cual
debe ser su estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos
ms habituales de estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo
entre: formales y informales, jerrquicas y planas y por ltimo veremos
un resumen de los tipos de estructuras segn han ido evolucionando con
el tiempo.
1 proceso de estructura organizacional
2 organizaciones formales
3 organizaciones informales
4 organizaciones jerrquicas
5 organizaciones planas
6 tipos de estructura organizacional

La estructura se refiere a los componentes que forman algo y
organizacin se refiere a la forma en que estas piezas se ensamblan
(organiza). De esta manera, todas las cosas reales pueden ser descritas
como de una estructura organizada. El sistema a largo plazo tambin
puede ser utilizado para una estructura organizada. Esta idea es la base
de la idea de Maturana y Varela de la autopoiesis (auto-produccin).
Estructura de la organizacin es la configuracin de las relaciones que
determinan las caractersticas esenciales de los sistemas. La estructura es
la encarnacin fsica de la pauta del sistema de la organizacin. Proceso
de la vida es la actividad que participan en la realizacin continua de
modelo del sistema de organizacin.
Estructura-Organizacin-Proceso
Estructura se refiere a los atributos distintivos(rasgo, el valor, forma y
eficacia). La organizacin se refiere a las partes que conforman una cosa:
las propiedades (por los rasgos de evidente valor), y su relacin (evidente
por su forma y eficacia). Proceso se refiere a la constitucin de las partes
(el conjunto de propiedades relacionadas) que produce un todo. En la
literatura ontolgica, SOP se describe:
Estructura se refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del universo
que son independientes). La organizacin se refiere a los sistemas
abiertos (o las partes del universo, que dependen de los sistemas
cerrados). Proceso se refiere a los sistemas sociales.
El modelo descrito por SOP Glassop (2007) abre una manera razonar:
4. Cuales son las partes de las que est compuesto, estructura de las
partes,
5. Como lo componen, la organizacin de las partes, y
6. Como se ordenan esas partes, proceso. Lo que vemos en esta
descripcin es que las cosas reales son multifacticas y que cada
nivel debe ser considerado por separado y juntos.
Clasificacin de las organizaciones
Formales o informales
Jerrquicas o planas
Tipos de estructuras








Organizacin formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos
para ordenar una organizacin. Como tal, se suele fijar por escrito, con un
lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor margen para la
interpretacin. En algunas sociedades, y en alguna organizacin, estas reglas
pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco ms que un
formalismo vaco.

Razones para la existencia de la organizacin formal
7. Para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin: En una
organizacin formal el trabajo se delega a cada individuo de la
organizacin. El / Ella trabaja para el logro de los objetivos definidos,
que estn en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
8. Para facilitar la coordinacin de diversas actividades: la autoridad,
responsabilidad y rendicin de cuentas de los individuos en la organizacin
est muy bien definida. De esta manera, facilitar la coordinacin de las
diversas actividades de la organizacin de manera muy eficaz.
9. Para ayudar al establecimiento de la relacin de autoridad lgica: Las
responsabilidades de los individuos en la organizacin estn bien definidas.
Ellos tienen un lugar definido en la organizacin debido a una estructura
jerrquica bien definida, que es inherente a cualquier organizacin formal.
10. Permitir la aplicacin del concepto de la especializacin y divisin del
trabajo, la divisin del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus
capacidades ayuda a una mayor especializacin y divisin del trabajo.
Crear ms cohesin del grupo.
Caractersticas de una organizacin formal
Bien definidas las normas y la regulacin
Estructura arbitraria
Objetivos y polticas fijadas
Status
Limitacin de las actividades de la persona
La estricta observancia del principio de coordinacin
Organizacin Formal e Informal

Las reglas formales se han adaptado a los intereses subjetivos - las estructuras
sociales dentro de una empresa y las metas personales, deseos, simpatas y
comportamientos de los trabajadores individuales - para que la vida prctica
cotidiana de una organizacin sea informal.
La experiencia prctica demuestra que ninguna organizacin es
completamente sujeta a reglas: en cambio, todas las organizaciones reales
representan una mezcla de formal e informal. Por consiguiente, cuando se trata
de legislar para una organizacin y crear una estructura formal, es necesario
reconocer la organizacin informal a fin de crear estructuras viables. Sin embargo,
la organizacin informal puede fallar, o, si ya est en orden, puede trabajar en
contra de la mala gestin.
Las organizaciones formales suelen ser entendidas como los sistemas de
actividades coordinadas y controladas que surgen cuando el trabajo se inserta en
complejas redes de relaciones humana.






La organizacin informal es la estructura social que regula la forma de
trabajar dentro de una organizacin en la prctica. Es el conjunto de
comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y
profesionales a travs del cual el trabajo se hace y se construyen las
relaciones entre las personas que comparten una organizacin comn. Se
compone de un conjunto dinmico de relaciones personales, las redes
sociales, comunidades de inters comn, y las fuentes de motivacin
emocional. La organizacin informal se desarrolla orgnicamente y de
manera espontnea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el
flujo de personas , y la compleja dinmica social de sus miembros.
Entendido de manera eficaz, la organizacin informal complementa las
estructuras ms explcita, los planes y procesos de la organizacin
formal: se pueden acelerar y mejorar las respuestas a acontecimientos
imprevistos, fomentar la innovacin, permiten a las personas resolver
problemas que requieren de colaboracin.

La naturaleza de la organizacin informal se hace ms clara cuando sus
caractersticas clave se yuxtaponen con los de la organizacin formal.











Principales caractersticas de la organizacin informal:

en constante evolucin
dinmica y flexible
excelente en la motivacin
requiere contar con experiencia para ser vista
trata a las personas como individuos
cohesionado por la confianza y la reciprocidad
difcil de definir
esencial para las situaciones que cambian rpidamente o no se entienden
todava completamente
Principales caractersticas de la organizacin formal:

rigidez, a menos que deliberadamente se altere
de arriba hacia abajo
esttica
excelente en la alineacin
jerrquica
unidos por reglas codificadas y el orden
fcil de entender y explicar
fundamental para hacer frente a situaciones que son conocidas y
coherentes
Histricamente, algunos han considerado la organizacin informal como
el subproducto de la organizacin formal. Sin embargo , el enfoque
contemporneo que se sugiere ya en 1925 por Mary Parker Follett el
pionero de los centros comunitarios y autor de obras influyentes en la
filosofa de gestin, es la integracin de la organizacin informal y la
organizacin formal, reconociendo las fortalezas y limitaciones de cada
una. En otras palabras, la integracin de la organizacin informal con la
organizacin formal sustituye a la competencia por la coherencia.

En un nivel social, la importancia de la relacin entre las estructuras
formales e informales se puede ver en la relacin entre la sociedad civil y
la autoridad estatal. El poder de la integracin de la organizacin formal
y la organizacin informal tambin se puede ver en muchas empresas de
xito.

Funciones de las organizaciones informales

Keith Davis sugiere que los grupos informales sirven por lo menos para
cuatro funciones principales dentro de la estructura organizativa formal.

Se perpetan los valores culturales y sociales del grupo. Algunos valores
son por lo general ya en comn entre los miembros del grupo informal.
El da a da la interaccin refuerza estos valores que perpetan un estilo
de vida y preservan la unidad del grupo y la integridad. Por ejemplo, una
clase de gestin de la universidad de 50 estudiantes puede contener
varios grupos informales, que constituyen la organizacin informal
dentro de la estructura formal de la clase. Estos grupos pueden
desarrollarse a partir de las relaciones de fraternidad o hermandad,
residencia dormitorio, equipos de trabajo del proyecto, o disposicin de
los asientos. Los cdigos de vestimenta, peinados, y la participacin de
los partidos polticos se refuerzan entre los miembros del grupo.
Proporciona la condicin social y la satisfaccin que no se puede obtener
de la organizacin formal. En una organizacin grande, un trabajador
puede sentirse como un nmero annimo en lugar de un individuo nico.
Los miembros de los grupos informales, sin embargo, entre bromas y
quejas, comer juntos, juegan y trabajan juntos, y son amigos, lo que
contribuye a la autoestima personal, la satisfaccin y un sentimiento de
vala.
Promueve la comunicacin entre los miembros. El grupo informal
desarrolla un canal de comunicacin o sistema para mantener informados
a sus miembros acerca de las acciones de gestin y como les van a
afectar.
Proporciona un control social por la influencia y la regulacin del
comportamiento dentro y fuera del grupo. El control interno convence a
los miembros del grupo para adaptarse a su estilo de vida. Por ejemplo,
si un estudiante comienza a usar chaqueta y corbata en clase, los
miembros del grupo informal pueden convencerle de que la ropa del
estudiante no es aceptable y por lo tanto volver a sandalias, jeans y
camisetas. El control externo est dirigido a grupos tales como la gestin,
el liderazgo del sindicato, y otros grupos informales.
Desventajas de los grupos informales

Las organizaciones informales tambin poseen las siguientes desventajas
potenciales y problemas que requieren atencin de la direccin.

1. La resistencia al cambio.

La perpetuacin de los valores y estilo de vida hace que los grupos
informales lleguen a ser excesivamente protectores de la cultura y por lo
tanto se resisten al cambio. Por ejemplo, si la restriccin de la
produccin era la norma en un grupo de gestin autocrtica, debe seguir
sindolo, a pesar de los cambios de gestin han permitido una
administracin ms participativa.

2. Conflicto de rol.

La bsqueda de la satisfaccin del grupo informal puede conducir a los
miembros fuera de los objetivos formales de la organizacin. Lo que es
bueno para el y deseado por los miembros del grupo informal no siempre
es bueno para la organizacin. Duplicar el nmero de pausas de caf y la
duracin del perodo de la comida puede ser conveniente que los
miembros del grupo, pero costoso y poco rentable para la empresa.

3. Rumorologa

Mal informados, los empleados comunican informacin falsa no
verificada y que puede crear un efecto devastador en los trabajadores.
Esto puede debilitar la moral, establecer las malas actitudes, lo que
resulta en desviacin o, incluso un comportamiento violento.

4. La conformidad

El control social promueve y alienta la conformidad entre los miembros
del grupo informal, con lo que su reticencia a actuar con demasiada
agresividad, o actuar en un nivel demasiado alto. Esto puede perjudicar a
la organizacin formal por sofocar la iniciativa, la creatividad y la
diversidad de los resultados.

Ventajas de la organizacin informal

Aunque las organizaciones informales crear desafos y problemas
potenciales para la gestin, sino que tambin proporcionan una serie de
beneficios para la organizacin formal.

1. Mezcla con el sistema formal

Los planes formales, las polticas, procedimientos y normas no pueden
resolver todos los problemas en una organizacin dinmica, por lo tanto,
los sistemas informales que se mezclan con las formales ayudan a
realizar su trabajo. Ya en 1951, Robert Dubin reconoci que "las
relaciones informales en la organizacin son una manera de preservar la
organizacin de la autodestruccin que se derivara de la obediencia
literal a las polticas oficiales, las normas, reglamentos y
procedimientos".

2. Aligera la carga de trabajo de gestin

Los directivos son menos propensos a controlar a los trabajadores
cuando saben que la organizacin informal est cooperando con ellos.
Esto anima a la delegacin, la descentralizacin y un mayor apoyo de los
trabajadores del gerente, lo que sugiere una probable mejora en el
rendimiento y la productividad general.

3. Subsanar las deficiencias en la capacidad de gestin

Por ejemplo, si un gerente es dbil en la planificacin financiera y
anlisis, un subordinado de manera informal puede ayudar en la
preparacin de informes a travs de cualquier sugerencia o participacin
directa. "Actuar como una vlvula de seguridad. Los empleados
experimentan frustracin, tensin, y problemas emocionales con la
direccin y otros empleados. El grupo informal proporciona un medio
para aliviar estas presiones emocionales y psicolgicas, al permitir a una
persona hablar de ellos entre los amigos de forma abierta y sincera.

4. Alentar a la prctica una mejor gestin

Tal vez un beneficio sutil de los grupos informales es que alientan a los
administradores para preparar, planificar, organizar y controlar de una
manera ms profesional.


Una organizacin jerrquica es una estructura organizativa donde cada
entidad en la organizacin, excepto uno, est subordinada a una entidad
nica. Este acuerdo es una forma de una jerarqua. En una organizacin,
la jerarqua est formada normalmente por un grupo singular y de poder
en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este
es el modo dominante de organizacin entre las grandes organizaciones;
mayora de las empresas, los gobiernos y las religiones organizadas son
las organizaciones jerrquicas, con diferentes niveles de gestin, poder o
autoridad. Por ejemplo, la amplia visin general de alto nivel de la
organizacin general de la Iglesia Catlica est formado por el Papa, a
continuacin, los Cardenales, a continuacin, los arzobispos, y as
sucesivamente.




Los miembros de las estructuras jerrquicas de organizacin,
principalmente se comunican con su superior inmediato y con sus
subordinados inmediatos. La estructuracin de las organizaciones de este
modo es til en parte porque puede reducir la sobrecarga de
comunicacin, limitando el flujo de informacin, lo que es tambin su
principal limitacin. Una jerarqua suele visualizarse como una pirmide,
donde la altura de la clasificacin o persona representa su estado de
energa y la anchura de ese nivel representa cuntas personas o
divisiones de negocio estn en ese nivel en relacin con el todo (en la
parte alta hay muy pocos de ellos, la base puede incluir a miles de
personas que no tienen subordinados). Estas jerarquas son normalmente
representadas con un rbol o un diagrama del tringulo y la creacin de
un organigrama. Los ms cercano a la parte superior tienen ms poder
que los ms cercanos a la parte baja. Como resultado, los superiores de
una jerarqua en general, tienen un estatus superior.

Todos los gobiernos y la mayora de las empresas tienen estructuras
similares. Tradicionalmente, el monarca fue la cspide del Estado. En
muchos pases, el feudalismo y el seoro proporcionaba una estructura
social formal que estableci vnculos jerrquicos en todos los niveles de
la sociedad, con el monarca en la parte superior.

En los negocios, el dueo del negocio es el que tradicionalmente ocupan
la cspide de la organizacin. En las grandes empresas ms modernas,
hay ahora ya no es un accionista dominante nico, y el poder colectivo
de los empresarios es en la mayora de los casos delegados a un consejo
de administracin, que a su vez delega el da a da del funcionamiento de
la empresa a un director general, consejero delegado o CEO.


Organizacin plana (tambin conocida como organizacin
horizontal) se refiere a una estructura organizativa, con pocos o ningn
nivel de intervencin de gestin entre el personal y los directivos. La
idea es que los trabajadores bien entrenados sern ms productivos
cuando estn ms directamente involucrados en la toma de decisiones, y
no supervisados de cerca por muchas capas de la gestin.
Esta estructura general es posible slo en organizaciones ms pequeas o
unidades individuales dentro de organizaciones ms grandes. Cuando
alcanzan un tamao crtico, las organizaciones pueden mantener una
estructura simplificada, pero no puede mantener una estructura
completamente plana sin afectar la productividad. Ciertas
responsabilidades financieras tambin pueden requerir una estructura
ms convencional. Algunos teorizan que las organizaciones se vuelven
ms planas cuando empiezan a estar orientadas hacia la productividad.

El modelo de organizacin horizontal promueve la participacin de los
trabajadores a travs de un proceso de toma de decisiones
descentralizada. Al elevar el nivel de responsabilidad de los empleados
de base, y por la eliminacin de las capas de la gerencia media,
comentarios y sugerencias llegan a todo el personal involucrado en las
decisiones ms rpidamente. Se espera respuesta a la retroalimentacin
de los clientes por lo tanto puede ser ms rpida. Dado que la interaccin
entre los trabajadores es ms frecuente, esta estructura de organizacin
en general depende de una relacin mucho ms personal entre los
trabajadores y directivos. Por lo tanto, la estructura puede necesitar ms
tiempo para construirse que en un modelo jerrquico tradicional
burocrtico.

Una vez vistas las clasificaciones genricas en las que una organizacin
puede estructurarse, a continuacin recogeremos las estructuras tpicas
ms habituales, para una pequea organizacin (como las estructuras
burocrticas), pero tambin para una grande (desde las post-burocrticas
hasta las ms avanzadas estructura funcional, estructura divisional y
estructura matricial).
Pre-estructuras burocrticas.

Esta estructura es ms comn en las organizaciones ms pequeas y se
utiliza mejor para resolver tareas sencillas. La estructura es totalmente
centralizada. El lder estratgico toma todas las decisiones clave y la
mayora de la comunicacin se realiza por uno en una conversacin. Es
especialmente til para los nuevos (empresarial) de negocios, ya que
permite que el fundador de controlar el crecimiento y el desarrollo. Se
basan generalmente en la dominacin tradicional o dominacin
carismtica.

Las estructuras burocrticas

Las estructuras burocrticas tienen un cierto grado de normalizacin. Son
ms adecuadas para organizaciones ms complejas y grandes. Por lo
general, adoptan una estructura con pequeos jerrquicos, seran las
organizaciones jerrquicas tradicionales.











Post-burocrticas

En el sentido genrico el trmino post burocrtico se utiliza a menudo
para describir una serie de ideas desarrolladas desde la dcada de 1980
que especficamente se contraste con la burocracia de tipo ideal. Esto
puede incluir la gestin de la calidad total, la gestin de la cultura y la
gestin de la matriz, entre otros. Ninguna de estas sin embargo, ha
dejado atrs los principios bsicos de la burocracia. Todava existen las
jerarquas, la autoridad sigue siendo racional, de tipo legal.

Otro grupo ms pequeo de los tericos han desarrollado la teora de la
organizacin post-burocrtica. Ofrecen una detallada discusin que trata
de describir una organizacin que no es fundamentalmente burocrtica.
En ella, las decisiones se basan en el dilogo y el consenso en lugar de la
autoridad y mando, la organizacin es una red en lugar de una jerarqua,
abierta en las fronteras (en contraste directo con la cultura de gestin ),
hay un nfasis toma de decisiones en lugar de en las normas. Este tipo de
toma de decisiones horizontal, mediante el modelo de consenso es a
menudo usado en las cooperativas de vivienda, otras cooperativas, y en
organizaciones sin nimo de lucro. Se utiliza con el fin de fomentar la
participacin y ayudar a ponderar a las personas que normalmente
experimentan opresin en grupos.








En una estructura funcional, la divisin del trabajo en una organizacin
se agrupa por las principales actividades o funciones que deben
realizarse dentro de la organizacin de ventas, marketing, recursos
humanos, y as sucesivamente. Cada grupo funcional dentro de la
organizacin est integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la
parte superior de la organizacin. Por ejemplo, un Vicepresidente de
Marketing llevara a toda la gente de marketing, agrupados en el
departamento de marketing.

Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organizacin
tienden a realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el
departamento de ingeniera estara integrado nicamente con los
ingenieros. Esto conduce a la eficiencia operativa dentro de ese grupo.
Sin embargo, tambin podra conducir a una falta de comunicacin entre
los grupos funcionales dentro de una organizacin, lo que hace la
organizacin lenta e inflexible.





En su conjunto, una organizacin funcional es ms adecuada, para un
productor de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo
costo. La coordinacin y la especializacin de las tareas se centralizan en
una estructura funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de
productos o servicios eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en
la eficiencia puede ser realizadas en las organizaciones funcionales para
integrar verticalmente sus actividades y que as los productos se vendan
y distribuyan de forma rpida y a bajo coste. Por ejemplo, una empresa
pequea podra empezar a hacer los componentes que requiere para la
produccin de sus productos en lugar de adquirirlos de una organizacin
externa.







El clima organizacional es un conjunto de propiedades del
entorno de trabajo, percibido directamente o indirectamente por los
empleados, que se supone que es una fuerza importante para influir en el
comportamiento de los empleados. El concepto de clima organizacional
ha sido evaluado por diversos autores, de los cuales muchos de ellos han
publicado su propia definicin de clima organizacional. Para aquellos
interesados en la comprensin del clima organizacional, es importante
hacer algunas distinciones.







En primer lugar, el clima y la cultura son dos aspectos importantes del
contexto global, el medio ambiente o la situacin. La cultura tiende a ser
compartida por todos o la mayora de los miembros de algn grupo
social, es algo que los miembros ms viejos suelen tratar de transmitir a
los miembros ms jvenes, formas de comportamiento y las
percepciones de las estructuras del mundo. Las culturas se han estudiado
y entendido a nivel nacional, tales como la cultura americana o francesa.
La cultura incluye los valores profundamente arraigados, creencias y
supuestos, los smbolos, hroes y heronas, y los rituales. La cultura
puede ser examinada en un nivel organizacional.

Clima organizacional, sin embargo, resulta difcil de definir. Hay dos
problemas especialmente difciles y similares: cmo definir el clima y la
manera de medirlo de manera efectiva en los diferentes niveles de
anlisis. Adems, hay varios enfoques para el concepto de clima: el
enfoque del esquema cognitivo y el enfoque de la percepcin
compartida.

El primer enfoque se refiere al concepto de clima como la percepcin
individual y la representacin cognitiva del ambiente de trabajo. Desde
este punto de vista las evaluaciones deben llevarse a cabo a nivel
individual.











El segundo enfoque pone de relieve la importancia de las percepciones
compartidas como fundamento de la nocin de clima. Se define el clima
organizacional como "la percepcin compartida de cmo son las cosas
por aqu". Es importante darse cuenta de que a partir de estos dos
enfoques, no hay "mejor" enfoque y que en realidad tienen una gran
cantidad de solapamiento.

Clima Organizacional (a veces conocido como el clima empresarial) es
el proceso de cuantificacin de la "cultura" de una organizacin.

Los investigadores han seguido el modelo de percepcin compartida de
clima organizacional. Su modelo identifica las variables que moderan la
capacidad de una organizacin para movilizar su fuerza de trabajo a fin
de lograr los objetivos de negocio y maximizar el rendimiento.

Mientras una organizacin y sus lderes no pueden eliminar todo factor
de estrs en la vida cotidiana de sus empleados, estudios de clima
organizacional han identificado una serie de comportamientos de los
lderes que tienen un impacto significativo sobre el estrs y la moral.

Las teoras de la neuropsicologa cognitiva y la inteligencia emocional y
proveen una fundamentacin cientfica sobre la que los lderes deben de
mejorar el estrs y la moral en el lugar del trabajo para lograr el mximo
rendimiento. Encuestas sobre el clima pueden aportar pruebas concretas
de cmo funciona esto en la accin.





La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las
organizaciones y de gestin que describe la psicologa, las actitudes,
experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una
organizacin. Se ha definido como la coleccin especfica de las normas
y valores que son compartidos por personas y grupos en una
organizacin y que controlan la forma en que interactan entre s dentro
de la organizacin y con el exterior.
As la cultura organizacional se manifiesta en:








Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a
sus empleados, clientes y la comunidad en general
El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de
decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal
Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su
jerarqua
La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos
colectivos.
Otra definicin sera los valores de la organizacin como las creencias e
ideas acerca de qu tipo de objetivos debe perseguir la organizacin e
ideas acerca de los tipos apropiados o normas de comportamiento que los
miembros de la organizacin deben utilizar para lograr estos objetivos.
Estos valores de la organizacin se basarn en normas, directrices o
expectativas que determinen como deberan comportarse los empleados
en situaciones particulares y el control de la conducta de los miembros
de la organizacin hacia el exterior.











La cultura organizacional est ntimamente relacionada el trmino
cultura corporativa. La cultura corporativa es la suma total de los valores,
costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa nica.
La cultura corporativa es a menudo considerada como el carcter de una
organizacin, ya que encarna la visin de los fundadores de la compaa,
sus valores e influencia, las normas ticas, as como el estilo de
direccin.

La alta direccin puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es
posible que quieran imponer los valores corporativos y normas de
comportamiento que reflejan especficamente los objetivos de la
organizacin. Pero tambin habr tambin una cultura interna existente
dentro de los empleados. Los departamento, divisiones y equipos de
trabajo dentro de la organizacin tienen sus propias peculiaridades de
comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por
ejemplo, los tcnicos en informtica tendrn experiencia adquirida
independientemente de la organizacin y su presencia y comportamiento
puede influir en la cultura de la organizacin como un todo.

Elementos
Cultura fuerte vs cultura dbil
Tipos de cultura



Se han identificado una serie de elementos que pueden ser utilizados para
describir o influir en la cultura organizacional:









El paradigma: Qu es de la organizacin, lo que hace, su misin, sus
valores?
Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que est
pasando.
Estructura organizacional: las lneas de informacin, las jerarquas, y la
forma en que los flujos de trabajo viajan travs de la empresa.
Estructuras de poder: Quin toma las decisiones, cmo de repartido est
el poder, y en que est basado?
Smbolos: Estos incluyen logotipos y diseos de la organizacin, pero
tambin smbolos del poder como espacios de estacionamiento y baos
para ejecutivos, etc.
Rituales y rutinas: reuniones de gestin, informes de gestin pudiendo
llegar a ser ms habituales de lo necesario.
Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos,
transmiten un mensaje sobre lo que se valora dentro de la organizacin.
Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder puede
depender de los sistemas de control, que puede explotar los rituales que
generan historias que no pueden ser ciertas.



Varios mtodos han sido utilizados para clasificar los tipos de
cultura organizacional. Algunos se describen a continuacin:
Geert Hofstede. Efecto de los tipos de culturales nacionales sobre el
comportamiento de las organizaciones.

Hofstede busc las diferencias nacionales entre los ms de 100.000
empleados de IBM en diferentes partes del mundo, en un intento de
encontrar aspectos de los distintos tipos de cultura que pueden influir en
el comportamiento empresarial.








Hofstede identific cinco dimensiones de la cultura en su estudio de las
influencias nacionales:

La distancia jerrquica. El grado en que una sociedad espera que haya
diferencias en los niveles de poder. Una puntuacin alta indica que existe
la expectativa de que algunas personas ejercen grandes cantidades de
energa frente a otros. Un puntaje bajo refleja la opinin de que todas las
personas deben tener igualdad de derechos.
Control de la incertidumbre refleja el grado en que una sociedad acepta
la incertidumbre y el riesgo.
El individualismo vs colectivismo. El contraste con el individualismo es
el colectivismo, y se refiere a la medida en que la gente espera le digan
lo que debe hacer, o bien actan predominantemente como un miembro
del grupo u organizacin. La ltimas investigaciones indican que los dos
conceptos son realmente independientes. Algunas personas y culturas
pueden tener tanto el individualismo como el colectivismo alto. Alguien
que valora mucho la obligacin de su grupo no da necesariamente una
baja prioridad a la libertad personal y la autosuficiencia.
Masculinidad vs feminidad - se refiere al valor otorgado a los valores
tradicionalmente masculinos o femeninos. Los valores masculinos, por
ejemplo, son la competitividad, la asertividad, la ambicin y la
acumulacin de riquezas y posesiones materiales.
Orientacin a largo plazo vs orientacin a corto plazo - describe la
importancia del futuro frente el pasado y el presente. En las sociedades
orientadas al largo plazo, el ahorro y la perseverancia son ms valoradas,
en las sociedades orientadas al corto plazo, el respeto por la tradicin y la
reciprocidad de regalos y favores se valoran ms.
Robert A. Cooke. El Inventario de Cultura de la organizacin: Clusters
segn el tipo de Cultura

Define la cultura como los comportamientos que los miembros creen que
deben integrarse y cumplir las expectativas en su organizacin. La
cultura de la organizacin se agrupa en tres tipos de culturas:













Culturas Constructivas, en las que los miembros son animados a
interactuar con las personas y las tareas de enfoque de una manera que
les ayuden a cumplir con sus superiores para la satisfaccin de las
necesidades. Las organizaciones con culturas constructivas promueven a
los miembros a trabajar a su mximo potencial, lo que resulta en altos
niveles de motivacin, la satisfaccin, el trabajo en equipo, la calidad del
servicio, y crecimiento de las ventas. Normas constructivas son evidentes
en los ambientes donde la calidad es un valor superior a la cantidad, la
creatividad es un valor superior a la conformidad, la cooperacin se cree
que conduce a mejores resultados que la competencia y la eficacia se
juzga a nivel del sistema en lugar del nivel de componente. Estos tipos
de normas culturales son consistentes con (y de apoyo) los objetivos que
la potenciacin, gestin de calidad total, el liderazgo transformacional, la
mejora continua, reingeniera, y de las organizaciones que aprenden.
Culturas Pasivas / Defensivas, en la que los miembros creen que deben
interactuar con la gente de manera que no ponga en peligro su propia
seguridad. En organizaciones pasivas, los miembros se sienten
presionados a pensar y comportarse de maneras que sean incompatibles
con la forma en que creen que deben, a fin de ser eficaces. La gente se
esmera en complacer a los dems (especialmente los superiores) y evitar
conflictos interpersonales. Normas, procedimientos, y las rdenes son
ms importantes que las creencias personales, las ideas, y el juicio.
Culturas agresivas / defensivas Culturas, en las que los miembros se
espera que alcancen las tareas de manera enrgica para proteger su
estatus y la seguridad. Las organizaciones agresivas/defensivas alientan o
requieren que sus miembros parezcas competentes, controlados, y
superiores. Los miembros que buscan ayuda, reconocen las deficiencias,
o conceden su posicin son vistos como incompetentes o dbiles. Estas
organizaciones hacen hincapi en encontrar los errores, eliminar a los
"errores", alentando a los miembros a competir unos contra otros.


Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los
estmulos debido a su adaptacin a los valores de la organizacin. En
tales ambientes, las culturas fuertes ayudar a las empresas a funcionar
como mquinas bien engrasadas.

Por el contrario, hay una cultura dbil cuando hay poca alineacin con
los valores de la organizacin y el control debe ser ejercido a travs de
procedimientos exhaustivos y la burocracia.










Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo
que hay que hacer, hay un riesgo de otro fenmeno, pensamiento de
grupo. "Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo
defini como "... una forma fcil y rpida para hacer referencia a un
modo de pensar que las personas realizan cuando estn profundamente
involucrados en un grupo interno de cohesin, cuando los esfuerzos de
los miembros de la unanimidad anulan su motivacin para evaluar de
manera realista las alternativas de accin". Este es un estado donde la
gente, incluso si tienen ideas diferentes, no desafa el pensamiento
organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad de pensamiento
innovador. Esto podra ocurrir, por ejemplo, donde hay una gran
dependencia de una figura carismtica central en la organizacin, o
cuando hay una creencia en los valores evanglicos de la organizacin, o
tambin en los grupos donde el clima es agradable en la base de su
identidad (evitacin de conflictos). Los miembros que son desafiantes
con frecuencia son rechazados o vistos como una influencia negativa en
el resto del grupo, porque traen conflicto.

Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estn
dispuestas a desafiar el status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la
burocracia, y tambin necesitamos procedimientos para aplicar las
nuevas ideas de manera eficaz.








Cada divisin dentro de una estructura de divisiones, contiene todos los
recursos necesarios y las funciones dentro de ella. Las divisiones se
pueden clasificar desde diferentes puntos de vista.

Pueden organizarse las divisiones sobre una base geogrfica (una
divisin de EE.UU. y una divisin de la UE) o en el funcin de los
productos/servicios o distintos clientes tambin (familias y empresas).

Otro ejemplo, una empresa de automviles con una estructura de divisin
podra tener una divisin de vehculos utilitarios deportivos, otra divisin
de compactos, y otra divisin de automviles. Cada divisin tendr sus
propias ventas, ingeniera y departamentos de marketing.


En la estructura matricial u organizacin matricial se organiza por dos
criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar
lo mejor de ambas estructuras. As, las estructuras matriciales se utilizan
con frecuencia a travs de equipos de empleados que llevan a cabo el
trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, as como compensar
las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocrticas
donde si no est claro quin es el responsable surgen importantes
controversias.

Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial

Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:








Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del
proyecto.
El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los
problemas de una manera diferente, como especialistas.
Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el
proyecto dentro de un plazo especfico y presupuesto.
Mientras que las desventajas incluyen:

Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de
proyecto sobre la asignacin de los recursos.
Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen
mucha independencia.
Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se
crean mediante el uso de equipos de proyecto.