Guia de Administracion de Empresas

Academia Tcnica Cientfica Empresarial ALBAVISION
23 de febrero de 2014

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ALBAVISION
Curso: Tcnico en Administracin, Organizacin y Marketing Empresarial
Gua de Administracin
Empresarial

Junio-2012

Responsable: Licda. Alba Ramrez Zavaleta


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Administracin
La Administracin es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc) de la
organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio
posible; este beneficio puede ser econmico o social,
dependiendo esto de los fines perseguidos por la
organizacin.
Administracin moderna de la organizacin, centrada en
la estrategia y enfocada en las Necesidades del cliente (en
portugus).
Otras definiciones de Administracin (varios autores):
La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno. (George R. Terry)
La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
(Jos A. Fernndez Arenas)
La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.
(Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez)
La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y ministerio
(subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro,
es decir, aquel que presta un servicio a otro.
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Descomponiendo la definicin anterior se tiene:
Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del No 1 de la organizacin; la misin de la
organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como
herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la
organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca
el largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto plazo donde
se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la actualidad los cambios continuos
generados por factores sociales, polticos, climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un
entorno turbulento donde la planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y
obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemtica y permanente.
Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea, implica disear el
organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a
realizar la tarea; cando? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio,
Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en qu secuencia
temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del Liderazgo sobre los
individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones
usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones.
Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y
metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El
control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es
evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan
auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la
organizacin.

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El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a
Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y organismos estatales, y a las distintas
instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos
municipales, provinciales, nacionales; hospitales y otras instituciones de salud; fundaciones,
etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

Contenido
1 La Administracin por reas funcionales de la empresa
2 Desarrollo histrico
o 2.1 Siglo XIX
o 2.2 Siglo XX
3 Enfoque Clsico de la Administracin
o 3.1 Escuela de administracin cientfica
o 3.2 Escuela de administracin clsica
o 3.3 Escuela Empirolgica de Ernest Dale
4 Enfoque humanstico de la Administracin
o 4.1 Escuela de relaciones humanas
5 Escuela estructuralista / Burocrtica
6 Escuela Conductista de la Administracin
o 6.1 Escuela psicolgica o para mejora Teora Conductista
o 6.2 Teora de la jerarqua de necesidades
o 6.3 Teora de los dos factores
o 6.4 Teora X y Teora Y
o 6.5 Teora Desarrollo organizacional
o 6.6 Teora de la organizacin
7 Escuela Sistemtica de la Administracin
o 7.1 Teora Matemtica de la Administracin
o 7.2 Teora de los sistemas
o 7.3 Escuela de Toma de Decisiones
8 Escuela Situacional O Contingencial
9 Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980
o 9.1 Escuela de Administracin Estratgica
o 9.2 Teora Z
o 9.3 Teora de las limitaciones
o 9.4 Calidad total
o 9.5 Reingeniera de procesos
o 9.6 Teora de la Excelencia
10 Caractersticas de la administracin
11 Proceso administrativo
12 El papel del administrador
13 Campo de aplicacin
14 Funciones o reas funcionales de las organizaciones
15 Vase tambin
16 Bibliografa
17 Referencias


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La Administracin por reas funcionales de la empresa
Administracin financiera Finanzas corporativas
Administracin comercial (marketing mercadotecnia);
Organizacin clsica piramidal de las organizaciones, por reas funcionales.
Administracin de la produccin u operaciones;
Administracin de Recursos humanos;
Como las reas funcionales ms caractersticas; pero tambin se pueden encontrar
departamentos de:
Administracin de las Tecnologas de Informacin
Organizacin y mtodo;
Administracin estratgica;
Gestin del conocimiento;
Gestin del talento;
Gestin de proyectos,
Gestin de riesgos,
Administracin de la cadena de suministro y Logstica;
Como las ms frecuentes dentro de las organizaciones.
La Administracin se relaciona estrechamente con otras ciencias como la Economa,
Contabilidad, Psicologa, Sociologa, Poltica, Matemticas, Estadstica; tambin con la
Antropologa, Historia, Geografa y Filosofa.
Etimolgicamente hablando, la palabra Administracin deriva del Latn AD MINISTRARE, donde
Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de, lo que deduce la idea de estar al servicio de
algo o alguien. Por ejemplo: el estar al servicio de la sociedad, hacindola mas productiva
(eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia).
Desarrollo histrico
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin; algunos
escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los
egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y
las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea,
no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.

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Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la
aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el
planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la
administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones
donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un
mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.
Siglo XIX
Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un
vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos tales como Adam Smith y John
Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a
la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew
Boulton, desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin,
procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo. Para
fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva
capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el
primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.
Siglo XX
Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones
fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa la
teora de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose.
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Enfoque Clsico de la Administracin
La escuela de la administracin se desarroll en EE.UU. durante los gobiernos de los
presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la teora clsica Esta
Escuela se divide en cuatro corrientes principales, estas distintas escuelas tratan de establecer
principios de aplicacin universal, analizando la naturaleza y estructura de la Administracin:
Escuela de administracin cientfica
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teoras una base
cientfica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La
Administracin cientfica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del
movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en
Japn y se convirti en el primer consultor en administracin de empresas en crear el estilo
Japons de Administracin. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garanta de calidad
japonesa. Para la dcada de 1930 hace su aparicin el fordismo, siguiendo las ideas de Henry
Ford el fundador de la Ford Motor Company.
Escuela de administracin clsica
Las primeras teoras comprensivas de la Administracin aparecieron alrededor de 1916.
Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la
administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14
principios de la administracin en su libro Administracin General e Industrial:
1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados
estn los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un
superior.

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3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que
tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin,
coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad
de direccin, pero no se deriva de esta.
4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua.
5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores
y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad.
6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al
personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de
los dems, esto genera ms responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la
dedicacin y un correcto comportamiento.
9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los
empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es
tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al
personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar
el xito de este.
14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si
fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.
Escuela Empirolgica de Ernest Dale
Esta escuela plantea que la Administracin no debe basarse solo en la experiencia prctica que
enunciaron los iniciadores de la Administracin, sino que se deben realizar investigaciones para
cada caso en particular y en un determinado momento; tambin plantean la enseanza por
medio de casos reales.
Enfoque humanstico de la Administracin
Con el advenimiento del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera
revolucin conceptual: la trasnferencia del nfasis antes puesto en la tarea (por la
administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por la teora clsica de la
administracin) al nfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones.
Con el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y por el mtodo de trabajo, por la
organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos
organizacionales, ceden prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los
aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
Escuela de relaciones humanas
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la
administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos
como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de
Hawthorne.Fue bsicamente un movimiento y de oposicin a la teora clsica de la
administracin.
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La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no
lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que
aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos
humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la
organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. La lnea de investigacin en esta
escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J.
Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric
Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de
Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western
Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de
iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores
llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este
fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores tambin
llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los
empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de
Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y
amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo
compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta
proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia,
representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las
demandas de la gerencia. As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social
(movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms
sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento
necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas
personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas
mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un
problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen
segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen sola
llamarlos, pagara dividendos. Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo
del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue
centrndose cada vez ms en ensear las habilidades directivas, en oposicin a las habilidades
tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los
administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para
complementar su enfoque anterior en el individuo.
Escuela estructuralista / Burocrtica
Esta escuela analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social que las
rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organizacin; tambin
estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el
contexto en estos.Como principales protagonistas de esta escuela tenemos a Ralf Dahrendorf,
Renate Maintz y Amitai Etzioni. La escuela estructuralista pretende equilibrar los recursos de la
empresa, prestando tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales
como la correspondencia entre la organizacin formal e informal.

Haca el final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas -experiencia
tpicamente democrtica y norteamericana- entr en decadencia. Ese primer intento
sistemtico de introduccin de las ciencia del comportamiento en la teora administrativa, a
travs de una filosofa humanstica, acerca de la participacin del hombre en la organizacin,

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trajo una profunda transformacin en la administracin. Si, por una parte, combati
profundamente la teora clsica, por otra, no proporcion las bases entre la teora clsica y la
teora de las relaciones humanas cre un impasse dentro de la administracin que la misma
teora de la burocracia no estuvo en condiciones de superar

Escuela Conductista de la Administracin
Escuela psicolgica o para mejora Teora Conductista
Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre otros, escribieron sobre la
superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la
posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems,
determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al
instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la
organizacin deberan sustentar dicha complejidad. Segn Maslow, las necesidades que
quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide. Las necesidades materiales y de
seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad
de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y
de significado) estn en la cspide. McGregor present otro ngulo del concepto de la persona
compleja. Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el
trabajo. Estas dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y. Mientras que Herzberg plante
distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro
de la organizacin. l explic que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo
y su forma de sentirse, lo motivar; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, polticas de
la organizacin, salarios, entre otros, no lo motivarn pero de no estar lo podrn desmotivar.
Teora de la jerarqua de necesidades
La Pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora psicolgica
propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin humana (en ingls,
A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su
teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las
necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan
necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).

Teora de los dos factores
Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de
dos factores que orientan el comportamiento de las personas La satisfaccin que es
principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la
satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. La insatisfaccin es
principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son
inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin
a largo plazo
Teora X y Teora Y
Douglas McGregoren su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas
de pensamiento en los directivos a las que denomin "Teoria X" y "Teoria Y". Son dos teoras

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contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo
actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente
quiere y necesita trabajar.
Teora Desarrollo organizacional
En la dcada de los aos sesenta, en los EE.UU., un grupo de cientficos sociales desarroll un
trabajo que hace nfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones (desarrollo
organizacional). Desde entonces, se ha escrito mucho sobre el asunto, en especial algunos
profesionales ligados a las ciencias del comportamiento y que ejercen funciones de consultores
de organizaciones. El asunto ha sido entendido de diversas maneras por los numerosos autores,
no existiendo un consenso general bien definido sobre qu es el desarrollo organizacional
(D.O.).
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Teora de la organizacin
La Teora de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que
tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se
comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del
Hombre Econmico que acta racionalmente y busca maximizar el beneficio. James March y
Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde plantearon cientos de
proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relacin a la comunicacin en
las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido
importantsima y permanente, para investigar en forma cientfica. Uno de sus mayores aportes
fue la Teora de la decisin.
Escuela Sistemtica de la Administracin
Esta escuela agrupa en su seno a la Ciberntica, la Teora Matemtica de la Administracin,
Teora de las Contingencias y la Teora de los Sistemas y es representada por autores como
Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y
Stanford L. Optner entre otros. La escuela sistemtica propone una nueva forma de analizar la
organizacin reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el
propsito del todo, en fin el enfoque sistmico.
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Teora Matemtica de la Administracin
Esta escuela manifiesta que la toma de decisin es un proceso y por lo tanto este puede ser
traducido a formulas matemticas; realiza modelos matemticos aplicados a la solucin de los
problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas: -La Ciberntica donde se
destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth; - Los investigadores Operacionales, donde se
aplican modelos matemticos de Programacin lineal, Teora de colas,Teora de los grafos,etc.
Teora de los sistemas
El contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es el de la Guerra Fra. La teora
general de sistemas o teora de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que
trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en
todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas
diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien
acu la denominacin a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una
organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la
que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social,

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integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y
dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos
en pos de ciertos valores comunes.
Escuela de Toma de Decisiones
Esta escuela manifiesta que la ejecucin administrativa se lleva a cabo por medio de una
decisin; afirman que los administradores necesitan saber como tomar decisiones, y necesitan
saber con exactitud como tomar decisiones mediante procesos lgicos. Cuenta entre sus
principales estudiosos a Howard Raiffa de Harvard.
Escuela Situacional O Contingencial
Este enfoque plantea que el administrador est influenciado por la situacin y circunstancias
que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en esta situaciones por medio de la
decisin administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich.
Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980
Escuela de Administracin Estratgica
Surge en la dcada de 1980 y segn Henry Mintzberg tiene dos enfoques: el normativo, que
recomienda un mtodo para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y despus los
trabajadores lo llevan a la prctica; por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se
crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulacin y ejecucin interactan y
se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus
actividades.
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Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifesto el pensamiento
estratgico mediante unas simples preguntas, Cual es nuestro negocio?, donde estamos? y
donde queremos estar?, por lo tanto definir a que se dedica(diagnostico), definir donde se
quiere llegar (visin) y definir los caminos para poder llegar (como).El otro pionero fue
Igor_Ansoff quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar nuevos mercados
(Matriz de Ansoff). Otro importantsimo autor es Michael Porter quien desarrollo estrategias
competitivas (Estrategias genricas de Porter) y una serie de matrices de anlisis industrial,
Anlisis Porter de las cinco fuerzas, La Cadena de valor, etc.
Se mencionan hoy en da de manera frecuente las modas administrativas, una de ellas es la
llamada reingeniera, esta forma administrativa contempornea ha sido caracterizada como el
replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos empresariales para obtener
drsticas mejoras en las medidas crticas y contemporneas de desempeo como costos,
calidad, servicio y rapidez. (Koontz y Weihrich, 1998, p. 259).
Teora Z
Teora Z es el nombre dado tambin llamada "Escuela japonesa" popularizada durante el
"boom" econmico endeben ser dirigidos en ste, y con la Teora Y, la cual asume que el
trabajo es natural y debe ser una fuente de satisfaccin incentivando las necesidades
psicolgicas del hombre, la Teora Z se enfoca en incrementar la apropiacin y amor del
empleado por la compaa, por medio de un trabajo de por vida, con gran nfasis en el
bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. De acuerdo al Dr. William
Ouchi, su principal proponente, la administracin de la Teora Z tiende a promover los empleos
fijos, la alta productividad y alta satisfaccin y moral en los empleados

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Teora de las limitaciones
La teora de las limitaciones, o teora de las restricciones (Theory of Constraints - TOC) fue
creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Fsica de origen israel.
Siendo empresario de la industria del software y siendo su empresa la 6 de ms rpido
crecimiento en 1982 segn Inc. Magazine, se pregunt si acaso existira alguna relacin vlida
entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de problemas cientficos y los que l encontr en su
trabajo empresarial. Inici su investigacin y el desarrollo de su teora en forma de una novela,
su best-seller La meta.
En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teora. La desarrolla de manera ldica
en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidacin; su gerente, Alex
Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su
familia.
La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicacin:
1. Identificar las restricciones del sistema.
2. Decidir cmo explotarlas.
3. Subordinar todo a la decisin anterior.
4. Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad).
5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1) pero no
permitir la inercia.
Calidad total
La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una
estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educacin, gobierno
e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida la
organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.
Reingeniera de procesos
Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y
el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de
desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez (Fuente: Institute of Industrial
Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una
organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos
como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las
cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca
reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances
tecnolgicos.
Teora de la Excelencia
La nocin de Excelencia Organizacional surge como un mbito conceptual y estratgico en las
ciencias de la administracin en la dcada de 1980, que se caracteriz por el impacto de tres
nuevos modelos tericos de la administracin, estrechamente vinculados. El primero de ellos
fue el "milagro japons" y el nfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi 1972 y William
Ouchi 1982). El segundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso "best-seller' de

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Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en las
propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional, como Eva Kras (1990).
En este contexto, de acuerdo con J.L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teora
general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visin a nivel macro
de las organizaciones como entidades socioculturales en las que actan los procesos
administrativos.
La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica, establecer un cuerpo
de conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la teora, como
todas las dems propuestas cientficas, de un paradigma o marco de referencia, que en el caso
de las organizaciones est conformado por las variables, tanto externas como internas de las
organizaciones y su entorno, as como de sus interrelaciones. Propone, por tanto, la utilizacin
de modelos consistentes con su circunstancia especfica, de manera que se establezca una
relacin funcional entre las variables externas, la tecnologa y la cultura, con las variables
internas de la organizacin, ya sean estructurales o de procesos.
Caractersticas de la administracin
1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos
organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin,
integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en
tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio
de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de
decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas
inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito,
en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los
elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque
lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es
universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los
sistemas polticos existentes.
2. Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos
de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que
acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo
administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite
confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras ciencias
y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es
decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.
4. Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el
ltimo mayordomo.
5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se
utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.

13

6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por
ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.
7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en
el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa,
contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica.
8. Flexibilidad.Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.
Proceso administrativo
La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Fayol, dicho proceso est
compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control.
Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado para
lograrlos.
Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de manera
estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas.
Direccin: Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un
grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea.
Coordinacin: Integracin de las actividades de partes independientes de una organizacin con
el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones
simultneamente.
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente
interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para
hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se
controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se
busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede
surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso.
El papel del administrador
La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el
administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o
con la planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o
divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional,
orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto ms se preocupe
el administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las tareas, ms preparado estar para
actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto ms se preocupe por desarrollar
conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un
administrador debe conocer cmo se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de
ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como
se elabora la planificacin y el control de produccin, etc, ya que estos conocimientos son
valiosos para la administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental es saber como
utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

14

Los destacados de la administracin son los administradores, siendo la carrera universitaria que
expide el ttulo respectivo la Licenciatura en Administracin de Empresas, asimismo en casi
todos los pases del mundo existe una maestra de posgrado en negocios llamada MBA.
Campo de aplicacin
El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos.
Estudiando administracin las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirn
detectar, prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las personas.
Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms
efectivos en su trabajo.
El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas,
Pblicas y Privadas, Despachos de Asesora y servicios como emprendedor
independiente.
Funciones o reas funcionales de las organizaciones
Direccin de Recursos Humanos.
Direccin de operaciones o Administracin de la produccin.
Direccin estratgica.
Direccin de Mercadotecnia.
Direccin Financiera.
Administracin de las tecnologas de la informacin.
Administracin y direccin de empresas
De Wikipedia, la enciclopedia libre
Saltar a: navegacin, bsqueda
ADE redirige aqu. Para el botnico alemn, vase Alfred Ade.
Administracin y direccin de empresas, abreviado como ADE, es el nombre que reciben en
Espaa las licenciaturas universitarias o grados cuya principal materia de estudio es la
Administracin de empresas.
En esta titulacin los alumnos son formados principalmente en economa, aunque con menor
profundidad que los alumnos de ciencias econmicas. Los estudiantes reciben formacin en
todas las reas funcionales de la gestin empresarial como: finanzas, mercadotecnia, recursos
humanos, operaciones o estrategia empresarial. Asimismo, se estudian materias de historia
econmica, derecho mercantil, etc.
Actualmente existen en muchos pases los MBA (Master in Bussines Administration) en donde
se profundiza y se adquieren conocimientos de posgrado en todas las reas relativas a la ciencia
administrativa. En ocasiones la titulacin va unida a otros campos como por ejemplo el
marketing, llamndose en ese caso Administracin y direccin de empresas y marketing
(ADEM).


15

Comercio electrnico

El comercio electrnico, tambin conocido como e-
commerce (electronic commerce en ingls), consiste en
la compra y venta de productos o de servicios a travs
de medios electrnicos, tales como Internet y otras
redes informticas. Originalmente el trmino se
aplicaba a la realizacin de transacciones mediante
medios electrnicos tales como el Intercambio
electrnico de datos, sin embargo con el advenimiento
de la Internet y la World Wide Web a mediados de los
aos 90 comenz a referirse principalmente a la venta
de bienes y servicios a travs de Internet, usando como forma de pago medios electrnicos,
tales como las tarjetas de crdito.
La cantidad de comercio llevada a cabo electrnicamente ha crecido de manera extraordinaria
debido a Internet. Una gran variedad de comercio se realiza de esta manera, estimulando la
creacin y utilizacin de innovaciones como la transferencia de fondos electrnica, la
administracin de cadenas de suministro, el marketing en Internet, el procesamiento de
transacciones en lnea (OLTP), el intercambio electrnico de datos (EDI), los sistemas de
administracin del inventario y los sistemas automatizados de recoleccin de datos.
La mayor parte del comercio electrnico consiste en la compra y venta de productos o servicios
entre personas y empresas, sin embargo un porcentaje considerable del comercio electrnico
consiste en la adquisicin de artculos virtuales (software y derivados en su mayora), tales
como el acceso a contenido "premium" de un sitio web.
Contenido
[ocultar]
1 Origen y evolucin histrica
2 Ventajas del comercio electrnico
o 2.1 Para las empresas
3 Caractersticas nicas de su tecnologa
4 Infraestructura y fundamentos
5 Usos habituales
o 5.1 Compra social y cuponeras
6 Glosario de trminos comunes
7 Vase tambin
8 Referencias
9 Enlaces externos
[editar] Origen y evolucin histrica
En los ltimos decenios del siglo XIX empresas comerciales como Montgomery Ward y luego
Sears iniciaron la venta por catlogo en los Estados Unidos. Este sistema de venta,
revolucionario para la poca, consiste en un catlogo con fotos ilustrativas de los productos a
vender. Este permite tener mejor llegada a las personas, ya que no hay necesidad de tener que

16

atraer a los clientes hasta los locales de venta. Esto posibilit a las tiendas poder llegar a tener
clientes en zonas rurales, que para la poca que se desarroll dicha modalidad exista una gran
masa de personas afectadas al campo. Adems, otro punto importante a tener en cuenta es
que los potenciales compradores pueden escoger los productos en la tranquilidad de sus
hogares, sin la asistencia o presin, segn sea el caso, de un vendedor. La venta por catlogo
tom mayor impulso con la aparicin de las tarjetas de crdito; adems de determinar un tipo
de relacin de mayor anonimato entre el cliente y el vendedor.
La prctica del comercio electrnico comenz a principios de 1970, con novedosas aplicaciones
como la transferencia de fondos monetarios. Despus apareci el intercambio de datos va
electrnica, que produjo una expiacin en el comercio electrnico, dando lugar a otros tipos de
procesos comerciales. Todos estos procesos permitieron que pequeas empresas pudieran
aumentar su nivel de competitividad implementando el comercio electrnico en sus actividades
diarias. Debido a esto el comercio en lnea se ha expandido muy rpidamente gracias a los
millones de consumidores potenciales a los que se puede llegar a travs de este medio.
A principio de los aos 1970, aparecieron las primeras relaciones comerciales que utilizaban
una computadora para transmitir datos, tales como rdenes de compra y facturas. Este tipo de
intercambio de informacin, si bien no estandarizado, trajo aparejadas mejoras de los procesos
de fabricacin en el mbito privado, entre empresas de un mismo sector.
A mediados de 1980, con la ayuda de la televisin, surgi una nueva forma de venta por
catlogo, tambin llamada venta directa. De esta manera, los productos son mostrados con
mayor realismo, y con la dinmica de que pueden ser exhibidos resaltando sus caractersticas.
La venta directa se concreta mediante un telfono y usualmente con pagos de tarjetas de
crdito.
En 1995 los pases integrantes del G7/G8 crearon la iniciativa Un Mercado Global para PYMEs,
con el propsito de acelerar el uso del comercio electrnico entre las empresas de todo el
mundo, durante el cual se cre el portal pionero en idioma espaol Comercio Electrnico
Global.
[editar] Ventajas del comercio electrnico
[editar] Para las empresas
El comercio electrnico realizado entre empresas es llamado en ingls Business-to-business o
B2B. El B2B puede estar abierto a cualquiera que est interesado (como el intercambio de
mercancas o materias primas), o estar limitado a participantes especficos pre-calificados
(mercado electrnico privado). Algunas de sus virtudes son:
Mejoras en la distribucin: La Web ofrece a ciertos tipos de proveedores (industria del
libro, servicios de informacin, productos digitales) la posibilidad de participar en un
mercado interactivo, en el que los costos de distribucin o ventas tienden a cero, como
por ejemplo en la industria del software, en la que los productos pueden entregarse de
inmediato, reduciendo de manera progresiva la necesidad de intermediarios.
Comunicaciones comerciales por va electrnica: Actualmente, la mayora de las
empresas utiliza la Web para informar a los clientes sobre la compaa, aparte de sus
productos o servicios, tanto mediante comunicaciones internas como con otras
empresas y clientes; esto facilita las relaciones comerciales, as como el soporte al
cliente, ya que al estar disponible las 24 horas del da, las empresas pueden fidelizar a

17

sus clientes mediante un dilogo asincrnico que sucede a la conveniencia de ambas
partes.
Beneficios operacionales: El uso empresarial de la Web reduce errores, tiempo y
sobrecostos en el tratamiento de la informacin. Los proveedores disminuyen sus costos
al acceder de manera interactiva a las bases de datos de oportunidades de ofertas,
enviar stas por el mismo medio, y por ltimo, revisar de igual forma las concesiones;
adems, se facilita la creacin de mercados y segmentos nuevos, el incremento en la
generacin de ventajas en las ventas, la mayor facilidad para entrar en mercados
nuevos, especialmente en los geogrficamente remotos, y alcanzarlos con mayor
rapidez.
Facilidad para fidelizar clientes: Mediante la aplicacin de protocolos y estrategias de
comunicacin efectivas que le permitan al usuario final del portal web de la compaa
plantear inquietudes, levantar requerimientos o simplemente hacer comentarios con
relacin a los productos o servicios de la misma, y si y solo si estos comentarios son
debidamente procesados se puede crear un elemento importante para lograr la
fidelizacin de los clientes, y en consecuencia aumentar la re-compra de productos y
servicios, as como tambin la ampliacin del rango de cobertura en el mercado.
[editar] Caractersticas nicas de su tecnologa
Ubicuidad: la tecnologa de internet/ web est disponible en todos lados, en el trabajo, en el
hogar y en cualquier otro lado a travs de los dispositivos mviles, en cualquier momento. El
mercado se extiende ms all de los lmites tradicionales y se elimina de una ubicacin
temporal y geogrfica. Se crea el Marketspace; se pueden realizar compras en cualquier
parte. Se mejora la conveniencia para el cliente y se reducen los costos de compra.
Alcance global: la tecnologa se extiende ms all de los lmites nacionales, alrededor de la
tierra. Se habilita el comercio a travs de los lmites culturales y nacionales sin problemas ni
modificaciones. El Marketspace incluye potencialmente miles de millones de clientes y
millones de negocios en todo el mundo.
Estndares universales: hay un conjunto de estndares de tecnologa, a saber estndares de
internet. Hay un conjunto de estndares de medios tcnicos en todo el mundo.
Riqueza: es posible transmitir mensajes de video, audio y texto. Los mensajes de
comercializacin de video, audio y texto se integran en una sola experiencia de consumo y
mensaje de comercializacin.
Interactividad: la tecnologa funciona a travs de la interaccin con el usuario. Los
consumidores entablan un dilogo que ajusta en forma dinmica la experiencia para el
individuo, y hace del consumidor un coparticipante en el proceso de entrega de bienes en el
mercado.
Densidad de la informacin: la tecnologa reduce los costos de la informacin y eleva la calidad.
Los costos de comunicacin, procesamiento y almacenamiento de la informacin se reducen en
forma dramtica, mientras que la prevalencia, precisin y actualidad se incrementan de manera
considerable. La informacin es abundante, econmica y precisa. Personalizacin/adecuacin:
la tecnologa permite entregar mensajes personalizados a individuos y grupos. La
personalizacin de los mensajes de comercializacin y la adecuacin de productos y servicios se
basan en las caractersticas individuales.

18

Tecnologa social: generacin de contenido por parte del usuario y redes sociales. Los nuevos
modelos social y de negocios de internet permiten que el usuario cree y distribuya su propio
contenido, y soportan las redes sociales.
1

[editar] Infraestructura y fundamentos
Las aplicaciones del comercio en lnea se basan principalmente en esta infraestructura:
1. Infraestructura de servicios comerciales comunes: directorios, catlogos, tarjetas
inteligentes de seguridad/autentificacin, instituciones intermediarias para el pago electrnico.
2. Infraestructura de red: Internet (VAN, LAN, WAN), Intranet, Extranet, televisin por cable y
satelital, dispositivos electrnicos, Internet.
3. Infraestructura de los mensajes y de distribucin de informacin: intercambio electrnico
de datos, correo electrnico, protocolo de transferencia de hipertexto.
4. Infraestructura de interfaces: est asentado en bases de datos, agenda de clientes y
aplicaciones, y sus interrelaciones.
5. Plataformas y lenguajes multimedia para la infraestructura pblica de red: VRML, HTML,
XHTML, JAVA Script.
Internet, Intranet y Extranet proporcionan enlaces vitales de comercio electrnico entre los
componentes de una empresa y sus clientes, proveedores y otros socios comerciales. Esto
permite que las empresas participen en tres categoras bsicas de aplicaciones de comercio
electrnico:
Entre organizaciones comerciales y clientes/consumidores.
Slo entre organizaciones comerciales.
Dentro de la misma organizacin.
[editar] Usos habituales
El comercio electrnico puede utilizarse en cualquier entorno en el que se intercambien
documentos entre empresas: compras o adquisiciones, finanzas, industria, transporte, salud,
legislacin y recoleccin de ingresos o impuestos. Ya existen compaas que utilizan el comercio
electrnico para desarrollar los aspectos siguientes:
Creacin de canales nuevos de marketing y ventas.
Acceso interactivo a catlogos de productos, listas de precios y folletos publicitarios.
Venta directa e interactiva de productos a los clientes.
Soporte tcnico ininterrumpido, permitiendo que los clientes encuentren por s mismos,
y fcilmente, respuestas a sus problemas mediante la obtencin de los archivos y
programas necesarios para resolverlos.
Mediante el comercio electrnico se intercambian los documentos de las actividades
empresariales entre socios comerciales. Los beneficios que se obtienen en ello son: reduccin
del trabajo administrativo, transacciones comerciales ms rpidas y precisas, acceso ms fcil y
rpido a la informacin, y reduccin de la necesidad de reescribir la informacin en los sistemas
de informacin.
Los tipos de actividad empresarial que podran beneficiarse mayormente de la incorporacin
del comercio electrnico son:

19

Sistemas de reservas. Centenares de agencias dispersas utilizan una base de datos
compartida para acordar transacciones.
Stocks. Aceleracin a nivel mundial de los contactos entre proveedores de stock.
Elaboracin de pedidos. Posibilidad de referencia a distancia o verificacin por parte de
una entidad neutral.
Seguros. Facilita la captura de datos.
Empresas proveedoras de materia prima a fabricantes. Ahorro de grandes cantidades de
tiempo al comunicar y presentar inmediatamente la informacin que intercambian.
Compra social y cuponeras
En Espaa hay ms de 15 empresas que ofrecen el servicio
2
siendo la pionera Letsbonus y en
Argentina el nmero asciende a veinte
3
situacin comparable a la de otros pases. El modelo de
negocio consiste en la oferta de un determinado producto o servicio por un plazo limitado,
generalmente de un da, con un nivel de descuento del 50% al 90%. Esta herramienta, adems
de generar un alto nivel de visitas a los sitios y compras por parte de un gran nmero de
usuarios, es una herramienta muy popular entre comercios y empresas pequeas, ya que este
tipo de negocio funciona solamente haciendo foco en lo local y es accesible sin importar el
tamao de la organizacin.
[editar] Glosario de trminos comunes
Nmero Trmino Definicin
1 Internet Infraestructura de redes a escala mundial que se conecta a la vez a
todo tipo de computadores. Desarrollado originariamente para los
militares de Estados Unidos, despus se utiliz para el gobierno, la
investigacin acadmica y comercial y para comunicaciones.
2 Intranet Red de ordenadores privada basada en los estndares de Internet,
utilizan esta tecnologa para enlazar los recursos informativos de
una organizacin, desde documentos de texto a documentos
multimedia, desde bases de datos legales a sistemas de gestin de
documentos.
3 Comercio
Electrnico
Entrega de informacin, productos, servicios o pagos por medio de
lneas telefnicas, redes de ordenadores o de cualquier otro
dispositivo electrnico.
4 Negocio
Electrnico
Cualquier forma de transaccin comercial en la que las partes
interactan en forma electrnica en lugar del intercambio o
contacto fsico directo.
5 Hosting Alojar, servir, y mantener archivos para uno o ms sitios web. Es
tambin conocido como hospedaje web, alojamiento web, web site
hosting, web hosting o webhosting. El tipo de empresa que ofrece
estos servicios se denomina ISP (por Internet Service Provider).
6 Servidor
Compartido
Es una forma de hosting en la que varios clientes comparten un
mismo servidor.
7 Servidor
Virtual
Se conoce como servidor virtual a una particin dentro de un
servidor que habilita varias mquinas virtuales dentro de dicho
equipo por medio de diferentes tecnologas. Los servidores virtuales
tienen un lmite de uso de CPU y memoria RAM (entre otros) que se
dedica slo para ese SDV dentro del servidor, y cada uno de ellos
funciona independientemente dentro de un mismo servidor, es
decir que todos actan como jaulas dentro de un mismo equipo. Por

20

ejemplo, si uno de ellos est mal administrado y trabaja en forma
sobrecargada, no afectar el funcionamiento del resto.
8 Servidor
Dedicado
El uso exclusivo de todo un servidor por un nico cliente. Es una
Forma de Hosting. Al ser dedicado, su costo puede ser alto.
9 Enlace
Dedicado
Servicio que permite establecer un acceso permanente a Internet de
alta capacidad, con un costo fijo, independientemente del tiempo
de conexin y del volumen de informacin transmitida, Existen
compaas que ofrecen ADSL, T1, wifi, dial-up, etc.
10 ERP La Planificacin de Recursos Empresariales, o simplemente ERP
(Enterprise Resourse Planning), es un conjunto de sistemas de
informacin gerencial que permite la integracin de ciertas
operaciones de una empresa, especialmente las que tienen que ver
con la produccin, la logstica, el inventario, los envos y la
contabilidad.
11 CRM Customer Relationship Management, gestin de las relaciones con
el cliente. El CRM no es una nueva filosofa de trabajo u
organizacin, sino el resultado de unir las antiguas tcnicas
comerciales de los pequeos establecimientos, con la tecnologa de
la informacin.
12 SCM Supply Chain Management (SCM). Es una solucin de negocios
enfocada en optimizar la planeacin y las operaciones de la cadena
de suministro de la empresa.
13 Business
Intelligence
Las aplicaciones de Business Intelligence (BI) son herramientas de
soporte de decisiones que permiten en tiempo real, acceso
interactivo, anlisis y manipulacin de informacin crtica para la
empresa.
14 Cadena de
Valor
Se enfoca en la identificacin de los procesos y operaciones que
aportan valor al negocio, desde la creacin de la demanda hasta que
sta es entregada como producto final. Michael Porter fue quien
populariz este trmino.
15 Cluster de
Aplicaciones
Los clusters o agrupamientos que ejecutan aplicaciones utilizadas en
el cmputo cientfico, donde lo ms importante es obtener un alto
desempeo, optimizando el tiempo de procesamiento. Algunas
aplicaciones de este tipo son los ERP (Enterprise Resource Plannig),
BI (Business Intelligence), Herramientas OLAP, KWS (Sistemas
basados en el conocimiento), ESS (Sistemas de soporte para
ejecutivos).
16 Back End De forma general, back-end hace referencia al estado final de un
proceso. Contrasta con front-end, que se refiere al estado inicial de
un proceso, interfaz del administrador o programador de la
aplicacin.
17 Front End Front-end hace referencia al estado inicial de un proceso. Contrasta
con back-end, que se refiere al estado final de un proceso, interfaz
del usuario final.
18 FODA Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, permite realizar
un diagnstico rpido de la situacin de cualquier empresa,
considerando los factores externos e internos que la afectan para
poder delinear la estrategia para el logro satisfactorio de las metas y
objetivos inherentes a la empresa.
19 Estudio de Recopilacin y anlisis de informacin, en lo que respecta al mundo

21

Mercado de la empresa y del mercado, realizado de forma sistemtica o
expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del
marketing estratgico y operativo.
20 Negocio Brick Organizacin que tiene participacin comercial de forma tradicional,
es decir, con instalaciones fsicas. Tambin podemos econtrarlo
escrito como Negocio Brick & Mortar (por "ladrillo y cemento").
21 Negocio Clic Organizacin que tiene participacin comercial de forma electrnica
nicamente. Tambin se denomina una empresa "punto com"
22 Negocio Brick
and Clic
Organizacin que tiene participacin comercial de forma tanto fsica
como electrnica.
23 Business to
Business
B2B. Forma de comercio electrnico en donde las operaciones
comerciales son entre empresas y no con usuarios finales.
24 Business to
Consumer
B2C. De empresa a consumidor. Forma de comercio electrnico en
donde las operaciones comerciales son entre una empresa y un
usuario final.
25 Business to
Government
B2G. Consiste en optimizar los procesos de negociacin entre
empresas y el gobierno a travs del uso de Internet. Se aplica a sitios
o portales especializados en la relacin con la administracin
pblica.

Administracin de la produccin
La Administracin de la produccin o la administracin de operaciones es la administracin de
los recursos productivos de la organizacin. Esta rea se encarga de la planificacin,
organizacin, direccin, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios. La
Administracin de las Operaciones es un rea de estudio o subciencia de la Administracin.
Contenido
1 Desarrollo histrico
o 1.1 El cliente
o 1.2 Comercializacin
o 1.3 Innovacin
o 1.4 Productividad
o 1.5 Ganancia
2 Funciones bsicas de la administracin de produccin
o 2.1 Procesos
o 2.2 Capacidad
o 2.3 Inventario
o 2.4 Fuerza de trabajo

22

o 2.5 Calidad
3 Los recursos que maneja son
4 Modelos productivos
5 Referencias
Desarrollo histrico
Al remontarnos al pasado de la Administracin de la Produccin u Operaciones podemos
darnos cuenta de que existen muy pocos antecedentes sobre este tema. Algunos escritores
remontan el desarrollo de la administracin a lo que ellos llaman crear un cliente, como es el
caso de Drucker.
Drucker sostiene que para conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de su propsito,
el cual es crear un cliente. Los mercados son creacin de los empresarios, cuya accin
convierte el requerimiento potencial de los hombres en demanda efectiva.
El cliente
El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, qu producir y cmo prosperar. Lo
que el cliente compra no es nunca un producto sino una utilidad, lo que ese producto o servicio
le aporta.
El cliente es el cimiento de toda empresa y la clave de su perduracin. Es con el fin de atender
los requerimientos de los clientes que la sociedad confa a la empresa el uso de recursos
creadores de riqueza.
El propsito esencial de toda empresa es crear un cliente; la empresa tiene solamente cuatro
funciones bsicas: la comercializacin, la innovacin, la productividad y la ganancia, que son las
funciones que producen resultados: todo el resto de las actividades son costos.
Comercializacin
Comercializacin es un conjunto de actividades relacionadas entre s para cumplir los objetivos
de determinada empresa. El objetivo principal es hacer llegar los bienes y/o los servicios desde
el productor hasta el consumidor, es una funcin cuya responsabilidad incumbe a todos los
integrantes de la empresa, no a un departamento o sector especializado.
Innovacin
Innovacin el proceso de la innovacin que cubre desde la generacin de ideas, pasando por la
prueba de viabilidad hasta la comercializacin del producto o servicio. Las ideas pueden
referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso, mejoras continuas de
sus productos y procesos, reduccin de los costos, creacin de servicios diferentes que ofrezcan
un nuevo potencial de satisfaccin. La innovacin puede darse en muchos campos: tecnolgico,
econmico, social.
Productividad
Productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los
recursos utilizados para obtener dicha produccin. Por eso podemos definirla como el empleo
ptimo, con el mnimo posible de mermas, de todos los factores de la produccin, para obtener
la mayor cantidad de producto de esos insumos, en las cantidades planificadas, con la calidad
debida, en los plazos acordados.

23

Ganancia
Ganancia es la retribucin implcita a los factores aportados por los propietarios de la empresa,
donde lo podemos obtener del valor del producto vendido, descontando el costo de los
insumos y la depreciacin, pagos a los factores contratados, tales como salarios, intereses y
arriendos. Es la nica prueba efectiva del buen desempeo y es tambin un premio frente al
riesgo de la incertidumbre. Es la fuente del capital necesario para la inversin y el crecimiento
de la actividad y del empleo, y tambin el origen de los fondos fiscales que solventan a los
servicios pblicos y a la actividad estatal en general.
La produccin es la transformacin de unos insumos en productos, donde interviene la mano
de obra; sta puede presentarse de distintas maneras, como trabajando en el proceso de
conversin o transformacin de forma directa (operario, ingeniero, tcnico).
Funciones bsicas de la administracin de produccin
Procesos
Procesos es el diseo del sistema de produccin material. Donde se toma una decisin del tipo
de tecnologa que se utilizar, la distribucin de las instalaciones, analizan el proceso, equilibrio
de las lneas, control de proceso y anlisis de transporte.
Capacidad
Capacidad es la determinacin de niveles ptimos de produccin de la organizacin ni
demasiado ni pocos; las decisiones especificas abarcan pronsticos, planificacin de
instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de
corridas.
Inventario
Inventario es la administracin de niveles de materias primas, trabajo en proceso y productos
terminados. Las actividades especificas incluyen ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y el
manejo de materiales.
Fuerza de trabajo
Fuerza de trabajo es la administracin de empleados especializados, semiespecializados,
oficinistas y administrativos. Las actividades a desempear las podemos resumir en disear
puestos, medicin del trabajo, capacitacin a los trabajadores, normas laborales y tcnicas de
motivacin.
Calidad
Calidad es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios que ofrece.
Las actividades a desempear dentro de estas funciones son controlar la calidad, muestras,
pruebas, certificados de calidad y control de costos.
Las actividades de la produccin de operaciones representan la parte ms grande del activo
humano y el capital dentro de una empresa; los costos bsicos de fabricacin se contraen
mediante las operaciones, es por ello que, dentro de una empresa, la administracin de
operaciones tiene un gran valor como arma competitiva, como estrategia; las fortalezas o
debilidades de las cinco funciones de la produccin pueden significar el xito o fracaso de una
organizacin; este sistema est estructurado mediante un conjunto de actividades y procesos
relacionados para cumplir con el objetivo de crear bienes y servicios de calidad.

24

Los recursos que maneja son
Persona: es la MO y los conocimientos.
Partes: son los materiales e insumos.
Plantas: son los edificios, instalaciones, mquinas.
Planificacin: sistema de planificacin de la produccin y recursos necesarios, la
informacin para la toma de decisiones y el control de las operaciones.
Procesos: las distintas fases del sistema productivo de la empresa u organizacin.
Modelos productivos
Taylorismo
Fordismo
Produccin en cadena
Posfordismo
Toyotismo, Sistema de produccin Toyota
Mtodo justo a tiempo
Sistema Kanban
Kaizen
Mejora continua
Mantenimiento productivo total
Gerente general
El trmino gerente general es un trmino descriptivo para ciertos ejecutivos en una operacin
de negocios. Es tambin un ttulo formal para ciertos ejecutivos de negocios, aunque las labores
de un gerente general varan segn la industria en la que se desarrolle la empresa donde
labore.
Funciones
Entre sus funciones pueden estar:
Designar todas las posiciones gerenciales.
Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los
diferentes departamentos.
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar
las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes corporativos.
Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus anlisis
se estn ejecutando correctamente.
Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y
proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa.
Uso genrico
Comnmente, el trmino gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga la
responsabilidad general de administrar los elementos de ingresos y costos de una compaa.
Esto significa que un gerente general usualmente vela por todas las funciones de mercadeo y
ventas de una empresa, as como las operaciones del da a da. Frecuentemente, el gerente
general es tambin responsable de liderar y coordinar las funciones de la planificacin
estratgica.

25

En muchos casos, el puesto de gerente general de un negocio tiene otros nombres. Algunos
gerentes son llamados presidentes. En otros casos menos frecuentes, gerente financiero,
gerente operativo, gerente de mercadeo pueden actuar bajo las funciones de un gerente
general. Dependiendo de la compaa, personas con los puestos de vicepresidente, gerente de
pas, gerente de producto o gerente de segmento pueden tener tambin responsabilidades de
administracin general.
En algunas organizaciones, el gerente general puede ser llamado director ejecutivo.

Administracin de las tecnologas de la informacin
La Administracin de las Tecnologas de Informacin tiene como objetivo el desarrollo de
sistemas de informacin que ayudan a resolver problemas de la administracin.
Las organizaciones tanto lucrativas como no lucrativas deben mantenerse a la vanguardia en
sus diferentes campos de accin, y para poder realizar esto deben contar con lo ltimo en
sistemas de informacin que puedan cubrir las necesidades tanto de su entorno interior como
de su entorno exterior. El rediseo de una organizacin basado en la adquisicin de nuevas
tecnologas de informacin que den paso a un nuevo sistema de informacin no es tarea fcil,
se tienen que tomar en cuenta muchos aspectos de la organizacin (recursos humanos,
econmicos y operativos) y se debe seguir un proceso previamente definido para poder hacer
que este rediseo sea todo un xito.
Contenido
1 Proceso
2 Vase tambin
3 Referencias
4 Enlaces externos
Proceso
Lo primero que se debe realizar en el rediseo de una organizacin con sistemas de
informacin es el anlisis de las necesidades. Existen dos metodologas importantes para
determinar las necesidades de informacin esenciales de la organizacin en su totalidad:
El anlisis de la empresa, el cual examina toda la organizacin en trminos de sus
unidades, funciones, procesos y elementos de informacin
El anlisis de los factores crticos para el xito, el cual se basa en la premisa de que las
necesidades de informacin de una organizacin estn determinadas por un nmero
reducido de factores crticos para el xito (CSF, del ingls critical success factors).
Existen cuatro clases de cambio estructural en las organizaciones que se pueden presentar en el
rediseo de una organizacin en base a sistemas de informacin:

26

1. Automatizacin, la forma ms comn de cambio en la organizacin que la tecnologa de
informacin hace posible. Esta consiste en el uso de computadoras para acelerar el
desempeo de tareas existentes.
2. Racionalizacin, consiste en la agilizacin de los procedimientos operativos estndar
eliminando cuellos de botella obvios, de modo que la automatizacin haga ms
eficientes los procedimientos operativos.
3. Reingeniera, esta implica redisear radicalmente el flujo de trabajo y los procesos de
negocios que se siguen para generar productos y servicios, con el objeto de reducir
radicalmente los costos del negocio
4. Cambios de paradigma, esta es la forma ms radical de cambio en los negocios e implica
una reconceptualizacin de la naturaleza del negocio y de la organizacin misma.
Un sistema de informacin nuevo se construye como solucin de algn tipo de problema o
conjunto de ellos que la organizacin percibe ante s. El trmino desarrollo de sistemas se
refiere a todas las actividades implicadas en la produccin de una solucin de sistemas de
informacin para un problema u oportunidad de la organizacin. El desarrollo de sistemas es un
tipo de resolucin de problemas estructurada con actividades bien definidas. stas consisten
en:
1. El anlisis de sistemas. Anlisis de un problema que la organizacin tratar de resolver
con un sistema de informacin. Adems de sugerir una solucin el anlisis de sistemas
implica un estudio de factibilidad para determinar si la solucin es factible, para ello es
preciso analizar tres reas de factibilidad:
1. Factibilidad tcnica
2. Factibilidad econmica.
3. Factibilidad operativa.
1. Diseo de sistemas. Detalla cmo un sistema satisfar los requisitos de informacin
determinados por el anlisis de sistemas. El diseo puede ser lgico, el cual presenta los
componentes del sistema de informacin; y fsico, el cual es el proceso de traduccin del
modelo lgico al diseo tcnico especfico el sistema nuevo.
2. Programacin. Proceso de traducir a cdigo de programa las especificaciones del
sistema preparadas durante la etapa de diseo.
3. Pruebas. Proceso exhaustivo y minucioso que determina si el sistema produce los
resultados deseados en condiciones conocidas.
4. Conversin. Proceso de cambiar del sistema antiguo al nuevo. Existen cuatro estrategias
de conversin principales:
1. Estrategia paralela. Enfoque de conversin seguro y conservador en el que tanto
sistema antiguo como posible sustituto operan juntos durante un tiempo hasta
que todos quedan convencidos de que el sistema nuevo funciona
correctamente.
2. Estrategia de cambio directo. Enfoque de conversin riesgoso en el que el
sistema nuevo sustituye totalmente al antiguo en un da designado.
3. Estrategia de estudio piloto. Introduce el sistema nuevo en un rea limitada de la
organizacin hasta que demuestre ser plenamente funcional; slo entonces
podr efectuarse la conversin al sistema nuevo en toda la organizacin.
4. Estrategia del mtodo de fases. Introduce el sistema nuevo en etapas, ya sea por
funciones o por unidades de organizacin.
5. Produccin y mantenimiento. Una vez que se ha instalado el sistema nuevo y se ha
terminado de efectuar la conversin, se dice que el sistema est en produccin. En esta

27

etapa, tanto los usuarios como los especialistas tcnicos revisan peridicamente el
sistema para determinar qu tan bien est cumpliendo con sus objetivos originales y
decidir si conviene efectuar alguna modificacin. Los cambios con el fin de corregir
errores, cumplir con requisitos nuevos o mejorar la eficiencia del procesamiento reciben
el nombre de mantenimiento.
Los sistemas difieren en cuanto a su tamao, complejidad tecnolgica y los problemas de
organizacin que se supone van a resolver. Puesto que hay diferentes tipos de sistemas y de
situaciones en los que cada sistema se concibe o construye, se han desarrollado varios mtodos
de construccin de sistemas, los cuales deben cumplir con la metodologa explicada en este
artculo
Direccin administrativa
Direccin administrativa es un curso del rea de administracin de empresas y negocios,
tambin es la relacin en la cual una persona, o sea el dirigente, influye en otros para que
trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr lo que el dirigente desea;
tambin se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan
voluntariamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la funcin
del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.
1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a
menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y
sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por
un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular
solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los
empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como
para los patronos.
8. Centralizacin: Henri Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final
pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin
en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por
cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.

28

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes,
aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espritu de Corps: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de
unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la
comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

A) Principio de la autoridad responsabilidad
Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
B) Principio de la disciplina
Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa.
Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos
(tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
C) Principio de la unidad de mando
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de
una persona.
D) Principio de unidad de direccin
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente
que use un solo plan.
E) Principio de la centralizacin-desentralizacin
Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan :realizar
adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
F) Principio de equidad
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos
G) Principio de administrativa
Debe darse a los subalternos libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aun
cuando a veces se comentan errores.

29

Economa de la empresa
La economa de la empresa es la rama de la ciencia econmica que tiene por objeto el estudio
de los hechos de naturaleza econmica que acontecen en la empresa y que trata de explicar de
una forma cientfica sus actividades, sus funciones y los criterios de decisin de la misma.
1

El contenido de la economa de la empresa puede entenderse desde un enfoque de carcter
positivo que se dedique a la descripcin de la realidad en que se mueve la empresa y a su forma
de funcionamiento y desde un enfoque normativo en el que la economa de la empresa tenga
como contenido las decisiones que se deben adoptar para alcanzar los objetivos de la
empresa.
2

Contenido
1 Concepto de empresa
2 El empresario
3 rea financiera
o 3.1 La inversin en la empresa y la seleccin de inversiones
o 3.2 La financiacin de la empresa
4 Mercadotecnia
5 Referencias
Concepto de empresa
Artculo principal: Empresa.
La empresa se ha de entender como un conjunto ordenado de factores productivo, que tienen
como fin la produccin de bienes y servicios, es el elemento bsico de la produccin en un
sistema econmico.
3

El empresario
Artculo principal: Empresario.
rea financiera
El rea financiera de la empresa tiene como objetivo la administracin de los recursos
financieros con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. La funcin financiera incluye el
estudio de la cantidad y tipo de recursos financieros que necesita la empresa.
La inversin en la empresa y la seleccin de inversiones
Artculo principal: Inversin.
La inversin es el acto por el cual se renuncia a un consumo presente y cierto a cambio de
obtener, de forma incierta, un mayor consumo en el futuro. El acto de invertir supone un
compromiso de recursos de forma irreversible, que se lleva a cabo con la esperanza de obtener
una ganancia futura.
4

La financiacin de la empresa
Artculo principal: Financiacin.

30

Vase tambin: Patrimonio neto
Financiacin
Financiar es el acto de dotar de dinero y de crdito a una empresa, organizacin o individuo, es
decir, conseguir recursos y medios de pago para destinarlos a la adquisicin de bienes y
servicios, necesarios para el desarrollo de las correspondientes actividades econmicas.
Contenido
1 Fuentes de financiacin
o 1.1 Segn su plazo de vencimiento
o 1.2 Segn su procedencia
o 1.3 Segn los propietarios
2 Vase tambin
3 Enlaces externos
Fuentes de financiacin
Existen varias fuentes de financiacin en las empresas. Se pueden categorizar de la siguiente
forma:
Segn su plazo de vencimiento
Financiacin a corto plazo: Es aquella cuyo vencimiento o el plazo de devolucin es
inferior a un ao. Algunos ejemplos son el crdito bancario, el Lnea de descuento,
financiacin espontnea, etc.
Financiacin a largo plazo: Es aquella cuyo vencimiento (el plazo de devolucin) es
superior a un ao, o no existe obligacin de devolucin (fondos propios). Algunos
ejemplos son las ampliaciones de capital, autofinanciacin, fondos de amortizacin,
prstamos bancarios, emisin de obligaciones, etc.
Segn su procedencia
Financiacin interna: reservas, amortizaciones, etc. Son aquellos fondos que la empresa
produce a travs de su actividad (beneficios reinvertidos en la propia empresa).
Financiacin externa: financiacin bancaria, emisin de obligaciones, ampliaciones de
capital, etc. Se caracterizan porque proceden de inversores (socios o acreedores).
Segn los propietarios
Medios de financiacin ajenos: crditos, emisin de obligaciones, etc. Forman parte del
pasivo exigible, porque en algn momento deben devolverse (tienen vencimiento).
Medios de financiacin propia: no tienen vencimiento a corto plazo.
Este capitulo habla de los conceptos y de los instrumentos que se necesitan para
evaluar y redactar declaraciones de misin de negocios. Se presenta un marco prctico
para elaborarlas; se incluyen y analizan con detenimiento declaraciones reales de
misiones de organizaciones grandes y pequeas, as como de empresas lucrativas y no

31

lucrativas; y se explica el proceso de creac in de una declaracin de la misin.

A. Cual es nuestro negocio?

En la actualidad, las ideas sobre las declaraciones de misin de negocios se basan, en gran
medida, en los lineamientos que, a mediados de los aos setenta, planteara Peter
Drucker, muchas veces llamado "el padre de la administracin moderna" por sus
vanguardistas estudios de General Motors Corporation y por sus veintids libros y
cientos de artculos. Harvard Business Review califica a Drucker, de 79 aos, como 11 el
pensador de la administracin ms importante de nuestra poca".
Drucker dice que formular la pregunta, "cul es nuestro negocio?" es como
preguntar,cual es nuestra misin?". La declaracin de la mirn, una declaracin
duradera del propsito de una organizacin que la diferencia de otras empresas
similares, es una declaracin de la "razn de ser". Para contestar la pregunta central,
"cul es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misin resulta esencial para
establecer objetivos y formular estrategias debidamente.
En ocasiones llamada la declaracin del credo, la declaracin del objeto, la declaracin de la
filosofa, la declaracin de las creencias, la declaracin de los principios del negocio, la
declaracin de la visin o la declaracin "que define nuestras actividades"; la declaracin de
la misin visualiza la organizacin a largo plazo, en trminos de lo que quiere ser y a
quin quiere servir. Todas las organizaciones tienen una razn de ser, aun cuando los
estrategas no la hayan puesto conscientemente por escrito.
La misin del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones
de trabajo. Es el punto de partida para disear los puestos gerenciales y, sobre todo, para
disear las estructuras administrativas. Quiz nada parezca tan sencillo o evidente como
saber cul es el negocio de una empresa. Una siderrgica produce acero, un ferrocarril
tiene trenes para transportar carga y pasajeros, una compaa de seguros asegura
riesgos de incendio y un banco presta dinero. De hecho, la pregunta "cul es nues tro
negocio?" suele ser muy difcil y la respuesta acertada normalmente no es nada
evidente. La responsabilidad primera de los estrategas es contestar esta pregunta. Slo
ellos pueden garantizar que la pregunta reciba la atencin que merece y que la respuesta
tenga sentido y permita al negocio tramar su curso y fijar sus metas.
Tal vez sea ms fcil entender la misin del negocio si nos concentramos en un negocio
que empieza. Al principio, el nuevo negocio no es sino un grupo de ideas. El inicio de
un negoc io nuevo descansa en una serie de creencias que indican que una organizacin
nueva puede ofrecer cierto producto o servicio, a ciertos clientes, en cierta zona
geogrfica, mediante algn tipo de tecnologa, a un precio rentable. El propietario de un

32

negocio nuevo suele suponer que la filosofa administrativa de la nueva empresa producir
una imagen pblica favorable y que este concepto del negocio se lo podr transmitir a
grupos de personas y que ser adoptado por ellos. Cuando la serie de creencias
respecto a un negocio, al principio, se pone por escrito, el documento consecuente
refleja las mismas ideas bsicas que constituyen una declaracin de misin. Conforme
el negocio crece, los propietarios o gerentes se encuentran con la necesidad de revisar la
serie de creencias fundamentales, pero estas ideas originales se suelen ver reflejadas en
el enunciado revisado de la misin.
Muchas veces, las declaraciones de misiones aparecen en la primera pgina de los informes
anuales. Con frecuencia, las declaraciones de misiones se exhiben a lo largo y ancho de
los locales de una empresa y se distribuyen entre sus miembros al mismo tiempo que
alguna otra informacin sobre la compaa. El enunciado de la misin forma parte de
numerosos informes internos, como solicitudes de crdito, contratos con proveedores,
contratos de relaciones laborales, planes empresariales y contratos de servicio al cliente. A
continuacin se presenta la declaracin de la misin de Barnett Bank:
La misin de Barnett es crear valores para sus propietarios, clientes y empleados, creando y
capitalizando posiciones lderes en el mercado con el objeto de vender y ofrecer una
extensa gama de servicios financieros de gran calidad y rentabilidad. El enfoque de
nuestras ventas es brindar un servicio complet o a los clientes y las empresas de nuestras
comunidades, as como servicios de procesamiento y asesora a terceros. Operaremos
con los costos ms bajos que sea posible para conservar servicios de gran calidad y el
liderazgo del mercado.
Una buena declaracin de la misin describe el propsito de la organizacin a sus
clientes, productos o servicios;
mercados, filosofa y tecnologa bsica. Segn Vern McGinnis, una
declaracin de la misin debe:
1) Definir cmo es la organizacin y
cmo querra ser.
2) Es decir, ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante
amplio como para dar cabida al crecimiento creativo.
3) Diferenciar a una organizacin
cualquiera de las dems.

33

4) Servir de marco para evaluar las actividades
presentes y futuras y
5) Hacer
su
declaraci
n
En trminos lo bastante claros como para que los pueda entender
bien toda la organizacin.
Algunos estrategas se pasan casi todo el tiempo dedicados a cuestiones administrativas
y tcticas y los estrategas que se apresuran para establecer objetivos y poner en prctica
estrategias, con frecuencia no se detienen a preparar una declaracin de la misin. Este
problema est muy generalizado, incluso entre las grandes organizaciones. Alrededor del
40% de las corporaciones grandes de Estados Unidos no cuentan todava con una
declaracin formal de la misin, entre ellas Walt Disney Company, Grumman
Corporation y las tiendas Wal Mart. Sin embargo, 60% si tienen un documento formal
de la misin. Da con da aumenta el nmero de organizaciones que estn elaborando
declaraciones formales de su misin.

B. Importancia de una misin clara del
negocio

La importancia de una declaracin de la misin para la buena administracin estratgica
esta bien documentada en muchas obras. Un estudio reciente que compara los enunciados
de las misiones de las 500 empresas de Fortune que obtenan buenos resultados y las
empresas que obtenan malos resultados, llega a la conclusin de que las que tenan
buenos resultados tambin tenan declaraciones de la misin ms amplias que las que
tenan malos resultados. King y Cleland recomiendan a las organizaciones que redacten
cuidadosamente sus declaraciones de las misiones, por los siguientes motivos:

34

1 A efecto de garantizar un propsito unnime
en la organizacin.
2. Sentar una base o norma para asignar los recursos
de la organizacin.
3. Establecer una tnica general o
clima organizacional.
4. Servir de punto local que permita a las personas identificarse con el propsito y el
Curso' de la organizacin, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando
en las actividades de la organizacin.
5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la
asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin.
6. Especificar los prop ' 'tos de la organizacin y la conversan de estos propsitos a
objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parmetros de costos,
tiempos y resultadoS.6
Reuben Mark, director ejecutivo de Colgate, sostiene que cada vez es ms importante
que una misin clara tenga sentido en un plano internacional. La misin de CoIgate se
puede resumir en cuatro palabras, "Podemos ser los mejores". Mark piensa lo siguiente
sobre la declaracin de la misin:
Cuando se trata de reunir a todos bajo el manto de la corporacin, es fundamental
impulsar una visin global, en lugar de tratar de transmitir diferentes mensajes para
diferentes culturas. El truco consiste en tener una visin sencilla, pero elevada: "Fabricamos
las computadoras ms rpidas de] mundo" o "Nuestro servicio telefnico es para
todos". jams lograr que todo el mundo cargue sus bateras usando slo objetivos
financieros. Tiene que ser algo que haga que la gente se sienta mejor, que se sienta parte
de algo.

1. La visin contra la misin.

35

Algunas organizaciones elaboran la declaracin de la misin y tambin una de la visin.
La declaracin de la misin contesta la pregunta, "Cul es nuestro negocio?", mientras
que la de la visin contesta a: "Qu queremos ser?".

2. El proceso para preparar una declaracin de la misin.

Como se puede ver en el modelo para la administracin estratgica, antes de poder
formular estrategias alternativas y de poder aplicarlas se requiere una declaracin clara
de la misin. Es importante que el proceso para elaborar la declaracin de la misin
involucro a la mayor cantidad posible de gerentes, porque las personas se
comprometen con la organizacin gracias a su involucramiento. El comentario de Mark
sobre las bateras acenta cun necesaria resulta una buena declaracin de la misin.
Un enfoque que se usa mucho para elaborar declaraciones de misiones del negocio
empieza por seleccionar varios artculos sobre declaraciones de misin y solicitar a todos
los gerentes que los lean para tener informacin bsica. A continuacin se solicita a los
gerentes que preparen, personalmente, una declaracin de la misin de esa
organizacin. Despus, un agente o comit de mandos superiores, debe reunir todas
estas declaraciones en un solo documento y distribuir el borrador de s te entre todos los
gerentes. El siguiente paso es solicitar sugerencias para modificaciones, aumentos y
supresiones, as como sostener una junta para revisar el documento. En la medida que
todos los gerentes hayan contribuido y apoyen el documento final de la declaracin de
la misin del negocio, las organizaciones tendrn menos problemas para conseguir que
los gerentes apoyen otras actividades para formular, poner en prctica y evaluar
estrategias. Por tanto, el proceso para elaborar una declaracin de la misin representa
una magnfica oportunidad para que los estrategas consigan el apoyo que necesitan de
todos los gerentes de la empresa.

36

Durante el proceso para elaborar la declaracin de la misin, algunas organizaciones
forman grupos de discusin de gerentes con objeto de que elaboren y modifiquen la
declaracin de la misin. Otras organizaciones contratan a un asesor o agente en el
exterior para que ste dirija el proceso y ayude a usar las palabras correctas para la
redaccin. En ocasiones, la persona del exterior, con experiencia para elaborar
declaraciones de misin del negocio y sin opiniones prejuiciadas", puede dirigir el proceso
mejor que un grupo o comit de gerentes de la empresa. Cuando el documento est en
su forma final, se debe decidir cul ser la mejor manera de comunicar la misin a
todos los gerentes, empleados y grupos externos que constituyen la organizacion. Algunas
organizaciones incluso filman una videocinta para explicar el enunciado de la misin y
cmo se elabor.
Un articulo reciente de Campbell y Yeung subraya que el preparar la declaracin de la
misin debe establecer un "vinculo emocional" y un "sentido de misin" entre la
organizacin y sus empleados. El compromiso con la estrategia de la compaa y el
consenso intelectual sobre las estrategias que se seguirn, no siempre se traducen en
un vnculo emocional. Por tanto, las estrategias formuladas no siempre pueden ponerse en
prctica. Estos investigadores subrayan que el vinculo emocional se presenta cuando
alguien se identifica personalmente con los valores y la conducta bsicos de la
empresa, haciendo as que el consenso intelectual y el compromiso con la estrategia se
conviertan en un sentido de misin. Campbell y Yeung tambin sealan la diferencia entre
los trminos visin y misin y dicen que visin es "un estado futuro, posible y deseable, de
la organizacin" que incluye metas especificas, mientras que la ligada a la conducta y al
presente.

C. Naturaleza de la misin de una empresa

1. Una declaracin de la actitud.

El enunciado de una misin es una declaracin de la actitud y la perspectiva, ms que
una declaracin de detalles especficos. Por lo general, es de largo alcance, cuando
menos, por dos motivos fundamentales.

37

En primer trmino, una buena declaracin de la misin permite generar y considerar una
gama de objetivos y estrategias alternativas factibles, por lo que no sofoca,
innecesariamente, la creatividad administrativa.La determinacin excesiva limitara el
potencial de crecimiento creativo de la organizacin. Por otra parte, una declaracin
demasiado general, que no excluya ninguna estrategia alternativa, sera disfuncional. Por
ejemplo, la declaracin de la misin de Apple Computer no debe dejar abierta la
posibilidad para que se diversifique al ramo de los plaguicidas, ni el de Ford Motor
Company a los alimentos procesados.
En segundo, la declaracin de la misin tiene que ser amplio a efecto de conciliar con
eficacia las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la organizacin, las
personas y los grupos de personas que tienen un inters o reclamos especiales en la
compaa. Las partes interesadas incluyen a empleados, gerentes, accionistas, consejos de
administracin ' clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos locales,
estatales, federal y extranjeros), sindicatos, competidores, grupos defensores del ambiente
y la sociedad en general. Las partes interesadas afectan y se ven afectadas por las
estrategias de la organizacin, pero los intereses y los reclamos de los diversos grupos
varan y, con frecuencia, se contraponen. Por ejemplo, la sociedad en general tiene un
inters especial en la responsabilidad social, mientras que los accionistas tienen ms
inters por la rentabilidad. Los reclamos que se imponen a todo negocio pueden sumar
miles, literalmente, y con frecuencia incluyen aire limpio, empleo, impuestos, oportunidad
de inversin, oportunidad de hacer carrera, igualdad de oportunidades para el empleo,
prestaciones para los empleados, sueldos y salarios, agua limpia y servicios a la comunidad.
Todos los reclamos que se imponen a la organizacin no pueden tener la misma
importancia. Una buena declaracin de la misin indica la atencin relativa que la
organizacin prestara a satisfacer las exigencias de diversos grupos de inters.
Encontrar el equilibrio justo entre la especificidad y la generalidad es muy difcil, pero bien
vale el esfuerzo. George Steiner nos ofrece las siguientes ideas en cuanto a la
importancia de que la declaracin de la misin sea de largo alcance:
La mayor parte de las declaraciones de la misin de un negocio se expresan con
enorme grado de abstraccin. Sin embargo, la vaguedad tiene sus virtudes. Las
declaraciones de misin no tienen el propsito de expresar fines concretos, sino ms
bien ofrecer los motivos, el sentido general, la imagen, el tono y la filosofa que
guiaron a la empresa. El exceso de detalles puede resultar contraproducente pues las
especificaciones concretas pueden despertar oposicin. La precisin puede sofocar la
creatividad para formular una misin o un propsito aceptables. Cuando una meta se
hace dura como concreto produce rigidez en la organizacin y se opone al cambio. La
vaguedad deja espacio para que otros administradores completen los detalles o quizs,

38

incluso, para que modifiquen los patrones generales. La vaguedad permite ms flexibilidad
para adaptarse a los ambientes y las operaciones internas cambiantes. Permite mayor
flexibilidad para su aplicacin.
Una buena declaracin de la misin despierta emociones y sentimientos positivos en
cuanto a la organizacin; es inspiradora en el sentido de que quienes la leen se sienten
movidos a actuar. Una buena declaracin de la misin produce la impresin de que la
empresa tiene xito, tiene rumbo y vale la pena invertir en ella tiempo, apoyo y
dinero. Las empresas japonesas creen firmemente en el aspecto emocional de la
declaracin de la misin.

39

Perspectiva del ambiente natural
Es activa su empresa en cuestiones ambientales?
Reaalizar las actividades de manera que se preserve el ambiente representa algo ms
que buenas relaciones pblicas; es buen negocio. Preservar el ambiente es parte
permanente de las actividades de los negocios por los siguientes motivos
1. Los consumidores estn exigiendo, cada vez ms, productos y empaques
no dainos para el ambiente.
2. La opinin pblica tiene una fuerte voz que exige que las empresas realicen sus
actividades de tal manera que se preserve el ambiente.
3. Los grupos defensores del ambiente en Estados Unidos llegan ahora a ms
de 20 millones de miembros.
4. Los reglamentos ambientales, federales y estatales, estn cambiando a gran
velocidad y volvindose ms complejos
S. Es cada vez mayor la cantidad de prestamistas que estn analizando la
responsabilidad ambiental de las empresas que solicitan crdito.
6. Muchos consumidores, proveedores, distribuidores e inversionistas se niegan a hacer
negocios con empresas que no cuidan el ambiente.
7. La cantidad de demandas por responsabilidad y las multas impuestas a empresas
que tienen problemas ambientales van en aumento.
Cada vez son ms las empresas que actan pensando en el ambiente, es decir, que
toman la iniciativa para desarrollar y poner en prctica estrategias que preservan el
ambiente al mismo tiempo que mejoran la eficiencia y eficacia de la empresa. La

40

vieja alternativa indeseable es ser reactivo al ambiente, es decir, esperar hasta
que las presiones ambientalistas sean impuestas a la empresa por ley o presin de los
consumidores. Una poltica ambiental reactiva suele causar elevados costos de limpieza,
infinidad de demandas por responsabilidad, prdida de mercado, menor lealtad de los
consumidores y costos mdicos mayores. Por el contrario, una poltica activa considera
que las presiones ambientales son oportunidades e incluye medidas como desarrollar
productos y paquetes verdes, conservar la energa, reducir los desechos, reciclar y
crear una cultura corporativa con sensibilidad ambiental
La poltica activa obliga a que la empresa mejore e innove sus procesos, l o que
conduce a menos desperdicio, mayor eficiencia, mejor calidad y ms utilidad. Las
empresas triunfadoras de hoy dan fe "de la utilidad de preservar el ambiente" con sus
decisiones que van desde elaborar la declaracin de una misin hasta decidir la
ubicacin de las fbricas, la tecnologa de produccin, el diseo del producto, el
empaque y las relaciones con los clientes. Una poltica ambientalista activa es
simplemente buen negocio.
Fuente: Adaptado de "The Profit in Preserving America",
Forbes (11 de noviembre de 1991): 181-189.

Como se puede ver en el recuadro anterior de Perspectiva Global, de este capitulo.
Refleja juicios con relacin a
las estrategias y al curso del crec imiento futuro basados en anlisis internos y externos que
contemplan el porvenir. La misin de una empresa debe presentar criterios tiles para
elegir entre estrategias alternativas. Una declaracin clara de la misin sienta las bases
para generar y selec cionar opciones estratgicas. La declaracin de la misin debe
tener algo de dinmico, lo que da cabida a los juicios sobre los caminos ms promisorios
para el crecimiento y aquellos que resulten menos.

2. Resolver opiniones divergentes.

41

Por qu hay algunos estrategas reacios a elaborar una declaracin de la misin de su
negocio? En primera instancia, la pregunta, "cul es nuestro negocio?"puede dar lugar
a discusiones. Muchas veces, el slo hecho de hacer la pregunta revela las diferencias
que existen entre los estrategas de la organizacin. Personas que llevan mucho tiempo
trabajando juntas y que piensan que se conocen, de repente, podran darse cuenta de
que difieren en cosas fundamentales. Por ejemplo, en una escuela superior o
universidad, las opiniones divergentes en cuanto a la importancia relativa de la docencia,
las investigaciones y los servicios se suelen manifestar durante el proceso para preparar
la declaracin de la misin. Antes de concentrarse en actividades ms especficas para
formular la estrategia es preciso negociar, llegar a un compromiso y al eventual concierto
respecto a cuestiones importantes.
Cul es nuestra misin?" representa una autntica decisin, y una decisin autntica
debe estar fundamentada en opiniones divergentes para tener la posibilidad de
convertirse en una decisin acertada y efectiva. Elaborar una misin del negocio
siempre significa una eleccin entre alternativas, las cuales dependen de diferentes
supuestos de la realidad de la empresa y su entorno. Siempre es una decisin muy
arriesgada. Un cambio en la misin siempre ocasiona cambios en los objetivos, las
estrategias, la organizacin y la conducta. La decisin de la misin es demasiado
importante como para que sea tomada por aclamacin popular. Elaborar la misin del
negocio significa un paso enorme hacia la eficacia administrativa. Los desacuerdos
ocultos o los medios entendidos sobre la definicin de la misin de la empresa estn
en el fondo de muchos problemas de personalidad, problemas de comunicacin y
fricciones que tienden a dividir al grupo de la alta direccin. Una misin jams se debe
establecer slo por su plausibilidad, jams se debe hacer de prisa y jams se debe hacer
sin dolor.

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Perspectiva global
Declaraciones de misin japonesas
Las empresas japonesas estn activsimas incluyendo aspectos ambientales en las
declaraciones de sus misiones. El seor Kouichi Yanagida, secretario general de la
fundacin The Defense of Green Earth, dice:
"Casi todas las compaas japonesas que tienen algo de cacumen han adoptado el
ideal verde (ambientalista)". El mensaje verde es particularmente eficaz para
mejorar la imagen de las corporaciones. Los japoneses conceden g ran importancia al
"humor y las "emociones" para elaborar declaraciones de misin. La idea es que sea
cual fuere el producto o la compaa, la agradable sensacin ligada a la declaracin de la
misin es lo que marca la diferencia. El mensaje verde es importante no slo para
venderlos productos, sino tambin para atraer a empleados nuevos. La juventud
japonesa tiene mucha ms conciencia del ambiente que sus mayores.
Estudios industriales revelan que producir papel reciclado requiere 30 por ciento
menos de a gua y 60 por ciento menos de electricidad que producir papel convencional.
Casi 50 por ciento de los 30 millones de toneladas de papel que se producen en Japn al
ao, son de papel reciclado, en su mayor parte de peridicos y cartn desechados. Esto
contrasta mucho con Estados Unidos, donde se producen 70 millones de toneladas de
papel al ao, pero slo 22 millones son reciclados, es decir, alrededor de 32%. Las
empresas japonesas tambin estn diseando productos cuyos componentes se
pueden retirar con fa cilidad y reciclar. As la dimensin ambientalista de las
declaraciones de misin de empresas japonesas no son slo relaciones pblicas, sino
parte integral del pensamiento y los actos de la administracin estratgica.

Cuando existen muchos desacuerdos entre los estrategas de la organizacin en cuanto al
propsito bsico y la

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misin, si no se resuelven, pueden ser
fuente de problemas.
Con gran frecuencia, los estrategas no elaboran la declaracin de la misin de la empresa
sino hasta que su organizacin se encuentra en dificultades. Claro est, la necesitan.
Elaborar una misin clara y comunicarla, en tiempos difciles podran obtenerse
resultados espectaculares y quizs incluso revertir la cada. Sin embargo, esperar hasta que
la organizacin tenga problemas para elaborar la declaracin de la misin es una apuesta
caracterstica de una gerencia irresponsable. Segn Drucker, el momento ms importante
para preguntar seriamente "Cual es nuestro negocio?" es cuando la compaa ha tenido
xito:
El xito siempre deja atrs la conducta misma que ol
produjo, siempre produce realidades nuevas y siempre
produce problemas nuevos y diferentes. Lo nico que termina con "...y vivieron felices
para siempre" es un cuento de hadas. Discutir con el xito o hacer olas son dos cosas
que no gozan de popularidad, nunca. Los griegos de la antigedad saban que el castigo
del xito poda ser enorme. La gerencia que no pregunta, "cul es nuestra misin?"
cuando la compaa tiene xito, de hecho es conformista, holgazana y arrogante. El xito
no tardar mucho en convertirse en fracaso. Antes o despus, incluso la mejor de las
respuestas a la pregunta "cul es nuestro negocio?", se queda obsoleta.

3. Orientacin hacia el cliente.

Un buen enunciado de la misin refleja las anticipaciones de los clientes. En lugar de
crear un producto y despus tratar de encontrar un mercado, la filosofa de operacin
de las organizaciones debe ser detectar las necesidades de los dientes y despus ofrecer
un producto o servicio que satisfaga esas necesidades. Las buenas declaraciones de misin
identifican la utilidad que los productos de la empresa tiene para sus clientes. Por eso
la declaracin de la misin de AT&T gira en torno a la comunicacin y no a los
telfonos, la declaracin de la misin de Exxon gira en torno a la energa y no al
petrleo y el gas; la declaracin de la misin de Unin Pacific gira en torno al transporte

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y no a los ferrocarriles y la declaracin de la misin de Universal Studio gira en torno al
entretenimiento y no a las pelculas. Las siguientes declaraciones sobre la utilidad,
vienen al caso para elaborar una declaracin de misin:

No me ofrezcas cosas.
No me ofrezca cosas, ofrzcame medios para verme bien.
No me ofrezca zapatos, ofrzcame comodidad para los pies placer al caminar.
No me ofrezca una casa, ofrzcame seguridad, comodidad y un
lugar limpio y agradable. No me ofrezca libros, ofrzcame horas
de placer y las ventajas del conocimiento.
endif]-->No me ofrezca discos, ofrzcame deleite y el sonido de la msica.
No me ofrezca herramientas, ofrzcame las ventajas y el placer
de hacer objetos bellos. No me ofrezca muebles, ofrzcame
comodidad y la tranquilidad de un lugar acogedor. No me ofrezca
cosas, ofrzcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y
ventajas. Por favor, no me ofrezca cosas.

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Un motivo primordial para definir la misin del negocio es que atraer a los clientes que
le darn sentido a la organizacin. Una descripcin clsica del propsito de un objeto
revela la relativa importancia que los clientes tienen para la declaracin de la misin:
El cliente es quien determina qu es un negocio. El cliente y slo el cliente es quien
por su disposicin a pagar dinero por un bien o servicio convierte los recursos
econmicos en riqueza y las cosas en mercancas. Lo que una empresa piensa que
produce no es de primordial importancia, por lo menos no lo es para el futuro de la
empresa ni para su xito. Lo que el cliente piensa que est comprando lo que
considera que es valioso, es contundente, determina lo que un negocio es, lo que
produce y si prosperar o no. Adems, lo que el cliente compra y considera valioso
jams es un producto, siempre es una utilidad, es decir lo que el producto o servicio
hace para el. El cliente es el fundamento de una empresa y es quien la mantiene con vida.
Declaracin de
una poltica
social.
Las palabras poltica social abarcan el pensamiento y la filosofa gerencial de los niveles
ms altos de la organizacin. En consecuencia, la poltica social afecta la elaboracin del
enunciado de la misin del negocio. Los temas sociales obligan a los estrategas a tomar
en cuenta no slo lo que la organizacin le debe a las diversas partes interesadas, sino
tambin la responsabilidad que la empresa tiene ante los consumidores, los ambientalistas,
las minoras, las comunidades y otros grupos. Aunque el tema de la responsabilidad
social es tema de discusin desde hace muchos decenios, todava hay muchas empresas
que siguen luchando por definir polticas sociales correctas.
El tema de la responsabilidad social se plantea cuando la compaa establece la misin
del negocio. Ao con ao se van revelando las consecuencias que la sociedad produce
en las empresas y viceversa. Las polticas sociales afectan directamente a los clientes de
una empresa y a sus productos y servicios, mercados, tecnologa, rentabilidad, concepcin
de si misma e imagen pblica. La poltica social de la organizacin debe estar incluida
en todas las actividades de la administracin estratgica, entre ellas, la elaboracin de la
declaracin de la misin. Carroll y Hoy afirman que la poltica social de la corporacin
debe ser disecada y articulado cuando se formula la estrategia, instituida y administrada
cuando se aplica la estrategia y afinada o modificada cuando se evala la estrategia. La
nueva visin de la responsabilidad social sostiene que al determinar las estrategias es
preciso abordar las cuestiones sociales, tanto en forma directa como indirecta.

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Las empresas deben luchar por tomar parte en actividades sociales que
producen beneficios econmicos.
A pesar de la diferencia de enfoques, la mayor parte de las compaas estadounidenses
tratan de asegurarle a los extraos que ellas realizan sus actividades asumiendo su
responsabilidad social.

D. Elementos de la declaracin de la misin

Las declaraciones de misin pueden variar, y de hecho varan, en cuanto a extensin,
contenido, formato y especificidad. La mayor parte de los practicantes y estudiosos de
la administracin estratgica piensan que una estrategia efectiva debe contener nueve
caractersticas o elementos. Dado que el enunciado de la misin suele ser la parte ms
visible y pblica del proceso de la administracin estratgica es importante que incluya
todos estos elementos esenciales. A continuacin se incluyen los elementos y las
preguntas respectivas que debe contestar la declaracin de la misin.
1. Clientes: Quines son los
clientes de la empresa?
2. Productos, o servicios. Cules son los principales productos o
servicios de la empresa?
3. Mercados: Dnde
compite la empresa?
4. Tecnologa: Es la tecnologa un inters
primordial de la empresa?
5. Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. Trata la empresa de
alcanzar objetivos econmicos?

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6. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su
principal ventaja competitiva?
8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales,
comunitarios y ambientales?
9. Inters por los empleados Se considera que los empleados son un activo
valioso de la empresa?

E. Cmo redactar y evaluar declaraciones de misin

La mejor manera de desarrollar la capacidad para redactar y evaluar declaraciones de
misin podra ser estudiando las misiones de compaas reales. Las declaraciones se
evalan con base en los nueve criterios que se presentaron anteriormente.
Ninguna declaracin de una misin es la mejor para una organizacin concreta, por
tanto se requiere buen juicio para evaluarlas.

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En las organizaciones que tienen muchas divisiones, los estrategas se deben fijar en que las
unidades de las divisiones realicen las tareas de la administracin estratgica, entre ellas
la elaboracin de una declaracin de la misin. Cada divisin debe involucrar a sus
gerentes y empleados en la elaboracin de la declaracin de la misin consistente y
acorde con la misin de la corporacin. Anchor Hocking es un ejemplo de una organizacin
multinacional que ha elaborado una declaracin de la misin general para la
corporacin y una declaracin para cada una de sus ocho divisiones.
La organizacin que no elabora una declaracin de la misin comprensiva, que sea
fuente de inspiracin, pierde la oportunidad de presentarse favorablemente ante las
partes interesadas, presentes y futuras. Todas las organizaciones necesitan clientes,
empleados y gerentes y la mayor parte de las empresas necesitan acreedores,
proveedores y distribuidores. La declaracin de la misin del negocio es un vehculo
efectivo para comunicar con las partes interesadas del interior y el exterior. El valor
principal de una declaracin de la misin como instrumento de Ia administracin
estratgica se debe a que especifica los objetivos ltimos de la empresa:
Ofrece a los gerentes una unidad de sentido que trasciende las necesidades
particulares, parroquiales transitorias. Propicia una sensacin de expectativas
compartidas en todos los niveles y generaciones de empleados. Consolida los valores
con el transcurso del tiempo y e ntre las personas y los grupos de inters. Proyecta un
sentimiento de valor y una intencin que las personas extraas a la compaa pueden
identificar y asimilar. Por ltimo, corrobora el compromiso de la compaa para actuar
con responsabilidad y ste es simbitico con su necesidad para preservar y proteger los
reclamos esenciales de los miembros internos para la supervivencia sostenida, el
crecimiento y la rentabilidad de la empresa.

F. Conclusin

Toda organizacin tiene un propsito y una razn de ser singulares. Esta singularidad se
debe reflejar en la declaracin de la misin. La naturaleza de la misin del negocio
puede representar una ventaja o una desventaja competitiva para la empresa. La
organizacin consigue un magnfico sentido de su propsito cuando los estrategas, gerentes
y empleados elaboran una misin clara de la empresa y la comunican. Drucker dice que
elaborar una misin clara de la empresa es la "responsabilidad primordial de los
estrategas". Una buena declaracin de la misin revela a los clientes de la organizacin,
sus productos o servicios, mercados, tecnologa, inters por la supervivencia, filosofa,
concepto de si misma, inters por la imagen pblica e inters por los empleados. Estos
nueve elementos bsicos son el marco prctico para evaluar y redactar declaraciones de
misin. sta, por ser el primer paso de la administracin estratgica, marca el curso de
todas las actividades de planificacin.

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Una declaracin de la misin bien diseada resulta esencial para formular, poner en prctica
y evaluar la estrategia. Elaborar una misin clara de la empresa y comunicarla, constituye
una de las tareas de la administracin estratgica que se suele pasar por alto con ms
frecuencia. Sin una declarac in clara de la misin, los actos de la empresa a corto plazo
pueden ser contraproducentes para sus intereses a largo plazo. La declaracin de la misin
siempre debe ser sometida a su revisin, sin embargo, cuando se prepara con
atencin, pocas veces requerir cambios importantes. Las organizaciones suelen revisar
la declaracin de la misin una vez al ao. Las declaraciones de la misin que son
eficaces aguantan la prueba del tiempo.
La declaracin de la misin es un instrumento esencial para los estrategas, como lo
ilustra el breve relato que nos ofrece Peter Schultz, director ejecutivo de Porsche.
Tres hombres estaban trabajando en una obra. Los tres estaban haciendo lo mismo,
pero cuando le preguntaron a cada uno lo que estaba haciendo, las respuestas va riaron.
"Picando piedra", repuso el primero; "ganndome la vida", dijo el segundo; "ayudando a
erigir una catedral", contest el tercero. Pocos podemos erigir catedrales. Sin embargo,
en la medida que podamos ver la catedral de la causa que perseguimos, la tarea nos
parecera ms valiosa. Los buenos estrategas y una misin clara nos ayudan a encontrar
esas catedrales, pues en caso contrario, seran intrascendentes o causas vacas.


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EL PROCESO DE ADMINISTRACION POR OBJETIVO
Se inicia en la cspide de la organizacin y tiene el respaldo activo del gerente general que es
quien dirige esta, ya que comienza en la alta direccin el establecimiento de objetivos. No
obstante, no es importante que los objetivos comiencen en la alta direccin. Puede iniciarse a
niveles de divisin, del gerente de mercadotecnia () o ms abajo.
Una de las necesidades crticas de la APO es el progreso y a la difusin de premisas coherentes
(el administrador no puede fijas metas y otros sin normas).
Establecimiento de objetivos preliminares
Estos lo establecen el gerente general quien determina lo que se percibe como la misin y las
metas ms importantes de la organizacin en el futuro. La mayora de los objetivos se fijan de
forma tal que coincidan con el presupuesto anual o un proyecto importante.
A medida que se desciende por la organizacin, el tiempo fijado para el cumplimiento de
metas tiende a disminuir. Estos son los objetivos preliminares ya que son juicios de lo que se
puede y debe lograr la empresa en un tiempo determinado.
Esas metas son susceptibles y tentativas de ser cambiadas, mientras tanto los subordinados
realizan toda la cadena de objetivos verificables.
Clarificacin de los papeles organizacionales
A veces se pasa por alto la relacin entre los resultados esperados y la responsabilidad que
recae en la persona que debe esforzarse para lograr metas y objetivos.
Esa responsabilidad debe ser asignada a un apersona en particular, esto no suele ocurrir ya que
las estructuras de la organizacin en cuanto a responsabilidades son indefinidas y esto necesita
una clarificacin de asignacin de responsabilidad.
Establecimiento de objetivos para los subordinados
Este proceso se realiza despus de establecer los objetivos para los administradores de alto y
menor nivel. Luego se procede a trabajar conjuntamente con los subordinados en el
establecimiento de los objetivos para cada uno considerando las metas que puede cumplir, el
tiempo y los recursos que utilizarn.
No se deben fijar metas irreales y el hecho de que los subordinados participen en el
establecimiento de objetivos no significa que puedan hacer lo que quiera. El jefe o
administrador tiene la responsabilidad de aprobar o no las metas de los subordinados.
Las metas deben ser coherentes con los objetivos globales de la empresa y de otros
administradores.
Reciclaje de objetivos
Para establecer objetivos poda hacerse en forma ascendente o descendente y que funcionan
bien mutuamente (la aportacin es reciproca entre ambos metidos), entonces es necesario
efectuaran alto grado de reciclaje de objetivos.

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Al combinar estas dos forma de establecer objetivos obtendremos objetivos ms claros y
acorde tanto con los recursos, motivacin, metas de la empresa, etc.
COMO ESTABLECER OBJETIVOS
No se puede esperar que una persona o grupo trabaje en forma eficaz y eficiente si no existe un
propsito claro.
Objetivos cuantitativos y cualitativos
Los objetivos deben ser en lo posible verificables, se debera medir su resultado.
Los objetivos cuantitativos no presentan mayor dificultad al establecer el sistema de medicin,
ya que se verifican cantidades, nmeros, etc. Pero los objetivos cualitativos son de difcil
medicin ya que median cualidades de una meta.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS NO VERIFICABLES Y VERIFICABLES
Objetivos No Verificables
Lograr utilidades razonables
Mejorar la comunicacin
Mejorar la productividad del
Departamento de produccin
Desarrollar mejores gerentes
Implantar un sistema
De computacin
Objetivos Verificables
1. Lograr un rendimiento sobre la inversin del 12% al
finalizar el presente ao fiscal
2. Publicar un boletn mensual de noticias, de dos
paginas, a partir del 1 de julio 20001, que no requiera
mas de 40 horas de trabajo como tiempo de preparacin
3. aumentar la produccin en un 5% para el 31 de
diciembre de 2001, sin costo adicionales y conservando
el nivel actual de calidad
4. Disear y dirigir un programa interno sobre los
aspectos fundamentales de la administracin, que
deber estar terminado para el 1 de octubre de 2001 y
que no requerir mas horas de 2000 horas de trabajo de
los asesores de desarrollo administrativo y que por lo
menos el 90% de los 10 gerentes aprueban el examen
especifico
5. instalar un sistema de control computarizado en el
departamento de produccin para el 31 de diciembre de
20001, que no requiera mas de 500 horas de trabajo de
anlisis de sistema y operacin con no mas del 10% de
paro durante los primeros tres meses y el % despus.
FIJACIN DE OBJETIVOS
La Administracin por objetivos es un modelo de Administracin a travs del cual todas las
gerencias de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la Empresa, en
consonancia de las metas con las metas generales de la organizacin, fijadas por los accionistas,
a travs de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser
alcanzados en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difcil, relevante y
compatible. Objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de
nmeros. La casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son nmeros que orientan el
desempeo de los gerentes hacia un resultado medible, difcil, importante y compatible con los
dems resultados.

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En la fijacin de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:
i. La expresin objetivo de la Empresa es quiz inadecuada. La empresa es algo inanimado, y
en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una Empresa representan
en verdad los propsitos de los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.
ii. Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de la Empresa
pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases
ms amplias representando los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los
empleados, de los clientes, o del pblico en general.
iii. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales. Estas necesidades, a su vez se traducen en objetivos personales, que pueden ser
declarados u ocultos.
iv. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticas a los objetivos y las metas de
la empresa. Aunque no deben estar en conflicto: el desafo de la gerencia moderna es conseguir
hacerlos compatibles.
Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al anlisis de los
objetivos. La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los siguientes aspectos:
a) Los objetivos proporcionan a la organizacin una gua precisa en el sentido de una finalidad
comn
b) inducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las tendencias
egocntricas de los grupos existentes en la organizacin.
c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan para evitar
errores debidos a la omisin
d) Hacen mayores las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe diferir su
destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.
e) Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan a orientar y
para prever su distribucin con criterio.
PRINCIPALES, ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO
La Administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se hace mucho
nfasis en la planeacin y control. La APO presenta las siguientes caractersticas principales,
estructurales y de comportamiento en este sistema de fijacin de objetivos.
Caractersticas Principales:
1- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor
participacin del personal.
2- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin, logrando la
descentralizacin de decisiones.
3- Interrelacin de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el
grupo de trabajo.
Las caractersticas estructurales son:
1- Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general
establecidos por los dirigentes de la alta administracin.
2- Los objetivos y metas son expresadas como resultados finales y no como tareas o
actividades.

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3- Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con los sucesivos
niveles y reas de organizacin.
Las caractersticas de comportamiento son:
1-Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con las metas, esto es,
los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.
2-Los desvos de resultados con relacin a las metas provocan auto correccin en el
desempeo, y si es necesario, orientacin especfica del superior.
En comn:
Elaboracin de planes tcticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organizacin) con
nfasis en la medida y control de los mismos.
Autocontrol y auto evaluacin de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y
supervisor.
Normas para la fijacin de objetivos
Esto no es una tarea fcil, requiere un asesoramiento inteligente por parte del superior y una
practica intensiva por parte del subordinado, por lo tanto deben trabajar en forma conjunta.
La lista de objetivos no debe ser muy larga pero debe contener las principales caractersticas
del trabajo que se realiza, ya que estos deben ser verificables.

LISTA DE VERIFICACIN DE OBJETIVOS

verificables los objetivos, si sabr al final del periodo si se han alcanzado o no?
- Cantidad (cuanto) c- Tiempo (cuando)
b- Calidad (que tan bien) d- Costo (a que costo)

han asignado prioridades a los objetivos (rango, valor estadstico)?
- Objetivos de mejoramiento
b- Objetivos de desarrollo personal
es, son
congruente con los objetivos de mi superior, mi d3epartamento, la compaa?

nte identificadas las suposiciones sobre las que basan los objetivos?
13- Estn expresados los objetivos con claridad y por escrito?
14- proporcionan los objetivos retroalimentacin oportuna par que yo pueda tomar las
acciones correctas necesarias?
15- Son suficientes mis recursos y autoridad para alcanzar los objetivos?
16- Les ha dado a las personas que se espera alcancen los objetivos la oportunidad de seguir
sus objetivos?

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17- Tienen mis subordinados control sobre aspectos para los que se les ha asignado
responsabilidad?
JERARQUA DE OBJETIVOS
Como las organizaciones siempre persiguen mas de un objetivo, surge el problema de cual o
cuales son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser escalonados
en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de los objetivos
globales hasta los objetivos individuales especficos, en funcin de su contribucin relativa a la
organizacin como un todo. Cada organizacin tiene, implcita o explcita, su jerarqua de
objetivos.
Estos deben estar interconectados entre s, deben ser ayudados por las metas para que se
alcancen en forma ordenada los objetivos propuestos, de no ser as, con frecuencia las
personas siguen rutas que aparentemente son buenas para su propio departamento pero
pueden ser perjudiciales para la compaa como un todo.
Ya es bastante malo cuando las metas no se apoyan ni se interrelacionan, pero puede ser
catastrfico para la empresa cundo interfieren entre s.
Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por ejemplo, generalmente son los
siguientes:
a) Posicin competitiva en el mercado. (Participacin de mercado.
b) Innovacin y creatividad en los productos.
c) Productividad e ndices de eficiencia.
d) Aplicacin rentable de recursos fsicos y financieros.
e) Tasa de dividendos o ndices de retorno del capital invertido (lucro.
f) Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos.
g) Responsabilidad pblica y social de la empresa.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la
ubicacin relativa de los objetivos, o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros objetivos
diferentes.
Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de los objetivos
pueda ser eficiente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:
a) Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones fundamentales de la
empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la jerarqua deben ser compatibles con
tales aspiraciones.

una porcin del esfuerzo general.

como la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas.

metas de la respectiva funcin y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la
empresa.

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e) Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizados solamente
de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin, debido a los beneficios
que pueden ser obtenidos con la revisin atenta de los fines visualizados por la organizacin.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEAMIENTO TCTICO
Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de la empresa a
ser alcanzados, el siguiente paso es saber como alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia
empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cuales
son las tcticas que mejor implementan la estrategia adoptada.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TCTICA
El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerza en gran escala contra
algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definir estrategia como la movilizacin
de todos los recursos de la empresa en el mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo
plazo. Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia
general. En el plano militar, una movilizacin de tropa es una tctica dentro de una estrategia
ms amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan
tctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere una o mas
estrategias; Cada estrategia requiere una proliferacin de acciones o de medidas tcticas. El
planteamiento para 5 aos de la empresa requiere una estrategia, a la cual se ligan los planes
tcticos de cada ao comprendido en este periodo.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica reside en los siguientes aspectos:
organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes
(departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos departamentales.
objetivos situados en el mediano y largo plazo.
ordenadamente en el tiempo.

definida por la alta administracin, mientras que la tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Tanto la estrategia empresarial como las tcticas consecuentes exigen planeacin. La
planeacin es la base de la APO. Adems, la APO se fundamenta en la planeacin estratgica de
la empresa y en los planes tcticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa.
CICLO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVO

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AUTORES CRTICOS DE LA APO
Los diez pecados capitales para fracasar en la APO, segn John W. Humble, son:
- No obtener participacin de la alta gerencia.
- Decir a todos que la administracin por objetivo es una tcnica suprema capaz de resolver los
problemas.
- Adoptar la APO dentro de un programa acelerado.
- Fijar solamente objetivos cuantificables.
- Simplificar a los extremos todos los procedimientos.
- Aplicar la APO en reas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a la empresa.
- Delegar todo el proyecto de APO al personal del nivel inferior.
- Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.
- Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo.
- Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose solo en los objetivos de la
empresa.
Segn Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes, incluso
diarios, y est separado del anlisis salarial". Una de sus crticas ms duras hacia la APO, sea lo
siguiente:
Cuanto ms alta es la jerarqua de un empleado y ms variadas y sutiles sus funciones, ms
difcil resulta identificar bien objetivos que representen ms de una fraccin de su trabajo; a
este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al
determinar previamente las metas y trabajos.
La mayora de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado
realiza en su cargo. Como la APO no tiene una visin sistemtica de la empresa, no toma en
consideracin la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta ms difcil evaluar las
responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele
depender de los actos de otras personas.

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Por ltimo, "la fijacin de los objetivos se realiza durante un perodo demasiado breve para que
haya unas acciones recprocas adecuadas entre los distintos niveles de una organizacin". Esto
contribuye a originar una motivacin suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes.
Segn Joao Lodi: la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser
preparadas para recibir el mtodo y poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn venir
diversos males".
Segn Vernon R. Wiehe: "Los trminos bsicos en la APO son la Misin, Objetivos, Metas y
Planes.
La misin es el destino final y el fin de la accin, la cual una organizacin anhela lograr. La
misin es generalmente la situacin en grandes trminos, por la cual la direccin general de la
organizacin debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misin describe el propsito de la
organizacin, la razn para ella existir.
Los objetivos son el resultado anhelado llevados a cabo en orden, que permanecen en una
organizacin viable; los cuales son el cumplimiento de su misin. El objetivo puede ser visto
como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misin de la organizacin.
Las metas de un programa de la APO son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de un
perodo de tiempo. El perodo de tiempo ser variables acorde con la naturaleza de la meta.
La formulacin de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de un
concepto en investigacin, donde el investigador especifica la ruta que l tomar en medida
con el concepto que esta cuantificando. En la APO, el trabajador indicar en la prctica actual
cmo probar llegar a las metas.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO
Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo
el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errnea aplicacin, pero
otra razn es que la APO se aplica como una teora mecnica que se centra en aspectos
seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visin mas
realista, a continuacin nombraremos las ventajas y desventajas de la APO:

a compromisos personales.

1.- Mejor administracin:
Podemos resumir todas las ventajas de la APO, diciendo que generan una administracin
mucho mejor. No se pueden establecer objetivos sin una planeacin adecuada, y la planeacin
orientada hacia los resultados es la nica que tiene sentido.
Para asegurarse de que los objetivos sean realistas, tambin se requiere que los
administradores piensen en la forma en que alcanzarn los resultados, la organizacin y el
personal requerido para efectuarlo, como asimismo los recursos y la ayuda que necesitarn, de
igual forma , no hay mejor incentivo para el control ni una manera de conocer los estndares
para el control que un conjunto de metas claras.-

Clarificacin de la organizacin:

58

La APO obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales,
teniendo en cuenta que los puestos en lo posible se deben crear alrededor de los resultados
fundamentales que se esperan de las personas que los ocupan.
Con frecuencia, las compaas que han emprendido eficazmente estos programas han
descubierto deficiencias en su organizacin, Los administradores olvidan que para obtener los
resultados tienen que delegar autoridad, de acuerdo a los resultados que se esperan.
Compromiso personal:
Una de las grandes ventajas de la administracin por Objetivos es que : estimula al personal a
comprometerse con sus metas , ya no se limitan a hacer simplemente su trabajo, seguir
instrucciones y esperar orientacin y decisiones, sino que ahora son individuos con propsitos
claramente definidos. Porque han participado en la fijacin real de sus objetivos, han tenido la
oportunidad de incorporar ideas a programas de planeacin, comprenden cual es la medida de
su discrecionalidad (su autoridad), y han recibido ayuda de sus superiores para asegurar el
cumplimiento de sus metas. Estos son lo elementos que producen una sensacin de
compromiso.
Las personas se entusiasman cuando pueden controlar su propio destino.
Desarrollo de Controles Eficaces.
En la misma forma en que la administracin por Objetivos produce una planeacin ms eficaz,
tambin ayuda a desarrollar controles eficaces, hay que recordar que el control implica medir
resultados y llevas a cabo acciones para corregir desviaciones de los planes con el fin de que
alcancen las metas. Uno de los principales problemas es saber que se tiene que observar, y la
mejor forma es un conjunto claro de metas que sean verificables.
Desventajas de la Administracin por Objetivos:
Estas desventajas se deben principalmente a deficiencias en la aplicacin de los conceptos del
sistema.
1.- Deficiencias en la enseanza de la filosofa de la APO.-
Los administradores que pongan en prctica, deben comprender y saber mucho sobre la
Administracin por objetivos, pues deben explicar a sus subordinados, que es, cmo funciona,
porque se hace, que papel desempear en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo
se pueden beneficiar los que participen en ella. La filosofa se fundamenta en conceptos de
autocontrol y autodireccin, encaminados a otorgar mayor profesionalismo a los
administradores.-
2.- Deficiencias en la provisin de normas a quienes establecen las metas.
En cualquier clase de planeacin, hay que partir de la base que no se puede operar si a quienes
deben establecer las metas, no se les proporcionan las pautas que son necesarias para
implementarlas.
En este caso los Gerentes deben saber cuales son las normas corporativas y como encaja su
propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son imprecisas, irreales o incoherentes,
resulta prcticamente imposible que los administradores se sintonicen con ellas.
Los administradores tambin necesitan premisas de planeacin y conocer las principales
polticas de la compaa. Para poder elaborar los planes con eficacia, es necesario tener algunas
ideas sobre el futuro, cierta comprensin de las polticas que afectan sus reas de operacin y
conciencia de los objetivos y programas con los que se entrelazan sus metas. La falla en
satisfacer estas necesidades pueden dar como resultado un vaco fatal en la planeacin.

59

3.- Dificultad para establecer metas:
Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en especial si se quiere que posean
el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y un ao tras otro. En
ocasiones, quienes participan en programas de la APO, informan que la preocupacin excesiva
por los resultados econmicos, presionan demasiado, lo que puede estimular un
comportamiento cuestionable. Para reducir la probabilidad de seleccionar medios no ticos
para lograr resultados, la alta direccin tiene que estar de acuerdo con los objetivos razonables,
establecer claramente las expectativas de conducta y darle una alta prioridad y recompensa a la
conducta tica, castigando las actividades contrarias a ella.-
4.- Hincapi en las metas a corto plazo.
En la mayora de los programas de APO, los administradores establecen metas a corto plazo, un
trimestre o menos, pocas veces por un ao. Es evidente que surge el peligro de dar demasiada
importancia al corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Esto significa que los superiores
siempre deben asegurarse de que los planes se hayan diseado para favorecer las metas de
ms largo plazo.
5.- Peligro de Inflexibilidad.
Los administradores con frecuencia vacilan antes de cambiar los objetivos. Aunque quiz las
metas dejen de tener significado cuando se cambian con mucha frecuencia y no representen un
resultado bien pensado y planeado, de todas formas es no se puede esperar que un
administrador se esfuerce por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisin de los
objetivos de la empresa por cambio de premisas o por modificacin de polticas.
6.- Otros peligros.
En el deseo por hacer que las metas sean verificables, las personas quizs se excedan en el uso
de metas cuantitativas e intenten utilizar nmeros en reas donde no son aplicables, o pueden
restar valor a metas importantes que son difciles de expresar en trminos de resultados
finales.
En ocasiones los administradores no saben utilizar los objetivos como una fuerza constructiva, a
pesar de contar con la ayuda de sus superiores.
Otro peligro, es olvidar que la administracin consiste en mucho ms que establecer metas.
Pueden surgir dificultades al aplicar la planeacin orientada hacia las metas en un ambiente
muy dinmico y complejo.
Como ejemplo de estos peligros, se puede citar que en la aplicacin de la APO en los sistemas
de prestacin de servicios humanos, se observ un rechaz debido a dificultades en :
departamentales ms detallados.

ambiente sujeto a rpidos cambios.
Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen numero de debilidades y defectos.
Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicacin.
CONCLUSIONES

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Al finalizar la investigacin, damos por seguro que entendimos que definidamente la
Administracin por Objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crnicos de los
administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para
medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas
y de la organizacin y al medir los aportes individuales a tales metas, es ms probable que se
obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa
personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definicin de las
responsabilidades de cada una de las personas que integran la organizacin, y esto elimina la
posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Administracin por Objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas
conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad,
posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y
excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo,
considero necesario, recordar que dentro de la Administracin por Objetivo existe el riesgo que
estas metas puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de
los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que
beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una caracterstica
importante de este Modelo Administrativo: la Administracin por Objetivo no es una frmula
milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le
presenten a la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad
mundial.
BIBLIOGRAFA
Direccin dinmica de empresa
Peter Ducker.
Internet:
Pginas El Universal y Revista Now.
Administracin una perceptiva global
Harold Koontz, Heinz Weihric. Editorial Mc. Graw hill, D
Introduccin A La Teora General De La Administracin
Idalberto Chiavenato. Editorial Mc. Graw Hill, 3era. Edicin.
Social Administration
Simn Slavin. Published: The Haworth Press & Council on
Social Work Education. N.Y., 1978.
Desarrollo organizacional
El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y
efectividad de las organizaciones humanas.Una organizacin se define como dos o ms
personas reunidas por una o ms metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y
todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin
en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un
estilo y sealando un norte desde la institucionalidad.
El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis interno de la
organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar

61

un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias o
demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que
la constituyen para obtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que una
organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a
competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es
el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y
habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta
razn que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los
elementos que constituyen la organizacin.

Contenido
1 Breve historia del Desarrollo Organizacional
2 Figuras importantes
3 Temas
4 Contextualizacin
5 Vase tambin
6 Enlaces externos
Breve historia del Desarrollo Organizacional
Un bosquejo histrico del desarrollo organizacional explicar la evolucin del trmino, as como
algunos de los problemas y la confusin que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el desarrollo
organizacional tiene cinco grandes precedentes (races):
- Entrenamiento en el laboratorio: Esta raz del desarrollo organizacional fue la pionera en
utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado tambin grupo T: un grupo pequeo e
inestructurado cuyos miembros aprenden de su interaccin personal y de una dinmica en
evolucin respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento
personal, liderazgo y dinmica de grupos.
- Investigacin de la accin/Retroalimentacin por encuesta: Kurt Lewin particip adems en
este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo organizacional como un
campo prctico de la sociologa. Este segundo precedente se refiere a la investigacin de la
accin y a la retroalimentacin por encuesta.
- Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prcticos del entretenimiento en el
laboratorio y la retroalimentacin/ investigacin de la accin son antecedentes que se
acompaaron con la conviccin de que el enfoque de relaciones humanas constitua "una
forma ptima" de administrar las empresas.
Segn el programa de administracin participativa, las empresas tienen uno de los cuatro tipos
de sistemas de administracin, los cuales son:
Sistemas autoritarios explotadores
Sistemas autoritarios benevolentes

62

Sistemas consultivos
Sistemas de grupos anticipados
- Calidad de la vida laboral: La aportacin de este precedente al desarrollo organizacional
puede explicarse en dos fases. la primera corresponde a los proyectos diseados en Europa
durante la dcada de los cincuenta y a su aparicin en Estados Unidos una dcada despus de
los cincuenta y a su aparicin en Estados Unidos una dcada despus. Con base en la
investigacin de Eric Trist y sus colegas en el Tavistock Institute of Human Relations de Londres,
los pioneros de Gran Bretaa e Irlanda, de Noruega y Suecia prepararon diseos de trabajo
tendientes a integrar mejor la tecnologa y las personas. Generalmente requera la participacin
conjunta de sindicatos y directivos para el diseo del trabajo; los diseos finales daban a los
empleados gran discrecionalidad, diversidad de tareas y retroalimentacin acerca de los
resultados. Acaso su caracterstica distintiva de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de
la modalidad de los grupos autodirigidos de trabajo. En la seguna definicin se le considera
como enfoque o mtodo, es decir, se parte de las tcnicas y procedimientos con que se mejora
el trabajo. Era un sinnimo de mtodos como los siguientes: enriquecimiento del trabajo,
equipos autodirigidos y comits de administracin del trabajo. Tal orientacin tcnica provena
principalmente de la creciente publicidad dada a los proyectos de calidad de la vida laboral.
- Cambio estratgico Este precedente ha influido recientemente en la evolucin del desarrollo
organizacional. A medida que las empresas con su ambiente tecnolgico, poltico y social se han
vuelto ms complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y la complejidad del
cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una perspectiva estratgica y que alienta
a ese nivel los procesos del cambio planificado.

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