Tema 1 Planeacion

1
Programa de Capacitacin
con Base en Competencias de
Desempeo

Competencia:
LA PLANEACIN ESTRATGICA EN EL
PBR Y EL SIED COMO ELEMENTOS PARA
LA GESTIN DE RESULTADOS.

Tema: Planeacin Estratgica.

Secretara de Finanzas
Subsecretara de Administracin
Instituto de Profesionalizacin de los Servidores Pblico

Contenido
Fundamentacin ....................................................................................................................................................... 3

2
Introduccin al curso ............................................................................................................................................. 7
Introduccin al tema ............................................................................................................................................... 9
1.1 Conceptos bsicos de la planeacin estratgica ......................................................................... 10
1.1.1 Introduccin al tema ......................................................................................................................... 10
1.1.2 Qu es la planeacin? ...................................................................................................................... 11
1.1.3 Cul es la importancia de la planeacin? ..................................................................................... 12
1.1.4 Definicin de Planeacin Estratgica ............................................................................................. 14
1.1.5 Cpsula de lectura ............................................................................................................................. 14
1.1.6 Cpsula de lectura: La planeacin estratgica en la administracin pblica ........................ 15
1.1.7 Tringulo de gobierno ...................................................................................................................... 16
1.2 Conceptos y componentes de planeacin estratgica .............................................................. 20
1.2.1 Misin .................................................................................................................................................... 21
1.2.2 Visin .................................................................................................................................................... 22
1.2.3 Diagnstico organizacional .............................................................................................................. 22
1.2.4 Objetivos estratgicos ...................................................................................................................... 23
1.2.5 Estrategias ............................................................................................................................................ 24
1.2.6 Programas ............................................................................................................................................ 24
1.2.7 Planes .................................................................................................................................................... 25
1.2.8 Indicadores de medida ...................................................................................................................... 25
1.2.9 Presupuesto ......................................................................................................................................... 26
1.2.10 Polticas ................................................................................................................................................. 26
1.2.11 Procedimientos ................................................................................................................................... 27
1.2.12 Sistema de evaluacin ....................................................................................................................... 27
1.2.13 Interpretacin de la misin y visin institucional ....................................................................... 28
1.2.15 Su vinculacin con el Plan Nacional de Desarrollo (PND) y Plan Estatal de Desarrollo
(PED) y sus programas ........................................................................................................................................ 31
1.3 Alineacin de objetivos .................................................................................................................... 34
1.3.2 Establecimiento de los Objetivos y Resultados de los Programas. ........................................ 36

3
1.3.3 Criterios para la desagregacin de objetivos. ............................................................................. 36
1.3.4 Evaluacin del impacto ..................................................................................................................... 37
1.4 Descripcin del Programa Anual de Evaluacin. PAE ............................................................... 40
1.4.1 Cpsula de lectura: Tipos de evaluaciones .................................................................................. 42
1.4.2 Identificacin de los resultados esperados .................................................................................. 43
1.5 Enfoque de la Planeacin Estratgica hacia la Gestin para Resultados ............................... 45
1.5.1 Antecedentes ...................................................................................................................................... 46
1.5.2 Cpsula de lectura: El nuevo enfoque ........................................................................................... 46
1.5.3 Identificacin de las unidades administrativas que participarn en la operacin de
programas .............................................................................................................................................................. 47
1.5.3.1 Disposiciones Generales: ................................................................................................................. 48
1.5.4 Definicin de recursos...................................................................................................................... 49
1.5.5 Concepto de indicadores: elementos, componentes, su administracin ............................. 51
1.5.6 Tipos de Indicadores ......................................................................................................................... 52
1.5.6.1 Estratgicos ......................................................................................................................................... 52
1.5.6.2 De Gestin .......................................................................................................................................... 53
1.5.7 Conclusiones ....................................................................................................................................... 54

Fundamentacin
Este curso apoya varias de las lneas de accin en materia de Administracin Pblica que
el Gobierno de Estado tiene comprometidas con los ciudadanos mexiquenses.
Por un lado tenemos las expectativas ciudadanas:
Los mexicanos demandan no slo transparencia en el uso de los fondos pblicos, sino
que estos se conviertan efectivamente en beneficios sociales.
El ciudadano, usuario de los servicios pblicos, exige que se le atienda con un buen trato
de manera expedita, con eficiencia y eficacia y, desde luego con honestidad. Es de esperar

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que este reclamo sea mayor en los prximos aos, a medida que la ciudadana incremente
su participacin en el ejercicio de la democracia y sobre todo por estar consciente de que
su contribucin al erario pblico le da el derecho de demandar servicios de calidad.
Presentacin elaborada por el Instituto de Profesionalizacin de los Servidores Pblicos,
2010.
Y por otro lado los compromisos de Profesionalizacin del servicio pblico
Slo un servidor pblico profesional ser capaz de proporcionar a la ciudadana los
servicios que demanda con diligencia, honestidad, eficacia y eficiencia que sta requiere.
La profesionalizacin es un medio de superacin del servidor pblico, adems de
constituir un factor de permanencia productiva, ascenso y promocin dentro del servicio
pblico.
El propsito del proyecto de profesionalizacin del servidor pblico es la especializacin
del mismo en el desempeo de sus funciones, as como el mejoramiento de habilidades, el
incremento de conocimientos, la identificacin de valores que les permitan su crecimiento
como individuo y como servidor pblico y le posibiliten para ocupar cargos de mayor
responsabilidad dentro de las organizaciones pblicas en beneficio de su desarrollo laboral
y de la poblacin a la cual dedica sus esfuerzos.

Plan de Desarrollo del Estado de Mxico 2011-2017.
Hacia un Gobierno Eficiente con acciones especficas tales como:
La Profesionalizacin de los Servidores Pblicos
Profesionalizacin del servicio pblico: Llevar a cabo la simplificacin administrativa y
el fomento del empleo de las herramientas tecnolgicas, se requiere que los servidores
pblicos estn preparados para atender la realidad cambiante y cuenten con una actitud de
servicio. La capacitacin y profesionalizacin de los servidores pblicos es una condicin
necesaria para que un
gobierno sea eficaz y eficiente.
Avanzar hacia la consolidacin de un servicio civil de carrera con base en la certificacin
de competencias.

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Certificacin, capacitacin y profesionalismo: El Estado de Mxico necesita servidores
pblicos capacitados que procedan con profesionalismo. En particular es necesario que el
personal conozca a detalle sus atribuciones y protocolos de actuacin a la luz del SPPA.
Asimismo, es necesario que los servidores pblicos estn certificados. De la misma
manera, an existe el reto de incrementar la escolaridad del personal.

Dr. Eruviel vila Villegas
Gobernador Constitucional del Estado de Mxico

Objetivo final de aprendizaje:

El logro de este objetivo te permitir dar cumplimiento a los compromisos establecidos
en los Lineamientos y reglas para la implementacin del Presupuesto basado en
resultados (PbR)" publicados en la Gaceta del Gobierno del Estado de Mxico, 1 de
marzo 2010.
ADELANTE! Es momento de aprender haciendo.
Te agradecer que tengas siempre a la mano un cuaderno de notas o que abras un archivo
en Word para que realices anotaciones, as como los ejercicios que efectuars fuera de
esta aula, ponle un nombre como Mi cuaderno de estrategias, o Mis logros del curso
de Planeacin estratgica, su fin ser que al final del curso tengas una evidencia fsica de
tu aprendizaje y tu avance.
Al final del curso los participantes elaborarn la matriz de indicadores, que permita su
carga en el programa presupuestario, la evaluacin de resultados y su vinculacin con
el Sistema Integral de Evaluacin del Desempeo, con base en la metodologa de marco
lgico y los procedimientos tcnicos y normativos aplicables para el Gobierno del
Estado de Mxico.

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Como cualquier curso de capacitacin as como los realizados en la modalidad e-Learning,
requieren de tu participacin y compromiso fundado en el auto-aprendizaje, lo que te
permitir de forma exitosa la resolucin de los ejercicios que en este caso sern en lnea,
la realizacin de prcticas fuera del aula virtual y el compendio de tus productos.
El sistema que utilizaremos para acreditar este curso es la resolucin satisfactoria de los
ejercicios y evaluaciones incluidas el desarrollo del curso en lnea y tu participacin en el
foro de hallazgos de las prcticas realizadas fuera del aula virtual as como la entrega de un
presupuesto basado en resultados y su matriz de indicadores.
Los temas que revisaremos son:
CONTENIDO DEL CURSO
1. Planeacin Estratgica
2. Marco Jurdico y Anlisis
3. Modelo de Gestin para resultados (GpR)
4. Metodologa de Marco Lgico y Matriz de Indicadores para Resultados
5. Presupuesto basado en Resultados (PbR)
6. Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED)
7. El PbR y el Sistema Integral de Evaluacin del Desempeo (SIED), en el Gobierno
del Estado de Mxico
Dentro de cada tema analizaremos el marco terico, la metodologa, los procedimientos
tcnicos o normativos que debern ser aplicados para generar la Matriz de Indicadores
(MI) de los programas presupuestarios y los indicadores que permitan la evaluacin de los
resultados, con base en la Metodologa de Marco Lgico (MML), as como su vinculacin
con el proceso presupuestario y el Sistema Integral de Evaluacin del Desempeo (SIED).
Como vers el trabajo de aprendizaje ser muy enriquecedor, gratificante, vinculado a tu
actividad y un reto alcanzable.
Hemos revisado el panorama general del curso y ahora reflexiona en lo siguiente y
ANOTA en tu cuaderno tus comentarios.
El objetivo y el contenido del curso.

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Estn vinculados a tus compromisos como servidor pblico?
Ser de utilidad para ti?
Satisface una necesidad o problemtica de tu rea?
Cules seran tus compromisos como participante?
RECUERDA ANOTA TUS REFLEXIONES CON EL FIN DE QUE LAS PUEDAS REVISAR
AL FINAL DEL CURSO Y COMPARAR SI CUMPLI O NO CON ESTAS
REFLEXIONES.
Muy bien, sigamos

Introduccin al curso
Un Estado eficaz es esencial para lograr el desarrollo socioeconmico y sostenible, el buen
gobierno se caracteriza por la rendicin de cuentas y la transparencia en su gasto, por
desempearse con mayor eficacia en el desarrollo y entrega de resultados tangibles,
reconoce la capacidad de conseguir que las cosas se hagan, que no se base en el poder del
gobierno para mandar o emplear la autoridad.
Considera que el gobierno puede emplear tcnicas e instrumentos nuevos para dirigir y
guiar con absoluto respeto al orden la integracin y regulacin, segn lo propone Gerry
Stoker.
Gerry Stoker, Departamento de Administracin Pblica de la Universidad de Strathclyde,
Reino Unido 1997.
Es por ello, que la necesidad existente para un mejor control basado en los resultados y
evaluacin de polticas, programas y proyectos para el Gobierno del Estado de Mxico es
imperante, que los recursos econmicos que le son autorizados para su ejercicio se
administren con eficiencia, eficacia, economa, transparencia y honradez, en cumplimiento
a los objetivos de los programas a los que estn destinados, de acuerdo a lo que establece
el artculo 129 de la Constitucin Poltica del Estado Libre y Soberano de Mxico.
En primera instancia y como parte de la introduccin, se aborda la conceptualizacin de La
Planificacin Estratgica, la cual constituye un marco conceptual o referente que orienta la

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gestin institucional de la organizacin, con el objeto de llegar a realizar la Visin y lograr
la Misin, del Plan Estratgico Institucional.
Este plan se convierte en una carta de navegacin que una vez desarrollada, a travs de
todo un proceso de reflexin, anlisis y discusin, se hace explcita la misin, visin, los
objetivos estratgicos, las estrategias, actividades, recursos, indicadores y metas, y que se
traduce finalmente en los Planes y Proyectos de Desarrollo.
De ah que este curso denominado La Planeacin Estratgica en el PbR y el SIED como
elementos para la Gestin de Resultados cobra una mayor relevancia, ya que apuntala
directamente a su consecucin.
Quiero felicitarte por este reto de Aprendizaje que te servir a lo largo de tu vida.
Para entrar en materia reflexionemos en el siguiente dialogo:
Alicia: Podra decirme, por favor, qu camino debera elegir para irme de aqu?
Gato Cheshire: Eso depende de dnde quiera ir.
Alicia: No me preocupa mucho dnde.
Gato Cheshire: Entonces, no interesa qu camino elija.
Extrado de: Alicia en el pas de las maravillas Alicia en el pas de las maravillas Mac
Millan and Co. Londres 1865
Has estado en esta situacin?,
Te has sentido perdido y sin una brjula que te oriente?
Estableces objetivos, metas y planes como guas del camino?
ANOTA TUS REFLEXIONES EN TU CUADERNO DE ESTRATEGIAS
Iniciemos con el primer tema.
I Planeacin Estratgica
Lee cuidadosamente el siguiente objetivo del tema y reflexiona sobre su alcance.

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Al final del tema el participante identificar los requerimientos para la gestin pblica por
resultados que provienen de la Planeacin Estratgica y lo establecido por el Gobierno del
Estado de Mxico
Para lograr este objetivo abordaremos los siguientes subtemas.
1.1.Conceptos bsicos de la planeacin estratgica
1.1.1. Introduccin al tema
1.1.2. Qu es la planeacin?
1.1.3. Cul es la importancia de la planeacin?
1.1.4. Definicin de Planeacin Estratgica
1.1.5. Cpsula de lectura
1.1.6. Cpsula de lectura: La planeacin estratgica en la
administracin pblica
1.1.7. Tringulo de gobierno

Introduccin al tema
El objetivo de este captulo es exponer los conceptos involucrados en la Planeacin de la
Gestin Pblica a travs de la Planeacin Estratgica como base metodolgica del
Presupuesto Basado en Resultados PbR y el Sistema de Evaluacin del Desempeo SED.
Planificacin Estratgica establece los objetivos de la organizacin, y define los
procedimientos para alcanzarlos; constituye la orientacin o gua para que la organizacin
obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; y para que los miembros de la
organizacin desempeen determinadas actividades y tomen decisiones congruentes con
los objetivos y procedimientos seleccionados.
La Planificacin Estratgica significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las
acciones, sustentando las actividades de manera lgica.
Como puede advertirse la actividad de planificacin incluye programar los pasos
importantes, los cruciales, de acuerdo a estudios, a tendencias, a probabilidades, a bases y
datos confiables que permitan tomar las mejores decisiones y con ellos asegurar buena
parte del xito.
Planificar requiere revisar los escenarios, conocer nuestras debilidades y fortalezas,
observar nuestras oportunidades y amenazas, tener un sueo claro, alcanzable y posible,

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contar con las herramientas adecuadas, plantearnos objetivos que nos conduzcan a
alcanzar las metas.
Requiere de conocimiento, pero ms all del conocimiento externo, del conocimiento
interno, de saber exactamente qu queremos y dnde queremos estar.
Se trata de poner en prctica primero conocernos a nosotros mismos. Conocernos lo
EFICIENTEMENTE bien para poder hacer el ejercicio de la planificacin y obtener los
beneficios que trae consigo.
Ello significa tambin evaluar los escenarios y escoger el que mejor se adapte a nuestras
expectativas y esperanzas. No todas las tierras son aptas para diferentes cultivos, si en una
tierra no se da la semilla hay que pensar en otra tierra.
Es tan simple, como que un capitn de barco necesita saber hacia qu puerto va y tambin
debe de tener los instrumentos para establecer su ruta y llegar a su puerto y no a otro. Si
se trata de un proyecto, no podemos andar cambiando de ruta cada vez que se plantea un
problema. Lo que tenemos que hacer es hacernos cargo del problema y mantener nuestra
ruta.
No olvidemos que en este quehacer se nos presentan a lo menos tres restricciones
fundamentales: el alcance, el tiempo y el costo. Dicho en trminos simples, tengo una
misin que llevar a cabo o un viaje de A a B, para lo cual cuento con fondos determinados
y debo llegar a mi meta en un tiempo establecido. Si esto no ocurre, la estrategia, el plan o
el programa no sirven de mucho.
ANOTA TUS REFLEXIONES EN TU CUADERNO
Abordemos el primer subtema:
1.1 Conceptos bsicos de la planeacin estratgica

Lee cuidadosamente encontrando las ideas principales.

1.1.1 Introduccin al tema

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Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que se pretenden alcanzar, as como las condiciones futuras y los recursos
necesarios para que su puesta en marcha opere eficazmente. Esto slo se puede lograr a
travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio
de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada.
La importancia de la Planeacin radica en dar cumplimiento a los compromisos
Institucionales, reside en la necesidad de definir las estrategias y las funciones que los
diversos rganos de atencin prestan a la poblacin, dentro de un marco normativo e
institucional, que permita dar una respuesta oportuna a las cada vez ms apremiantes
necesidades del Estado de Mxico, cumplir los objetivos de desarrollo estatal y dignificar y
enriquecer la funcin pblica, con el fin de que sus resultados impacten positivamente en
la sociedad.
Revisemos algunos conceptos con el fin de obtener elementos comunes.

1.1.2 Qu es la planeacin?

Planear es pensar en el futuro
planear es simplemente tomar al futuro en cuenta
planear es establecer acciones con anticipacin
Planear es controlar el futuro
no slo considerar el futuro sino realizar acciones
planear es el diseo de un futuro deseado y de maneras efectivas de hacerlo
realidad
Planear es tomar decisiones
son los cursos de accin diseados para lograr un propsito definido. Planear es
entonces, decidir
Knoots (1958)

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son las actividades relacionadas especficamente con la determinacin anticipada de
acciones y recursos (fsicos o humanos) requeridos para alcanzar una meta
Snyder and Glueck (1980)
IDALBERTO CHIAVENATO 1986 la define como: La funcin administrativa que
determina anticipadamente cules son los objetivos que deben alcanzarse y qu debe
hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo terico para la accin futura.
La administracin pblica maneja la planeacin como una actividad que permite vincular
los medios y fines, disear normas organizativas, distribuir funciones, procurar la eficiencia
en los objetivos de desarrollo a los que aspira la sociedad y dignificar y enriquecer la
funcin pblica. El enfoque gubernamental est orientado a la elaboracin de planes,
fijacin de objetivos y seleccin de alternativas para que sus resultados impacten en la
sociedad, a travs de la determinacin de prioridades de acuerdo a los requerimientos y
demandas de los diversos grupos sociales que interactan en comunidad. A su vez, la
planeacin es una tcnica de gobierno para dirigir y regular los procesos de desarrollo
socioeconmico, vista as es un procedimiento poltico orientado a la satisfaccin de las
demandas sociales y la procuracin del desarrollo (Ramos y Cienfuegos, 1995).
Unificando las definiciones anteriores encontramos varios aspectos comunes, como los
objetivos, la seleccin de alternativas, pensar a largo plazo, toma de decisiones anticipadas,
adelantndose al futuro, busca seleccionar un curso de accin, utilizando procesos, para
desencadenar en la toma de decisiones. Como veras, la actividad de planear nos permite
preparar un conjunto de decisiones para la accin futura, dirigida al logro de objetivos por
medios preferibles. Es un proceso, una actividad continua que no termina con la
formulacin de un plan sino que implica reajuste permanente entre medio y fines.

1.1.3 Cul es la importancia de la planeacin?

La finalidad de la planeacin es que el administrador tome las decisiones ms adecuadas de
acuerdo a la situacin especfica del medio y de la organizacin, ah radica su
importancia, por ello el planeador considerar primero hacia dnde se dirigirn sus
pasos, qu cambi quiere lograr, preguntndose Qu requiere en estos momentos mi
organizacin? Quizs seadesarrollo.oreduce o mentalidad o decisiones o
Planes de

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La respuesta ser la decisin correcta para iniciar la planeacin.

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La importancia de la Planeacin estratgica para el cumplimiento de los compromisos
institucionales del Gobierno del Estado de Mxico, radica en la necesidad de planear las
funciones que los diversos rganos de atencin prestan a la poblacin, dentro de un
marco normativo e institucional, que permita dar una respuesta oportuna a las cada vez
ms apremiantes necesidades del Estado de Mxico.

1.1.4 Definicin de Planeacin Estratgica

Ahora definiremos la Planeacin Estrategia
La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable, que generan
un grupo de acciones coherentes de asignacin de recursos y decisiones prcticas.
La estrategia es la direccin y el enfoque de una organizacin a largo plazo. Idealmente la
estrategia administra los recursos para responder a un ambiente en constante cambio y en
particular a los ciudadanos, con el fin de cumplir sus expectativas.
Lee atentamente las siguientes definiciones de planeacin estratgica.

1.1.5 Cpsula de lectura

La planeacin estratgica la define Mintzberg 1987 como El proceso de relacionar las
metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar
los objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios
para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados. Es un proceso formulado
de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.
Es la planeacin ms amplia de la organizacin, constituye planeacin a largo plazo y
concibe a la organizacin como un todo. En este tipo de planeacin los administradores
deben detectar qu debe realizar la organizacin para tener xito en un lapso de tiempo
de 3 y 5 aos hacia el futuro, lapso que se define de largo plazo.

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En planeacin estratgica se sigue el principio del compromiso, por lo que los
administradores no deben incurrir en costos de planeacin a menos que se anticipe un
rendimiento razonable sobre la inversin.
Integrada por las estrategias que se derivan de la misin, la visin y los escenarios.
Sus principales caractersticas son:
a. Est proyectada a varios aos, con efectos y consecuencias previstos a varios aos.
b. Ampara a la organizacin como una totalidad, abarca todos los recursos y reas de
actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizaciones.
c. Es definida por la cima de la organizacin y corresponde al plan mayor, al cual estn
subordinados todos los dems.
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden
tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre
posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos
sucesos, slo pueden hacerse en el momento.
Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
La planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de satisfaccin presentes, y
formula preguntas mucho ms fundamentales como: Tenemos el PED ms adecuado?
Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros servicios
actuales? Estn aumentando o disminuyendo las demandas ciudadanas?
Para la mayora de las instituciones existe una brecha entre un pronstico objetivo de
servicio y beneficios presentes y los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas.
Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica.

1.1.6 Cpsula de lectura: La planeacin estratgica en la
administracin pblica

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Sallenave (1991), La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Institucional,
el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa
de gestin), Mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).
Carlos Matus, creador del Planteamiento estratgico situacional (PES), quien fuera
considerado uno de los ms importantes tericos de la planificacin en organismos
pblicos, seala que la accin de gobierno se articula en tres vrtices de un sistema
complejo constituido por el proyecto de gobierno, la gobernabilidad y la capacidad de
gobierno denominado El tringulo de gobierno.

1.1.7 Tringulo de gobierno

17

18
El tringulo de gobierno es una estructura conceptual que permite establecer un Sistema
de correlaciones entre estos tres componentes.
1.- El proyecto de gobierno define los objetivos, identifica los problemas, selecciona el
conjunto de operaciones para su resolucin y arbitra los recursos necesarios para su
ejecucin.
2.- La gobernabilidad del sistema se refiere al peso de las variables relevantes y pertinentes
al proyecto de gobierno que controla un actor con relacin a uno o varios actores.
Cuanta mayor influencia o control tenga el actor sobre esas variables mayor ser la
gobernabilidad del sistema. Por el contrario, cuanto menor decisin tenga el actor sobre
las distintas variables, menor ser su grado de libertad.
3.- La capacidad de gobierno reside en la facultad de liderazgo basado en la experiencia y
en los conocimientos en ciencias y tcnicas de Gobierno.
Dicho de otra manera es la capacidad de conduccin o direccin acumulada en la persona
que lidera, en su equipo de gobierno y en la organizacin que gobierna.
En la capacidad de gobierno confluyen el acervo de tcnicas, mtodos, destrezas y
habilidades de un actor y su equipo de gobierno requeridas para conducir el proceso
social, dadas la gobernabilidad del sistema y el compromiso del proyecto de gobierno.
Capacidad de gobierno es sinnimo de pericia para realizar un proyecto. (...).
De este modo tendremos el contenido propositivo de los proyectos de accin de
gobierno; la gobernabilidad del sistema, entendida como el control de variables o recursos
de poder en el proceso de gobierno, por los diferentes actores sociales y la capacidad de
gobierno, esto es, el conjunto de teoras, tcnicas, mtodos, destrezas y habilidades del
funcionario y su equipo de gobierno para lograr los objetivos previstos.
Las tres variables exigen determinadas concordancias. Si hay proyecto y no existe
gobernabilidad o capacidad de gobierno intil, ser pretender ejecutar sus actividades. Lo
mismo ocurre ante la ausencia de cualquiera de las otras variables.

Pero un problema ms grave an que carece de uno de los vrtices del llamado Tringulo
de Gobierno es carecer de todos. Y el funcionario es quien impone el techo de calidad a
todo su equipo.

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Carlos Matus afirma que los resultados de la accin de gobierno son ms previsibles si se
cumplen las siguientes cuatro condiciones:
1. Alta capacidad de gobierno.
2. Buen diseo organizativo del aparato pblico.
3. Proyecto de gobierno compatible con la capacidad personal e institucional de gobierno.
4. Contexto situacional coherente con el proyecto de gobierno.
Sin capacidad de previsin de resultados no hay gobierno. El concepto de gobierno es
inherente a la capacidad de anticipar los resultados del proyecto comprometido, de llegar
a la situacin esperada y disfrutar de ella
En resumen:
El proceso de planeacin es una forma de ordenar sistemticamente un evento que se
pretende realizar, est determinado por un plan, el cual se elabora por escrito, sirve de
gua para la accin y de rgano de comunicacin as como de base para el control.
La etapa de planeacin y la planeacin estratgica son la plataforma para orientar a las
dependencias, y organismos, hacia la definicin de sus propsitos, elegir las estrategias
para la consecucin de sus objetivos, enfatiza la bsqueda de resultados satisfactorios a
sus propsitos vinculados con los objetivos de la estrategia organizacional.
Todas las definiciones anteriores, tienen cuatro elementos en comn. En primer lugar est
el concepto de un ambiente, es decir, una serie de condiciones ajenas a la organizacin, a
las que sta debe responder. En segundo lugar, la organizacin debe establecer metas u
objetivos bsicos. En tercer lugar, la direccin debe realizar un anlisis de la situacin, con
el fin de determinar su posicin en el ambiente y su cantidad de recursos.

En el siguiente subtema profundizaremos en las etapas del proceso de planeacin
estratgica.
Te sugiero visitar la siguiente liga para profundizar en este tema:
http://www.scribd.com/doc/4391775/Planeamiento-estrategico-Alfredo-Ossorio
RECUERDA:

20
GENERALMENTE LA ORGANIZACIN CON MS SUERTE ES LA
ORGANIZACIN QUE MS PLANEA

1.2 Conceptos y componentes de planeacin estratgica

Veamos el proceso que se deben de seguir para realizarla planeacin estratgica
Este inicia con la definicin de la misin, visin y los objetivos estratgicos, segundo paso
es la realizacin del diagnstico organizacional con el fin de identificar posibles brechas
entre la Misin y la Visin, los resultados de la organizacin, con el fin de establecer las
estrategias y sus objetivos que se transformarn en metas, programas, planes, indicadores
de medida, presupuestos, polticas, procesamientos, sistemas de evaluacin. Todo este
proceso enmarcado en los valores compartidos por la organizacin con miras a la mejora.

21
1.2.1 Misin

La misin es El propsito general o razn de ser de la organizacin que enuncia a quines
sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los
lmites de sus actividades, es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo
deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad,
sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas".
Responde a las siguientes preguntas:
Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)?
Quin es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
En dnde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?
Qu es valor para nuestro usuario o ciudadano?
Qu necesidades podemos satisfacer?
Cmo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
Cules son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
En qu nos distinguimos?, qu caracterstica especial tenemos o deseamos tener?
Cmo mediremos el xito de la misin?
Y las respuestas se redactan en un prrafo que debe contener lo siguiente:
Claro y comprensible para todo el personal, ser breve (para facilitar el recordarlo)
Especfico de acuerdo con el negocio u organizacin de que se trate
Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visin estratgica
Flexible, pero bien enfocada
Sirve de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales
Refleja los Valores, Creencias y Filosofa de la organizacin
Es realista

22
Sirve como fuente de energa y punto de unin para la organizacin.

1.2.2 Visin

La visin de futuro seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en la
organizacin el presente y el futuro. sta describe el carcter y el concepto de las
actividades futuras de la organizacin, establece aquello que la organizacin piensa hacer, y
para quin lo har. Esto implica generar un escenario que nos permite contar con un
marco de referencia que ayuda a definir el rumbo que se debe tomar, con lo que se
encontrar el mejor proceso para implementar la estrategia.
La Visin se elabora en el marco de propsitos definidos y consiste en una imagen ms
concreta del futuro que se desea para la organizacin. Representa el futuro que se quiere
crear a un plazo determinado y debe mostrar a dnde o a qu situacin se quiere llegar y
debe ser coherente con los propsitos y conceptos adoptados.
La Visin consiste en reflexionar sobre Qu queremos que sea la organizacin en los
prximos aos?, Qu es en realidad lo que queremos?, Lo que realmente se quiere
crear o transformar en lugar del estado y desempeo que guardan en la actualidad?, Hacia
dnde se quiere llevar a la organizacin?
Sus elementos son: Formulada por los lderes, incluye dimisiones de tiempo, es
integradora amplia y detallada, objetiva y es difundida interna y externamente.

1.2.3 Diagnstico organizacional

Su finalidad es identificar la forma en que los cambios de los ambientes externos como los
econmicos, tecnolgicos, socioculturales, poltico/legal, y los internos: presupuestos,
personas, procedimientos, etc., de una organizacin la afectarn directa o indirectamente.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual de la institucin u organizacin, permitiendo de sta manera obtener un diagnstico
preciso, que permita en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y

23
polticas formulados. Clarifica las oportunidades disponibles para la organizacin y las
amenazas que enfrentar identificando las fortalezas, debilidades.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El propsito de las alternativas
estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de la
institucin con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir
debilidades. Para ello se deber plantear las siguientes preguntas:
Qu debilidades y fortalezas existen para hacer realidad la visin?
Qu amenazas y oportunidades se presentan?
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?

1.2.4 Objetivos estratgicos

Son las pretensiones de una organizacin en la que se establece, adems de lo que se
desea lograr, el tiempo en que se obtendr el resultado esperado, el costo y cantidad
derivado de las operaciones necesarias para alcanzarlo. Un objetivo es la creacin de una
caracterstica futura que se busca para un sistema en una situacin determinada.
Con los objetivos se inicia la perspectiva de accin de un plan, se fija la direccin de la
actuacin y se orienta la conducta. En primer lugar se establecen para la organizacin en
general y luego para cada rea de sta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo.
Los objetivos explican los resultados esperados, sealan los pasos a seguir as como su
prioridad, y que se deben vincular con las estrategias, polticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas de la institucin.
Los objetivos de la organizacin determinan la direccin de los planes principales y definen
los objetivos de cada departamento que a su vez controlan los departamentos
subordinados y as sucesivamente, reflejando la jerarqua organizacional.

24
1.2.5 Estrategias

Se consideran como El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la
organizacin y poner en prctica su misin. Programa implica un papel activo, racional y
bien definido que desempean los administradores al formular la estrategia de la
organizacin. Es El patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del
tiempo..
La formulacin de las estrategias consiste en decidir en qu nuevos proyectos se iniciarn,
cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones
o diversificarse, si es recomendable la participacin ciudadana o privada, qu riesgos hay
polticamente, cmo evitar comportamientos hostiles, etc.
Su propsito es definir y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas una
descripcin de lo que se desea que sea la organizacin; guiar el pensamiento y el actuar de
la organizacin, sin definir estrictamente el cmo debe alcanzar la organizacin sus
objetivos.
Qu IMPULSOS ESTRATGICOS Y LNEAS DE ACCIN se requieren?

1.2.6 Programas

Documentos que especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar las
estrategias. Responde a la pregunta De qu programa de acciones se puede partir? Dan
soporte a travs de instrumentos operativos, mecanismos para que la planeacin se instale
en la organizacin. Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin
que se da entre este ltimo con las actividades que deban llevarse a cabo.

Tambin pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos
de tareas, pasos, etc., para ejecutar una accin especfica. Un programa puede requerir
muchos programas derivados de la planeacin de las estrategias, por ejemplo es extrao
encontrar un programa que se sostenga a s mismo, por lo general se subordinan unos con
otros.

25

1.2.7 Planes

Los planes estratgicos son diseados por los altos directivos para lograr las metas
generales de la organizacin, mientras que los planes operacionales son los
administradores y mandos medios los responsables de implantarlos mediante las
actividades diarias. En general muestran un curso anticipado de accin que se realiza con
el fin de alcanzar los objetivos.
Un plan ser eficiente dependiendo del grado en el que contribuya al alcance de los fines
buscados, siempre y cuando sea a un costo razonable. Responden a la pregunta: Qu
prioridades estratgicas se pueden establecer para llevar a cabo la reconversin y hacer
realidad la visin?

1.2.8 Indicadores de medida

Se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda
una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de
referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones
correctivas o preventivas segn el caso. El desempeo de una institucin debe medirse en
trminos de resultados, los resultados se expresan en ndices de gestin, a su vez los
ndices son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una
organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia. En otras palabras es la relacin entre las metas u objetivos y los resultados.
Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento
determinado en cuanto a productividad, utilizacin, concentracin, disponibilidad,
competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de
los datos y necesidad del indicador.
Los indicadores permiten el control estratgico Cmo se deben EVALUAR logros y
avances? Verificacin del grado de cumplimiento de los objetivos propuestos.

26
1.2.9 Presupuesto

Un presupuesto es un plan integrador y coordinado, que se expresa en trminos
financieros , respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una organizacin
para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta
Gerencia. Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en trminos
numricos, estn relacionados con dinero, ya sea a travs de ingresos o gastos de un
determinado perodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en
trminos financieros o en horas hombre, horas-productividad, entre otros. Los
presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la institucin y un
largo periodo de tiempo; pueden ser planes tcticos cuando cobijan una unidad o
departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales, si su dimensin es local
y de corto plazo.

1.2.10 Polticas

Son las reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin.
Constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de quienes
se tenga a cargo. Las polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la institucin
en su conjunto. Las polticas generales de la organizacin son tomadas por los altos
directivos de la administracin, en las cuales se basarn las polticas de los departamentos.
Todas stas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las
decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos
tipos de objetivos, tambin los hay de polticas, entre ellas tenemos: polticas de
promocin interna, de trasparencia, del control presupuestal, polticas departamentales,
etc.
Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que:
a. Cuando se elaboren las polticas debe considerarse la opinin de las personas a las que
se aplicarn.
b. Las polticas deben declararse por escrito.

27
c. Deben ser difundidas y revisadas peridicamente, la interpretacin de stas debe ser
uniforme en toda la organizacin.
d. Existen polticas relacionas con planeacin, control y organizacin que favorecen, la
coordinacin y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la
elaboracin de criterios e iniciativas pero dentro de unos lmites.

1.2.11 Procedimientos

Medio para ejecutar las acciones, es la forma de proceder, documentos que enmarcan las
actividades diarias de las organizaciones en sus procesos productivos. Los procedimientos
consisten en describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso
laboral. El principal objetivo del procedimiento es el de obtener la mejor forma de llevar a
cabo las actividades, considerando los factores del tiempo, esfuerzo, dinero y la
disminucin de errores.
El manual de procedimientos es un componente del sistema de control interno, el cual se
crea para obtener una informacin detallada, ordenada, sistemtica e integral que contiene
todas las instrucciones, responsabilidades e informacin sobre polticas, funciones,
sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una
organizacin.
Sirven como guas de accin ms que de pensamiento, pues sealan el cmo deben
hacerse las actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes
operacionales y se representan a travs de flujogramas.
Es importante sealar que los procedimientos sobrepasan la lnea departamental, es decir,
que pasan del departamento de produccin al departamento de ventas, al de finanzas, etc.

1.2.12 Sistema de evaluacin

Es un proceso sistemtico de observacin, anlisis y valoracin del diseo e implantacin y
de las acciones emprendidas en las organizaciones.

28
Es una herramienta que permite controlar en gasto pblico y mejorar la gestin,
identificando las causas de los logros o problemas de rendimiento dentro de un contexto
de gestin estratgica.
En este paso se debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar
las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado
y de produccin, hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura
organizacional. Si la organizacin desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su
estrategia, estructura y controles.
Responde a la pregunta Cmo se puede mejorar este programa en el futuro?, Cmo se
puede hacer ms eficaz y eficiente? , Cmo pueden las evaluaciones especficas contribuir
a la poltica y al aprendizaje continuo de la organizacin?

1.2.13 Interpretacin de la misin y visin institucional

Como ya se ha expuesto, en la cima de la planeacin estratgica est la definicin de la
Misin, enunciada como el fin de la organizacin; es decir, como una meta general basada
en las premisas de planeacin de la organizacin y que constituye la base de la
organizacin, su objetivo, sus valores, su mbito y su sitio en el mundo. La definicin de la
Misin es una parte relativamente permanente de la identidad de la organizacin que
favorece la unidad y la motivacin de sus miembros.

29
De sta, se desprenden los dems componentes de la planeacin estratgica que son: la
Visin, los Objetivos estratgicos, y lo estratgico del asunto; esto es, las estrategias que
conforman los proyectos y programas a travs de los cuales se pretende responder a las
necesidades de la poblacin a quin se atiende, y a la ciudadana en su conjunto. A
continuacin se presenta el proceso de planeacin estratgica, con todos sus
componentes.

Como se puede observar, la formulacin de la estrategia consiste en detectar las
oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades,
elaborar la Misin y la Visin de la organizacin, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas, y elegir las estrategias concretas que se seguirn, como vimos en
tema anterior. Lo importante de esto, es la comprensin de lo que la declaracin de la
misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin; en tanto que la
visin, expresa en trminos de perspectiva el tipo de institucin u organizacin que se
pretende ser en el futuro a largo plazo. La forma en que evaluar y medir su desempeo
y compromiso con los resultados, ciertamente representa una tarea hasta cierto punto

30
titnica que requiere del diseo de polticas, lneas de accin y movilizacin de recursos
humanos y materiales del aparato pblico.
En el siguiente subtema analizaremos cmo se vincula la Planeacin estratgica y con el
Plan Nacional de Desarrollo (PND) y Plan Estatal de Desarrollo (PED) y sus programas.
EL XITO REQUIERE UN UNO POR CIENTO DE INSPIRACIN Y UN NOVENTA Y
NUEVE POR CIENTO DE TRANSPIRACIN
THOMAS ALVA EDISON
EL NICO LUGAR DONDE EL XITO VA ANTES QUE EL TRABAJO...
.... ES EN EL DICCIONARIO
Vamos por el xito en los siguientes temas:
Como hemos revisado la planeacin estratgica no slo es una enumeracin de acciones y
programas, detallando en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad para
determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a cumplirlos, examinar los
resultados y las consecuencias de estas decisiones, teniendo como meta su logro.
De este modo se conceptualiza como un proceso y un instrumento. En cuanto a proceso,
se trata de un conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la
organizacin en la bsqueda de medir la forma de desarrollar el quehacer y las estrategias
adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento constituye un marco
conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implantar los cambios.
Por tanto, se convierte en una actividad importante en el gobierno, ya que incide de
manera prctica en el logro de la alineacin de las actividades comprometidas por el
Gobierno Federal en el Plan Nacional de Desarrollo (PND), desde los procesos y
proyectos que se realizan en las direcciones generales -el nivel operativo determinado
para este modelo- hasta los objetivos y estrategias de las secretaras, el nivel ms
estratgico (despus del PND). Todas estas actividades deben estar perfectamente
alineadas para determinar qu procesos y proyectos de las direcciones generales estn
contribuyendo al cumplimiento del PND.

31
Lee cuidadosamente y localiza las ideas principales.
El Plan Estatal de Desarrollo del Estado de Mxico 2005-2011 (PED),es el documento que
concibe una estrategia de desarrollo basada en un gobierno responsable y moderno, capaz
de propiciar un ambiente de acuerdos y consensos; que conduzca el esfuerzo social para
concretar acciones, programas y proyectos que impacten positivamente en la calidad de
vida de los mexiquenses. Es a partir de la reforma al Artculo 26 de la Constitucin
Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, que se adopta en el Gobierno del Estado de
Mxico, la figura de Plan Estatal para integrar y conducir la accin gubernamental, y a
partir de esa fecha se ha configurado un cuerpo jurdico estatal conformado,
principalmente, por la Constitucin Poltica del Estado Libre y Soberano de Mxico, la Ley
de Planeacin del Estado de Mxico y Municipios, y su reglamento.
La fundamentacin jurdica que da cuerpo y razn de ser a la estructura de este Plan de
Desarrollo del Estado de Mxico, parte del artculo 139 de la Constitucin Poltica del
Estado Libre y Soberano de Mxico en el que se establece que: El desarrollo de la
entidad se sustenta en el Sistema Estatal de Planeacin Democrtica, que tiene como base
el Plan de Desarrollo del Estado de Mxico. Del contenido de este artculo se desprende,
como ley reglamentaria, la Ley de Planeacin del Estado de Mxico y Municipios, en la cual
se dispone, en el artculo 22, que: Los planes de desarrollo se formularn, aprobarn y
publicarn dentro de un plazo de seis meses para el Ejecutivo del Estado [...] contados a
partir del inicio del perodo constitucional de gobierno y en su elaboracin se tomarn en
cuenta las opiniones y aportaciones de los diversos grupos de la sociedad [...].
El PED es el documento rector de la planeacin del Estado que surge de un ejercicio
democrtico de participacin social, define las principales polticas pblicas que se
implementarn en el periodo
Bajo sta ptica podemos establecer una vinculacin entre el PND y el PED

1.2.15 Su vinculacin con el Plan Nacional de
Desarrollo (PND) y Plan Estatal de Desarrollo
(PED) y sus programas

32

Para mayor profundidad en su contenido revisar las siguientes ligas:
http://pnd.presidencia.gob.mx/
http://portal2.edomex.gob.mx/edomex/gobierno/publicaciones/plan_de_desarrollo/index.h
tm

Realicemos un resumen considerando la siguiente imagen:
La planeacin estratgica sirve como base para el desarrollo de los planes estratgicos,
estos a su vez contienen

33

Es as como la planeacin estratgica proporciona gua y sistematiza en las organizaciones
desde la implantacin de planes estratgicos hasta la puesta en marcha, sin omitir el
control, la evaluacin de los resultados, aporta una metodologa al proceso de diseo
estratgico, guan a la direccin en la tarea para disear la estrategia, implica,
necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organizacin.
La planeacin estratgica realizada por el Gobierno del Estado de Mxico se plasma en
PED, el cual establece las metas generales para las prioridades ciudadanas.
Hemos llegado al final de este primer subtema, en l realizamos una serie de reflexiones
acerca de los principios y fundamentos de la planeacin en la administracin pblica,
revisamos los conceptos principales de la planeacin estratgica y cmo se vincula con el
PED.

34
En el siguiente subtema analizaremos la forma en que se alinean los objetivos estratgicos
con el PED y la alineacin de objetivos estratgicos de cada dependencia del Gobierno del
Estado de Mxico al PED.

1.3 Alineacin de objetivos

Vincular los objetivos estratgicos con las polticas pblicas contenidas en el PED, es una
tarea que todos los Organismos Pblicos deben hacer, el Plan es el marco de desarrollo
del Estado y los objetivos apuntan en esa orientacin.
Como podemos ver en la siguiente imagen, el PED fundamenta el contenido del Plan de
Desarrollo Municipal y tambin los programas Sectoriales, Regionales, Especiales y
Anuales, ambos contienen su Misin, Visin, Objetivos, Estrategias, Lneas de Accin e
Indicadores y Metas.

Lee cuidadosamente encontrando las ideas principales.

35


El sistema de planeacin el Gobierno de Estado de Mxico en lo referente a la alineacin
de programas, procesos e indicadores con los objetivos y polticas institucionales
menciona que:
Los objetivos son logros previstos para solucionar una necesidad o problema, as como
aprovechar las oportunidades y potencial de una poblacin objetivo o rea de enfoque.
Entre sus caractersticas se encuentran:
1. Establecen claramente los resultados esperados para movilizar y hacer converger
los recursos y esfuerzos, y servir de referencia para monitorear los avances y
evaluar los logros alcanzados.
2. Se alinean con los objetivos del PND y de los programas que de l se derivan.
3. Se definen con base en y en congruencia con el marco jurdico y normativo
pertinente y aplicable
4. Plantean qu se obtendr al final de la ejecucin de un conjunto de actividades en
un perodo determinado.
5. Tienen que ser especficos, cuantificables, medibles y determinados en el tiempo, a
travs de los indicadores.
6. Para establecerlos, es necesario preguntarse: Qu problema o necesidad se quiere
resolver? A quines se beneficia, en qu aspecto se impacta, mediante qu bienes
o servicios y a qu costo?
7. Son la base para establecer los indicadores de desempeo.

36
1.3.2 Establecimiento de los Objetivos y Resultados de los
Programas.

Los objetivos de los programas se definen con base y en congruencia con el marco
jurdico y normativo pertinente y aplicable. Se consideran los objetivos del PND, de los
Planes Estatales de Desarrollo y de sus programas derivados (alineacin y
complementacin).
Los objetivos se relacionan directamente con los resultados (planeados y programados),
porque son una manifestacin tangible, material y medible del nivel del logro de los
objetivos (lo alcanzado).
Los resultados precisan el tipo, magnitud y sentido de la transformacin, impacto o
beneficio que se prev lograr (objetivos).
Los programas son un conjunto de actividades relacionadas entre s, en las que se
ejercen los recursos para el logro del objetivo que les da sentido y direccin, a fin de
alcanzar un resultado especfico en beneficio de la poblacin objetivo o de un sector
especfico de poltica, a travs de una unidad responsable y ejecutora de gasto pblico.

1.3.3 Criterios para la desagregacin de objetivos.

1. Todos los programas deben registrar a qu objetivo del Plan estn vinculados.
2. Por cada objetivo seleccionado del Plan, la alineacin se efectuar de forma
eslabonada con un criterio genrico de lo general/global a un plano particular que son los
objetivos estratgicos y los programas; tomando como punto de partida el Plan, acorde a
lo siguiente:
a. Un objetivo del plan estar alineado a uno o ms objetivos sectoriales
b. Un objetivo sectorial estar alineado a uno o ms objetivos estratgicos
(Organismo pblico)
c. Un objetivo estratgico estar alineado a uno o ms proyectos.

37
En la siguiente imagen se muestra la vinculacin del tipo de objetivos, el nivel jerrquico
responsable de su cumplimiento y el tipo de documento al que se vincula.

El establecimiento de objetivos tiene dos etapas: en la primera se hace descender la visin
estratgica a todos los niveles de la organizacin y en la segunda las unidades operativas
en forma ascendente retroalimentan por medio de la determinacin de programas y/o
actividades interinstitucionales o institucionales de gestin de servicios, procesos y sus
objetivos, estos consolidan los proyectos institucionales o de inversin, que a su vez
consolidan los programas y/o actividades institucionales incluidas en el PED y sus
objetivos.

Otro aspecto a revisar dentro de la los procesos de planeacin es la Evaluacin del
impacto
1.3.4 Evaluacin del impacto

Uno de los principales retos en materia de evaluacin es determinar si los programas
cumplen el fin y el propsito para los cuales fueron diseados. Por este motivo, es

38
relevante el desarrollo de evaluaciones de impacto, que utilizan metodologa rigurosa para
determinar si existe un impacto del programa en caractersticas econmicas o
relacionadas con el bienestar de sus beneficiarios, mediante el uso de los indicadores
adecuados.
Revisemos algunos conceptos de la evaluacin de las polticas pblicas y programas
presupuestarios.
Una evaluacin es el anlisis sistemtico y objetivos de los programas federales y que tiene
como finalidad determinar la pertinencia y el logro de sus objetivos y metas, as como su
eficiencia, eficacia, calidad, resultados, impacto y sostenibilidad. CONEVAL
La evaluacin formula juicios sobre lo deseable de las polticas pblicas o programas, e
intenta determinar los valores que estn detrs de sus objetivos. El objetivo de toda
poltica pblica debe ser la resolucin de un problema social, definido este como un
contraste entre un estado de cosas observado y una expectativa valorada (MacRae 1985:
21). Por ello MacRae propone el uso de valores finales, o valores intrnsecos, tales como
el bienestar econmico, la equidad o la calidad de vida, en la definicin de los problemas
sociales. Esto permite establecer prioridades en la atencin de los problemas y facilita la
formulacin de polticas para resolverlos.
La funcin ms importante de la evaluacin es proporcionar informacin acerca del
desempeo de las polticas pblicas, es decir, permite detectar las discrepancias entre el
desempeo real de las polticas pblicas y el esperado, as como su contribucin al alivio
de los problemas pblicos.

Es una valoracin respecto a la pertinencia, eficacia y eficiencia con que se ejecutan tales
actividades, as como una valoracin objetiva del desempeo de las polticas pblicas y los
programas presupuestarios, bajo los principios de verificacin del grado de cumplimiento
de las metas y objetivos, con base en indicadores estratgicos y de gestin que permitan
conocer los resultados de la aplicacin de los recursos pblicos federales y estatales y el
impacto social de los programas y proyectos.
A fin de conocer, la eficacia y la eficiencia en el cumplimiento de los objetivos fijados por
la Administracin Pblica Federal y para mejorar los instrumentos de poltica pblica y

39
alcanzar las metas programadas, se requiere medir el avance en el logro de los resultados,
as como monitorear de manera permanente la operacin de las actividades del sector
pblico. Por esa razn, la evaluacin y el monitoreo se articulan de manera integral.
En la siguiente imagen podemos observar cmo se relacionan los conceptos anteriores.

Como vers, la estrategia permite evaluar la relevancia de los objetivos.
Los recursos permiten evaluar la eficiencia de los logros y ambos permiten evaluar la
eficacia de las instituciones.
Por otro lado, Weiss (1998) divide las funciones de la evaluacin en dos reas: el proceso
de toma de decisiones y el aprendizaje organizacional. En la primera, la evaluacin
contribuye a la reestructuracin de problemas y a la formulacin de nuevas polticas o
reformulacin de aquellas que no estn cumpliendo sus objetivos. En otras palabras, la
evaluacin permite una mejor toma de decisiones en cuanto a la planificacin de
programas y la asignacin de presupuesto.
http://www.eumed.net/tesis/amc/21.htm

40
En suma, los resultados de las evaluaciones son tomados en cuenta para mejorar el diseo
y gestin de las polticas y programas pblicos, y para orientar las asignaciones de recursos
con mayores elementos de anlisis y de juicio respecto de los objetivos, las prioridades,
los avances alcanzados y los factores que inciden en el impacto econmico y social de los
programas, su eficacia y eficiencia, as como en la calidad de los bienes y servicios
entregados a la poblacin.
Te invito a visitar la siguiente liga:
http://www.coneval.gob.mx/contenido/eval_mon/1701.pdf
En ella encontrars el Guin del Anlisis de Factibilidad para llevar a cabo una Evaluacin
de Impacto.

1.4 Descripcin del Programa Anual de Evaluacin. PAE

A efecto de mejorar la eficiencia, eficacia y rendicin de cuentas de las polticas y
programas pblicos, se cuenta con diferentes instrumentos de evaluacin que mejoren la
toma de decisiones, con base en Informacin sobre los resultados de la aplicacin de los
recursos pblicos.
En ellos se detallan los objetivos, elementos y caractersticas de las evaluaciones de los
resultados de las polticas y programas pblicos, as como del desempeo de las
instituciones de la Administracin Pblica Federal, los tipos de evaluacin, y los
mecanismos que se emplearn para la evaluacin del gasto federalizado.
Para cumplir con lo anterior, la SHCP, la SFP y el Coneval, en el mbito de sus respectivas
competencias:

41
Implementarn el PAE PROGRAMA ANUAL DE EVALUACIN en el que se
determinarn, tomando la opinin de la H. Cmara de Diputados, los programas que
debern ser evaluados y el tipo de evaluacin que le es aplicable. Lo anterior permitir
coordinar una estrategia gradual de seguimiento y evaluacin de los programas, metas y
acciones de la poltica pblica, articulndolas sistemticamente con la planeacin y el
proceso presupuestario;
Mediante dicho PAE, se coordinarn diferentes tipos de evaluacin para analizar distintos
aspectos de los programas y los efectos del gasto en la ciudadana.
Promovern, ante las instancias correspondientes, la orientacin de las diferentes tareas
de control, como auditoras, revisiones de control, informes institucionales, mapas de
riesgos, auditoras especiales, auditoras del desempeo, informes de comisarios y
delegados, entre otros, hacia una gestin para resultados, procurando que coadyuven a la
mejora del desempeo de los programas, dependencias y entidades de la APF; e,
Integrarn los resultados de todas las evaluaciones externas e internas que se tengan de
cada programa, as como los resultados de las auditoras, informes internos y seguimiento
de indicadores, a efecto de retroalimentar la operacin de las dependencias y entidades en
la bsqueda de resultados.
La evaluacin de programas son estudios individuales sistemticos, se basan en la
metodologa para identificar los objetivos de los programas.
Permite una valoracin general del funcionamiento del programa y de lo que puede
hacerse para mejorar sus resultados.
Determina la medibilidad de los programas.
Tiende a circunscribirse en dos planos:
El primero, centrado hacia los objetivos,
El segundo, orientado a la toma de decisiones.

42
1.4.1 Cpsula de lectura: Tipos de evaluaciones

43
Los resultados de estas evaluaciones se entregarn a los actores involucrados en el
proceso de mejora de las polticas y programas pblicos (dependencias, entidades y el H.
Congreso de la Unin), para que sus observaciones se incorporen al proceso
presupuestario y a la normatividad interna, as como a las reglas de operacin.
El reporte de la evaluacin por programa ser conciso y puntual, integrando al menos los
siguientes rubros:
Nombre y objetivo del programa (sealando la dependencia o entidad responsable);
Presupuesto;
Resultados (avance en los indicadores de Propsito o Fin, as como los resultados
presentados en las evaluaciones, especialmente las de impacto);
Cumplimiento de metas fsicas y financieras durante el ao (indicadores de los
componentes y actividades de la MI); y,
Recomendaciones.

1.4.2 Identificacin de los resultados esperados

Ahora abordaremos el tema de la Identificacin de los resultados esperados de los
programas y de los recursos presupuestarios asignados para su ejecucin.
Si bien, el mayor desafo que enfrentan los servidores pblicos es el proporcionar
informacin para poder seguir los Planes de Desarrollo sean Federal o Estatal con base
en las cifras de la Cuenta Pblica. Resulta necesario entender el proyecto poltico al
ejercer el gasto pblico. Desde esta perspectiva, la Cuenta Pblica es la fotografa que
indica los recursos presupuestarios ejercidos, es decir, el proyecto de desarrollo nacional
que se ha llevado a cabo.
Como hemos analizado, es importe establecer los programas que se realizarn en pro de
la mejora de las condiciones de la ciudadana, pero no menos importante es establecer los
recursos que se utilizarn para lograrlo, cuidando el costo beneficio a la poblacin y las
finanzas publicas.

44
Es por ello, que se vigila la clara congruencia entre los objetivos (PNE y el PED) el
presupuesto y la evaluacin, al interior de las dependencias.
La siguiente imagen muestra cmo se alinean estos conceptos.

Coordinacin entre planeacin y el presupuesto

A travs de la alineacin entre el PND el PED y sus programas se busca coordinar el
trabajo de las Secretaras y enfocarlo a la consecucin de grandes objetivos y metas
nacionales y estatales.
Se busca que cada unidad dentro del gobierno federal y estatal identifique con claridad
cmo contribuye al logro de lo planteado, de manera que todos los programas y
proyectos constituyan un esfuerzo coordinado entorno a prioridades claras y estratgicas.
La estructura de los programas permitir ser un instrumento til en la presupuestacin,
ejecucin y evaluacin de sus programas. Se ha establecido as un marco para la evaluacin
y la rendicin de cuentas.
Esto nos introduce al tema fuerte del presente curso La Planeacin Estratgica en el PbR
y el SIED como elementos para la Gestin de Resultados.

45
En los siguientes temas conoceremos los elementos normativos y metodolgicos, clave
en la Alineacin de los Programas Presupuestarios con el PND o el PED, las mejoras
implantadas al proceso presupuestario, particularmente en lo que toca a la adecuacin de
la estructura programtica y la clasificacin de los programas presupuestarios. El proceso
presupuestario para resultados, la forma en que est relacionada con la aplicacin de la
Metodologa de Marco Lgico (MML) y su resultado expresado principalmente en la
Matriz de Indicadores (MI).
La MML es una herramienta de planeacin que alinea la contribucin de los programas
presupuestarios a: los objetivos estratgicos de las dependencias y entidades; los objetivos
de los programas derivados del PND; y, en consecuencia, los objetivos del PND.

1.5 Enfoque de la Planeacin Estratgica hacia la Gestin
para Resultados

La planificacin estratgica, como ya se apunto en el apartado anterior, es el instrumento
de gobierno para definir la carta de navegacin de una Nacin o en Estado. sta precisa,
jerarquiza y establece prioridades respecto de las razones de inters pblico que los
ciudadanos han expuesto, con una buena dosis de expectativas, para entregar atribuciones
a los poderes pblicos y por tanto, define la estrategia, las polticas, las metas y los
objetivos.
La pregunta es, si lo que se est construyendo corresponde efectivamente con lo
propuesto, y si el rumbo que se ha tomado es el correcto o ha sido distorsionado por
qu no se estn gerenciando los objetivos planteados, o no se estn utilizando
adecuadamente los recursos requeridos?

46
1.5.1 Antecedentes

La reforma del Estado en Amrica Latina ha sido enfrentada durante la ltima dcada por
los diferentes gobiernos por medio de una serie de procesos de modernizacin
administrativa del aparato estatal. Se ha detectado la necesidad de realizar una autntica y
ms acelerada transicin desde un modelo de gestin burocrtico-tradicional hacia un
modelo de gestin pblica orientada a los resultados.
Durante los ltimos aos la Administracin Pblica Federal (APF) ha emprendido diversos
esfuerzos a fin de mejorar tanto la definicin y alineacin de las actividades pblicas a los
objetivos del Plan Nacional de Desarrollo (PND), como el proceso de toma de decisiones
en la asignacin de recursos presupuestarios a dichas actividades.
Los objetivos de estas mejoras consideran incrementar la cantidad y calidad de los bienes
y servicios pblicos, reducir el gasto de operacin, promover las condiciones para un
mayor crecimiento econmico con empleo y, sobre todo, elevar el impacto de la accin
del gobierno en el bienestar de la poblacin.
As, por una parte, se han impulsado iniciativas para mejorar la gestin pblica, alcanzar
mayores niveles de eficiencia, reducir el gasto operativo, y proporcionar informacin
adecuada y oportuna a la ciudadana sobre los resultados de su actuacin. Por otra parte,
se han implementado mejoras en el proceso de presupuestacin y se ha avanzado en la
actualizacin de sus disposiciones, con la finalidad de simplificar el proceso y
desconcentrar en los ejecutores de los programas y actividades las decisiones sobre una
parte importante del gasto pblico.
Sin embargo, los retos del desarrollo nacional sustentable demandan acciones de mayor
profundidad e impacto, por lo que se requieren nuevas estrategias que permitan aumentar
de manera rpida la productividad de la APF y elevar su impacto en la sociedad y en la
economa del pas.

1.5.2 Cpsula de lectura: El nuevo enfoque

El modelo de gestin burocrtico-tradicional se caracterizaba por un nfasis en los
insumos del proceso y en el control externo. El nuevo modelo de gestin orientada a los

47
resultados se enfoca en los impactos de la accin pblica, donde lo relevante son los
resultados, las metas, los indicadores de desempeo y los estndares. Adems, este nuevo
enfoque hace hincapi en las dimensiones de carcter ms cualitativas de la gestin. A
modo de ejemplo, ya no interesa slo aumentar la cobertura escolar, sino que se
incorpora el tema de la calidad de la educacin impartida por el Estado. El modelo de
gestin orientado a los resultados asume que los propios ciudadanos interesados pueden
evaluar la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios recibidos, por lo que en
algunos programas se incorpora la evaluacin de resultados por parte de los destinatarios
o actores interesados.
En los sistemas de gestin pblica tradicional, los servidores pblicos son dotados con una
cantidad de recursos presupuestados, los cuales estn obligados a gastar en un
determinado periodo de tiempo. Los controles financieros slo estn centrados en vigilar
estos recursos, tal que se cuide celosamente que sean gastados en el proyecto para el cual
fueron asignados (Moynithan, 2006)
El nacimiento de la Gestin para resultados, se explica como el instrumento que permitir
la administracin y la evaluacin de la gestin gubernamental de acuerdo con las
innovaciones que propone el nuevo enfoque de la gestin pblica. El Presupuesto basado
en resultados se caracteriza por la eficiencia y evaluacin, pues instrumenta a los
funcionarios pblicos para que la asignacin interna de recursos se realice de acuerdo con
la evaluacin de los resultados alcanzados, y los bienes y servicios producidos (Guthrie y
Carin, 1999)
Para avanzar en esta transicin de modelos de gestin pblica se ha experimentado en los
distintos gobiernos con una serie de instrumentos de mejoramiento de la gestin e
innovaciones gerenciales. Por su bajo costo y rapidez de aplicacin, una de las
herramientas ms utilizadas en los gobiernos de la regin han sido los programas de
indicadores de evaluacin del desempeo o indicadores de gestin. INSTITUTO
LATINOAMERICANO Y DEL CARIBE DE PLANIFICACIN ECONMICA Y SOCIAL,
BOLETN DEL INSTITUTO No. 13., 2003

1.5.3 Identificacin de las unidades administrativas que
participarn en la operacin de programas

48
Identificacin de las unidades administrativas que participarn en la operacin de
programas, responsabilidades y funciones en los diferentes mbitos: integral, sectorial y
temtico especfico.
Para desarrollar este subtema revisaremos lo establecido en los:
"LINEAMIENTOS Y REGLAS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL PRESUPUESTO
BASADO EN RESULTADOS (PbR)". Gaceta del Gobierno del Estado de Mxico, 1 de
marzo 2010.

1.5.3.1 Disposiciones Generales:

CUARTA.- La metodologa del Presupuesto basado en Resultados (PbR), se aplicar a
todos los programas presupuestarios de carcter estatal que lleven a cabo las
dependencias y/o entidades pblicas del Gobierno del Estado de Mxico.
QUINTA.- El Presupuesto basado en Resultados (PbR), se alinear a los objetivos y
estrategias contenidos en el Plan de Desarrollo del Estado de Mxico, as como de los
programas institucionales, sectoriales, regionales y especiales que de l se deriven.
SEXTA.- La programacin y presupuestacin del gasto pblico incluir las acciones que
debern realizar las dependencias y entidades pblicas para dar cumplimiento a los
objetivos, polticas, estrategias, prioridades y metas de los indicadores de desempeo,
contenidos en los programas que se derivan del Plan de Desarrollo del Estado de Mxico
2005-2011.
NOVENA.- A fin de conocer los resultados en el cumplimiento de objetivos y metas en la
aplicacin de los recursos pblicos, se realizar la evaluacin del desempeo, a travs de
indicadores estratgicos y de gestin, que permita dimensionar los resultados alcanzados
de cada ao fiscal, en trminos de eficacia, eficiencia, calidad e impacto econmico y social,
los cuales sern la base para el funcionamiento del Sistema Integral de Evaluacin del
Desempeo (SIED). La Secretara de Finanzas a travs de la Subsecretara de Planeacin y
Presupuesto, ser la responsable de realizar esta evaluacin y emitir las recomendaciones
correspondientes.

49
DCIMA.- El ltimo da hbil del mes de junio de 2010, las dependencias y entidades
pblicas del GEM, enviarn a la Unidad de Evaluacin del Gasto Pblico, adscrita a la
Subsecretara de Planeacin y Presupuesto, su propuesta de Matriz de Indicadores para
Resultados (MIR) de los programas presupuestarios correspondientes al ejercicio 2011,
que apliquen en sus respectivos sectores, para su anlisis y validacin.
DCIMA SEGUNDA.- Las dependencias y entidades pblicas del Gobierno del Estado de
Mxico, nombrarn a un servidor pblico responsable de la elaboracin y envo del
Anteproyecto de Presupuesto de Egresos (Coordinadores Administrativos y Titulares de
las UIPPE's, o equivalentes), quienes debern acreditar haberse capacitado en materia de
Presupuesto basado en Resultados (PbR), cuando menos con un curso en los ltimos tres
aos, por lo que la Secretara de Finanzas continuar con el desarrollo del programa de
capacitacin y asesora, el cual se orienta a fortalecer el conocimiento terico y prctico
de los conceptos del enfoque de presupuesto y gestin para resultados; la vinculacin del
Plan de Desarrollo del Estado de Mxico con los objetivos y programas de cada
dependencia; la matriz de indicadores basada en la metodologa del marco lgico; y los
indicadores para medir el desempeo.
DCIMA TERCERA.- La interpretacin de los presentes lineamientos y reglas para la
implementacin del Presupuesto basado en Resultados, ser resuelto por la Secretara de
Finanzas y la Subsecretara de Planeacin y Presupuesto, a travs de la Direccin General
de Planeacin y Gasto Pblico y la Unidad de Evaluacin del Gasto Pblico.

1.5.4 Definicin de recursos

Con el fin de homologar la definicin de los recursos revisaremos lo establecido en los
Lineamientos para Informar sobre el Ejercicio, Destino y Resultados de los Recursos
Federales Transferidos a las Entidades Federativas Estados Unidos Mexicanos.- Secretara
de Hacienda y Crdito Pblico.
Captulo I. Disposiciones generales SEGUNDO.- Para efectos de los presentes
Lineamientos se entender por:
I. Aportaciones Federales: los recursos federales a que se refiere el Captulo V de la Ley
de Coordinacin Fiscal, transferidos a las entidades federativas y, en su caso, por
conducto de estas, a los municipios y demarcaciones territoriales del Distrito Federal, a

50
travs del Ramo General 33. Aportaciones Federales para Entidades Federativas y
Municipios;
II. Clasificador: el Clasificador por Objeto del Gasto para la Administracin Pblica
Federal;
III. Convenios: los convenios a que se refiere el artculo 82 de la Ley Federal de
Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, celebrados por las dependencias o entidades
de la Administracin Pblica Federal con los gobiernos de las entidades federativas, que
permiten transferirles recursos presupuestarios federales con el propsito de
descentralizar o reasignar la ejecucin de funciones, programas o proyectos federales y,
en su caso, recursos humanos y materiales;
XX. Recursos Presupuestarios Federales: los recursos transferidos a las Entidades
Federativas y, en su caso, a los municipios y Demarcaciones, mediante Aportaciones
Federales, subsidios o Convenios;
En materia de recursos el Art. 134 Constitucional. Presupuesto y evaluacin.
Los recursos econmicos de que se dispongan los tres rdenes de gobierno se debern:
-Administrar con eficiencia, eficacia, transparencia y honradez,
-Para satisfacer los objetivos a los que estn destinados.
-Evaluar los resultados del ejercicio de los recursos, para propiciar que los recursos se
asignen tomando en cuenta todo lo anterior.
Para mayor informacin sobre la clasificacin de los recursos visite la siguiente liga.
http://www.hacienda.gob.mx/marcojuridico/coordinacionconentidadesfederativas/coordina
cion/ley_coordinacion_fiscal.pdf
LEY DE COORDINACIN FISCAL
http://www.cddiputados.gob.mx/POLEMEX/leyes/Ley08.html
CDIGO FINANCIERO DEL ESTADO DE MXICO Y MUNICIPIOS

51

1.5.5 Concepto de indicadores: elementos, componentes,
su administracin

Tal como se seal en el punto anterior, el uso de los indicadores de desempeo est
relacionado directamente con la evaluacin de los resultados en varios mbitos de accin
de las intervenciones pblicas.
Una definicin general de indicador de desempeo, sin entrar an a especificar los mbitos
o niveles de su uso, es la siguiente los indicadores de desempeo son medidas que
describen cun bien se estn desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto y/o
la gestin de una institucin.
Un indicador establece lo que ser medido a lo largo de varias escalas o dimensiones, sin
especificar un nivel determinado de desarrollo. La definicin anterior implica que el
indicador es una parte del problema y los niveles esperados de desempeo o metas a
lograr son otra parte. Otra aproximacin interesante al concepto de indicador es la que
permite desagregar las funciones que cumple el indicador: Un indicador es una unidad de
medida que permite el seguimiento y evaluacin peridica de las variables clave de una
organizacin, mediante su comparacin en el tiempo con los correspondientes referentes
externos o internos (Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas.
AECA, 2002, Citado en Indicadores de desempeo en el sector pblico. Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (Ilpes) 2005 PDF

52

Los indicadores, con sus respectivas metas, corresponden a un ndice, medida, cociente o
frmula que permite establecer un parmetro de medicin de lo que se pretende lograr,
expresado en trminos de cobertura, eficiencia, impacto econmico y social, calidad y
equidad. En otras palabras, los indicadores deben permitir medir resultados: la calidad, no
slo la cantidad, de los bienes y servicios provistos; la eficiencia de las actividades
desempeadas por las dependencias y entidades de la APF; la consistencia de los procesos;
el impacto social y econmico de la accin gubernamental; y los efectos de la implantacin
de mejores prcticas en la APF.

1.5.6 Tipos de Indicadores

Derivado de la alineacin del proceso presupuestario con la planeacin nacional, los
indicadores de desempeo son clasificados en dos tipos:

1.5.6.1 Estratgicos

53
Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las polticas pblicas y de los
programas presupuestarios; y contribuyen a corregir o fortalecer las estrategias y la
orientacin de los recursos; y,

1.5.6.2 De Gestin

Miden el avance y logro en procesos y actividades, es decir, sobre la forma en que los
bienes y servicios pblicos son generados y entregados.
As, las dependencias y entidades de la APF y sus programas presupuestarios contarn con
indicadores estratgicos y de gestin para evaluar su desempeo.
Sobre este tema profundizaremos ms adelante cuando elaboremos la matriz de
indicadores.

54
1.5.7 Conclusiones

Hemos llegado al final de este primer tema, en l realizamos una serie de reflexiones
acerca de los conceptos y componentes de planeacin estratgica, la alineacin de
objetivos, la evaluacin del impacto y el enfoque de la Planeacin Estratgica hacia la
Gestin para Resultados, con ellos pasemos a un panorama general de los principales
conceptos que sirven de base para el PbR.
1. La Planificacin Estratgica, se constituye en una excelente herramienta para avanzar en
esta gestin por resultados, en la medida que presenta una metodologa para estructurar
un proceso de identificacin de objetivos, teniendo en cuenta aspectos dinmicos del
contexto (medio externo) y de los factores internos, superando los problemas clsicos de
las planificaciones ms normativas.
2. El uso de la Planificacin Estratgica, o de una orientacin estratgica a la gestin ha
llegado a ser ampliamente recurrido, no obstante no hay un modelo especfico para ser
aplicado a las organizaciones. A pesar de las dificultades de establecer medicin de la
gestin en el mbito pblico -dada la complejidad de identificar metas y responsabilizar a
los directivos las experiencias analizadas sealan que justamente estas razones avalan an
ms la implantacin de procesos de planificacin estratgica en el mbito pblico. Se
seala que la planificacin estratgica ofrece un proceso que permite identificar puntos de
vista diversos, debatir, clarificar y resolver, y guan la accin que requiere ser tomada.
3. En trminos de las metodologas utilizadas hay bastante flexibilidad. Por ejemplo, hay
gobiernos que solicitan un vnculo exacto entre la Planificacin Estratgica (5 aos), a los
planes anuales de gestin, determinando exactamente los objetivos de corto plazo que
corresponden a los de mediano plazo.
4. No obstante, debe considerarse que como tcnica creada en el mbito privado y
utilizada con metodologas pensadas para dichos efectos, su aplicacin en las instituciones
pblicas debe ser adaptada a las necesidades y las circunstancias.
5. Tambin nos permite disear, alinear y vincular los objetivos con los planes
estratgicos, establecer la forma de evaluarlos y los resultados esperados en trminos de
impacto poltico medido en iniciativas para mejorar la gestin pblica, alcanzar mayores
niveles de eficiencia, reducir el gasto operativo, y proporcionar informacin adecuada y
oportuna a la ciudadana sobre los resultados de su actuacin.

55
6. Apoya la implantacin de mejoras en el proceso de presupuestacin con la finalidad de
simplificar su proceso.

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