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Unidad 5: NALISIS DE EVALUACIN DE PUESTOS

4TO SEMESTRE GRUPO A
VALUACIN DE PUESTOS
La valuacin de puestos, as como el anlisis de puestos, tiene como propsito fundamental lograr
las buenas relaciones humanas dentro de la empresa.
La valuacin de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de tcnicas especiales, para
determinar el valor individual de un puesto dentro de una empresa con relacin a los dems
puestos de la misma.
OBJETIVOS
Proporcionar las bases cientficas para lograr una buena administracin de sueldos y salarios
Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre los costos de
fuerza y trabajo
Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades
Reducir quejas y rotacin de personal.

Alcanzar la realizacin de los objetivos para la empresa y para los trabajadores mejorando la
moral y las relaciones
Mejorar la imagen externa que tenga la empresa

MTODOS MS COMUNES PARA LA VALUACIN DE PUESTOS
1. Mtodo de gradacin previa o de clasificacin


PROCEDIMIENTO.

1. Nombrar el comit evaluador.

2. Definir el nmero de niveles o
categoras que comprenda la
estructura de la empresa.

3. Por cada nivel se formularn
las definiciones
correspondientes.

4. Con base a un listado
general de todos los puestos se
acomodar cada puesto.


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PERSONAL QUE INTEGRA EL COMIT VALUADOR
Jefe del Departamento de Produccin
Jefe del Departamento de Recursos Humanos
De uno a dos trabajadores
El comit definir los niveles y determinar los puestos de cada nivel.

VENTAJAS
Sencillo, fcil de entender y de aplicar
Rpido en su formulacin y econmico en su implantacin
El grado de comprensin es aceptado por el trabajador
DESVENTAJAS
Poco confiable por ser emprico
Se trata superficialmente a los puestos y de una forma global
2. Mtodo de alineamiento o valuacin por series
ste mtodo tiene una ventaja sobre el de gradacin previa. Usa la tcnica numrica de
promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el salario ser el resultado de
promediar los nmeros de orden que cada miembro del comit haya asignado a cada uno de los
puestos en cuestin.

PROCEDIMIENTO.
1. Integracin de un comit
2. Nombramiento de los puestos tipo
3. Alineamiento de los puestos

VENTAJAS.
Sencillo y fcil de entender
Rpido en formularlo y econmico en su implantacin
Menos emprico que el mtodo de gradacin previa porque utiliza el resultado final del
promedio

DESVENTAJAS.
Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los
salarios
Representa un promedio de apreciaciones subjetivas
El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del puesto
(habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo)

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Ejemplo:


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3. METODO POR PUNTOS
Este es el mtodo ms usual de entre todos los existentes ya que permite al valuador aplicar un
juicio ms amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que lo
conforman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un todo.
ste mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno
de los factores o subfactores que forman el puesto y de esa manera se llega a establecer un
ordenamiento de los mismos.
Los factores genricos o primarios son como mnimo 4; a su vez los subfactores de cada
uno de los factores deben ser de 8 a 15, a los cuales, al transformarse, se les asignarn
grados y puntos.
PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIN
1. INTEGRACIN DEL COMIT VALUADOR
Para integrar el comit valuador, se elabora un documento llamado "Acta de Valuacin". En dicho
documento se indica:
Quienes son los integrantes
Las funciones del comit
Las polticas de valuacin
2. DEFINICIN DE LOS PUESTOS TIPO (CON SUELDO DIARIO)









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3.
DEFINICIN DE LOS FACTORES, SUBFACTORES Y GRADOS A APLICAR









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4. ELABORACIN DE UNA ESCALA DE PRORRATEO





El prorrateo es la asignacin de un
cierto valor a cada uno de los
elementos de un determinado
conjunto de acuerdo a la
importancia individual que tengan
dentro del mismo.





5. ELABORACIN DE UN MANUAL DE VALUACIN DE PUESTOS POR PUNTOS

SUBFACTOR 1. Experiencia.
DEFINICIN. Tiempo normalmente necesario para que la persona que posea la instruccin
correspondiente, pueda desempear satisfactoriamente un puesto.






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SUBFACTOR 2. Conocimientos.
DEFINICIN. Aprecia los conocimientos generales y especializados necesarios para desempear
los trabajos de la empresa.










SUBFACTOR 3. Criterio e iniciativa.
DEFINICIN. Amplitud en que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar decisiones sobre el
trabajo o modificar situaciones y sistemas.
GRADOS.
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SUBFACTOR 4. Esfuerzo fsico.
DEFINICIN. Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo fsico que genera cansancio,
fatiga o tensin fsica.
GRADOS.


SUBFACTOR 5. Esfuerzo mental.
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DEFINICIN. Se refiere al grado de atencin mental en aspectos sobre todo de carcter cualitativo
y cuantitativo de una manera constante.
GRADOS.


SUBFACTOR 6. Responsabilidad en resultados.
DEFINICIN. Se refiere al impacto que representa el puesto respecto a los recursos materiales,
tcnicos y humanos. Deben considerarse metas a alcanzar ya sea en manejo de dinero, volumen
de ventas, volumen de produccin, etc.
GRADOS.


SUBFACTOR 7. Responsabilidad en supervisin.
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DEFINICIN. Este concepto toma en cuenta la actitud de dirigir a subordinados y motivarlos con el
propsito de mantener en alto la moral del grupo.
GRADOS.

SUBFACTOR 8. Responsabilidad en datos confidenciales.
DEFINICIN. Abarca todos aquellos datos e informacin a los cuales tiene acceso una persona de
acuerdo a la naturaleza del puesto que ocupa. Se trata de datos o informacin que no deben ser
divulgados con el objeto de no causar problemas, conflictos y situaciones que se traduzcan en
perjuicio de la empresa.
GRADOS.


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SUBFACTOR 9. Ambiente y riesgo.
DEFINICIN. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, an tomados los diferentes
cuidados y medidas que se requieren.
GRADOS.













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6. CONCENTRACIN DE LOS DATOS DE LA VALUACIN

Para ste fin se hace uso de la forma "Concentracin de Datos para la Valuacin".

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7. TABLAS DE DISPERSIN SALARIAL POR MNIMOS CUADRADOS.

8. GRFICA DE DISPERSIN SALARIAL POR MNIMOS CUADRADO
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4. Mtodo de factores
En funcin de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y
condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa.
Por este mtodo se pueden realizar la valuacin de puestos al efectuar los
siguientes tres pasos:
a) La ordenacin de los puestos tipo en funcin de los factores.
b) Fijar un valor monetario o en puntos de cada uno de los factores.
c) La condicin ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre
los puestos valuados.

PROCEDIMIENTO
Formacin de un Comit.
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Determinacin de los puestos tipo.
Definicin de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales,
habilidad, requisitos fsicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
Ordenacin de los puestos en funcin de cada factor.
Registro de las series as formadas.
Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en
relacin con su importancia.
Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden
de importancia.
Comparacin de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
Fijacin de la escala de valuacin.
Valuacin de los dems puestos (los cuales no se tomaron como puestos
tipo).



VENTAJAS
Estudia y analiza cada puesto, en funcin de ciertos factores previamente
establecidos.
Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en
cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, as como los
elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.
Tiene un nmero reducido de factores para emplear.
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Elimina la rigidez caracterstica del sistema de gradacin, y supera en mucho
la estimacin subjetiva de alineamiento.
Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.

DESVENTAJAS
No es fcil de comprender por os interesados directos.
Al concluir estimaciones en moneda, nos obliga a ser ms objetivos y, en
consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca:
economa, tcnicas, etctera.
Aunque usa algunos factores, todava no permite una apreciacin correcta
y amplia de la realidad, teniendo ms bien a deformarla por su propia
simplicidad.
Si se usa una cantidad mnima de factores esto puede limitar la objetividad
de la apreciacin de la realidad.
Qu es el estudio del trabajo y cul es su importancia?

Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo genricamente ciertas tcnicas
y en particular el estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para
examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a
investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin
estudiada con el fin de efectuar mejoras.

Medicin del trabajo:

Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador
calificado en llevar a cabo una tarea segn una norma de rendimiento preestablecida.

Estudio de mtodos:

Es el registro y examen crtico sistemtico de los modos de realizar actividades con el
fin de efectuar mejoras.

El estudio del trabajo tiene dos aspectos muy importantes y bastante diferenciados:
Encontrar un mejor modo de realizar una tarea.
Determinar cunto se debe tardar en esa tarea.


As, el estudio del trabajo consta de dos tcnicas relacionadas entre s. La primera, el
estudio de mtodos, se ocupa del modo de hacer un trabajo; la segunda, la medicin
del trabajo, tiene como meta averiguar cunto tiempo se requiere para ejecutarlo.
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En el estudio de mtodos se distinguen siete fases esenciales: Seleccionar la tarea
que ha de ser estudiada. Definir los objetivos. Registrar todos los hechos pertinentes.
Examinar crticamente los hechos. Desarrollar un mtodo mejor. Establecer el nuevo
mtodo. Mantener el nuevo mtodo.

El propsito de la medicin del trabajo es averiguar cunto debe tardarse en realizar el
trabajo. Esta informacin se puede usar para dos objetos principales: En primer lugar,
se puede emplear retrospectivamente para valorar el rendimiento en el pasado. En
segundo lugar, se puede utilizar mirando hacia adelante, para fijar los objetivos
futuros. Tiempo tipo no es lo mismo que tiempo real. Es el tiempo promedio en que
una tarea puede ser completada por una persona competente en su trabajo. No por el
mejor trabajador, sino por un obrero medio. Incluye un margen adecuado para
relajacin y contingencias.


Por ejemplo, al ordear una vaca hay un tiempo ptimo desde que se lavan las ubres
con agua templada hasta que se introduce la ordeadora automtica. Se decide que
ese tiempo debe ser por ejemplo 20 segundos, para ello el operario debe lavar con la
izquierda mientras usa la derecha para coger los elementos de trabajo (manguera,
ordeadora...).El estudio de mtodos nos ayuda a que sean 20 segundos ni ms ni
menos los que se debe tardar en realizar la operacin. El estudio de mtodos nos dice
cmo debe realizarse la tarea (primero se sujeta la manguera con la derecha...). La
medicin del trabajo nos dice que esas operaciones deben hacerse normalmente en
20 segundos.
La relacin entre el estudio del trabajo y la remuneracin, sea esta el salario o un
incentivo, es directa y muy importante, mientras ms complicado sea un trabajo, es
decir, mientras ms preparacin y calificacin requiera el individuo que desarrolla el
trabajo, mayor va a ser la compensacin y mientras mejor lo haga, (por ejemplo, si la
persona del ordeo toma menos de los 20 segundos y mejora la produccin) entonces
se merece ganar el incentivo.












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El ESTUDIO DE TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS



Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el trabajador, en
dinero o en especie, ya retribuyan el trabajo efectivo, como los periodos computables
como de descanso.

Estructura del salario

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1. El Salario base
2. Los complementos
3. Gratificaciones extraordinarias

1. El Salario base

Es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas
a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los
complementos.

Puede venir constituido por el Salario Convenio o puede referirse al salario pactado en el
contrato individual de trabajo (Salario segn Contrato laboral).




2. Los complementos
Son cantidades que se adicionan al Salario base, y que se fijan en atencin a
circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y
resultados de la empresa. Los complementos se puede distinguir entre:

a) Complementos personales:
Establecen en atencin a las circunstancias personales del trabajador, tales como
antigedad, titulacin, idiomas y otros similares.

b) Complementos de puesto de trabajo.
Estos complementos se determinan: En funcin de ciertas caractersticas del puesto de
trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos, etc.

Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo realizado.
As los pluses de actividad, asistencia, planes de incentivos, etc.


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Complementos segn los resultados de la empresa.

Si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el carcter
consolidable lo tendrn aquellos que acompaen al trabajador pese a la modificacin
efectuada.
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Ejemplo:

Si sobreviene un cambio de puesto de trabajo, a otro en el que no concurren las
caractersticas base de los complementos, el trabajador dejar de tener derecho a los
mismos



3. Gratificaciones extraordinarias
El trabajador tiene derecho, como mnimo, a dos gratificaciones extraordinarias al ao, las
pagas extras.
A travs de Convenio o pacto individual se determinar la cuanta y el nmero de pagos
extraordinarios a que tiene derecho el trabajador.
ARTCULOS SOBRE LOS ASALARIADOS Y GARANTAS SALARIALES
Artculo. Del salario.
Artculo 27. Salario mnimo interprofesional.
Artculo 28. Igualdad de remuneracin por razn del sexo.
Artculo 29. Liquidacin y pago.
Artculo 30. Imposibilidad de la prestacin. Artculo 31. Gratificaciones extraordinarias.
Artculo 32. Garantas del salario.
Artculo 33. El Fondo de Garanta Salarial

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La Liquidacin y Pago del Salario
La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la fecha y
lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El periodo de tiempo a que se
refiere el abono de las retribuciones peridicas y regulares no podr exceder de un mes.
El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn derecho a
percibir, sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo ya
realizado.
La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador de un recibo
individual y justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustar al modelo
que apruebe el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, salvo que por convenio colectivo
o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores,
se establezca otro modelo que contenga con la debida claridad y separacin las
diferentes percepciones del trabajador, as como las deducciones que legalmente
procedan.

El inters por demora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo adeudado.
El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad Social, podr
efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o mediante taln u otra modalidad de
pago similar a travs de entidades de crdito, previo informe al comit de empresa o
delegados de personal.

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PAGOS SALARIALES

PUNTOS CLAVE:

Establecer incentivos sencillos pero justos, basados en estndares probados.
Garantizar tasas de horas bsicas.
Proporcionar incentivos individuales
Relacionar los incentivos en forma directa con el aumento de produccin.
Recordar incluir la calidad del producto en el esquema de incentivos.







EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN PLANES DE INCENTIVOS

Para empezar un incentivo es aquel pago o ms bien salario que se le da a los
trabajadores por realizar alguna actividad y que va a variar de acuerdo al puesto
de trabajo que tenga cada trabajador. Esto tambin lo entiendo como una
motivacin o un premio que se da a la persona para que realice muy bien su
trabajo.
En este tema se mencionan 3 tipos de planes de incentivos:

El primero nos dice que los planes de incentivos ms comunes son el
aumentar el salario por algn mrito que obtuvo, por ejemplo por llegar
siempre puntual al trabajo.

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El segundo es el enriquecimiento del puesto: este se refiere a que por
ejemplo hay un puesto ms alto que est vacante, entonces los
trabajadores se motivan y hacen mejor sus actividades para obtener ese
puesto y as ganar un salario mejor.

Y el ltimo es, los tipos de incentivos: en este nos dice que se clasifican en
dos tipos: competitivos este lo entiendo como la competencia que se
necesita para realizar un mejor trabajo que el de la otra persona es decir
ser el mejor; y en cooperativos que es aquella contribucin de todos los
trabajadores para lograr un mismo objetivo.


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