Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa

Vol. 7, N" 3,2001, pp 119-138

LA CREACIN DE CLUSTERS TURSTICOS COMO INSTRUMENTO
PARA LA MEJ ORA COMPETITIVA DE LOS DESTINOS:
UNA APLICACIN A LAS RAS BAJ AS GALLEGAS
Rodrguez Domnguez, M.M.
Universidad de Vigo
RESUMEN
La falta de una relacin biunvoca entre la oferta y la demanda turstica provoca que la
competitividad individual de las empresas del sector est subordinada ala competitividad colectiva
del propio destino. Adems de esta importante restriccin, las empresas tursticas muestran todas
las evidencias de padecer una "miopa estratgica", por lo que parece necesario un cambio de men-
talidad empresarial que sirva de base para hacer frente al nuevo panorama competitivo, a travs de
la instauracin de objetivos a largo plazo. Ante esta situacin, la creacin de clusters instituciona-
les, como entes con personalidad jurdica propia y que aglutinan los esfuerzos de las empresas e
instituciones, se erige en un instrumento vlido de poltica industrial en algunos sectores, princi-
palmente cuando las empresas que los componen se pueden aprovechar del equilibrio que debiera
existir entre la cooperacin y la competencia, al objeto de explotar las correspondientes ventajas
competitivas. Por ello, estos clusters son perfectamente aplicables al sector turstico, donde las em-
presas debieran buscar la competitividad colectiva del destino, lo que redundar en el xito indivi-
dual a travs de la conjugacin de fuerzas competitivas y cooperativas. En el presente artculo ana-
lizaremos la posibilidad de crear un cluster turstico en el destino ms consolidado de Galicia, las
Ras Bajas, comprobando si se cumplen las condiciones de base para ello.
PALABRAS CLAVE: Clusters, Competitividad, Estrategia colectiva, Destinos tursticos.
1. INTRODUCCIN
El sector turstico se ha convertido, en pocos aos, en uno de los sectores de actividad
fundamentales del desarrollo social y econmico de muchos pases, y ha influido, de forma
determinante, en los cambios sociales, econmicos y culturales que se estn produciendo en la
sociedad en general, y en la espaola en particular.
No cabe duda de que, al menos en su manifestacin actual, es un fenmeno relativamen-
te reciente, ya que su origen como actividad relevante para la economa nacional lo podramos
situar en el propio siglo XX. En consecuencia, los estudios que se haban realizado hasta los
aos cincuenta carecan de una visin global del sector, no por desconocimiento del mismo,
sino por la escasa trascendencia que tenan las prcticas tursticas en la sociedad de aquella
poca.
Sin embargo, el sector ha experimentado un proceso de gran dinamismo en la ltima
mitad del siglo XX, que lo convierte no slo en una actividad estratgica de gran relevancia
para las economas nacionales, sino tambin en objeto de mltiples debates y estudios desde
puntos de vista muy dispares, dada la naturaleza multidisciplinar del fenmeno.
Por otra parte, los cambios que se vienen produciendo en nuestros das configuran un
nuevo mapa competitivo para la gran mayora de los sectores industriales y de servicios. El
sector turstico no resulta ajeno aeste nuevo entorno y debe afrontar tambin el reto de la com-
petitividad en productos y regiones. La superacin del mismo puede redundar, en ltimo trmi-
no, en un incremento de la calidad de vida de los agentes que intervienen en la economa y en
la sociedad en general.
Rodrigue; Dominguez; M.M.
Todo esto nos determina lanecesidad de estudiar el sector desde un punto de vista estra-
tgico, cara a conseguir el objetivo genrico de "mejorar la competitividad" y coadyuvar a la
definicin de un modelo holstico adaptado al nuevo entorno en el que operan las empresas.
Si bien la actividad turstica en Espaa se manifiesta como uno de los pilares de su eco-
noma, no ocurre lo mismo en el caso gallego, apesar de las grandes potencialidades que tradi-
cionalmente se le reconocen en la mayor parte de los trabajos que han proliferado sobre el
particular.
Por todo ello, en este trabajo hemos pretendido profundizar en el conocimiento de los
factores de la competitividad del sector turstico, as como determinar las causas de xito y
fracaso de las empresas tursticas. En segundo lugar, tambin hemos perseguido la aplicacin
de alguna de las formas de mejora competitiva, como es la creacin de clusters institucionales
en el destino ms consolidado de Galicia -las Ras Bajas-.
2. LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR TURSTICO
Al margen de los debates tradicionales sobre la competitividad empresarial, en aras de
facilitar su anlisis se suele adoptar un modelo estructurado en tres niveles (pas, sector y em-
presa), de tal forma que las fuentes de ventajas competitivas se encontrarn en la combinacin
e interaccin de los tres tipos de ventajas que se corresponden con cada uno de los niveles
reseados.
En unaprimera aproximacin alos factores delacompetitividad anivel pas, podemos hacer
descansar los fundamentos delacompetitividad internacional del turismo enlateora delas ventajas
comparativas'. Segn sta, seha puesto especial nfasis en las diferentes dotaciones de recursos de
cada pas para explicar la especializacin en determinados tipos de actividades econmicas, que
resultan ser aquellas enlas queunpas semuestra comparativamente ms eficiente.
Sin embargo, otros destinos pueden realizar una propuesta turstica con una articulacin
idntica o similar de recursos, por lo que establecer estrategias de crecimiento sustentadas en
estos factores de dotacin natural provoca la desaparicin de esas ventajas comparativas'. Por
tanto, la supervivencia y el sostenimiento de la competitividad debe hacerse basndose en otro
tipo de ventajas ms fuertes que las anteriores, como son las ventajas competitivas.
En esta lnea de investigacin destaca la Teora de la Competitividad Estructural, que
pretende explicar la capacidad competitiva de las empresas de un pas por una serie de factores
relacionados con su entorno econmico general y con la poltica macroeconmica del Gobier-
no, que acaban induciendo un resultado fruto de factores e interacciones complejas entre la
empresa, la economa y el Gobierno (Camisn, 1998, p.425). En este enfoque destaca espe-
cialmente el diamante de lacompetitividad de M. Porter (1990).
Porter considera que las condiciones que determinan la competitividad de un ncleo tu-
rstico se encuentran en un mbito geogrfico determinado o destino turstico, el cual viene
conformado por un cluster o grupo de empresas y servicios tursticos, y las relaciones que stos
mantienen entre s.
La competitividad, segn Porter, va adepender de las variaciones de cuatro macrovaria-
bles que determinan su conocido diamante (Figura 1)3.
120
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La creacin de clusters tursticos como instrumento para la mejora competitiva de los destinos ...
Figura 1. El diamante de la competividad
f-/------r/
ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA Y ,
RIVALIDAD /
~
CONDICIONES DE
LA DEMANDA
/
EL PAPEL DEL
GOBIERNO
SECTORES DE APOYO
Y RELACIONADOS
(CASUALIDAD ~
Fuente Porter (1990)
El primer tipo de determinante viene representado por las condiciones de los factores
productivos y coincide con las que las teoras clsicas del comercio internacional haban subra-
yado en el pasado: los recursos humanos, fsicos, de capitales, de conocimiento, infraestructu-
ras, alos que, en un contexto turstico, es apropiado aadir los recursos culturales o histricos y
la superestructura del turismo (Crouch, Ritchie, 1997).
En segundo lugar, la existencia de una clientela de gran exigencia estimula el perfeccio-
namiento de productos y servicios, y la eficiencia empresarial. Si bien es cierto que, en la ex-
plotacin turstica, existe una dimensin mnima de demanda o masa crtica de visitantes, bajo
la cual es difcil suponer que vaya aexistir un encadenamiento del sistema productivo turstico
en el destino, la importancia del nivel de exigencia, de diversificacin y dinamismo de la de-
manda parece pesar cada vez ms en los flujos y configuracin de los espacios tursticos. As,
los consumidores exigentes y sus necesidades son elementos indispensables en los procesos de
innovacin turstica y, simultneamente, causa y efecto en las necesidades de formacin y
profesionalizacin de los recursos humanos.
En tercer lugar, lapresencia de industria complementaria permite una interaccin rpida
y constante que desarrolla el intercambio de ideas e innovacin y facilita la especializacin
empresarial. Las relaciones que mantengan las empresas tursticas con sus proveedores y con
los operadores que controlan la demanda turstica final son fundamentales alahora de detectar
la complejidad estructural del destino. Especialmente, hay que conocer cual es el grado de
dependencia de los touroperadores y los efectos de arrastre que el turismo produce en otros
sectores econmicos conexos.
Por ltimo, el grado de competencia en un determinado sector y las relaciones entre las em-
presas tursticas y el entorno social constituyen un punto clave en laformacin, evolucin y expan-
sin de los clusters. Los destinos tursticos convencionales adolecen de una profunda atomizacin
de las empresas tursticas que se enfrentan, desigualmente, a la concentracin de grandes cadenas
horizontales y verticales quecompiten entre s, desdelaemisin hasta el alojamiento.
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Rodrigue; Dominguez, M.M.
Existen otros dos factores que tambin pueden influir enormemente en lacompetitividad.
En primer lugar, lacasualidad, que puede crear discontinuidades y brindar oportunidades para la
sustitucin entre empresas de diferentes pases. sta es especialmente importante en el sector,
donde las catstrofes naturales y decisiones del entorno poltico pueden afectar alos flujos tursti-
cos. En segundo lugar, destaca el papel del Gobierno, al ser ste un participante activo en lacom-
petitividad internacional. El objetivo de toda poltica turstica debe ir encaminada hacia laconse-
cucin deun entorno en el que las empresas puedan mejorar suventaja competitiva atravs dela
utilizacin de tecnologas avanzadas. Es decir, no se debe poner un excesivo nfasis en polticas
macroeconmicas que a la larga debilitarn la ventaja competitiva, sino que la orientacin debe
ser ms microeconmica, aunque desarrollada tanto anivel local como regional, o incluso nacio-
nal. Por ello, sehace necesaria la coordinacin de todas las actuaciones que han tenido lugar de
forma descentralizada atravs de Planes Generales deCompetitividad.
El modelo del diamante de la competitividad de Porter ha sido til, al permitir un eleva-
do nivel de consenso entre las Administraciones y las empresas tursticas; no obstante, carece
de especificidad turstica y de capacidad de cuantificacin de los resultados esperables (Fays,
1994). Por ello, otros autores han desarrollado ms recientemente otro tipo de modelos ad-hoc
ms completos y ms especficos.
Destaca, enestesentido, laaportacin deCrouch y Ritchie (1997), quienes consideran queson
los recursos naturales y los factores de atraccin el ncleo bsico del modelo (Figura 2). Al respecto,
los citados autores sealan que estos son los factores que inducen a los turistas a la realizacin del
viaje, pero sernotros losquedeterminan el xitoy larentabilidad delasempresas tursticas.
Figura 2. Competitividad de los destinos tursticos
COMPETITIVIDAD
f1
~ ~
I
DETERMINANTES RESTRICTIVOS
~
Loca lizacin Dependencia Seguridad Coste
/ 1 1 \
/
1
DIRECCIN DEL DESTINO
/
Rentabilidad Marketing Organizacin Informacin Servicio
/
FACTORES DE ATRACCIN
Fisiografa Cultura Lazos mercado Actividades Acontecimientos Superestructura
/
/ O
FACTORES DE SOPORTE Y RECURSOS
I Infraestructura Accesibilidad Rec. Facilitadores Espritu empresarial l .
Fuente: Crouch Ritchie (1997)
As, cara al desarrollo deuna actividad turstica resulta necesario, adems, laexistencia de
unos factores de soporte que proporcionan los pilares de la industria. Los principales seran la
infraestructura, los recursos facilitadores, el espritu empresarial y laaccesibilidad del destino.
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La creacin de clusters tursticos como instrumento para la mejora competitiva de los destinos ...
Una vez conformado el destino a travs de los factores de atraccin y soporte, y para
asegurar el xito competitivo, es necesario una adecuada direccin, que serefiere atodas aque-
llas actividades que pueden reforzar el atractivo del destino, o bien mejorar la calidad y efecti-
vidad de los factores de soporte. La actividad ms tradicional en este campo es el marketing,
pero no debemos caer en el error de pensar que es la nica.
La direccin del destino debe tener en cuenta una serie de factores restrictivos que de-
terminan laescala, el lmite o potencial de la competitividad del mismo. As, la localizacin, la
dependencia o complementariedad de los destinos, la seguridad y el coste son factores que
pueden modificar lainfluencia de los anteriores.
Otra lnea de investigacin seenmarca dentro de laEconoma Industrial, y estudia como
la forma de identificar y explotar imperfecciones de mercado se puede convertir en fuente de
ventajas competitivas, afectando alos potenciales beneficios que sepueden obtener, y determi-
nando, de esta manera, el atractivo del sector. En este sentido, al margen de los debates que se
han suscitado en los ltimos tiempos, bien es sabido que, en mayor o menor medida, la estruc-
tura del sector afecta ala capacidad de competencia de las empresas.
Para el anlisis del sector utilizamos el conocido modelo de Porter de las cinco fuerzas
competitivas, segn el cual el beneficio potencial de un mercado viene determinado por la
combinacin de esas cinco fuerzas: el poder de negociacin de proveedores, el poder de nego-
ciacin de clientes, la amenaza de sustitucin, la amenaza de ingreso y la rivalidad entre los
competidores existentes (Figura 3).
Figura 3. El modelo de las 5 fuerzas competitivas
AMENAZA DE SUSTITUCIN
-Turi smo de recreo: Realizacin de otras actividades de ocio
-Turi smo de negocios: Avances tecnolgicos en comunicacin adistancia
D
-Riva lidad entre destinos
PODER DE
NEGOCIACIN
hDE CLIENTES
~ -Poder negociacin
de tourope radores
frente aempresas
PODER DE
NEGOCIACIN DEri
PROVEEDORES ' - : - 1
-Proveedore sde empresas
-Proveedore sdel destino
. Fragmentacin
-Rivalidad entre empresas de un
destino
LA INDUSTRIA DEL TURISMO
D
AMENAZA DE INGRESO
-Competidore spotenciales
-Barreras de entrada
Fuente: AdaptadodePorter (1980)
El estudio de la amenaza de sustitucin debe partir de las distintas motivaciones de las
prcticas tursticas, para poder identificar los productos sustitutos de cada alternativa. As, para
el turismo de recreo se identifican numerosas actividades de ocio que podran considerarse
Investigaciones Europeas, Vol. 7, N 3, 2001, pp. 119-138 123
Rodrigue: Dominguez, M.M.
productos sustitutos. En el caso del turismo de negocios, los viajes de estudios y las visitas a
amigos y parientes, la amenaza vendra dada por las videoconferencias y todos aquellos avan-
ces en la comunicacin a distancia que permiten que se sigan produciendo las transacciones
comerciales, los encuentros, cursos, etc., evitando los desplazamientos. No obstante, el turismo
religioso s parece exigir lapresencia fsica en un lugar determinado.
Por lo que serefiere ala amenaza de ingreso seha de tener en cuenta no slo alos com-
petidores potenciales del mismo destino sino tambin alos de otros destinos que deciden ven-
der sus productos al mismo pblico final. La magnitud de esta amenaza depende delas barreras
de entrada existentes, que, en muchas ocasiones, no son muy elevadas, e incluso los costes
pueden llegar aser asumidos total o parcialmente por los propios gobiernos.
Sin duda, estos factores son algunos de los que explican la gran presencia de PYMEs en
laindustria turstica. Esto, unido alafalta de lderes claros en el mercado que dispongan de una
importante cuota, provoca que la caracterstica que mejor define ala estructura del sector es la
fragmentacin, aunque sta no es siempre negativa, pues permite al destino ostentar un nivel de
flexibilidad para adaptarse mejor alos gustos y deseos de los clientes.
Esta estructura fragmentada estimula la existencia de una alta rivalidad entre las empre-
sas, que puede tanto favorecer como perjudicar la competitividad del destino. De esta forma,
cuando existe la idea de participar conjuntamente en un proceso de desarrollo, se puede mejo-
rar la competitividad del sistema, pero cuando, por el contrario, en el destino seplantea ladiso-
ciacin, hasta llegar al enfrentamiento, larivalidad puede hacer descender los precios y la cali-
dad hasta niveles deprdida de credibilidad en los servicios ofertados.
Por otra parte, tambin resulta interesante analizar el poder de negociacin de los pro-
veedores, quienes pueden amenazar con elevar los precios o reducir la calidad de los productos
o servicios suministrados. En el sector turstico, la identificacin de proveedores y la determi-
nacin de su poder no ofrece dificultades desde la perspectiva de las empresas privadas. Cada
empresa elige a sus proveedores, tanto de equipos como de materias primas, y establece las
relaciones comerciales que estime convenientes. En el caso de que stas sean espordicas, dada
la existencia de numerosas empresas que estn dispuestas a ofrecer los productos, su poder de
negociacin es relativamente bajo a pesar de la especificidad de los mismos. No obstante, el
poder de negociacin de los proveedores con los cuales la empresa mantiene una relacin con-
tinuada en el tiempo es mayor, dado el carcter perecedero de algunos de ellos y lacaractersti-
ca de la simultaneidad entre laproduccin y el consumo.
La identificacin de los proveedores desde la perspectiva de un destino resulta ms
complicada, en la medida en que constituye un conjunto heterogneo de elementos. En todo
caso, se pueden considerar como proveedores a los distintos organismos de la Administracin
y, por tanto, su poder de negociacin es elevado dada la inexistencia de otros organismos con
dicha funcin.
En todo caso, los peligros alos que se enfrentan seven incrementados por el gran poder
de negociacin que tienen sus clientes eintermediarios. De esta forma, un pequeo incremento
en el precio de los proveedores, por ejemplo, no puede ser trasladado a los clientes e incide
directamente sobre el margen empresarial. As, los touroperadores configuran un tipo de mer-
cado imperfecto al existir una fuerte atomizacin de la oferta, cuya desunin se traduce en una
sensible debilidad de los planteamientos y exigencias de la demanda (Figura 4).
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La creacin de clusters tursticos como instrumento para la mejora competitiva de los destinos ...
Figura 4. El poder de negociacin de touroperadores
OFERENTES
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Canal directo
DEMANDANTES
Fuente: Rodrguez (2000)
En conclusin, podemos decir que el grado derivalidad al que se enfrentan las empresas
es cada vezmayor, entendiendo ste en su sentido ms amplio.
Sin despreciar las ventajas pas y sector que una nacin aporta asus empresas, estas teo-
ras no llegan aexplicar larazn del porqu unas empresas tienen mayores niveles de xito que
otras situadas en su mismo entorno, y, por tanto, se muestran susceptibles de aprovecharse de
las referidas ventajas. Resulta necesario, pues, introducir un ltimo nivel de anlisis centrado
en el interior de la empresa.
Dado que el fin delarealizacin delas actividades en laempresa es lageneracin devalor
decara alos consumidores, lacadena devalor" semanifiesta como un instrumento que nos ayuda
a comprender como las empresas son capaces de crear este valor, y cual debe ser el grado de
cooperacin entre las distintas unidades que conforman un destino. Tambin nos ayuda aidentifi-
car lacontribucin de cada actividad al logro delas ventajas competitivas que sepersiguen.
No obstante, desde la ptica del anlisis interno, a finales de los aos 80ha surgido un
gran inters por el papel que desempean los recursos y capacidades de la empresa como base
fundamental de su estrategia y como determinante principal de su rentabilidad. Segn esta
perspectiva, la competitividad de la empresa depende de que sta sea capaz de configurar un
conjunto nico de recursos, difcilmente imitables por sus competidores y que, al ser moviliza-
dos con la ayuda de sistemas de organizacin y gestin, le conferirn una serie de capacidades
o competencias distintivas. La clave de la estrategia se basara en identificar cules son los
recursos capaces de proporcionar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y una co-
rriente de renta mantenida alargo plazo.
Los rasgos esenciales del modelo organizativo emergente como base de una estrategia
basada en lateora de los recursos (Camisn, 1996) son los siguientes:
Investigaciones Europeas, Vol. 7, W 3, 2001, pp. 119-138 125
Rodrigue: Dominguez, M.M.
En primer lugar, establecer objetivos alargo plazo para favorecer la acumulacin de ac-
tivos intangibles y humanos, lo que est reido con la persecucin de objetivos financieros a
corto plazo. Para conseguido, es necesario el planteamiento de una estrategia que sebase en la
bsqueda de la rentabilidad de la empresa, al ofertar productos de una mayor calidad y una
cuidada seleccin depersonal cualificado y competente.
En segundo lugar, implantar una estrategia deflexibilidad adaptativa, capaz deasegurar la
percepcin rpida del cambio y de dar respuestas giles al mismo. Para conseguido, labase ser
una correcta orientacin de la empresa hacia las verdaderas necesidades del consumidor, que
permita detectar atiempo posibles cambios en los gustos y que facilite el adelanto asus competi-
dores. Asimismo, ser necesario desarrollar procesos de innovacin continua que permitan el
desarrollo de nuevos productos ms adaptados alo que realmente demandan los consumidores.
Por ltimo, establecer formas intermedias de organizacin, basadas en una mayor exter-
nalizacin de actividades, aunque manteniendo una cuasi-integracin. Los sistemas econmi-
cos se convierten, de esta manera, en hbridos, entre relaciones de mercado y elementos de
organizacin, dando lugar agrupos de empresas ms o menos complejos, caracterizados por su
flexibilidad, fragmentacin, descentralizacin, y por tener un compromiso cooperativo alargo
plazo que excluya comportamientos oportunistas.
Esta sistema no est muy extendido en el modelo turstico espaol, caracterizado por la
independencia de sus empresas, donde todas ellas se consideran ms bien competidoras y no
cooperantes. La creacin de clusters institucionales se manifiesta como una opcin interesante
dentro de este punto (Rodrguez, 2000), ya que permitira que se produjese el cambio de
mentalidad necesario en las empresas.
No hay que olvidar, sin embargo, las relaciones que existen entre estos rasgos. As, la
constitucin de clusters institucionales puede ayudar tambin aque sefavorezca una estrategia
de flexibilidad adaptativa atravs de la orientacin al mercado, y aque seproduzca una mayor
formacin derecursos humanos.
3. CLUSTERS NATURALES E INSTITUCIONALES
Tal Y como seha reseado, una alternativa estratgica para las empresas del sector turs-
tico, en aras de mejorar su posicin competitiva, es lacooperacin, ya que, de esta forma, man-
teniendo su independencia, pueden incrementar su eficiencia al aprovechar las ventajas compe-
titivas de las empresas con las que se asocian. Si bien todos los tipos de cooperacin resultan,
en la mayor parte de las ocasiones, positivos, cuando se realizan entre empresas del mismo
destino permiten tejer un entramado de relaciones que se imbrican hasta crear unas redes com-
pactas o clusters', que pueden resultar muy importantes en la determinacin del nivel de com-
petitividad del conjunto de empresas que pertenecen aellos.
Es posible imaginar los clusters como una concentracin de un gran nmero de empresas,
cada una de las cuales desarrolla una actividad especializada que puede suponer la realizacin de
una fase concreta del proceso productivo delaprincipal industria del cluster. Sinembargo, para que
esta particin de las actividades en varias empresas resulte ventajosa desde el punto devista econ-
mico seexige un cierto grado decoordinacin consciente queasegure una correspondencia cuantita-
tiva, cualitativa y temporal entre las distintas actividades. Esta coordinacin se puede conseguir a
travs delainteraccin delacooperacin y lacompetencia quetienelugar dentro del cluster',
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La creacin de clusters tursticos como instrumento para la mejora competitiva de los destinos ...
El que las empresas compitan en forma de clusters naturales no implica que se agrupen
conscientemente bajo un contrato, sino que de forma tcita compiten de esa manera, aprove-
chndose de las denominadas economas de aglomeracin y de las ventajas territorio. Al objeto
de aprovechar las economas reseadas, muchas agrupaciones son conformadas bajo la tutela
de lo que seha venido en denominar un cluster institucional, entendido como un ente con per-
sonalidad jurdica propia que busca la mejora competitiva, eimpulsa el desarrollo del conjunto
de empresas que lo conforman.
Formaran parte del cluster institucional no solamente empresas tursticas del destino
(empresas de alojamiento, empresas de transporte, de restauracin y de animacin), sino tam-
bin proveedores especficos e intermediarios muy relacionados con el destino. Adems, dado
el carcter de la Administracin como proveedor del destino, tambin se incluira como parti-
cipante en el cluster institucional (Figura 5).
Figura 5. Elementosparticipantesdel Cluster
CANAL DIRECTO

~---~
~ _ADMINISTRACIN PBLICA ~
Fuente: Rodrguez (2000)
4. EL SECTOR TURSTICO EN GALICIA
C
L
1
E
N
T
E
S
Una vez estructurado un marco terico sobre la mejora competitiva, nos planteamos la
realizacin de una aplicacin ala Comunidad Gallega. Si bien el turismo es una actividad muy
importante para Espaa en lo que se refiere a su contribucin al PIE, como soporte de la Ba-
lanza de Pagos y como generador de numerosos puestos de trabajo directos, no ocurre lo mis-
mo en el caso de Galicia, donde la actividad turstica es mucho menor. No obstante, existen
grandes oportunidades para el desanollo del mismo, ya que dispone de factores de atraccin
que pueden ser explotados ms eficazmente de lo que se est haciendo en este momento, sin
menoscabo de los que sepuedan crear.
Las posibilidades escasamente se centran en el desanollo del modelo tradicional de sol
y playa, apesar de la gran cantidad de Kms. de playas que tiene, debido ala inseguridad en el
clima. Existen otros productos ms activos, integrados por recursos naturales, histricos y
culturales que, adems, son los que estn protagonizando un mayor desanollo. Sobre el parti-
InvestigacionesEuropeas, Vol. 7, N3, 2001, pp. 119-138 127
Rodrtgue; Dominguez; M.M.
cular, destacamos el producto turismo rural, pero dada su elevada fragilidad, debido a la utili-
zacin de recursos naturales que comporta, no debe ser el nico a desarrollar, ya que debe
evitarse lamasificacin.
No obstante, no podemos considerar a Galicia como un espacio turstico homogneo,
siendo necesario distinguir al respecto una serie de zonas definidas por los clientes, donde lo
que diferencia las motivaciones de los turistas son el tipo de productos que estn buscando. En
concreto, las zonas son las siguientes: Santiago de Compostela y el Camino de Santiago, la
Maria Lucense, la Galicia interior, Las Ras Altas y la Costa de la Muerte y las Ras Bajas.
Las fronteras de estos espacios son difusas, ya que deben venir marcadas por los turistas
y no por razones geogrficas o socio-polticas. El haber identificado cinco destinos tursticos
no implica que sea conveniente constituir un cluster institucional para cada destino. Nosotros
vamos a realizar un anlisis de las Ras Bajas, tratando de evaluar la potencial creacin de un
cluster institucional, ya que es la zona donde la actividad turstica est ms consolidada, y
donde se concentra tanto la mayor parte de la demanda como la estructura empresarial. Reco-
gemos en el cuadro 1el anlisis DAFO efectuado para la zona:
Cuadro 1.Anlisis DAFO del Sector Turstico en las Rias Bajas
OPORTUNIDADES
- Se demanda un tipo de turismo ms activo
- Galicia dispone de ventaja absoluta en deportes nuticos
- Promocin turismo cultural por parte Gobierno Gallego consigue atraer aclientes
- Superacin problemas comunicacin
- Buena posicin estratgica en rutas nuticas
- Voluntad de desarrollo por parte de determinadas instituciones
- Proximidad mercado portugus
- Existencia recursos de atraccin
PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES
- Demanda cautiva por posesin de segundas - Escasez de coordinacin de actuaciones
residencias - Importante oferta de alojamiento alegal
- Elevado nivel de satisfaccin del turista - Inexistencia de equiparnientos
- Inexistencia de masificacin - Falta de mentalidad empresarial
- Actuaciones concretas de asociaciones sector y - Escasa cooperacin
Administracin Pblica - Falta de adecuacin y de una buena colocacin
de oficinas informacin
- Falta de infraestructuras
- Escasa incidencia de intermediarios tursticos
AMENAZAS
- Imagen negativa del destino
- Deterioro esttico
- Clima de inseguridad ciudadana
- Voluntad de desarrollo turstico de competidores
- Acontecimientos en destinos competidores
- Inseguridad en el clima
Fuente: Elaboracin Propia
Por tanto, vamos aproponer lacreacin de un cluster institucional que coincida con el agru-
pamiento natural de empresas, que funcione como un organismo autnomo, y que desarrolle una
estrategia colectiva quecanalice los esfuerzos delamejora competitiva que sevienen realizando, as
como sirvaparalaimplicacin delas empresas enlaconsecucin deobjetivos comunes.
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La creaci6n de clusters tursticos como instrumento para la mejora competitiva de los destinos ...
5. EL CLUSTER TURSTICO RAs BAJ AS
Para poder hablar de un cluster turstico en las Ras Bajas, tenemos que, en primer lu-
gar, analizar si ste presenta las que se ha venido sealando como sus tres dimensiones bsicas
-dimensin territorial, sectorial y cooperativa (Ferro, Vila, Rodrguez, 2001). No obstante, para
un buen funcionamiento del cluster ser necesario, adems, el impulso inicial de la Adminis-
tracin, un cierto nivel de asociacionismo y un elevado consenso poltico (Bertini, 1999).
La dimensin territorial resulta obvia en el caso del turismo por dos motivos principal-
mente: en primer lugar, la razn de ser del fenmeno turstico se explica por la existencia de
una serie derecursos bsicos que no son transferibles de unos lugares aotros; y, en segundo, la
mayor parte de las empresas, al proporcionar uno o pocos componentes del producto turstico,
necesitan estar integradas en un destino que desarrolle una estrategia colectiva propia, y que
est constituido por un conjunto de empresas competitivas.
Es necesario, adems, que ste presente una dimensin sectorial, en el sentido de que
debe aglutinar no slo aempresas que se dediquen a actividades similares, sino tambin atodo
el conjunto de empresas que conforman el sector. Es decir, aquellas empresas que proporcio-
nan cada uno de los componentes del producto turstico (empresas de alojamiento, restaura-
cin, transporte y animacin), as como intermediarios (agencias de viaje mayoristas y tourope-
radores de lazona) y proveedores especficos.
Por ltimo, la dimensin cooperativa implica que se produzca un entramado de relacio-
nes tanto anivel vertical como horizontal o incluso transversal. Para comprobar esta dimensin
se ha procedido a larealizacin de un estudio emprico sobre actitudes cooperativas pasadas y
futuras con la colaboracin de las empresas en la zona, y cuya ficha tcnica recogemos en el
siguiente cuadro.
Cuadro 2. Ficha Tcnica de la Encuesta
Procedimiento de muestreo: muestra aleatoria estratificada
Error muestral; 0,4
Nivel de confianza: 90%
Mtodo de recogida de informacin: encuesta personal y telefnica
Fecha de realizacin del trabajo de campo: Agosto-Noviembre 1998
Fuente: Elaboracin Propia
Se procedi a realizar una muestra aleatoria simple estratificada' por dos motivos prin-
cipalmente. En primer lugar, el nmero de empresas existentes ascenda a982, por lo que, ante
la imposibilidad prctica de abarcar a toda la poblacin, debamos elegir una muestra de em-
presas que fuese lo suficientemente significativa como para que los resultados obtenidos pudie-
ran ser aplicables atodo el universo.
En segundo lugar, para aseguramos que existan representantes de todos los tipos de
empresa posibles, ya que preveamos un comportamiento estratgico totalmente diferenciado, y
necesitamos que la muestra fuese representativa en todos los grupos. Al respecto, recogemos
en la tabla 1los tipos de empresa utilizados y la delimitacin del tamao muestral necesario en
cada grupo.
Investigaciones Europeas, Vol. 7, N 3, 2001, pp. 119-138 129
Rodrigue; Dominguez; M.M.
Tabla 1. Delimitacindetamaomuestral necesario
Valor dela
Tamao Desviacin
Tamao Nmerode
Tipodeempresa variable
Poblacin Tpica'
muestral encuestas
"tipoemp"
. .
realizado necesano
Alojamientode2estrellas
"hotel<2" 301 13 782 86
oinferior categora
Alojamientode3estrellas "hotel 3" 27 13 215 22
Alojamientode4estrellas
"hote1>4" 12 53 713 8
osuperior catezora
Intermediarios "intermed" 12 52 701 8
Restauracin "restaura" 528 88 443 46
Otrasempresas "s.divers" 62 O O 9
Transporte "transpor" 40 51 1156 12
Total 982 191
Fuente: Elaboracin Propia.
Tal y como se puede observar en la tabla anterior, hemos realizado siempre un nmero
de encuestas superior al necesario, por lo que podemos afirmar que la muestra es representati-
va. En el caso especial de "otras empresas", al contestar todos dela misma forma, ladesviacin
tpica es cero por lo que el tamao muestral necesario sera cero. Sin embargo, bien es sabido
que en estos casos necesitamos al menos hacer una encuesta para conocer las caractersticas de
los items. La estimacin de la desviacin tpica se ha calculado atravs de la desviacin tpica
muestral, por lo que, a pesar de que el tamao muestral necesario sera 1, se han realizado
algunas encuestas ms para aseguramos que la desviacin tpica muestral no difiere, en gran
medida, del parmetro poblacional.
Los resultados que seobtuvieron fueron los siguientes:
En primer lugar, si analizamos la figura 6, observamos el porcentaje de empresas que
han contestado en cada uno de los niveles de cooperacin. As, un 48,7% de las empresas en-
cuestadas nunca haban realizado acuerdos de cooperacin, un 9,4% rara vez lo hicieron, un
13,1%han cooperado en algunas ocasiones, mientras que un 21,5% cooperan con frecuencia y
un 7,3% lo hacen en muchas ocasiones. Ello significara que un 28,8% de las empresas mantie-
nen estrategias de cooperacin ms o menos continuadas en el tiempo, mientras que el resto, un
71,2%, o no han mantenido estrategias de cooperacin, o, si lo han hecho, stas no han sido de
forma continuada en el tiempo. Esto nos muestra que, al menos en el pasado, la mayor parte de
las empresas del sector en lazona no han aplicado este tipo de estrategias de modo habitual.
130
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La creacin. de clusters tursticos como instrumento para la mejora competitiva de los destinos ...
Muchas veces
Figura 6. Comportamientodelasempresasfrentealosacuerdosdecooperacin
7,3%
Bastantes veces
21,5%
Al gunas veces
13,1%
Rara vez
9,4%
Fuente: Elaboracin Propia
Nunca
48,7%
La mayor parte de las empresas que han colaborado han manifestado haber realizado
acuerdos de carcter vertical, es decir, acuerdos que sehan mantenido con los miembros siguien-
tes o anteriores de lacadena de valor (proveedores o clientes) con un 46,3% de los acuerdos. En
segundo lugar se situaran aquellos realizados con empresas que sededican alamisma actividad
(horizontales) con un 29,3%, seguido de los complementarios (aquellos realizados con otras em-
presas del sector turstico excluidas las que se dedican ala misma actividad) con un 13,6%. Por
ltimo, sesituaran los simbiticos (aquellos no incluidos en categoras anteriores) que englobar-
an el resto de los acuerdos con un 10,9%, tal y como seobserva en lafigura 7.
Verticales
Figura 7. TiposdeacuerdosdeCooperacin
Fuente: Elaboracin Propia
InvestigacionesEuropeas, Vol. 7, N"3, 2001, pp. 119-138
Horizontales
29,3%
Simbiticos
10,9%
Complementarios
13,6%
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Rodrguez Dominguez; M.M.
Por otra parte, si observamos lafigura 8, sobre las reas o temas en los que seha' coope-
rado, vemos como predominan, sobre todo, los acuerdos en marketing, que tienen lugar en un
54,1% de los casos. En segundo lugar, un 26,7% de las empresas han contestado "aspectos
puntuales" que, en una gran mayora, consistan en un trasvase de clientes en pocas de alta
ocupacin y para solucionar los problemas derivados del overbooking. En siguiente lugar, seha
trabajado en un 7,4% de los casos para investigar los mercados, donde la estrategia secentraba,
sobre todo, en un cruce de las bases de datos de los clientes. Despus situaramos los acuerdos
globales, con un 6,7%, sobre todo en el caso de empresas que perteneciesen a grupos de em-
presas. Tan slo un 3% de las empresas manifestaron haber realizado acuerdos de cooperacin
en recursos humanos, y, finalmente, un 2,2% lo haban hecho en innovacin y desarrollo.
Figura 8. Porcentaje de Empresas segn las reas de Cooperacin
Recursos Humanos
Acuerdos Globales
3,0%
Marketing
54.1%
6,7%
Aspectos puntuales
26,7%
2.2%
7,4%
Fuente: Elaboracin Propia
La mayor parte de las empresas, un 55,1% no han tenido en cuenta el destino de la em-
presa con la que estaban cooperando, principalmente porque una gran parte de los acuerdos se
han realizado de forma vertical en el rea de marketing, es decir, han trabajado con agencias de
viajes para minimizar el riesgo de una baja ocupacin. Sin embargo, si analizamos los casos en
los que seha colaborado con otro tipo de empresas, ya sean acuerdos horizontales o verticales,
entonces el destino ms trabajado, con amplia mayora, ha sido el de las Ras Bajas, en un
36,7% de las empresas, seguido de otros destinos con un 5,1%, Y el Resto de Galicia en un
3,1%. Esto, no cabe duda, nos indica que las empresas que han cooperado lo han venido
haciendo ya con empresas del mismo destino, por lo que, entonces, apriori, sepodra pensar en
la formacin del cluster de empresas tursticas basado en la cooperacin con empresas del
mismo destino, tal y como hemos reseado anteriormente.
Atendiendo alaestabilidad delos acuerdos, sta ha sido, por lo general, bastante elevada,
por lo que parece que sepuede deducir que, aunque no sean muchas empresas las que cooperan,
las que s lo hacen, siguen manteniendo esta estrategia en el tiempo, lo que tambin es un requisi-
to para laformacin del cluster. As, un 63,3% han contestado que los acuerdos son estables en el
tiempo muchas o bastantes veces, un 22,4% que algunas veces, y tan slo un 14,3% contestaron
que nunca orara vez fueron estables (aquellas empresas que contestaron que nunca haban coope-
rado no han sido tenidas en cuenta alahora de analizar laestabilidad de los acuerdos).
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La creacin de clusters tursticos como instrumento para la mejora competitiva de los destinos ...
Por otra parte, atendiendo alos acuerdos de cooperacin futura podemos comentar lo si-
guiente: tal y como se observa en lafigura 9, lapredisposicin hacia lamisma es mejor que en el
caso de las actuaciones pasadas. As, un 28,3% de las empresas contestaron que s estaban dis-
puestas a mantener acuerdos de cooperacin en muchas ocasiones, que junto al 21,5% que
contestaron que lo haran en bastantes ocasiones nos da un total deun 49,8% de empresas cuyos
dirigentes poseen una mentalidad muy positiva acerca de lacooperacin. Un 32,5% de empresas
contestaron que estaran dispuestas acooperar en algunas ocasiones, por lo quepodramos consi-
derar que tienen una consideracin neutra con respecto a la cooperacin. Por ltimo, un 6,8%
contestaron que lo haran rara vez, y un 11,0% no lo haran nunca, lo que nos dara un 17,8% de
empresas que tienen una consideracin ms bien negativa acerca de lacooperacin.
Figura 9. Comportamiento de las Empresas frente aacuerdos de cooperacin futuros
Nunca
Muchas veces
11,0%
Rara vez
28,3% 6,8%
Bastantes veces
algunas veces
32,5%
21.5%
Fuente: Elaboracin Propia
Si atendemos alos tipos de acuerdos futuros, observamos que las empresas estaran dis-
puestas a realizar cualquier tipo de acuerdo ya que todos ellos han sido valorados casi por
igual. A pesar de esto, parece que quieren destacar los acuerdos verticales (28,3%) y los hori-
zontales (27,9%), mientras que los simbiticos seran los que menos se realizaran. Esto nos
demuestra que una gran parte de las empresas mantienen una actitud abierta frente a la coope-
racin, y no quieren dedicarse slo a algn tipo de acuerdo, sino que estudiaran todos los ca-
sos, y realizaran aquellos que pudieran resultar ms interesantes bajo criterios derentabilidad.
De hecho, un porcentaje muy importante de empresas, un 47,6%, contestaron que esta-
ban dispuestas arealizar cualquier tipo de acuerdo de cooperacin, lo que nos proporciona una
cierta idea de lamentalidad abierta que presentan estas empresas frente aesta estrategia.
En conclusin, como principales resultados del estudio podramos decir que las empre-
sas del sector turstico, en la zona objeto de estudio, no haban manifestado en el pasado una
mentalidad muy abierta hacia la cooperacin, ya que slo un porcentaje pequeo de empresas
haban mantenido este tipo de estrategia. Los acuerdos, adems, mayoritariamente se haban
desarrollado en el rea de marketing y revestan un carcter vertical, sobre todo con agencias
de viajes y touroperadores, buscando el acceso a nuevos mercados. Por otra parte, aunque
menos, tambin se realizaron acuerdos con proveedores por razones econmicas. Adems, en
Investigaciones Europeas, Vol. 7, N 3, 2001, pp. 119-138 133
Rodrigue: Dominguez, M.M.
algunos casos, se desarrollaron acuerdos de tipo horizontal en aspectos puntuales, como el
trasvase de clientes para evitar uno de los principales problemas actuales del turismo como es
el overbooking, buscando, sobre todo, diversificar el riesgo. Estos acuerdos se realizaron, prin-
cipalmente, con empresas que pertenecan a la misma zona de estudio, que result bastante
elegida alahora de analizar los destinos.
Por ello, si en las actuaciones pasadas no semanifestaba la cooperacin como una de las
estrategias ms utilizadas, la situacin mejora en cuanto a laposibilidad futura de adoptar esta
estrategia. En general, la mayor parte de las empresas contestaron que s estaban dispuestas a
cooperar y que no tenan preferencia por ningn tipo de acuerdo especfico, sino que, siempre
que fuese productivo, estaban dispuestas acooperar con cualquier clase de empresa.
Por otra parte, es necesario que laAdministracin Pblica tome lainiciativa en el proce-
so de constitucin del cluster debido a la excesiva fragmentacin que existe en el sector y la
carencia de lderes claros en el mercado. Asimismo, ser la Administracin quien proporcione
la objetividad necesaria, permitiendo evitar, al menos en parte, un fracaso prematuro por la
existencia de determinados intereses particulares. Sobre el particular, hay que tener en cuenta
que de la muestra utilizada, 129 eran microempresas (menos de 10 trabajadores), lo que repre-
senta un 67,54%, 50 eran pequeas empresas (entre 10 y 35 trabajadores), lo que supone un
26,18% y, finalmente, 12eran medianas y grandes (ms de 35 trabajadores), que anivel relati-
vo representa un 6,28%. Se observa, por tanto, una tendencia alamicro y pequea empresa que
nos muestra la existencia de una atomizacin en el sector, caracterstica que, por otra parte, es
comn alamayor parte de los destinos.
6. CONCLUSIONES
La competitividad de un destino se encuentra determinada por la competitividad del
conjunto de empresas tursticas de la zona, las cuales debern rivalizar con otros destinos por
una mayor captacin de turistas y, asu vez, dentro del destino por ser las empresas elegidas por
el consumidor. A su vez, la competitividad de las empresas va a depender del conjunto de
factores de atraccin que tenga el destino, teniendo en cuenta que en este punto son las propias
. empresas las que pueden crear dichos factores, es decir, no tiene porque ser algo previamente
predeterminado por la dotacin inicial de recursos naturales y/o histricos. No cabe duda, sin
embargo, que aquellos destinos que posean caractersticas excepcionales, y que se conviertan
en factores de atraccin, tienen una cierta ventaja (absoluta) con respecto aotros. No obstante,
debe tenerse presente que la competitividad del destino radica en la explotacin de las ventajas
competitivas, y no en la de las comparativas o las absolutas.
Para el desarrollo de estas ventajas competitivas nos podemos basar en cada uno de los
niveles de competitividad existentes, dando lugar a lo que se ha dado en denominar tradicio-
nalmente ventajas pas, ventajas sector y ventajas empresa. Con respecto a los dos primeros
tipos de ventajas, las empresas deben tener en cuenta que pueden y deben potenciarlas, y apro-
vecharse de ellas; sin embargo, para conseguir ser la elegida dentro del destino se debern
desarrollar, sobre todo, las ventajas a nivel empresa, ya que son stas las que convierten a las
organizaciones en nicas y diferentes al resto de las que conforman el destino.
Si al hecho de que las empresas estn inmersas en un clima competitivo dentro del des-
tino, pero a la vez cooperativo para competir con otros destinos, unimos la existencia de una
serie de recursos compartidos y el aprovechamiento de economas externas que se generan al
l34 Investigaciones Europeas, Vol. 7, N 3, 2001, pp. 119-l38
La creacin de clusters tursticos como instrumento para la mejora competitiva de los destinos ...
estar localizadas de forma prxima, obtenemos como resultado que podemos conceptualizar a
los destinos como clusters en laterminologa del profesor Porter.
Adems, las empresas tursticas tienen que ser conscientes de que si compiten de esta
forma, como cluster, pueden ayudarse mutuamente cara aconseguir una mejora competitiva de
todo el destino en general, y ello puede redundar en una mejora de la competitividad individual
de las empresas que conforman dicho destino. No obstante, cuando el sector est muy fragmen-
tado, o las empresas no presentan una mentalidad empresarial a largo plazo muy desarrollada,
es necesario la constitucin de clusters institucionales para proporcionar una mayor coherencia
ala estrategia colectiva del destino.
La zona geogrfica conocida como "las Ras Bajas" constituye una de las potencialida-
des de desarrollo del sector turstico en Galicia ya que no slo es el destino ms visitado ac-
tualmente, sino que, adems, puede ser explotado, dadas las ventajas comparativas que tiene en
cuanto aclimatologa, cultura, belleza paisajstica y proximidad con otras zonas de caractersti-
cas diversas y complementarias. Para ello es necesario que se desarrollen ventajas competitivas
sobre labase de los recurs~s y capacidades que dispone.
Por ello, nosotros proponemos la creacin de un cluster institucional que coincida con el
agrupamiento natural de empresas, que funcione como un organismo autnomo y que desarrolle
una estrategia colectiva que canalice los esfuerzos delamejora competitiva que seviene realizando;
asimismo, debeimplicar alas empresas integrantes enlaconsecucin deobjetivos comunes.
Resulta necesario, para un buen funcionamiento del cluster, adems del impulso inicial
de laAdministracin Pblica, la existencia de una mentalidad positiva yabierta por parte delas
empresas que conforman el destino respecto de los procesos cooperativos que resultan necesa-
rios emprender de forma mancomunada. En consecuencia, hemos procedido alarealizacin de
un estudio emprico para analizar las caractersticas organizacionales de las empresas tursticas
de las Ras Bajas, buscando, en ltimo trmino, la determinacin de la posibilidad de la consti-
tucin del referenciado cluster.
En base al citado estudio, detectamos que la caracterstica principal de la zona es la ex-
cesiva fragmentacin del sector, al encontrarse ste conformado, fundamentalmente, por mi-
croempresas y pequeas empresas. A pesar depresentar este perfil, destaca la existencia de una
mentalidad abierta a la cooperacin futura con cualquier tipo de empresa, siempre que la mis-
ma genere un nivel de rentabilidad aceptable.
A modo de conclusin final, y en funcin de los resultados obtenidos, todo parece indi-
car que, bajo las pautas anteriores, es posible la creacin de un cluster turstico en las Ras
Bajas, al presentarse las condiciones que tradicionalmente se consideran necesarias para que
ste funcione: mentalidad abierta hacia la cooperacin, intermediacin institucional, tradicin
en la zona, un cierto grado de asociacionismo y un consenso poltico.
Precisamente, lo que diferencia alos clusters de otro tipo de asociaciones es su carcter
integrador del conjunto de empresas de un sector y de otros afines y complementarios en una
zona geogrfica determinada, de tal forma que su xito se sustenta en la generacin y aprove-
chamiento de una serie de recursos compartidos por todos sus agentes, principalmente de
carcter intangible y adaptados alarealidad socioeconmica del destino.
InvestigacionesEuropeas, Vol. 7, W 3, 2001, pp. 119-138 135
Rodrtguez; Dominguez, M.M.
No obstante, aunque un cluster turstico en las Ras Bajas no obtuviese resultados exito-
sos de manera inmediata, al ser de generacin lenta los recursos compartidos en los que sedebe
basar su estrategia colectiva, al menos su constitucin puede suponer un punto de partida que
favorezca el cambio de mentalidad estratgica necesario para hacer frente al nuevo panorama
competitivo.
NOTAS
(1) El principio de la ventaja comparativa, basado en el comercio internacional, se remonta a la obra de D. Ricardo
(1817).
(2) De esta forma, a! ser las rentas de localizacin basadas en estos recursos apropiables por destinos competidores
que gocen de condiciones similares, difcilmente podrn mantenerse en el largo plazo.
(3) Sobre una mayor informacin de la aplicacin del modelo de Porter a los espacios tursticos, puede consultarse
Vera, Lpez, Marchena, Antn (1997); Crouch, Ritchie (1997); Camisn (1996); Generalitat (1992); Medina,
Garca (1998) y Yepes (1996).
(4) Porter (1985) ha sido uno de los principales autores que estudia este concepto. En el caso de una aplicacin al
sector turstico destacamos el trabajo de Poon (1993).
(5) La aplicacin de la teora de los clusters al sector turstico nos conduce a trabajar con distritos tursticos, o sim-
plemente destinos tursticos, donde la concentracin de empresas tursticas resulta obvia. El motivo es que si bien
en el resto de los sectores, gracias al transporte, se puede poner adisposicin de los clientes las mercancas por l
solicitadas, aunque hayan sido fabricados cada uno de sus componentes en distintas partes, en el caso del turismo
es el propio cliente el que tiene que desplazarse a las empresas tursticas para que se le preste el servicio, por las
caractersticas de ste. De ah, que resulte imposible la aplicacin de los clusters virtuales. Para una mayor in-
formacin sobre la teora de los clusters virtuales puede verse SWANN, PREVEZER Y STOUT(1998).
(6) Para una mayor informacin de como se consigue la coordinacin consciente dentro de los clusters, puede verse
el artculo de DEI OTTATI (1996).
(7) Para una mayor informacin sobre el muestreo aleatorio estratificado, puede consultarse COCHRAN (1992) y
AZORN, sNCHEZ (1986).
(S) La desviacin tpica corresponde a la variable que nos recoge el mantenimiento de acuerdos de cooperacin en el
pasado.
(9) El clculo del tamao muestral ha sido calculado segn la frmula:
n=N s2fN e
2
S2
donde:
n = Tamao de la Muestra
N =Tamao del Poblacin
k =Parm~tro relacionado con el ni vel de confianza. Para un 90 %de confianza, k vale 3.1623
s = Desviacin tpica de la muestra
e =Error muestra!
136 Investigaciones Europeas, Vol. 7, N3, 2001, pp. 119-138
La creacin de clusters tursticos como instrumento para la mejora competitiva de los destinos ...
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