OL E T I N DE L E C T U R A S S OCI A L E S Y E C ON OMI C A S - UCA - FCSE - AO 7 - N 30

EL PROCESO
ESTRATEGICO
Introduccin
E
n la actualidad, conceptos ba-
sados en la estrategia de una
compaa, el planeamiento es-
tratgico, la gestin estratgica
de costos, el concepto de valor
agregado y otros tantos rela-
cionados con la gestin de la
empresa, han sufrido tal grado de utilizacin y de-
sarrollo, que encontramos una marcada superposi-
cin conceptual entre los mismos.
POR JULIO C. MARCHIONE
Esta superposicin doctrinaria se ve refleja-
da -de manera muy evidente- en el desarrollo de
posturas metodolgicas en materia de Costos para
Gestin.
Este trabajo persigue el objetivo de clarificar
los conceptos y aspectos vinculados con:
El proceso estratgico de una compaa, el ma-
nejo de la incertidumbre y su grado de interaccin
con las definiciones estratgicas.
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El aporte del anlisis de los costos estructurales
y dinmicos para el manejo de la incertidumbre
dentro del marco de la Teora del Caos.
El proceso de planificacin tctica y operativa
para alcanzar los objetivos estratgicos.
El aporte del anlisis de costos para el proceso
de coordinacin y control de los resultados de la
accin tctica.
La importancia del anlisis de la estructura de
costos y la configuracin por diferentes unidades
de costeo para la definicin de objetivos estratgi-
cos y para la conformacin del planeamiento de
una organizacin.
En virtud de estos objetivos, es muy impor-
tante dejar claramente identificados los aspectos
que afectan a los procesos estratgicos, su reflejo
en el planeamiento, las posturas tericas ante la
incertidumbre, la coordinacin de la informacin
de la accin y el control de gestin.
1. El concepto de
"proceso estratgico"
y su confusin con la
"planificacin"
Es muy usual encontrar en la bibliografa de
Costos, conceptos relacionados con la importancia
de la gestin estratgica de costos (1) para la ejecu-
cin del planeamiento estratgico.
En primer lugar, desde el punto de vista
terico, los conceptos de estrategia y planeamien-
to son incompatibles si los consideramos como una
unicidad. As es como lo menciona el Prof. Hora-
cio Melndez "...hablar de planeamiento y estrate-
gia al mismo tiempo, transformndolos en una
concepcin nica, es un contrasentido. La planifi-
cacin y la estrategia son elementos incompatibles
en cuanto a su naturaleza y su esencia..." (
z
)
La estrategia constituye un proceso que, a
partir de modelos no estructurados y asistemti-
cos, da respuesta y solucin al conflicto externo
de la empresa.(
3
) En tal sentido, el proceso
estratgico fija los objetivos tcticos para la
accin, los cuales sern alcanzados sobre la base
de un proceso planificado y administrado, a travs
de la coordinacin y el control operativos.
En base a la claridad de este concepto, es
imposible asumir que se confunda con el planea-
miento, al ser ste un concepto ntimamente liga-
do con la accin, producto de procesos estructura-
dos y formales en cuanto a etapas de consecucin y
diferentes grados de desarrollo y desagregacin.
Lamentablemente, uno observa en ms de
una fuente bibliogrfica la confusin entre ambos
conceptos, al punto tal de encontrar desarrollos
tericos en los cuales se elaboran y profundizan
herramientas de planificacin que se nutren del
anlisis de costos, como fuente de generacin de la
estrategia corporativa.
En conclusin, es importante que sea clara la
diferenciacin entre estrategia y planeamiento, no
slo por cuestiones semnticas y terminolgicas,
sino porque el producto de ambas es diferente, y -
como tal- sujeto a controles vinculados con el
manejo del conflicto en el primer caso, y a con-
troles de gestin de los resultados de la accin tc-
tica y operativa en el segundo.
2. La estrategia frente
a la incertidumbre y
la aplicabilidad de la
Teora del Caos
La estrategia, tal como la explicitan Arnoldo
Hax y Nicols Majlufl4), se configura bsica-
mente en seis dimensiones:
a) conjunto de decisiones integradas, coherentes y
unificantes;
b) medio para definir el propsito organizacional
en forma de objetivos de largo plazo, programas de
accin y definicin de prioridades de asignacin
de recursos;
39 BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS
B OL E T I N DE L E CT URA S SOCI AL ES Y E C ONOMI C A S - UCA - FOSE - AO 7 - N 30
c) definicin del dominio competitivo de la firma;
d) respuesta a oportunidades y amenazas externas
basada en capacidades internas, que busca desa-
rrollar una ventaja competitiva;
e) definicin de los diferentes roles gerenciales por
nivel;
f) definicin de resultados econmicos y no eco-
nmicos que la firma espera lograr para cada uno de
los involucrados o "stakeholders".
Evidentemente, la definicin de una estrate-
gia apunta a la competencia de una organizacin,
implicando cmo, cundo y dnde competir. En este
contexto, independientemente del grado y nivel de
conflicto externo, el proceso estratgico "tiende a
mantener el nivel de conflicto estable" (2)
,
con lo
cual, la incertidumbre juega un papel fundamental
en toda proyeccin de los cursos de accin futuros.
Una de las seis escuelas histricas de la estrategia
pone su nfasis en la interaccin de los oponentes y
elabora sistemas modelados sobre la base de la
teora de juegos y la teora del caos, dentro del
marco del "business dinamic".
Ahora bien, en la ltima dcada ha tomado
mucha fuerza la aplicacin de la Teora del Caos a
la Ciencia de la Administracin, a partir de la ela-
boracin terica sobre ciencias modernas y ms
avanzadas que muestran la inaplicabilidad de
principios utilizados por las ciencias fsicas clsi-
cas, en cuanto a la existencia de una relacin "
causa-efecto" y "una consecuente definicin del
objeto y de la ley que rige su evolucin". (5)
Sobre la base del desarrollo realizado por el
Profesor Juan de Dios Ruano Gmez, es necesario
explicitar tres caractersticas bsicas de la Teora
del Caos:
La Teora se ha desarrollado sobre el principio de
la "dependencia sensible de las condiciones inicia-
les en los sistemas caticos", a partir de la figura del
efecto "mariposa", expuesto por el meteorlogo
Edward Lorenz. Por ejemplo, si bien en una si-
tuacin inicial dos empresas renen caractersticas
externas similares, se evidencian, en situaciones
conflictivas, diferencias en el comportamiento, en
40 BOLETI N DE LECTURAS SOCI ALES Y ECONOMI CAS
las reacciones y en la posterior evolucin de esas
organizaciones. Pero es importante destacar que ya
existan esas diferencias en el estado inicial de las
condiciones intrnsecas de cada una de esas dos
empresas.
Existe un principio visible en la Teora del Caos,
consistente en la "no linealidad", esto significa que
en las organizaciones no puede derivarse que -
frente a las mismas causas- se produzcan los mis-
mos efectos, ya que el comportamiento de cada una
de sus partes no representa el comportamiento del
todo.
La Teora del Caos es aplicable a sistemas com-
plejos, y esto implica que la forma dinmica y
compleja de la empresa evidencia que no existe una
medida exacta, asociada con la identidad del
objeto, con lo cual, de una mayor precisin en la
escala para medirla no resulta una mayor pre-cisin
de la medida que se obtiene de la empresa. Es ms,
no existe la posibilidad de relacionar a un objeto
complejo con su medida exacta. Es decir, a mayor
informacin sobre el objeto, se obtiene una mayor
imprecisin sobre el mismo.
En definitiva, en las ciencias clsicas, si
pudiramos determinar uno de los estados de un
sistema y conocer la ley que rige su evolucin,
podramos predecir su comportamiento y su posi-
cin futura. Ahora bien, en este caso, es posible
suponer que las predicciones determinarn el
comportamiento futuro de ese sistema.
En cambio, en las ciencias complejas,
podemos llegar a conocer la secuencia que dio ori-
gen a la empresa, identificar la ley que rige su
evolucin y, sin embargo, tener un compor-
tamiento impredecible, dado que no existe una
relacin causa-efecto, sino una dependencia sen-
sible de los resultados en funcin de las condi-
ciones iniciales de ese sistema inestable.
La Teora del Caos es aplicable a sistemas con
un alto grado de complejidad y sumamente inesta-
bles. La empresa y su contexto son fieles exponen-
tes de las caractersticas recin mencionadas y pue-
de ser configurada como un sistema catico, dentro
de un espectro de "no linealidad", donde la suma-
toria de las partes no da como resultado el todo.
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Dentro del marco de la teora para el mane-jo
de la incertidumbre, es fundamental la correcta
identificacin y descripcin del estado inicial del
sistema, en el cual, su evolucin tendr segura-
mente una dependencia sensible de las condiciones
iniciales, con lo cual es importante no fijar la
atencin en el objeto (en este caso la incer-
tidumbre) sino establecer "simetras recursivas entre
los niveles de escala" (
5
).
Bsicamente, el anlisis transita por no tratar
de controlar la incertidumbre, no cuantificarla, no
ponderarla, ni calificarla con grados probables de
cumplimiento, sino identificar cules son las carac-
tersticas intrnsecas de la empresa, su gerencia-
miento, el mercado al que accede, los medios (ca-
nales) por los cuales lo hace y la estructura opera-
tiva que posibilita llevarlo a la accin. En tanto y en
cuanto esta definicin sea clara y explcita, a partir
del proceso estratgico, mayor ser el grado de
predictibilidad del comportamiento organizacional
(como sistema catico) frente a las alteraciones del
contexto en el cual se desenvuelve.
Obviamente, uno de los aspectos bsicos del
marco de condiciones esenciales de la organizacin
es la estructura de costos productivos, comerciales,
administrativos, financieros y ecolgicos, as como
tambin la interrelacin y el comportamiento de los
costos de las r':ferentes unidades de costeo frente a
posibles cambios estratgicos.
Es el turno ahora de referirse a cmo el ana-
lista de costos participa en este proceso, ubicndolo
correctamente en el desarrollo del proceso es-
tratgico, al cual aportar la informacin necesaria
para que el management resuelva cmo, dnde y
cundo manejar el nivel de conflicto y las posibles
consecuencias de alteraciones en este ltimo.
Queda claro, en virtud de lo desarrollado has-ta
aqu, que debemos configurar el aporte del anlisis
de costos al proceso estratgico y no considerar que
los costos son el pilar bsico de la estrategia
corporativa en todas y cada una de las etapas de
evolucin de la empresa, con la misma intensidad y
enfoque.
En este aspecto, es importante el anlisis de
Robert Kaplan y David Norton
(6)
en cuanto a que,
en una etapa de crecimiento de las unidades de ne-
gocio, el enfoque no se centralice en la reduccin de
costos, ya que el anlisis de eficiencia (va automa-
tizacin, reingeniera de procesos y normalizacin
de stos) "puede entrar en conflicto con la flexibili-
dad necesaria para personalizar los nuevos produc-
tos y servicios para los nuevos mercados":
Ahora bien, dentro de la aplicacin de la
Teora del Caos en la coyuntura recin menciona-
da, el anlisis se focalizar en las condiciones es-
tructurales y funcionales de los costos, en tanto y
en cuanto constituyan una de las condiciones
esenciales iniciales de esa unidad de negocio, con
vistas a la definicin de los objetivos estratgicos
de sta.
3. El anlisis de
costos y su aporte a
la elaboracin de la
estrategia
Dentro del marco de un proceso estratgico,
es bsica la segmentacin del mercado, a fin de di-
sear los productos y canales con los cuales brin-
dar a cada uno de los segmentos el servicio/pro-
ducto diferencial en cada caso; de lo contrario, no
tiene sentido alguno la segmentacin.
Asimismo, es fundamental para enfrentar el
factor incertidumbre, la identificacin de las condi-
ciones estructurales e intrnsecas del sistema em-
presa en su estado inicial, a fin de facilitar la com-
prensin del comportamiento de la organizacin
ante cambios futuros en el tiempo y en el espacio.
En los dos mbitos mencionados es donde el
anlisis de los costos participa efectiva y activa-
mente como herramienta de la gerencia para la
definicin de los objetivos estratgicos y el mane-
jo adecuado de los niveles de conflicto.
Cmo hacerlo entonces?
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B OL E T I N DE L E CT URA S SOCI AL ES Y E C ONOMI C A S - UCA - FCSE - AO 7 - N 30
3.1. El anlisis de costos y su
aporte al proceso de
segmentacin del mercado
En primer lugar, el objeto de este trabajo no
es el de explicitar cmo se realiza un proceso de
segmentacin del mercado, pero s es necesario
manifestar que el objetivo del management es el de
elaborar una propuesta de valor diferenciada para
cada segmento, considerando que dentro del mismo
se han agrupado clientes con hbitos de valoracin
similares.
En el marco de una propuesta de valor dife-
rencial, uno de los campos a definir es el nivel de
servicio/producto y su impacto en la funcin cos-to.
Aqu es donde el anlisis de los costos direccio-
nables a cada una de las unidades de costeo toma
cuerpo y consistencia, constituyndose en un ele-
mento que puede condicionar la definicin estra-
tgica, respecto a diferenciar o no una propuesta de
valor a cada uno de los segmentos de mercado.
El anlisis de costos, con este objetivo, pasa
por las siguientes etapas:
a) Identificacin de las diferentes unida-
des de costeo a las cuales direccionar la
asignacin de los costos
Seleccin de los productos con los cuales acceder
a ese segmento, con lo cual estaremos trabajando
con costos directos unitarios, sin asignar los costos
estructurales de capacidad y de operacin. En este
campo, es importante la identificacin del nivel de
calidad, diseo y servicio de ese producto, los
cuales surgen de la propuesta de valor con la cual
se atacar la competitividad de cada uno de los
segmentos de mercado. Obviamente, estaremos
trabajando con costos standard unitarios, basados
en especificaciones propias y diferenciales de cada
unidad de costeo, ya sea que se trate de bienes o de
servicios (an en el caso de los bienes es
fundamental la definicin del nivel de calidad de
servicio que prestar, lo cual condicionar la
definicin de las respectivas especificaciones).
Seleccin de los canales de distribucin para ac-
ceder a cada uno de los segmentos de mercado con
la propuesta de valor de producto/servicio. En es-te
campo, se proceder a la identificacin de uni-
dades de costeo intermedias, relacionadas con los
diferentes canales de acceso al mercado, lo cual va
a implicar un nivel determinado de costos asigna-
bles a cada uno de ellos. Tal es el caso de sucursa-
les bancarias, las cuales tendrn un costo opera-
cional y de capacidad diferencial por cada una de
ellas, a diferencia de cada una de las sucursales re-
gionales y zonales a las cuales slo asignaremos los
costos directos propios de cada una de ellas, tanto
de operacin como de capacidad.
Es importante destacar que la estrategia de
canales para el acceso de los diferentes segmentos
del mercado impacta directamente en los costos
operativos y estructurales. Esta afirmacin se basa
en el hecho de que la gestin de canales implica
decisiones -por cada uno de ellos- respecto a cla-
ses de productos, packaging de presentacin indi-
vidual y grupal, nivel de presencia corporativa,
poltica de precios y condiciones de comercializa-
cin y nivel de promociones y publicidad.
Evidentemente, la relacin de los costos
operativos y el nivel de control sobre cada uno de
los canales es inversamente proporcional, debido a
que si esquematizamos cuatro posibles canales de
comercializacin, como fuerza de ventas propia,
distribuidores exclusivos, distribuidores no exclu-
sivos y mayoristas, encontramos que los costos
operativos son muy altos en el primero y va dis-
minuyendo progresivamente, hasta llegar al me-
nor nivel en el canal mayorista. Ahora bien, tam-
bin se observa que el nivel de control y de coor-
dinacin en este ltimo canal es muy elevado y
necesario para el correcto funcionamiento del
mismo, mientras que en la fuerza de ventas propia
el nivel de control es muy inferior y el de coordi-
nacin es casi insignificante.
Vale la pena aclarar que la eleccin del o de
los canales de acceso al mercado depender del
grado de fortaleza de los productos con los cuales
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la empresa compite en ese segmento y la respectiva
propuesta de valor elaborada para cada uno de estos.
En este punto, el anlisis de costos no condicionar
-seguramente- la estrategia de canales, pero s
agregar informacin respecto a las decisiones
referidas a:
Niveles de intermediacin: Acarrean un anlisis
de costos operativos y estructurales basados en los
factores clave de complejidad de la estrategia de
canales, grado de capilaridad de estos y nivel de
escala en cuanto a volumen y diferenciacin de
productos.
Amplitud del canal de comercializacin: El nivel
de intensidad competitiva y multiplicidad de ca-
nales que se definan tendr que llevar aparejado un
anlisis del costo de la cantidad de puntos de ventas
que se definan y el costo relacionado con la
cantidad de canales que se utilicen.
Niveles de integracin con cada uno de los cana-
les: El anlisis de costos se enfoca en determinar
los costos diferenciales de una estrategia con ma-
yor o menor nivel de independencia de la empresa
respecto del canal y el grado de exclusividad que se
le asigne al mismo.
En este caso, no es aplicable la asignacin de
costos sobre la base del Acti vi ty Based Costi ng (
ABC) ya que desvirtuara notoriamente la visin del
estratega que tiene que decidir entre utilizar cierta
estructura de acceso al mercado, con lo cual no sera
til conocer los costos agrupados por similares
actividades que sean ejecutadas en ms de un canal
de comercializacin. Si vale aclarar que la
metodologa ABC puede llegar a ser til en un
anlisis posterior, dentro de cada canal de comer-
cializacin, con el objetivo de redisear la red de
actividades generadoras de valor, a fin de discon-
tinuar o tercerizar aqullas que no lo generan y -en
este ltimo caso- cuando sean necesarias para el
cumplimiento de los objetivos de desempeo de ese
canal especfico.
b) Identificacin de las causales de va-
riacin de los costos estructurales
En la medida en que se hayan seleccionado uni-
dades de costeo intermedias para cada uno de los
canales de comercializacin y se le hayan asigna-do
sus respectivos costos variables de funciona-miento
y sus correspondientes costos fijos de capacidad y
operacin, es importante la evaluacin del
comportamiento de estos costos frente a modi-
ficaciones en el volumen de actividad y en el nivel
de diversificacin de los productos y servicios
resultantes de cada una de esas unidades de costeo
intermedias.
Es fundamental en este punto la identifica-
cin del impacto en los costos mencionados, de las
distintas propuestas de valor que se elaboren, de-
bido a que el proceso de segmentacin tiene una
finalidad bien definida, que se enmarca en pro-
puestas diferenciales para cada segmento. En tal
sentido, los canales de comercializacin juegan un
papel importante en la conformacin y en la efec-
tividad de esa propuesta de valor, con lo cual los
matices diferenciales de cada una de ellas puede
llegar a tener impacto en la estructura de costos de
funcionamiento de cada uno de los canales y sus
correspondientes costos de capacidad y de opera-
cin, enfocados a la generacin de esa propuesta.
Identificacin del impacto -focalizado en la es-
tructura de costos- de las propuestas diferenciales de
valor. En este aspecto, comenzamos a trabajar con
la identificacin de los denominados "centros de
gravedad" y de los "cuellos de botella" como puntos
neurlgicos en la generacin de costos di-
ferenciales. En toda propuesta de valor debe existir
una evaluacin cuantitativa del impacto de la misma
en el comportamiento de los costos de fun-
cionamiento y de los costos estructurales de los
centros de gravedad, los cuales terminan siendo los
focos de atencin de la definicin estratgica y de la
determinacin del impacto interno en la or-
ganizacin, as como tambin sern objeto del
control a partir de la coordinacin basada en la
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informacin sistemticamente organizada a partir
de cada uno de los centros de gravedad.
Con relacin a los denominados "cuellos de
botella" puede ocurrir que -en algn caso- se
constituyan en centros de gravedad y sern anali-
zados como tales, o sea, con la focalizacin dife-
rencial de la gerencia, tema que ser desarrollado
en los siguientes puntos. Asimismo, puede ocurrir
que los "cuellos de botella" existan en la opera-
cin, pero su incidencia en la definicin estratgi-
ca no tenga la importancia suficiente para que la
gerencia los considere "centros de gravedad". En
este caso, el anlisis debe contemplar las alteracio-
nes -en trminos de costos- de la operacin de es-
tos "cuellos de botella", especialmente en cuanto a
los costos de la "no calidad" y a los "costos de re-
procesos", los cuales sern analizados en el punto
siguiente en forma especfica.
c) Anlisis del impacto en los costos de
la definicin del nivel de servicios de la
propuesta de valor
Una vez definidos los segmentos de mercado a
atacar, as como tambin los canales de acceso a
los mismos, la tarea se concentra en la elaboracin
de una propuesta de valor diferenciada para cada
segmento. Esta propuesta de valor implica no s-lo
definir productos de insercin en esos segmentos,
sino tambin -como ya he mencionado- implica
establecer el nivel de servicio y calidad de la
propuesta. En esta instancia, el anlisis de costos
aporta la cuantificacin del impacto econmico del
rediseo de los procesos necesarios para alcanzar
el nivel pretendido de la propuesta de valor.
Hay que tener en cuenta que el rediseo de los
procesos apunta a lograr un impacto en la relacin
costo beneficio que contemple prioritariamente la
eficiencia como magnitud relevante de aqullos. En
este punto, se tiende normalmente a definir una
propuesta con mnimos costos de operacin. Ahora
bien, debe paralelamente cuantificarse el costo de
los reprocesos, ya que definir un nivel de eficiencia
(como variable clave del nivel de servicios)
implica determinar el salto necesario para al-
canzarlo, los costos que demande dicho salto y sus
consecuencias, asociadas con el nivel de error
operativo o de "no-calidad", con un efecto directo
en la magnitud y frecuencia de los reprocesos y sus
costos asociados.
En este aspecto, el anlisis de costos aporta
parmetros cuantificados, que permiten identificar
el equilibrio dentro de la definicin del nivel de
servicios de la propuesta de valor, entre un redise-
o de procesos eficiente, con bajo costo operativo y
con un controlable nivel de costos de reprocesar
errores, como semforos de la "no-calidad".
Finalmente, y con la intencin de resumir y
clarificar lo expuesto hasta el momento, se esque-
matiza a continuacin un grfico que refleja la in-
teraccin del anlisis de costos con determinados
pasos de un proceso estratgico:
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3.2. El anlisis de los costos y
su aporte a la definicin de las
condiciones esenciales iniciales
del sistema
Hemos visto hasta el momento la perspecti-
va bajo la cual la gestin estratgica se lleva a ca-
bo, en el marco de la aplicacin de los principios
de la Teora del Caos. Dentro de esta postura, el
anlisis de costos aporta una importante visin fo-
calizada de las claves y condiciones esenciales ini-
ciales del sistema empresa. A partir de esta identi-
ficacin, se tiende a descentralizar la planifica-
cin, traspolando la visin global al anlisis por
agregados, con la consecuente necesidad de con-
trolar los resultados a partir de la coordinacin de
los sistemas de informacin, sobre la base de pla-
taformas informticas comunes.
Un paso importante dentro del control de
gestin es la focalizacin del anlisis de los resul-
tados y la medicin del desempeo de las condi-
ciones esenciales iniciales, ya que stas constitu-
yen los aspectos clave sobre los que se apalanca el
manejo del negocio.
Habindonos situado en la perspectiva a
partir de la cual se analiza el proceso estratgico y
sus implicancias para el analista de costos, esta-
mos en condiciones de plantear, a manera de
ejemplo, factores clave para el manejo de los ne-
gocios, sobre los cuales deberemos focalizar -en
forma diferencial- el anlisis y las implicancias de
tales factores dentro del sistema empresa. En tal
sentido, tratar a continuacin los siguientes fac-
tores esenciales iniciales: economas de escala, di-
seo de producto, eficiencia logstica, canales de
distribucin, servicio post-venta y manejo de re-
cursos humanos.
a) Economas de escala
En este caso, es claramente identificable el
factor "volumen" en determinadas organizaciones,
en las cuales se observa que ste se constituye en
un aspecto esencial para disear la estrategia de
aqullas y controlar el desempeo en tal sentido.
Es importante aclarar que, en la prctica
profesional, se suelen encontrar unidades de nego-
cio o compaas completas en las que el anlisis
estratgico se focaliza en lograr economas de es-
cala, cuando su factor clave esencial es la diferen-
ciacin de sus productos y/o servicios. Esto se ob-
serva, especialmente, cuando la empresa paulati-
namente va diversificando su presencia en el mer-
cado por exigencias de ste y se encuentra compi-
tiendo con la mirada comercial focalizada en el di-
seo y la diferenciacin de sus productos, mien-tras
contina concentrando el anlisis de la infor-
macin fabril sobre la base del control del aprove-
chamiento de la capacidad productiva medida en
trminos de volumen.
Con esto no quiero decir que es incompati-
ble el control de gestin focalizado tanto en la di-
ferenciacin como en las economas de escala; pe-
ro, la visin estratgica debe concentrarse en el
punto que resulte un factor clave y esencial, que
potencie a la organizacin hacia la diversidad de
escenarios futuros.
En el caso en el que se focaliza el control del
desempeo sobre los niveles de escala de produc-
cin, es fundamental la centralizacin de la em-
presa, tanto de los sectores fabriles como de los
comerciales, en tanto y en cuanto implique cada
uno de los centros de costos capacidades produc-
tivas diferentes y niveles de capacidad ociosa an-
ticipada individualizados por cada uno de ellos.
Puede ocurrir tambin que resulte necesario
el control de los costos de la "no-calidad", provo-
cada por el ritmo de produccin y los exigentes
objetivos de volumen y aprovechamiento de la ca-
pacidad instalada. En este caso, estaremos frente a
la necesidad de focalizar la atencin en los costos
de los reprocesos, el anlisis de los costos de los
desperdicios y los costos de operacin de los sec-
tores y/o sistemas destinados al control de la cali-
dad de la produccin.
Cabe acotar que en este punto se ha desarro-
llado ampliamente en la bibliografa del Prof. Juan
Carlos Vzquez
(7)
y del Dr. Oscar Osorio
(8),
el an-
lisis de los costos de las reas fabriles dentro del
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marco de la implementacin y el funcionamiento de
los denominados "sistemas de costos standard" y
dentro del anlisis del aprovechamiento de la
capacidad productiva, la cuantificacin de los cos-
tos vinculados a la capacidad ociosa anticipada, el
estudio y control de los costos fijos de capacidad y
de operacin y el anlisis y control correctivo de los
niveles reales de capacidad ociosa.
b) Diseo de producto
El avance tecnolgico y su impacto en la
pendiente de la curva de tecnologa de una amplia
gama de sectores productivos, ha orientado la mi-
rada del estratega en la diferenciacin de los pro-
ductos y servicios con los que se compite en el
mercado, que -claramente- exige potenciar la di-
versificacin y el diseo diferencial de los produc-
tos y servicios que la empresa ofrece al cliente.
En este campo, es importante reconocer que
el anlisis de los costos debe focalizarse en la infor-
macin sobre los costos unitarios de los productos
semielaborados y terminados, y sobre los costos de
diferenciacin y diversificacin de los mismos apli-
cados a cada unidad de costeo que se defina, desa-
gregando la informacin por cada segmento del
mercado al que se ofrece caracteristicas diferencia-
les del producto y de sus servicios derivados.
Es probable que haya que analizar el impacto
en los niveles de escala, pero sta no ser una in-
formacin bsica para el proceso estratgico sino,
ms bien, para la planificacin de la accin tctica y
operativa del negocio. Aqu la clave es la diversi-
ficacin y la capacidad productiva y comercial que
la empresa tenga para estar orientada a la diferen-
ciacin y el diseo de sus productos y servicios.
Obviamente, el diseo del producto, sus mo-
dificaciones y adaptaciones, implica tambin no
perder la mirada sobre el control de la calidad y,
especialmente en este caso, hay que atender al
anlisis de los costos de reprocesos, ya que este paso
implicar una diferenciacin en el tratamiento del
producto/servicio, como consecuencia del anlisis
de los motivos de la baja o nula satisfaccin de las
pautas de calidad, tanto por parte de la empresa
como del cliente.
c) Eficiencia logstica
En determinadas empresas podemos encon-
trar que el factor clave del negocio es el liderazgo
en trminos de eficiencia logstica, tanto en el nivel
de operaciones de produccin como en el nivel de
redes de distribucin de sus productos y servicios.
Existen actividades cuya eficiencia logstica
se basa en la ubicacin de la fuente extractiva de
recursos naturales, en la ubicacin geogrfica de
los almacenes, de los depsitos de traslado de pro-
ductos terminados, o en la diagramacin y estruc-
turacin de la cadena de produccin en planta y de
comercializacin. Sea cual fuere el aspecto en el
que se apoye la eficiencia logstica, todas implican
una ventaja competitiva que -en uno de sus perfiles-
se materializa en un ahorro de costos.
Naturalmente, al ser sta una condicin
esencial se deben calcular los costos de las opera-
ciones fabriles y comerciales con esta estructura
logstica, as como tambin los ahorros -en trmi-
nos de costos- respecto al esquema logstico de los
competidores que afecten el nivel de market-share
de la empresa.
A estos fines, deberemos elegir la correcta
unidad de costeo, sobre la base del costo de las
operaciones en las que se segmente el proceso fa-
bril o comercial. Cabe sealar que, en este aspecto,
puede ser importante utilizar la metodologa del "
ABC Costing", ya que permite individualizar
actividades que generan valor y su aplicacin a la
unidad de costeo "operacin", tanto sea del rea
fabril como comercial.
La metodologa mencionada facilita la indi-
vidualizacin de los parmetros de medicin de la
eficiencia de cada una de las actividades, en tr-
minos de la relacin "costo-beneficio" y es mucho
ms tangible para el estratega en cuanto a que
brinda una clara base para el control de desempeo
de esa condicin esencial inicial, como paso
posterior en la implementacin de la estrategia de
negocios.
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B O L E T I N DE L E C T U R A S S OCI A L E S Y E C ON OMI C A S - UCA - FCSE - AO 7 - N 30
d) Canales de distribucin
Basndome en el concepto de la estrategia de
negocios implementada sobre el proceso de
segmentacin del mercado, con una propuesta de
valor diferenciada para cada uno de ellos, estamos
en condiciones de especificar el aporte que realiza el
analista de costos a la valoracin de cada uno de los
canales elegidos para acceder a cada uno de los
segmentos.
Asimismo, es importante aclarar que el mar-
co del anlisis de costos estar dado por el grado de
capilaridad del canal de distribucin, en virtud de la
magnitud de la masa crtica de cada uno de los
segmentos. Obviamente, en una estrategia que
avance sobre un nicho de mercado, la capilaridad del
canal ser menor pero con mayor especializacin y
enfoque particular al cliente; mientras que en una
estrategia que avance sobre un segmento de mercado
con una importante masa crtica, se observar una
mayor capilaridad y un menor grado de
especializacin y enfoque individual en el cliente.
Previamente, tengo que aclarar que el rol del
canal se apoya en los siguientes pilares:
Proceso de adquisicin de clientes.
Gerenciamiento operativo del canal de comer-
cializacin.
Gerenciamiento de los bienes y servicios que
conforman la propuesta de valor de ese canal.
En este sentido, el anlisis de costos se enfo-
car de manera diferente, en funcin de los pilares
que conforman el rol de cada uno de los canales
utilizados, tal como se desarrolla a continuacin:
Proceso de adquisicin de clientes: En una estra-
tegia de "nichos" se optar por la determinacin del
costo standard de captacin sobre la aplicacin a la
unidad de costeo "cliente", controlndose el nivel
de eficiencia -en trminos unitarios- sobre la base
de la diversidad de servicio/producto diferencial de
cada objetivo de costeo. Ahora bien, en un canal
con mayor capilaridad, es ms importante el
anlisis marginal del efecto volumen, basado en la
cuantificacin de la contribucin marginal por
cliente y el punto de equilibrio sobre el nivel de la
masa critica, necesaria para justificar la capilaridad
del canal en su totalidad y de cada una de las lneas
de comercializacin de la red de distribucin.
Gerenciamiento operativo del canal de comercia-
lizacin: En este paso, independientemente de la es-
trategia seleccionada, el aporte del analista de cos-
tos se basa en la cuantificacin de la estructura de
costos del canal, aplicando los mismos a la unidad
de costeo "operacin': En este punto, debemos ha-
cer referencia a los aspectos desarrollados en el
tem "eficiencia logstica", en cuanto a la utilidad
que brinda la aplicacin de la metodologa del "
ABC Costing" con la finalidad de exponer ms cla-
ramente la informacin que necesita el estratega.
No slo es importante la utilizacin para este
anlisis del mtodo mencionado, por la manera de
exponer la informacin, sino tambin porque es im-
prescindible cubrir este rol del canal con un concep-
to de eficiencia y no con una poltica de bajos cos-
tos. En este aspecto, la metodologa del ABC Costing
enfrenta al estratega con actividades que generan
valor y la cuantificacin -en trminos de costos- de
las mismas, comparativamente con los costos aso-
ciados a cada una de las actividades necesarias pa-
ra alcanzar los objetivos de la propuesta de valor.
Gerenciamiento de los bienes y servicios que
conforman la propuesta de valor de ese canal: En
este pilar bsico del rol del canal, el aporte del
anlisis de costos generalmente recae sobre el cl-
culo de los costos directos unitarios por unidad de
costeo producto/servicio, que se ofrece a cada seg-
mento del mercado.
Es muy probable que una empresa que con-
sidere este aspecto como una condicin esencial b-
sica, focalice el anlisis en la flexibilidad operativa
-tanto productiva como comercial- para ofrecer una
amplia gama de productos y servicios, asocian-do
los costos directos a la unidad de costeo y con-
siderando a los costos estructurales indirectos como
el costo de operacin de cada canal en particular.
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B OL E T I N DE L E C T U R A S S OCI A L E S Y E C ON OMI C A S - UCA - FCSE - AO 7 - N 30
e) Servicio post-venta
En este punto, quiero insistir con el concepto
que estamos aplicando a este anlisis, con relacin a
que -en un proceso estratgico- se debera focalizar
el anlisis de costos en la cuantificacin de las
claves y condiciones esenciales iniciales actuales y
potenciales, independientemente de que luego se
implemente un sistema de costos en particular o un
sistema de informacin de gestin, sobre la base de
objetivos de desempeo o sobre los objetivos de un
cuadro de mando integral. En este trabajo, nos si-
tuamos en el perodo de anlisis estratgico, defi-
niendo condiciones esenciales iniciales que van a
permitir enfrentar la incertidumbre con apoyo en
stas, marcando un factor clave de diferenciacin de
la empresa respecto a sus competidores.
Ahora bien, en el caso de un servicio dife-
rencial eficiente con posterioridad a la venta del
producto/servicio principal, estamos concentrn-
donos en un anlisis de costos de servicios, en el
cual es fundamental la individualizacin de las
unidades de cuenta de los servicios, las cuales in-
dicarn una medida representativa de los mismos,
en el momento de su ofrecimiento al cliente de ca-
da uno de los segmentos.
Aqu encontramos tambin la necesidad de
asignar a esas unidades de cuenta, los costos ope-
rativos directos a cada una de stas y -paralela-
mente- determinar los costos de capacidad y de
operacin indirectos -por un lado- a la unidad de
cuenta de servicios final y directos -por el otro- a la
estructura de la red de comercializacin del ser-
vicio post-venta. Es importante aclarar que la es-
tructura de prestacin de este tipo de servicios
puede estar centralizada en un sector nico, que
concentra la asistencia post-venta de todos los
segmentos, atendiendo a una propuesta diferencial
de valor similar a la propuesta elaborada inicial-
mente para ese segmento respecto del producto, o
puede estar organizada sobre la base de una des-
centralizacin por cada uno de los servicios que se
ofrezcan (en algunos casos comunes a ms de un
segmento) y manteniendo -seguramente- el mismo
nivel de capilaridad de la red de distribucin del
producto en oportunidad de la venta.
Este enfoque puede complementarse con la
aplicacin de la metodologa del ABC Costing, cal-
culando los costos por cada actividad que genere
valor en el proceso de prestacin del servicio post-
venta, pero -en este caso- se escapar del anlisis la
consideracin del grado de concentracin de la
unidad generadora del servicio post-venta y su or-
ganizacin como red de distribucin, al estar fo-
calizando el clculo de costos en la unidad de cos-
teo "actividad" (que puede llegar a no ser clave
para potenciar el servicio post-venta) y no hacer-lo
en funcin de la estructura operativa de este
servicio, la cual se convierte en uno de los pilares
bsicos de la eficiencia de la propuesta de valor
asociada al producto principal, como factor dife-
rencial de la empresa en el mercado.
Manejo de los recursos humanos
Existen empresas en las cuales una de las
claves del negocio, constituida como condicin
esencial inicial, es la gestin del personal, tanto a
nivel gerencial como operativo.
En este caso, el aporte del anlisis de costos
pasa, por un lado, por el clculo de los costos de
entrenamiento y capacitacin del personal y, por el
otro, por el anlisis de los costos de remunera-
ciones al personal asignado a cada una de las ac-
tividades generadoras de valor. Para esto, puede
resultar interesante tambin el clculo de los cos-
tos de las transferencias internas del personal, en-
tre los sectores productivos o entre los comercia-
les; as como tambin el ahorro de los costos en
personal, sobre la base del grado de complemen-
tariedad y rotacin del mismo.
En este sentido, uno de los objetivos del en-
trenamiento y la capacitacin pasa por elevar el
nivel de rotacin del personal entre los distintos
sectores, o dentro de un mismo sector, entre las
distintas funciones y/o actividades, lo cual reper-
cute directamente en la eliminacin de los costos
relacionados con tiempos de espera, de prepara-
cin de la lnea de produccin, de administracin
de la logstica por lotes de produccin y comercia-
lizacin, y de los tiempos "muertos" a nivel ope-
rativo, que terminarn computndose como costos
indirectos de ociosidad.
BOLETI N DE LECTURAS SOCI ALES Y ECONOMI CAS 49
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En definitiva, el anlisis de costos de este
factor "clave" no se basa en el control para lograr
los menores costos de las remuneraciones, sino en la
administracin eficiente de los tiempos de trabajo
del personal, la cual se apalanca, fundamen-
talmente, en la posibilidad de asignar recursos hu-
manos a diferentes objetivos del negocio, sobre la
base del grado de complementariedad del personal y
la capacidad de reemplazo del mismo, con la fi-
nalidad de disminuir los costos de ociosidad de
planta y los de ineficiencia fabril y comercial (
cuando el factor clave tambin es la economa de
escala) y con la intencin de disminuir los costos de
reprocesos, en el caso en el que el factor clave
tambin sea la diversificacin de los productos y/o
servicios finales.
Luego de este paneo conceptual sobre algu-
nos posibles factores esenciales iniciales clave de la
estrategia de negocio, es importante aclarar que:
19 No se agotan en los mencionados los po-
sibles factores esenciales, ya que podemos encon-
trar tambin condiciones clave de negocio que pa-
san por la presencia en el mercado de la empresa,
por la potencia y fortaleza de la marca o por el di-
namismo tecnolgico a nivel fabril para enfrentar el
desafio de los cambios en el diseo y la diferen-
ciacin del producto/servicio.
29 Cabe aclarar que la correcta identifica-
cin de los factores esenciales iniciales forma par-te
de los objetivos de un proceso estratgico, pero no
termina en esta etapa sino que -considerando que
debe permanentemente controlarse el nivel de
conflicto externo- el anlisis de los costos aporta un
elemento cuantitativo importante para el monitoreo
de la esencialidad y fortaleza de las condiciones
clave identificadas inicialmente, ya que el sistema
catico en el que est inmersa la empresa obliga a
revisar y -eventualmente- redefinir decisiones
estratgicas, a fin de mantener el nivel de conflicto "
estable", tal como fue mencionado en los prrafos
iniciales de este trabajo.
4. El sistema de
informacin y
los costos de
coordinacin
orientados al control
estratgico
Hasta este punto, he desarrollado los aspectos
vinculados al proceso estratgico en cuanto a su
elaboracin terica, considerando que lo estamos
enmarcando dentro de la postura derivada de la
aplicacin de la Teoria del Caos a la administracin
de la empresa, como sistema complejo, y con el ob-
jetivo de mantener el nivel de conflicto estable.
Ahora bien, es imprescindible cumplir con el
paso necesario del control de gestin, apuntan-do a
dos niveles diferentes y -a su vez- comple-
mentarios:
El nivel tctico y operativo.
El nivel estratgico.
Cuando me refiero al nivel tctico y operati-
vo, estoy focalizando el anlisis en el control de la
performance y el cumplimiento de los objetivos del
planeamiento operativo. A estos fines, ser funda-
mental la descentralizacin de los objetivos de
gestin, para lo cual es clave la funcin de coordi-
nacin de la informacin que suministre el sistema
gerencial, apoyado en la contabilidad de gestin y -
a partir de sta- en la contabilidad de costos como
pilar fundamental de todo sistema de costos.
Respecto a este punto es lo suficientemente claro el
trabajo del Dr. Antonio Lavolpe presentado en el III
Congreso Internacional de Costos (Madrid) refe-
rido a la "Contabilidad de Costos, los Sistemas de
Costos y la Contabilidad de Gestin" (9)
.
50 B O L E T I N D E L E C T U R A S S O C I A L E S Y E C O N O M I C A S
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Cabe sealar que no es el objetivo de este
trabajo profundizar sobre el control de la perfor-
mance operativa como resultado de la gestin a
nivel tctico, pero es importante destacar que el
anlisis de costos puede aportar una importante
informacin gerencial respecto al clculo de los
costos de coordinacin de la informacin de la
gestin operativa descentralizada, en comparacin
con los costos de la centralizacin del planea-
miento y del control de desempeo en lnea.
En cuanto al plano estratgico, se plantea la
pregunta de cmo controlar la situacin del nivel de
conflicto, orientado a mantenerlo estable y a
verificar la fortaleza de las condiciones esenciales
iniciales, luego de atravesar un perodo de tiempo,
en el cual fueron sometidas a un alto grado de si-
tuaciones y hechos econmicos que afectan al sis-
tema complejo empresa.
En este aspecto, es importante -a los fines de
este trabajo- puntualizar el aporte que el analista de
costos realiza con el objetivo de controlar cuan-
titativamente el cumplimiento de la estrategia de
una empresa, independientemente del aporte que los
sistemas de costos brindan a nivel operativo y
tctico dentro del marco del control de gestin.
Aqu se explicita la importancia que tiene la
focalizacin del analista de costos, en cuanto a la
necesidad de cuantificar los siguientes resultados de
la gestin estratgica:
1. Medicin de los costos reales de diferen-
ciacin y diversificacin de los productos y/o ser-
vicios que constituyen la base de la propuesta de
valor a cada uno de los segmentos del mercado.
2. Clculo de los costos reales directos de
cada canal de comercializacin, atendiendo al efecto
volumen de la masa crtica, en el caso de un canal
con alto nivel de capilarizacin y al efecto
complejidad, en el caso de un canal con un alto
grado de focalizacin en el cliente.
3. Clculo de los costos reales diferenciales
de los denominados "centros de gravedad", a fin de
medir y cuantificar los efectos econmicos de
la descentralizacin de la organizacin y la coor-
dinacin posterior entre dichos centros.
4. Clculo de los costos reales de reprocesos,
segregados por naturaleza, a fin de cuantificar los
costos de la "no-calidad" en las diferentes pro-
puestas de valor a cada segmento del mercado.
Asimismo, el analista de costos debe aportar el
elemento cuantitativo que necesita el estratega para
la revisin de la aceptabilidad por parte de la
organizacin del nivel de conflicto externo, en
funcin del o las condiciones esenciales iniciales
que se hayan definido en el proceso estratgico.
Tal es el caso de una industria avcola pro-
ductora de huevos frescos, en la cual se detectaron
como condicin esencial inicial -en la etapa de
crecimiento del negocio- las economas de escala
provocadas por el efecto volumen de produccin,
sin necesidad de elaborar un proceso de segmen-
tacin del mercado, por las caractersticas propias
del mercado de consumo de huevo fresco. En es-te
caso, la comercializacin se realizaba a travs de
distribuidores sin entrar en el canal de distribucin
"supermercados". Ahora bien, esa condicin
esencial inicial obligaba a ser eficiente en la logs-
tica de acceso a la materia prima principal, el ali-
mento balanceado para las aves en postura.
En este punto, el montaje de la planta pro-
cesadora de alimento balanceado y la organizacin
de la logstica de produccin, comenz a
constituirse en un importante "centro de grave-dad",
hasta el lmite de consolidarse como una condicin
clave para el manejo del negocio, en virtud de la
necesidad de diversificacin de las frmulas de
alimento, atendiendo a las necesidades de consumo
de las aves a fin de lograr mejores niveles de
postura (en trminos de volumen), asistir a las aves
con medicamentos para evitar contagios de
enfermedades bacteriolgicas, para lograr mejor
color de la yema y mejor coloracin de la cscara.
Con el avance de la actividad de la organiza-
cin, y como consecuencia de la concentracin de
los grandes centros de consumo, la empresa debi
BOLETI N DE LECTURAS SOCI ALES Y ECONOMI CAS 51
B O L E T I N DE L E C T U R A S S O C I A L E S Y E C O N O M I C A S - UCA - F CS E - A O 7 - N 3 0
focalizar la atencin en lograr el fortalecimiento de
un aspecto que no constitua -hasta el momento- un
"centro de gravedad" estratgico. Al no implicar la
poltica de canales una condicin esencial inicial, la
firma tuvo que concentrarse en el diseo del
producto, pasando a la industrializacin de ciertos
lotes de produccin (los obtenidos de aves en sus
ltimas semanas de productividad) como huevo
lquido, destinado a un segmento del mercado
diferente: las empresas dedicadas a la produccin
de galletitas, masas y tortas en polvo.
En esta etapa de la vida de la empresa, la fo-
calizacin estratgica se apoy en un eficiente
proceso de clasificacin del huevo fresco producido
por cada uno de los galpones de postura, con la
finalidad de destinar el huevo ms grande y de
menor calidad al proceso de rotura, separacin de la
clara y de la yema, pasteurizacin del producto
lquido y su posterior envasado en barriles.
Obviamente, en el futuro esta empresa avco-
la deber potenciar su posicin estratgica en el ma-
nejo de los canales de comercializacin, focalizando
su atencin en la innovacin dedicada a la diferen-
ciacin del producto "huevo-fresco" en funcin de
los segmentos del mercado a los cuales atienda,
constituyendo en ese momento un factor clave en la
comercializacin de los productos de la compaa.
Como puede observarse en este sencillo
ejemplo, al analista de costos brinda un importan-te
aporte cuantitativo a quien desarrolla la gestin
estratgica de la compaa, aportando en cada uno
de los niveles de conflicto externo los siguientes
elementos:
Clculo de las economas de escala derivadas del
efecto volumen, atendiendo a los costos de ociosi-
dad anticipada, de improductividades, de ineficien-
cias en los niveles de consumo de alimento balan-
ceado, y a los costos de roturas de huevos, discrimi-
nados por las causas generadoras de las mismas.
Clculo del costo de la diversificacin del ali-
mento balanceado, atendiendo a la flexibilidad ne-
cesaria del molino para producir sobre la base de
rdenes de produccin especficas, para solucionar
problemas de productividad de los galpones de
postura de huevos. Es muy importante, en este as-
pecto, focalizar el anlisis en los costos de repro-
cesos de las frmulas requeridas.
Clculo de los costos de especializacin del pro-
ceso de clasificacin del producto huevo fresco, ante
la necesidad de destinar eficientemente el producto
de menor calidad como materia prima en un proceso
de industrializacin del huevo lquido y -
eventualmente- deshidratado y comercializado como
huevo en polvo con destino a la exportacin.
Clculo de los costos de diferenciacin en la pre-
sentacin del huevo fresco al segmento de mercado
de consumo masivo, segmentando el mismo en
cuanto al canal de comercializacin con el cual se ac-
ceda (hipermercados de grandes concentraciones ur-
banas, supermercados de localidades rurales, super-
mercados de descuento de ciudades capitales, etc.).
Como puede observarse en cada una de las
etapas mencionadas, se ha ido modificando la fo-
calizacin del analista de costos, como consecuen-
cia del manejo del grado de aceptabilidad del nivel
de conflicto externo de la compaa por parte del
estratega. Este lidera el proceso estratgico a travs
del anlisis de la situacin coyuntural y las
expectativas potenciales de crecimiento y desarro-
llo, atendiendo a aspectos de marketing, de logs-
tica de los recursos, de logstica del proceso pro-
ductivo, de operaciones y, tambin, de costos. En
este sentido es donde el analista de costos debe
aportar sus conocimientos y aptitudes para brin-dar
la informacin necesaria para la ejecucin de este
proceso, independientemente de que -a nivel tctico
y operativo- deba ser eficiente en la imple-
mentacin de sistemas de costos y de control de
gestin de los mismos.
Es importante destacar que la ptica del
analista de costos -a nivel estratgico- debe tener la
suficiente apertura, que le permita focalizar su
atencin en la cuantificacin de las condiciones
esenciales iniciales del sistema y aportar los ele-
mentos necesarios para que el proceso de segmen-
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tacin del mercado sea efectivo, con la consi-
guiente elaboracin de una propuesta de valor di-
ferencial para cada uno de esos segmentos.
5. Conclusin
El presente trabajo tiene un objetivo claro,
que es el de diferenciar la funcin del analista de
costos de la funcin del estratega, ubicndola en el
contexto apropiado y en los niveles en los cuales
participa, tanto sea el tctico como el estratgico.
Teniendo en cuenta la postura de ciertas l-
neas de pensamiento en cuanto a la aplicabilidad de
la Teora del Caos al manejo del componente
incertidumbre en la elaboracin de una estrategia, se
ha desarrollado el marco de actuacin del analista
de costos, focalizando su labor en las condiciones
esenciales iniciales del sistema empresa y en las
consecuencias econmicas diferenciadas de cada
una de ellas.
Es importante destacar que nuestro mbito de
actuacin profesional est cambiando a un ritmo
impensado, al comps de los cambios que se
producen en los mercados a todo nivel, conllevan-
do a un alto grado de conflicto externo al que el
empresario debe enfrentarse, cualquiera sea la
magnitud de su organizacin y la amplitud de
mercados a los cuales acceda con sus productos y
servicios.
Este desafo nos obliga a recurrir a todas los
avances en materia de investigacin y aplicacin de
metodologas de costeo, como se ha visto reflejado
en este trabajo, sin aferrarnos a posiciones
dogmticas y fundamentalistas y con el suficiente
criterio como para discernir entre propuestas in-
novadoras y propuestas tericas supuestamente "de
avanzada", slo por estar teidas del trmino
estrategia en cada una de sus afirmaciones.
El proceso estratgico implica un nivel de
compromiso permanente con el desafo del empre-
sario de enfrentar el conflicto externo y la incer-
tidumbre del futuro de una compaa. El analista de
costos puede ser un factor muy importante en
este proceso, pero no es el nico y esto debemos
tenerlo en cuenta, para potenciar nuestra funcin en
el crecimiento de la empresa y su compromiso con
la sociedad.
Bibliografa:
(1) "Gerencia Estratgica de Costos" (John Shank
/Vijay Govindarajan) (Grupo Editorial Norma).
(2)/(3) "Imposibilidad del Planeamiento Estratgico"
(Horacio R. Melndez). Boletn de Lecturas Sociales
y Econmicas (Universidad Catlica Argentina).
(4) "El Concepto y el Proceso Estratgico" (Arnol-
do Hax y Nicols Majluf).
(5) "La Prediccin y la Teora del Caos" (Juan de
Dios Ruano Gmez).
(6) "Cuadro de Mando Integral" (Robert Kaplan /
David Norton) (Editorial Gestin 2000 S.A.).
(7) "Costos" (Juan Carlos Vzquez) (Editorial
Aguilar).
(8) "La capacidad de produccin y los costos" (Os-
car 0sorio) (Ediciones Macchi).
(9) "Los Sistemas de Costos, la Contabilidad de
Cos-tos y la Contabilidad de Gestin" (Antonio
Lavolpe).
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