La Organizacin como Sistemas

Introduccin

En la actualidad, las innovaciones son parte del da a da. Por este hecho, todo tipo de organizaciones
u empresas que deseen ser exitosas deben estar en un proceso constante de cambio, que involucra a toda
su estructura. Estas deben buscar obtener el mejor rendimiento en todos sus aspectos, para poder subsistir
con la competencia adems de la sociedad en la que se desarrolle.

Desde que el hombre fue consciente de este hecho ha intentado crear directrices que le facilite todo
el proceso de cambio, as se han creado teoras y modelos aplicables a la empresa en un momento dado que
cumpla con sus expectativas y que sea adaptable a la misma. A continuacin, detallaremos algunos de estos
enfoques que permiten a la empresa evolucionar y sobrevivir a su entorno.

Las organizaciones como sistemas

Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan conjuntamente para
conformar un sistema en el que mediante el grupo social se desarrollen de manera efectiva y coordinada los
objetivos de la misma. Todos sus elementos estn dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de
forma tal que se logre una relacin reciproca entre ellos.

Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados son aquellos
sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado, que opera con un muy pequeo
intercambio de energa y materia con el ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos que presentan
intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el
ambiente, adaptndose a este como medio para sobrevivir.


Estructura organizacional, crecimiento y adaptacin

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de
la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y
entre empleados y empleados. La organizacin puede ser de tres tipos: funcional, por productos o
mercadotecnia y matricial.
Organizacin Funcional: fue creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el trabajo y establecer la
especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero
posible de funciones.

Organizacin por productos: con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de
trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo
relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto
tipo de cliente.
Organizacin matricial: tambin llamada matriz, combina los tipos de organizacin mencionados
anteriormente, tomando los beneficios de ambos. As, existe un gerente funcional a cargo de las labores
inherentes al departamento, con una sobre posicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los
resultados de los objetivos de dicho proyecto. En general, es un sistema de mando mltiple o dos jefes.
La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas que son representaciones
graficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los
niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas pueden
representarse de 4 formas diferentes:

Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba abajo.
Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.
Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.
Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

Las estructuras organizacionales para su crecimiento y adaptacin se rigen por ciertos principios, tales
como:

Objetivo. Todas y cada una las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los
objetivos y propsitos de la empresa.
Especializacin. Fue establecido por Adam Smith, afirma que el trabajo de una persona debe limitarse,
hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.
Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria
para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara y continua.
Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin,
debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deber reportar a ms de un superior, pues el hecho
de que un empleado reciba ordenes de dos o ms jefes solo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin
e ineficiencia.
Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren
responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos los miembros
de la empresa que tengan relacin con las mismas.
Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar
a un ejecutivo, esta no puede sobrepasar ms de 6 empleados.
Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. El
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier
fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas para la empresa.
Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio.

Proceso de Fusin y el Modelo del Acuerdo: Ideas Bsicas. Empleo del Modelo.

La Fusin es el acto por el cual se renen dos o ms empresas, anteriormente independientes, en una sola
organizacin, estas son producidas generalmente por la bsqueda de economas de escala o de ventajas
monoplicas. En el primer caso son una expresin del proceso de integracin horizontal o vertical entre las
empresas independientes, que buscan una mayor eficiencia en sus procesos productivos. En el segundo de
los casos puede considerarse como una forma de control del mercado ms profundo y orgnico que la
formacin de carteles, se dice que es una operacin usada para unificar inversiones y criterios comerciales
de dos compaas de una misma rama o de objetivos compatibles.

Existen diversos modelos que podemos aplicar en el proceso de fusin y adquisicin entre estos podemos
mencionar el modelo del explorador o rueda de la fortuna el cual integra las nuevas adquisiciones con la
empresa matriz; el modelo racionalista de las adquisiciones basado en la evaluacin directa de los aspectos
econmicos, estratgicos y financieros de la propuesta de adquisicin, y calcula el potencial de creacin de
valor con base en dicha evaluacin; y el modelo de las siete fases este proceso es mucho ms que la simple
identificacin de un candidato atractivo y la negociacin de un acuerdo, considerando que el trabajo duro
comienza luego que se cierra el trato, las siete fases a considerar son: planificacin estratgica,
organizacin, bsqueda, anlisis y oferta, negociacin y cierre, transicin e integracin.

Liderazgo y Cambio Organizacional

El tema del liderazgo ha sido uno de los ms tratados por toda la literatura organizacional y gerencial
moderna. La efectividad de un estilo de liderazgo va a depender de las circunstancias histricas y sociales en
que se desenvuelva y de la personalidad del individuo que lo ejerza.
El liderazgo carismtico ha demostrado ser histricamente el ms efectivo en las etapas de formacin y
crecimiento de las sociedades y las organizaciones. La personalidad atrayente, la visin, la seguridad que
proyecta y la capacidad de sacrificio que demuestran motivan a las personas a seguirlos hasta la inmolacin
si es posible.

Sin embargo, el mundo se encuentra hoy en los albores de la sociedad del conocimiento, dejando atrs la
era industrial, inmerso en la vorgine y las turbulencias de la globalizacin y los tratados de libre comercio,
por lo que el liderazgo carismtico y heroico con que la mayora de los actuales dueos de empresas,
gerentes y lderes de organizaciones en general fundaron y echaron hacia delante las mismas, hoy en da,
sin darse cuenta, podran estar constituyendo un obstculo para la adaptacin de estas a los nuevos
tiempos.

Teora de la contingencia

La Teora de la Contingencia propone que no existen principios universales. De acuerdo a este enfoque
existen modelos y teoras apropiados para situaciones especficas y que no funcionan para otras. El
problema est en conocer bajo qu parmetros una decisin ayuda a obtener los resultados esperados. De
aqu que esta teora otorgue gran importancia a la estructura de las organizaciones. Sin Embargo, plantea
que no existe ninguna estructura ideal. Se atribuye la Propiedad intelectual de este enfoque a Lawrence y
Lorsh (1967), an cuando son varios los autores y los estudios que han aportado a esta corriente.
Galbraith sostiene como principales postulados para la Teora de la Contingencia:
No hay una mejor forma de organizar.
Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.
El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial estuvo influenciado por la teora de las relaciones
humanas hasta mitad de los aos sesenta, y por la Teora de la Contingencia, que cobraba fuerza hasta
entrados los aos setenta. Los aportes tericos de esta corriente se incorporaban con gran rapidez a los
estudios de la teora de la administracin.

Procesos Empresariales

Son las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en una organizacin funciones
fundamentales: Establecen los procesos bsicos en los que la organizacin debe trabajar, indica quienes son
los clientes, qu productos o servicios ofrece, a qu mercados geogrficos atiende, con que tecnologa, etc.

El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratgicos, tcticos y operacionales con un
enfoque holstico orientado a la creacin del valor en los procesos empresariales, aplicando medicin de
desempeo enmarcado en la gestin del conocimiento de la empresa. MIPE trata de realzar los inductores
de creacin de valor como son: las relaciones estratgicas con los proveedores y los clientes, los procesos
internos crticos, los recursos humanos, etc.





Procesos Rectores

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo para
asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado.
Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin
exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias,
malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para
que se emprenda una accin correctiva.

Procesos de Gestin Operativa

Los procesos productivos y de servicios son complejos y cada vez ms dinmicos. Hoy en da, es
fundamental saber interpretar como se comportan y poder prever los resultados de la gestin. Para poder
llevar a cabo un control sobre las operaciones de la organizacin se requieren tres principios: que los
procesos sean estables, conocer las variables claves de la empresa y llevar constancia en el anlisis. Las
empresas que se proponen ser lderes se respaldan en informacin de sus procesos y actividades y actan
en consecuencia. Por eso, analizar, estudiar y controlar los procesos operativos, es la clave para la direccin
de cualquier organizacin y su competitividad.

Procesos Financieros

La empresa necesita de recursos financieros para efectuar sus operaciones tales como: Pago de Sueldos;
Pago a Proveedores; Impuestos; Compra de Mercaderas; Etc. Algunas de las maneras de financiar una
empresa son: Dinero del Propietario de la Empresa; Prstamos Financieros; Crditos de Proveedores;
Emisin de Acciones; Reinversin de los Beneficios.

Procesos Administrativos

Los procesos administrativos son el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin, estos se interrelacionan y forman un proceso integral. Los procesos administrativos estn
divididos en dos etapas una mecnica y otra dinmica.

La parte mecnica es la terica en la que se establece lo que se debe hacer, se dirige siempre hacia el
futuro. Esta fase a su vez se divide en dos:
Planeacin, donde se determinan los objetivos y se elige los cursos de accin para lograrlos basado en un
esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.
Organizacin, donde se establece la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos.

La parte dinmica se refiere a cmo manejar de hecho la empresa, es decir, la puesta en prctica de lo
establecido en los procesos anteriores. Esta se divide en dos:

Direccin, es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Control, es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes.

Gerencia por proyectos

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear productos o servicios nicos
que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso.

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto
dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su
inicio. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como
tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos pre-
definidos.

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con mtodos y tcnicas informales,
basados en los grficos Gantt una representacin grfica del tiempo basada en barras, til para controlar
el trabajo y registrar el avance de tareas. En los aos 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos
matemticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para evaluar y revisar programas,
desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, mtodo de ruta crtica, desarrollado por DuPont y
Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la
base metodolgica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se
considera que el proyecto est terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada
actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que
comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de
precedencia entre las actividades. En dicha representacin grafica, cada actividad es representada como un
arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o varias actividades.

Six Sigma

Naci como riguroso mtodo orientado a la informacin, para resolver problemas y mejorar los procesos,
que se concentra en lo que es ms importante para los clientes, dando como resultado un mejor
desempeo y mayor rentabilidad.
La implementacin de Six Sigma requiere que las organizaciones inviertan en una extensa capacitacin y en
ocasiones, en nueva tecnologa u otros recursos, pero el retorno de esas inversiones tiene el potencial de
transformar una empresa en un negocio mucho ms eficiente y rentable.

Consta de 5 fases:
a) Definir los proyectos, los objetivos y los entregables a los clientes (internos y externos),
b) Medir el rendimiento actual del proceso,
c) Analizar y determinar las causas races de los defectos,
d) Mejorar los procesos para eliminar los defectos, y
e) Controlar el rendimiento del proceso.

Conclusin

La organizacin vista como sistema integra a todas sus partes, de modo que se retroalimente toda la
estructura organizativa con la finalidad de conseguir eficiencia en el cumplimiento de sus objetivos. Todos
los integrantes de la empresa deben tener bien en claro sus actividades a realizar, para que se puedan
cumplir las metas en el tiempo y del modo deseado.
Las teoras que se proponen en la administracin nos marcan una ruta a seguir, permitiendo adaptarnos a
los cambios constantes a los que se ven sometidas las empresas.

Debemos acotar que no es solamente importante la aplicacin de los cambios necesarios, sino que tambin
se debe tener en cuenta una direccin y un control de las actividades muy eficiente, que nos d la
oportunidad de reducir errores que se puedan cometer y atrasos en el tiempo de ejecucin de las
actividades.

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