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TEMAS CENTRALES DE MANAGEMENT 1

Ineficiencia de la gestin
El desempeo paradojal
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Estamos viviendo un contexto en transformacin. El paisaje cotidiano de las ltimas dcadas se
est redefiniendo, sin tener an precisin de la imagen definitiva de este proceso. Esta apertura
del contexto aumenta las demandas y las exigencias para las personas que dirigen los destinos
de las organizaciones y los grupos humanos.
Por Maree/o Manucci
En los ltimos aos, las dificultades de los
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;: modelos de gestin para abordar esta aper-
~ tura a un nuevo contexto han generado ml-
! tiples sntomas (financieros, polticos, socia-
e les, fsicos, psicolgicos) que se desplegaron
~ para sostener la ineficiencia de la gestin.
De esta manera, los sistemas de mayor en-
vergadura trasladaron su ineficiencia a los
sistemas menores que terminan colapsando
frente a la imposibilidad. En este juego de
adaptacin, resistencia y supervivencia avan-
zamos en esta segunda dcada del siglo. La
vulnerabilidad econmica de los sistemas
actuales crece con la dificultad para redefinir
modelos de negocios y modelos producti-
vos desde nuevas perspectivas y parmetros
de diseo.
Vulnerabilidades de la gestin
El diseo organizacional, desde su concep-
cin, ha tenido un principio mecanicista ba-
sado en la eficiencia de los procesos. Pero
este diseo autorreferencial, que llev al
gran desarrollo de la industrializacin, en la
actualidad presenta tres frentes crticos para
los sistemas productivos: a) debilidad estruc-
tural que provoca conflictos en el desempe-
o, b) debilidad competitiva con profunda
dificultades en la capacidad de respuesta, y
e) debilidad estratgica que restringe los
movimientos a reacciones de supervivencia.
En el primer caso, el diseo mecanicista es
un diseo rgido que resulta conflictivo para
la naturaleza de los sistemas humanos: abier-
tos, dinmicos y paradoja les. La dinmica de
las mquinas no se corresponde con la din-
mica de los procesos humanos y esta rigidez
estructural est generando profundos con-
flictos en el desempeo frente a las exigen-
cias de la vida actual.
En segundo lugar, en este contexto de vola-
tilidad creciente el diseo de las mquinas
no tiene capacidad de respuesta frente a ve-
locidad de los cambios del entorno. La rigi-
dez autorreferencial no garantiza respuestas
adecuadas, lo cual profundiza las dificulta-
des de funcionamiento y desempeo. Y por
este desempeo paradoja! donde todo lo que
hacen fortalece las debilidades del sistema.
Por qu hablamos de un desempeo parado-
ja! y contradictorio? Porque todos los esfuer-
zos para mejorar la capacidad de respuesta
terminan generando resultados contrarios.
Por ello, cuando las organizaciones entran en
este crculo de deterioro pretenden avanzar
haciendo todo lo necesario para retroceder.
Cuando las organizaciones comienzan a fun-
cionar con un desempeo paradoja! se en-
cierran en una visin de desarrollo limitada y
excluyente que ampla la percepcin de ame-
nazas y la sensacin de un contexto cada vez
ms hostil y conflictivo.
La encrucijada del crecimiento
Los sistemas humanos, desde las familias has-
ta las sociedades se mantienen integradas
por reglas de vida que involucran smbolos,
afectos, rituales, valores, creencias, perspec-
tivas ideolgicas, entre otros aspectos. Lo sis-
temas humanos se mantienen integrados por
una cultura que define sus condiciones sim-
blicas de vida. La cultura es un marco de
gen de estabilidad global que permita cier-
ta proyeccin y linealidad de la vida cotidia-
na. En la actualidad el nuevo orden aparece
totalmente desordenado, producto de la in-
terdependencia global que genera repercu-
siones inmediatas de los movimientos en
diferentes latitudes, sumando a las redefini-
ciones productivas como resultados de las
sucesivas crisis vividas en estos aos, suma-
dos a las redefiniciones geopolticas como
resultados de nuevos ejes productivos. Estos
aspectos, entre otros movimientos de trans-
formacin, han redefinido un marco de refe-
rencia cotidiano que ha quedado sin mayores
referencias. La transformacin del contexto
no solo ha relativizado la precisin del orden
cotidiano, sino tambin ha despojado la va-
lidez a los garantes sobre los cuales se haba
justificado histricamente las garantas de
un orden cotidiano.
Por qu todos nuestros esfuerzos generan
resultados contrarios? Porque hemos enfo-
cado las caractersticas del contexto solo en
su aspecto amenazante. Bajo esa perspecti-
va, la capacidad adaptativa est centrada en
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{Avanzamos en este juego de supervivencia. La vulnerabilidad de los siste-
mas crece con la dificultad para redefinir modelos de negocios y modelos
productivos desde nuevas perspectivas y parmetros.}
ltimo: los modelos estratgicos estn pen-
sados para la guerra; no necesariamente para
el desarrollo de las potencialidades del siste-
ma. En las condiciones actuales del contex-
to, esta concepcin multiplica los enemigos
y transforma la gestin en un desenfrenado
juego de poder y sometimiento.
En este marco, los modelos de gestin su-
fren por tres frentes vulnerables el dilogo
con la dinmica del contexto actual : la rigi-
dez (dificultad estructural), la lentitud (difi-
cultad competitiva) y la paranoia (dificultad
estratgica). Estas tres vulnerabilidades de la
gestin son la consecuencia un desempeo
paradoja! donde todo lo que hacemos para
mejorar la situacin termina profundizando
estas mismas dificultades. El desempeo pa-
radoja! aparece entre la volatilidad del mun-
do con su vorgine de cambios inditos e
imprevistos y la dificultad estructural de mu-
chas organizaciones para responder y actuar
en este contexto de transformacin. As es
como las organizaciones quedan atrapadas en
referencia que prepara y condiciona a las
personas para vivir integrados dentro del
sistema. La cultura no prepara a las personas
para transgredir la cultura. La cultura no se
traiciona a s misma. En este sentido, la con-
trapartida de la integracin es la resistencia
al cambio de los sistemas humanos. A mayor
integracin del sistema, ms resistencia al
cambio en el sistema. Por este motivo las or-
ganizaciones generan el mismo crculo de
deterioro del cual tratan de defenderse. Fren-
te a desafos estructurales de cambio, un sis-
tema humano se defiende de la desintegra-
cin.
Hasta las ltimas dcadas del siglo pasado,
la velocidad y profundidad de las transfor-
maciones del contexto histrico estaban con-
tenidas, porque los hechos estaban acotados
geogrficamente; o bien enmarcados por mo-
vimientos polticos (por ejemplo ordenamien-
to del mundo a partir de "La Guerra Fra"). En
definitiva, real o ilusoriamente, el contexto
estaba ordenado. Esto generaba una ima-
la supervivencia del sistema, no en las poten-
cialidades de desarrollo. La mediocridad del
desempeo est relacionada con la naturali-
zacin de la supervivencia y la permanencia
defensiva de un "modo automtico" de vida.
Este estado paranoide genera reacciones
compulsivas que solo llevan a una estabilidad
forzada del sistema sin transformacin.
En el caso de las organizaciones, cuando que-
dan atrapadas en este crculo paranoide, sus
esfuerzos se concentran en luchar para con-
quistar ms territorio o mantenerse refugia-
do en escalas menores de produccin. En
muchos casos, las organizaciones centran sus
esfuerzos en aumentar potencia, tamao y
poder, invirtiendo recursos para fortalecer la
estructura fsica del sistema, desconociendo
que el punto de vulnerabilidad de su dese m-
...-
peo es la capacidad emocional para abor-
dar el contexto. As, gran parte de las inversio-
nes (por no decir la totalidad) est destinada 1l
o
a mantener la"fuerza" productiva de manera ]
mecnica y burocrtica; con muy poca inver-
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sin en la calidad de vida de quienes sostie-
nen los procesos productivos.
Cmo transformar la vulnerabilidad en opor-
tunidades? Cmo transformar la inestabili-
dad del contexto en un marco de posibilida-
des? Cmo generar nuevas respuestas para
un momento histrico que busca nuevas al-
ternativas de vida para sus sistemas produc-
tivos? Todas las posibles respuestas dependen
de la capacidad emocional para enfrentar,
adaptarse y generar nuevas condiciones de
vida. El modo de abordar la vulnerabilidad
emocional nos brindar un horizonte de de-
sempeo prspero o bien ser el marco de
referencia cotidiano de una mediocridad au-
todestructiva.
La ineficiencia eficaz
En este momento histrico aparecen tres ur-
gencias transversales para la gestin. La pri-
mera urgencia implica abordar el presente
de una manera diferente que les devuelva la
creatividad a las personas para salir de la
inercia de soluciones estereotipadas y anti-
cuadas respecto de las necesidades de inte-
raccin e integracin actuales. La segunda
urgencia se refiere a la necesidad de recupe-
rar un futuro trascendente que les devuelva
perspectivas a las personas para moverlas
de una rutina que los ahoga en una secuen-
cia de instrucciones burocrticas. Y finalmen-
te, la tercera urgencia est relacionada con
trasformar las condiciones de vida que brin-
de nuevas posibilidades de adaptacin a las
personas en un contexto de crecimiento y
desarrollo.
El desempeo paradoja! ha generado una
ineficiencia eficaz como capacidad de res-
puesta organizacional. La ineficiencia descri -
be un comportamiento desfasado de un
marco de referencia (protocolos de respues-
ta formales o informales) que se transforma
en una respuesta adaptativa cuando un gru-
po no encuentra una gua de accin para ges-
tionar las exigencias del contexto. Ignorar
las pautas del marco de referencia implica
ser ineficiente, pero permite (aunque transi-
toriamente) ser eficaz en la generacin de
alternativas de interaccin en determinado
contexto.
Los sistemas humanos se vuelven ineficien-
..,. tes cuando la rutina ahoga sus respuestas
; establecidas y pierden la capacidad de di-
logo con el contexto. Los sistemas se vuel-
! ven ineficientes por tres factores: por una
...,
indiferencia en el abordaje de los problemas
que lleva a la perdurabilidad de los fracasos;
Marcelo Manucci. La gestin, un juego de poder y
sometimiento.
por el reduccionismo de los modelos de re-
ferencia que genera los relatos excluyentes
que multiplica el desorden sobre la realidad
y finalmente, por intrascendencia de la vida
cotidiana debido a la ausencia de perspecti-
vas que se manifiesta en la secuencia vaca
de instrucciones para las personas.
Cuanto ms pequeo es el sistema ms vul-
nerable es a la desesperacin. Por ello, cuan-
do un sistema entra en crisis, transfiere su
debacle a sistemas de menor escala. Las es-
tructuras ms vulnerables (aquellas con me-
nos recursos para enfrentar la transforma-
cin) terminan sacrificando su estructura para
mantener la perdurabilidad de la estructura
mayor. Frente a la crisis del sistema mayor,
todos se resienten, pero solo los ms vulne-
rables desaparecen. Como principio general,
el sistema sostiene su perdurabilidad en el
sacrificio de sus estructuras ms dbiles. Pue-
de que esta situacin sea transitoria hasta
que la estructura se redefina paulatinamen-
te; o bien sea irreversible hasta que todo el
sistema colapse para recomenzar una nueva
forma de vida.
Los sistemas de mayor envergadura termi-
nan sacrificando sus puntos dbiles estruc-
turales para mantener sus condiciones he-
gemnicas de existencia. Las contradicciones
no se han podido resolver, se han negado, se
han aplastado, se han escondido. De esta for-
ma, el colapso de un sistema de mayor en-
vergadura se va trasladando a sistemas ms
dbiles. Los sistemas (sociales, productivos,
econmicos) que no resuelven sus contra-
dicciones, las trasladan a otros niveles de su
estructura. Generalmente, son sistemas de
menor envergadura los que colapsan bajo
presin.
Transformar el desarrollo
La mediocridad de la gestin tiene que ver
con la imposibilidad para llevar a los siste-
mas sociales a nuevos rdenes de crecimiento
y desarrollo. El management clsico, en ge-
neral , ha estado ms preocupado por soste-
ner su poder en base a la administracin de
las restricciones que a la generacin de al-
ternativas y posibilidades de desarrollo. In-
defectiblemente, la permanencia hegemni-
ca sin cambios necesitan estructuras disfun-
cionales para sostener la exclusin. Si bien
todo sistema busca mantener la perdurabili-
dad de sus condiciones de vida, por otro
lado, tambin necesitan la creatividad de la
adaptacin para mantener la capacidad de
supervivencia cuando cambian las caracte-
rsticas de su contexto.
La creatividad es la esencia de la vida en la
bsqueda de posibilidades de perdurabili-
dad. Esto significa, que aun con presin y
control para mantener condiciones hege-
mnicas, el sistema sigue transformando su
estructura interna. Hay una transformacin
inevitable por las mismas caractersticas de
interaccin y generacin de nuevas condi-
ciones de vida. Cuando el desarrollo de un
sistema queda abortado (por distintos moti-
vos), su creatividad se vuelve nociva, el mis-
mo sistema genera una implosin. La creati-
vidad se manifiesta en la creacin de una
diversidad de manifestaciones disfunciona-
les. El sistema detiene su proceso de creci -
miento, en vez de saltar hacia un nivel supe-
rior de organizacin asumiendo sus riesgos
y posibilidades se detiene en su nivel de de-
sarrollo. Para sostener esta posicin de iner-
cia utiliza su creatividad para generar argu-
mentos, procesos y elementos (o personajes)
disfuncionales que sostengan la integracin
del sistema sin transformacin estructural.
Esta situacin, generalmente implica, fuerza,
opresin y exclusin. M