74 ESTRATEGIA

TRANSFORMAR
LO COTIDIANO
Diseñar nuevas
posibilidades y materializar
espacios de desarrollo

Marcelo Manucci
Consultor y autor de varias publicaciones, entre ellas, los libros La estrategia
de los cuatro círculos y Contingencias, de Grupo Editorial Norma.

CAMBIO DE CONTEXTO 75

H

asta las últimas décadas del
siglo pasado, la velocidad y
profundidad de las transformaciones del contexto histórico estaban contenidas, porque los hechos estaban acotados geográficamente;
o bien, enmarcados por construcciones
políticas (por ejemplo, ordenamiento
del mundo a partir de la Guerra Fría).
En definitiva, real o ilusoriamente, el
contexto estaba ordenado. Esto generaba una imagen de estabilidad global
que permitía cierta proyección y linealidad de la vida cotidiana. En la actualidad, la interrelación de los sistemas sociales aparece mucho más desordenada,
producto de la interdependencia global
que genera repercusiones inmediatas de
los movimientos en diferentes latitudes.
A ello se suman las redefiniciones productivas surgidas de las sucesivas crisis
vividas en estos años, así como las redefiniciones geopolíticas resultantes de
nuevos ejes productivos.Estos aspectos, entre otros movimientos de transformación en el contexto global, han
redefinido un marco de referencia cotidiano que ha quedado sin mayores antecedentes.
En el inicio de los años noventa apareció una serie de trabajos relacionados
con el management que presentaban
proyecciones sobre la complejidad del
contexto y esbozaban alternativas de
transformación de los modelos estratégicos en las organizaciones. Esta literatura venía de la mano de académicos
que, en algunos casos, pertenecían a escuelas de negocios importantes de Europa y Estados Unidos y, en otros, eran
pensadores externos al mundo de la empresa pero brindaban ideas innovadoras
para los paradigmas clásicos (antropólogos, físicos, matemáticos, sociólogos).
Estos trabajos integraban conceptos de
disciplinas foráneas al campo del management en la búsqueda de un nuevo

marco teórico que tenía dos objetivos
claves: por un lado, diseñar modelos
para comprender la dinámica de un
mundo que comenzaba a desordenarse
luego de la caída del Muro de Berlín; por
otro, redefinir la dinámica de las empresas frente a los desafíos de producción y
competitividad venideros.

La transformación
del contexto
Esta “multiplicación del desorden”,
anunciada hace poco más de veinte años,
converge actualmente en un nuevo punto de inflexión histórico de apertura estructural del contexto, que amplía la
fluctuación del sistema económico a las
nuevas redefiniciones financieras, productivas, culturales, sociales y tecnológicas que estamos viviendo.
Los contextos emergentes son sistemas
sociales en transición hacia nuevas formas estructurales. Esto significa que se
encuentran en un ciclo de transforma-

Cuando hablamos de
contextos emergentes,
no nos referimos
exclusivamente a
mercados o regiones
geográficas.
ción interna con cambios en sus patrones de vida y en sus reglas de interacción.
Cuando hablamos de contextos emergentes, no nos referimos exclusivamente a mercados o regiones geográficas. En
realidad, nos referimos a sistemas sociales, de diferentes tamaños, que están en
movimientos profundos de renovación.
La particularidad principal es que esta
estructura social no tiene formas claras

ni reglas definidas de integración. Por
ello los denominamos contextos emergentes, porque están en una transición
de la cual en el momento del abordaje
no hay mayores precisiones de las formas y límites estructurales definitivos.
En resumen, cuando hablamos en contextos emergentes, nos referimos a un
conjunto de sistemas sociales que están
“ensayando” formas de vida alternativas. Por ello, al momento de diseñar estrategias de intervención hay que tener
en cuenta tres características importantes de la dinámica de estos sistemas:
1. Movimiento permanente: estos sistemas sociales están en una instancia
de transformación, por lo tanto se suceden cambios profundos en períodos muy cortos. Esto genera una rotación permanente de roles, alianzas
internas, liderazgos y formas de integración.
2. Inestabilidad estructural: los parámetros de referencia que establecían
habitualmente los patrones de integración han perdido su fortaleza o
han desaparecido. Esto genera una
volatilidad en el sentido de pertenencia porque se debilitan los ejes de conservación.
3. Comportamientos imprevisibles: las
formas habituales de respuesta del sistema se diversifican en múltiples intentos de solución, que pueden preservar
y establecer de manera definitiva algunas de ellas o eliminar otras. Esto genera una creatividad interna en el sistema
que dificulta las proyecciones homogéneas de comportamientos.
Estos tres factores que caracterizan a
los sistemas en transformación son, al
mismo tiempo, factores de apertura del
sistema en el momento de diseñar intervenciones. Cuando se abordan contextos emergentes, nos encontramos
con sistemas “abiertos” con capacidad

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de ensayar y desarrollar transformaciones estructurales a partir de los siguientes parámetros:
• Absorber tendencias: basado en el
movimiento permanente. Los sistemas en transición están más abiertos a explorar, considerar y desarrollar movimientos que habitualmente,
cuando el sistema está establecido,
suelen subestimarse o negarse.
• Transformar paradigmas: basado en
la inestabilidad estructural. Estos sistemas están en la búsqueda de nuevos
modelos que sustenten una nueva dinámica de integración y, por lo tanto, son más sensibles a nuevas ideas,
nuevos referentes y nuevos parámetros de vida.
• Adoptar cambios: basado en la creatividad de comportamientos. Estos sistemas son más permeables a nuevas
formas de conducta o nuevos patrones de comportamiento que por lo general quedan sometidos por reglas internas de conservación.

El final de los ciclos
hegemónicos
Los sistemas sociales de mayor envergadura (países y regiones productivas)
se mueven a través de procesos económicos, políticos, culturales, etc., sumamente entrelazados. Esta diversidad
de procesos muchas veces muestra diferencias y contradicciones porque en
un mismo momento histórico conviven numerosas estructuras contrapuestas o paradojales. En la resolución de
estas contradicciones internas, el sistema productivo va alcanzando niveles
de organización y desarrollo cada vez
más complejos. Un sistema económico es un cuerpo con vida propia que se
mueve en forma permanente, creando
nuevas condiciones de vida. Aun cuando la gestión de determinada estructura
social intente controlar la permanencia
de condiciones hegemónicas específicas, el sistema siempre desarrolla pro-

cesos alternativos de renovación. Por
ello, la perdurabilidad del sistema sin
modificaciones es una ilusión, porque
en un mismo período distintas estructuras productivas (con modalidades, intereses y escalas diferentes) conviven buscando expresión y desarrollo.
En este sentido, hacia el interior de los
sistemas sociales emergentes, se dan

La precisión del trabajo
y la rigidez de los
procesos han generado
gran parte del progreso
productivo del siglo
pasado.

muchos ciclos paralelos (distintos modos de producción, nuevas generaciones, liderazgos emergentes, nuevas problemáticas sociales, reordenamientos
políticos, entre otros tantos movimientos de renovación) que conviven con la
estructura imperante que define la hegemonía de un momento histórico. Estos movimientos son procesos normales
que forman parte de la dinámica compleja de un sistema social; es lo que hace
que la sociedad sea una trama compleja
de intereses y motivaciones que buscan
su espacio de desarrollo. Por lo tanto,
el problema no es la convivencia de las
paradojas o contradicciones; lo importante es cómo se resuelven estos movimientos internos de transformación estructural.

La ilusión de la precisión
La dificultad de los procesos estratégicos clásicos es que están basados en una
premisa de estabilidad y precisión. La
ilusión de la precisión está basada en la
fantasía de un orden social estructurado

y estable que responde a un conjunto de
instrucciones objetivas y precisas. Bajo
el paradigma de la precisión, la estrategia se asemeja a moverse en un tablero
de conexiones predecibles y estereotipadas. En el caso de las organizaciones,
el diseño y la planificación de sus movimientos y decisiones tienen legados históricos de referencia basados en la precisión, el orden, la objetividad y el control.
Estos principios de raíces posmedievales permitieron una apertura en la ciencia y la tecnología que transformó los territorios feudales en nuevos centros de
desarrollo social y productivo. La fortaleza de estos principios ha permanecido
por más de cinco siglos y aún nos encontramos analizando un nuevo mundo (el siglo XXI) con ojos posmedievales (del siglo XVII). Por ello, esta herencia
cultural se torna vulnerable frente a un
contexto diferente, con nuevas exigencias respecto de la dinámica social que
le dio origen.
La precisión del trabajo y la rigidez de
los procesos han generado gran parte del
progreso productivo del siglo pasado.
Pero frente al contexto actual de volatilidad y cambio emergente, el riesgo de
la precisión es la inercia, porque a mayor nivel de eficiencia más rigidez del
sistema. En el ámbito de las organizaciones esto significa que a mayor nivel
de eficiencia más ineficacia en el desempeño. El modelo clásico de gestión se
mantiene eficaz dentro de las características sociales estables y predecibles.
La transformación de la dinámica social
crea nuevos desafíos que no responden
a la precisión absoluta. Esto genera paranoia en las organizaciones y transforma la estrategia en una carrera de supervivencia, lejos del desarrollo.

Las consecuencias
emocionales del desconcierto
El diseño organizacional y la gestión
de los sistemas humanos han tenido
un principio mecanicista basado en la

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eficiencia de los procesos. Este diseño
autorreferencial, que llevó al gran desarrollo de la industrialización, termina aislando a las organizaciones frente
a un contexto social con características
de cambio tan profundas. La obsesión
autorreferencial produce tres niveles de
vulnerabilidad en la gestión de los sistemas productivos actuales: 1) debilidad
estructural que provoca conflictos en la
dinámica interna de las organizaciones,
2) debilidad competitiva con profundas
dificultades en la capacidad de respuesta frente a las exigencias del contexto,
y 3) debilidad estratégica que restringe las decisiones corporativas a reacciones de supervivencia. En el primer caso,
la rigidez del diseño mecanicista resulta

conflictiva para la naturaleza de los sistemas humanos: abiertos, dinámicos y
paradojales. La dinámica de las máquinas no se corresponde con la dinámica
de los procesos humanos, y esta rigidez estructural está generando profundos conflictos en el desempeño al lidiar
con la complejidad de las demandas actuales. En segundo lugar, en este contexto de volatilidad creciente, la obsesión introspectiva de las organizaciones
las deja sin capacidad de respuesta frente a la velocidad de los cambios del entorno. La precisión autorreferencial no
garantiza respuestas adecuadas, lo cual
profundiza las dificultades de funcionamiento y desempeño. Y por último:
los modelos estratégicos están pensados

para la guerra: para “ganar o ganar cada
batalla”. En las condiciones actuales del
contexto, este principio multiplica los
enemigos y transforma la gestión en una
desenfrenada carrera de supervivencia.
Estos tres niveles de vulnerabilidad tienen consecuencias tanto en la dinámica
organizacional como en el desempeño
individual de las personas. La desarticulación (generada por la vulnerabilidad estructural), la lentitud (generada
por la dificultad competitiva) y la paranoia (generada por la dificultad estratégica) son las consecuencias visibles de
un desempeño paradojal en las organizaciones, donde todo lo que hacen para
mejorar la situación termina profundizando estas vulnerabilidades.

ADAPTACIÓN EMOCIONAL
La debilidad emocional de los sistemas productivos está relacionada
con las estrategias de respuestas
adaptativas frente a las exigencias
de un nuevo contexto histórico. La
vulnerabilidad emocional es un factor adaptativo que ha estado presente en toda la evolución del ser humano como alarma de supervivencia.
A lo largo del tiempo, nos ha permitido protegernos de los dinosaurios,
de los jefes déspotas y hasta de las
consecuencias sociales de determinadas medidas políticas. La vulnerabilidad emocional tiene un sustento neurobiológico que le permite al
cuerpo responder a las características del contexto. Cuando la percepción de amenaza del entorno es muy
alta, se activan las alarmas para protegerse (luchar, huir o refugiarse). La
percepción de amenaza puede ser
real (con un peligro efectivo inminente), o puede estar condicionada por la

experiencia (una interpretación subjetiva). En ambos casos la respuesta
biológica es la misma.
Ahora bien, ¿por qué esta adaptación
emocional se ha tornado un factor crítico de debilidad? ¿Por qué este proceso que evolutivamente nos ha protegido se puede convertir en un factor
autodestructivo? El entorno de vida
ha cambiado drásticamente en términos generales, y para muchas personas ha cambiado dramáticamente. La
fragilidad de la precisión (o la multiplicación del desorden) en este nuevo
siglo ha generado la permanencia de
una inestabilidad estructural en las
condiciones de vida. Esto es lo que
ha producido una experiencia personal de vulnerabilidad e incertidumbre
que amplía la sensación de amenaza
frente a la sucesión de acontecimientos inéditos que vivimos.
Entramos en este nuevo siglo con una
posición defensiva respecto de nues-

tro entorno de vida. A pesar de la calidad técnica de nuestras condiciones de vida, estamos tan vulnerables
emocionalmente como en otras eras
históricas. Esta vulnerabilidad tiene un impacto emocional que marca
nuestros pasos cotidianos. Las emociones definen el contexto subjetivo
de las decisiones porque sostienen
las condiciones de adaptación al contexto. En este sentido, más allá del
rol o de la responsabilidad que cada
uno de nosotros tenga en su espacio
de trabajo, no es lo mismo moverse
bajo la percepción de amenaza que
en la percepción de un entorno de posibilidades. El estado emocional de
supervivencia está relacionado con
un marco de referencia de las decisiones, lo que lleva a las organizaciones a vivir ancladas a lo cotidiano corriendo detrás de las contingencias
sin perspectivas de superación y
transformación.

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